2024年安徽工業(yè)大學(xué)財務(wù)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A(有答案)

2022年安徽工業(yè)大學(xué)財務(wù)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A（有答案）、選擇題1、當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品存在安全隱患時，主動召回該產(chǎn)品是在實踐（）。A.社會響應(yīng) B.道德準(zhǔn)則口C.社會義務(wù) D.社會責(zé)任口2、（）是第一個將管理定義為一組普遍適用的職能的人，他認(rèn)為管理是人類所從事的一種共同活動。A.明茨伯格B.法約爾C.德魯克D.韋伯口3、20世紀(jì)以前，有兩個重要的事件促進(jìn)了管理研究的發(fā)展，其中一個是（）。A.亞當(dāng)?斯密出版《國富論》B.泰勒出版《科學(xué)管理原理》□C.文藝復(fù)興 D.霍桑實驗口4、如下選項中哪個不屬于影響計劃工作的權(quán)變因素？（ ）A.組織的層次口B.權(quán)力的大小口C.環(huán)境的不確定性口D.未來投入的持續(xù)時間口5、管理中與激勵問題有關(guān)的公平理論是由（ ）提出的。A.馬斯洛B.麥格雷戈C.赫茨伯格D.亞當(dāng)斯口6、以下哪一個不是激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素？（ ）A.結(jié)構(gòu)因素 B.人力資源因素口□□□□C.技術(shù)因素 D.文化因素口7、決定是否與另一個組織合并，如何重組以提高效率，或是否關(guān)閉一個虧損的工廠，這些都是典型的（）。A.確定型決策 B.非程序化決策口C.例常型決策 D.重復(fù)性決策口8、沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個電視廣告設(shè)計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好的支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求？（）A.直線式B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制口9、在組織設(shè)計中，用來描述組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束程度的變量或要素是（ ）。A.工作專門化B.正規(guī)化C.管理跨度D.部門化口10、在20世紀(jì)30年代，確信管理者的工作是激勵雇員做出更多努力，并首先提出組織是一個開放系統(tǒng)觀點的學(xué)者是（ ）。A.亨利?法約爾 B.馬克斯?韋伯口C.切斯特?巴納德D.埃爾頓?梅奧口二、名詞解釋11、決策□□□□□12、管理跨度□□□□13、管理的領(lǐng)導(dǎo)職能□□□□14、利益相關(guān)者□□□□□□15、倉造力(Creativity)與倉新(Innovation)□□□□□□16、集中戰(zhàn)略□□□□17、無邊界組織□□□□□18、管理方格理論□□□□□□□□三、簡答題19、1．解釋為何學(xué)習(xí)管理史如此重要?！?0、美國及全世界人口變化的主要趨勢是什么？□□□□□□21、討論可以用來監(jiān)控和測量組織績效的各種工具。□□□□□□22、組織中的橫向分工有哪些？□□□□□23、比較群體和團(tuán)隊?！酢酢酢酢?4、描述用來分配資源的四種技術(shù)?！酢酢跛?、辨析題25、梅奧試驗得到的結(jié)論是，人是“經(jīng)濟(jì)人”。對嗎？□□□□□26、“毫無疑問，管理是人類最重要的發(fā)明之一?！蹦阃鈫?？為什么？□□□27、“隨著管理者比以前更加頻繁地使用電腦和軟件工具，他們將能夠作出更理性的決策?！薄酢酢酢跷?、案例題28、Winter圖書公司的組織變革口Winter圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這家公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越7個地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管

理基本上是成功的。下屬各分店，除7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達(dá)2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。2個月前，公司新聘艾米任該圖書公司的總經(jīng)理。對公司歷史和現(xiàn)狀經(jīng)過一段時間的調(diào)查了解后，艾米開始與公司的3位副總經(jīng)理和6位地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。艾米認(rèn)為，她首先要做的是對公司的組織進(jìn)行改革。目前公司的6位地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點以后，艾米便提出了改組組織結(jié)構(gòu)的問題。一位副總經(jīng)理約翰說道：“我同意你改組的意見。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個有職有權(quán)、名副其實的經(jīng)理，而不是有名無實、只有經(jīng)理的虛名而實際上卻做銷售員的工作?！绷硪晃桓笨偨?jīng)理大衛(wèi)搶著發(fā)言：“你們認(rèn)為應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我有不同的看法。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以通過資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了。”“你們兩位該不會是忘記我們了吧？”一位地區(qū)經(jīng)理插話說：“如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的?！薄拔覀儾⒉皇且屇銈兪I(yè)。”艾米插話說：“我們只是想把公司的工作做得更好。我們要對組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我們只是認(rèn)為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會提高?！备鶕?jù)上述案例描述回答下列問題：（2）（1）圖示W(wǎng)inter公司目前采用的組織結(jié)構(gòu)類型并說明其特點?！酰?）艾米應(yīng)該如何分析兩位副總經(jīng)理有關(guān)集權(quán)與分權(quán)發(fā)言的合理性和局限性。（3）如果公司實行組織變革，兩種方案是否真會出現(xiàn)如地區(qū)經(jīng)理所言的結(jié)果？請分析原因?！酢酢酢酢趿⒄撌鲱}29、GLOBE維度中的文化差異如何影響管理者：（a）使用工作群體；（b）發(fā)展目標(biāo)/計劃；（c）獎勵杰出的員工績效；（d）處理員工沖突?！酢酢酢鯀⒖即鸢敢?、選擇題1、【答案】Q【解析】社會義務(wù)是指當(dāng)企業(yè)為了履行特定的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任而從事的社會活動，組織做了其有義務(wù)做的事，并沒有額外的行為。道德準(zhǔn)則是指組織價值觀及其希望員工遵守的道德規(guī)則的正式陳述，是減少模糊性的普遍選擇。社會響應(yīng)是指企業(yè)為滿足普遍的社會需要而從事社會活動。社會責(zé)任是指企業(yè)超越法律和經(jīng)濟(jì)義務(wù)去做正確的事情，以對社會有利的方式實施行動的意圖。2、【答案】B口【解析】亨利?法約爾被稱為過程管理之父，他第一個將管理定義為一組普遍適用的職能，他認(rèn)為管理包括以下五大職能：①計劃；②組織；③指揮；④協(xié)調(diào)；⑤控制。□3、【答案】A【解析】20世紀(jì)以前，促進(jìn)了管理研究發(fā)展的重要事件之一是《國富論》。1776年，亞當(dāng)?斯密出版了《國富論》一書，他認(rèn)為組織和社會可以從勞動分工（或工作專門化）中獲得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，即將工作分解為細(xì)小和重復(fù)性的任務(wù)。斯密總結(jié)說，勞動分工通過增加每個人的技能和靈巧度，節(jié)省改變?nèi)蝿?wù)浪費的時間，創(chuàng)造節(jié)省勞動力的發(fā)明和機(jī)器來提高生產(chǎn)力。勞動分工一直受到歡迎。4、【答案】B口【解析】計劃（planning）是指管理者設(shè)定目標(biāo)，確定實現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略，并且制定方案以整合和協(xié)調(diào)各種活動。計劃既關(guān)注結(jié)果（是什么），也關(guān)注手段（怎么做）。計劃工作的權(quán)變因素包括：①組織的層次；②組織的生命周期；③組織文化；④環(huán)境的波動性。5、【答案】D【解析】美國的亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于20世紀(jì)60年代提出來的公平理論。A項，需求層次理論由馬斯洛提出；B項，X理論和Y理論由麥格雷戈從人性的角度所提出；C項，雙因素理論（激勵—保健理論）由赫茨伯格提出。6、【答案】Q【解析】創(chuàng)新是指產(chǎn)生創(chuàng)造的思想和將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或經(jīng)營方法的過程。激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素包括：①結(jié)構(gòu)因素。如有機(jī)式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面的影響；當(dāng)一個組織的結(jié)構(gòu)為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時，雇員的表現(xiàn)會更具有創(chuàng)造性。②文化因素，包括：接受模棱兩可；容忍不切實際；外部控制少；接受風(fēng)險；容忍沖突;注重結(jié)果甚于手段；強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)；正面反饋。③人力資源因素，包括：對員工的培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視；給員工提供高工作保障；鼓勵員工成為創(chuàng)造性的人員。7、【答案】B口【解析】非程序化決策是指對非重復(fù)性的新穎事件所作的決策，它常用來解決以往沒有經(jīng)驗可依據(jù)的新問題，如新產(chǎn)品的開發(fā)、新機(jī)構(gòu)的設(shè)置等。8、【答案】Q【解析】矩陣制組織結(jié)構(gòu)是在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職能關(guān)系的組織矩陣。這種組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象。題中，沸光公司的業(yè)務(wù)需要多個專業(yè)的合作才能完成，相對應(yīng)直線式、職能制和事業(yè)部制，矩陣制能最好的支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求。9、【答案】B口【解析】正規(guī)化是指組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明和許多的規(guī)則條例，對工作過程制定明確的程序；另一方面，如果組織正規(guī)化程度比較低，工作行為就相對非結(jié)構(gòu)化，員工對如何做他們的工作擁有較大的自主權(quán)。10、【答案】C【解析】切斯特巴納德的觀點主要包括：①實際的管理者將組織看做一個需要協(xié)調(diào)的社會系統(tǒng)；②確信管理者的工作是溝通和激勵雇員做出更大的努力；③首先提出組織是一個開放的系統(tǒng)。二、名詞解釋11、答：決策是指為了實現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析過程，即人們?yōu)榱诉_(dá)到一定的目標(biāo)，在充分掌握信息和對有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定、評估各種方案，從中選出合理方案的過程。決策是管理的核心。決策的構(gòu)成要素有：決策者、決策目標(biāo)、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準(zhǔn)則。決策這一管理活動，具有目標(biāo)性、選擇性、風(fēng)險性、非零起點等特點?！?2、答：管理跨度是指管理者能夠有效率并且具有成效地管理多少員工。在所有其他因素相同的情況下，管理跨度越大，組織運(yùn)行效率就越高。從成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。然而，在某種情況下，如果由于管理者不再擁有足夠的時間使組織有效運(yùn)行而導(dǎo)致員工績效下降，那么更大的管理跨度也可能會降低組織運(yùn)行的有效性。一般情況下，管理幅度與管理層次之間呈反比關(guān)系，即加大管理幅度，則管理層次減少。如果一個組織管理幅度大而管理層次少，則組織結(jié)構(gòu)呈扁平型結(jié)構(gòu)；相反，如果一個組織管理幅度小而管理層次多，則組織結(jié)構(gòu)呈高聳型結(jié)構(gòu)。13、答：管理的領(lǐng)導(dǎo)職能是指管理者為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而對被管理者施加影響的過程。管理者在執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)職能時，一方面要調(diào)動組織成員的潛能，使之在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中發(fā)揮應(yīng)有作用；另一方面要促進(jìn)組織成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，使組織中的所有活動和努力協(xié)調(diào)統(tǒng)一。其具體途徑包括：激勵下屬、對他們的活動進(jìn)行指導(dǎo)、選擇最有效的溝通渠道、解決組織成員之間以及與其他組織之間的沖突，等等。14、答：利益相關(guān)者是受到組織決策和行為影響的組織環(huán)境中的各種支持者，包括顧客、員工、工會、股東、社區(qū)、供應(yīng)商、媒體、政府、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、競爭者、社會和政治活動團(tuán)體等。15、答：創(chuàng)造力(creativity)是指以某種獨特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨特聯(lián)系的能力。一個有創(chuàng)造力的組織能夠開發(fā)獨特的工作方式或者新穎的問題解決方案。倉U新(innovation)指的是創(chuàng)意過程產(chǎn)生的成果需要轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品或工作方法。創(chuàng)新型組織的特征在于擁有產(chǎn)生創(chuàng)意，并將其轉(zhuǎn)化為新的有用的產(chǎn)品、過程或程序的能力。當(dāng)管理者談及實施組織變革以使組織更具創(chuàng)造力時，通常意味著他們想要激發(fā)和促進(jìn)創(chuàng)新。16、答：集中戰(zhàn)略是指企業(yè)在一個或幾個小的細(xì)分市場上保持成本領(lǐng)先或?qū)嵤┊a(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，力求在較小的細(xì)分市場上占有較大的市場份額。其最突出的特征是：企業(yè)專門服務(wù)于總體市場的一部分，通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。集中戰(zhàn)略的實施適用條件如下：①具有完全不同的用戶群；②在相同的目標(biāo)市場群中，其他競爭對手不打算實行重點集中的戰(zhàn)略；③企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場；④行業(yè)中各細(xì)分部分在規(guī)模、成長率、獲得能力方面存在很大的差異。17、答：無邊界組織是一種不被各種預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的組織。無邊界組織有兩種類型：①虛擬組織，通常指由少量的核心全職員工和因工作項目需要被臨時雇用的外部專業(yè)人員構(gòu)成的組織。②網(wǎng)絡(luò)組織，指利用內(nèi)部員工從事某些工作活動，并且利用外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)提供其他必需的產(chǎn)品部件或工作流程的組織。這種組織形式有時候也被制造商稱為模塊化組織。18、答：管理方格運(yùn)用了行為維度“關(guān)心員工”（方格的縱坐標(biāo)）和“關(guān)心生產(chǎn)”（方格的橫坐標(biāo)），并利用從1（低）到9（高）的量表來評估領(lǐng)導(dǎo)群作出這些行為的程度。雖然該方格有81種領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格的潛在分類，但研究者們只選取了其中的五種風(fēng)格加以命名：①貧乏型管理（1,口1），即低度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工）。②任務(wù)型管理（9,1），即高度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工）。③中庸型管理（5,5），即中度關(guān)心生產(chǎn)，中度關(guān)心員工）。④鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1,9），即低度關(guān)心生產(chǎn)，高度關(guān)心員工）。⑤團(tuán)隊型管理（9,9），即高度關(guān)心生產(chǎn)，高度關(guān)心員工）。在這五種風(fēng)格中，研究者們斷定運(yùn)用（9，9）風(fēng)格時，管理者們的績效最好。但遺憾的是,該方格并沒有回答什么使得管理者成為一個有效領(lǐng)導(dǎo)者這一問題,它僅僅提供了一個將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格概念化的框架。事實上,并沒有實質(zhì)的證據(jù)支持在任何情況下（9,9）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都是最有效的這一結(jié)論。三、簡答題19、答：學(xué)習(xí)管理史可以幫助人們了解歷史上管理專家的重要觀點,借鑒前人的理論解決現(xiàn)實的管理問題,從而能夠認(rèn)識到企業(yè)當(dāng)前是如何運(yùn)用這些管理成果和管理技術(shù)的,例如：（1）制造業(yè)中的流水線生產(chǎn),這是泰勒科學(xué)管理理論的應(yīng)用。（2）強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向,這種思想來源于法約爾的理念。（3）大型組織應(yīng)建立標(biāo)準(zhǔn)化的制度和行為規(guī)范,這是韋伯的官僚行政組織的應(yīng)用。（4）企業(yè)應(yīng)關(guān)注員工之間的人際關(guān)系,這運(yùn)用的是梅奧霍桑研究的理論成果。（5）企業(yè)應(yīng)確保產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn),這是戴明、朱蘭等質(zhì)量專家的理念。綜上所述,組織管理理論是各種理論長期不斷演變的結(jié)果。因此,學(xué)習(xí)管理史非常重要?！?0、答：（1）美國人口最主要的發(fā)展趨勢①總?cè)丝?。美國人口總量快速增加，?2%的增加來自移民及其在美國出生的后代?！酡诜N族/民族群體。預(yù)期人口的組成會發(fā)生改變，白人所占比例會下降，西班牙裔和亞洲裔美國人的百分比預(yù)計將翻一番。③老齡化。老齡化會持續(xù)成為定義美國人口特點的最重要特征之一?！趺绹娜丝诎l(fā)展趨勢可能會對美國的勞動力隊伍產(chǎn)生重大影響。這些趨勢包括越來越多的移民工人(更加年輕，更有可能是女性或有色人種)和勞動力老齡化。面對如此多樣化的人口，組織應(yīng)該重視人們帶入工作場所中的差異。(2)全世界人口變化的主要趨勢①世界總?cè)丝诓粩嘣鲩L，預(yù)計到2050年將達(dá)到90億，然后在這個點保持穩(wěn)定或者達(dá)到峰值。這個轉(zhuǎn)變的主要原因是國家在經(jīng)濟(jì)上發(fā)展后出生率會下降。然而，在非洲、亞洲、拉丁美洲、加勒比海地區(qū)和大洋洲的發(fā)展中國家，出生率仍然很高。②老齡化的人口。世界人口正在以空前的速度老齡化。65歲及以上的老年人人數(shù)很快就會在歷史上首次超過5歲以下的兒童人數(shù)。與此同時，到2040年，世界上80歲及以上人口會增加233%。這種人口學(xué)的轉(zhuǎn)變會重塑全球勞動力隊伍和組織的工作場所。21、答：管理者可以用來監(jiān)控和衡量組織績效的工具主要有財務(wù)控制、信息控制、平衡計分卡、標(biāo)桿管理等，具體內(nèi)容如下：(1)財務(wù)控制管理者可以采用傳統(tǒng)的財務(wù)測量指標(biāo)，如比率分析和預(yù)算分析。①比率分析。常用的財務(wù)比率如表18-2所示?！醣?8-2常用的財務(wù)比率

目標(biāo)比率仲翼公式含義運(yùn)用價俄端動性就動出率隴劫,產(chǎn)二謊動我供說貨組稅博還期期債務(wù)的能力測址組綱僮述短期假芬的能力速動比率不包括庫存在內(nèi)的流制資產(chǎn)學(xué)流動負(fù)債在庫存科科袋慢或不易徜售時更價碗地訐笄流動性杠桿資聲的低率總負(fù)砒小總資產(chǎn)該比率越組織的柱桿率越高考察組飆對債務(wù)打桿的利用謖星是否有傕力償建斌務(wù)利息已襄裾利息傍歌息稅的利的小總制也測量組織能駱傍還其利息跋用的倍數(shù)活動性昨次周聘率邕售中厚希鬻比察越臉岸春資產(chǎn)的利用率越高評他一家公司的盛產(chǎn)有地利用的程度總資產(chǎn)胤轉(zhuǎn)率消普品總費產(chǎn)實現(xiàn)特定銷田所用的資產(chǎn)越少，管理過程對曼維總匏產(chǎn)的利用率越高利潤銷售利洞率稅后凈利洞；總的秒確定組織蒙得的利相冽量公國如何需收利用自己的資產(chǎn)創(chuàng)造利澗 ]段賢回報率稅后凈利洞白總資產(chǎn)冊處組眼資產(chǎn)朝自剎網(wǎng)的效率②預(yù)算分析。預(yù)算是計劃和控制工具。當(dāng)編制預(yù)算時，它是一個計劃工具，因為它明確了哪些工作活動是重要的以及什么資源要分配到這些活動中，如何分配。預(yù)算可以用于控制，因為它們?yōu)楣芾碚咛峁┝肆炕瘶?biāo)準(zhǔn)，用來衡量和比較資源的消耗情況。（2）信息控制管理者可以通過兩種方式來處理信息控制，一是將其作為工具來幫助控制其他組織活動；二是將其作為他們需要加以控制的組織領(lǐng)域。①信息利用。管理者需要在恰當(dāng)?shù)臅r候獲得合適數(shù)量的正確信息來監(jiān)督和測量組織活動和績效。管理者運(yùn)用的大多數(shù)信息工具來自組織的管理信息系統(tǒng)。管理信息系統(tǒng)（MIS）是用來定期向管理者提供所需信息的系統(tǒng)。MIS收集數(shù)據(jù)并將其轉(zhuǎn)化為相關(guān)的有效信息供管理者使用。②控制信息。數(shù)據(jù)是原始的、未經(jīng)分析的事實，信息是經(jīng)過加工和分析的數(shù)據(jù)。管理者需要信息，而不僅僅是數(shù)據(jù)，所以管理者必須實施全面有效的控制來保護(hù)信息。（3）平衡計分卡平衡計分卡是一種評估組織績效的方法，它通常關(guān)注有助于財務(wù)績效的四大領(lǐng)域：財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及人員／創(chuàng)新／成長性資產(chǎn)。根據(jù)這一方法，管理者應(yīng)該在四大領(lǐng)域的每一個方面設(shè)立目標(biāo)，然后測量目標(biāo)是否實現(xiàn)。（4）標(biāo)桿管理（4）標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理是指從競爭對手或其他組織中尋找讓其獲得卓越績效的最佳實踐。標(biāo)桿管理應(yīng)該識別不同的標(biāo)桿，即用來測量和比較的卓越標(biāo)準(zhǔn)。作為監(jiān)督和測量組織績效的一項工具，標(biāo)桿管理可以用于識別具體的績效差距和潛在的可提升領(lǐng)域。最佳實踐不僅能從外部獲得，有時也可以從組織內(nèi)部找到，所以管理者需要對此加以重視。22、答：（1）組織設(shè)計的實質(zhì)是通過對管理勞動的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們在特定環(huán)境、特定相互關(guān)系中的管理作業(yè)來使整個管理系統(tǒng)有機(jī)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。管理勞動的分工，包括橫向分工和縱向分工兩個方面：①橫向的分工，是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動的管理勞動分解成不口同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置或“組織的部門化”。②縱向的分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。從某種意義上說，縱向的分工是責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理決策權(quán)限的相對集中或分散。（2）橫向分工即組織的部門化，是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。分工的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理部門以及各部門之間的相互關(guān)系亦不同。組織設(shè)計中五種常用的部門化方式：①職能部門化——根據(jù)職能組合工作崗位。a.優(yōu)點：把相似的專業(yè)和具有相同技能、知識和定位的人員組合在一起可帶來高效性；使職能范圍內(nèi)具有協(xié)調(diào)性；提高專門化水平。b.缺點：跨職能領(lǐng)域溝通不暢；對組織目標(biāo)的認(rèn)識受限?！酡诘貐^(qū)部門化——根據(jù)地區(qū)組合工作崗位。a.優(yōu)點：更有效、更高效地處理特定區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)的事情；更好地服務(wù)各地區(qū)獨特的市場需求。b.缺點：職能部門的重復(fù)配置；可能會覺得與其他組織領(lǐng)域彼此隔離。□③產(chǎn)品部門化——根據(jù)產(chǎn)品線組合工作崗位。a.優(yōu)點：提高某些特定產(chǎn)品和服務(wù)的專門化程度；管理者可能成為所在行業(yè)的專家；更貼近顧客。b.缺點：職能部門的重復(fù)配置；對組織目標(biāo)的認(rèn)識受限?！酡芰鞒滩块T化——根據(jù)產(chǎn)品或客戶的流動組合工作崗位。a.優(yōu)點：促進(jìn)工作流程運(yùn)行的高效性?！鮞.缺點：只適用于某些特定類型的產(chǎn)品。□⑤顧客部門化——根據(jù)特定的、獨特的顧客組合工作崗位?！鮝.優(yōu)點：可由專業(yè)人士來滿足顧客需求和解決客戶問題。b.缺點：職能部門的重復(fù)配置；對組織目標(biāo)的認(rèn)識受限。（3）部門化的綜合。任何組織都不可能根據(jù)單一的標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計管理組織，而必須同時利用兩個或兩個以上的部門化方式。矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個范例。它是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。a.矩陣組織的優(yōu)點有：可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識和技能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)；便于知識和意見的交流，能促進(jìn)新的觀點和設(shè)想的產(chǎn)生；促進(jìn)各個部門間的協(xié)調(diào)和溝通。b.矩陣組織的缺點有：由于項目組織的成員是根據(jù)工作的進(jìn)展情況臨時從各職能部門抽調(diào)的，其隸屬關(guān)系不變，可能使他們產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責(zé)任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在工作中可能有時會感到無所適從?？傊?，為了完成組織目標(biāo)，組織應(yīng)根據(jù)工作任務(wù)、環(huán)境等設(shè)計橫向分工，使整個管理系統(tǒng)有機(jī)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。23、答：（1）群體和團(tuán)隊的概念群體是為了實現(xiàn)某個（些）具體目標(biāo)而組合到一起的兩個或更多相互依賴、彼此互動的個體。從概念中，可知工作群體進(jìn)行互動主要是為了共享信息和制定決策，以幫助每個群體成員更加有效率、有效果地從事他的工作。工作群體沒有必要或機(jī)會去參與要求成員共同努力的集體工作。工作團(tuán)隊是由利用積極協(xié)作、個人責(zé)任和集體責(zé)任以及彼此互補(bǔ)的技能來努力完成某個特定的共同目標(biāo)的成員組成的群體。（2）工作團(tuán)隊與工作群體的比較工作團(tuán)隊與工作群體的比較具體如表13-3所示。表表13-3Ml娟認(rèn)R共同分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)向色R共同分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)向色2成擔(dān)個人拉住由好任:加I團(tuán)隊制定具體H飾④也作完成工作「：V會議具宥開放式辱和地作解決問期的血彼⑥加過評估集體「作來直接褥堆統(tǒng)效『「作是由阿以典同決定并完成的或能翳快速盥旌.部*.?Tl新集焦.解散①由4位礴定的領(lǐng)號者放貴②只堂拊個人於任：.目標(biāo)與整乎圖綱的目標(biāo)相同聞獨自完成工怦.③會議具侏磔的特御不存在即作或笄故式時論3根期i和伴體對用他忖住的彩叫某間接菊眉統(tǒng)現(xiàn)②工作由群悻鎖耶辛決定并分配結(jié)群體中曲力體成員24、答：配置資源的四種技術(shù)是預(yù)算、排成、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。（1）預(yù)算①定義預(yù)算是指關(guān)于如何為各種具體活動分配資源的財務(wù)方案。預(yù)算能夠廣泛用于各種類型的組織及組織內(nèi)部的工作活動。預(yù)算是處于組織各層級的管理者普遍采用的計劃工具。②預(yù)算的類型a.現(xiàn)金預(yù)算：預(yù)測手頭的現(xiàn)金以及現(xiàn)金需求。口匕收入預(yù)算：預(yù)測未來的收入額?？赾.可變預(yù)算：考慮到成本隨著業(yè)務(wù)量的變化而變化?？赿.固定預(yù)算：假定銷售額或產(chǎn)量不變?？趀.利潤預(yù)算：綜合各部門的收入和開支以確定每個部門的利潤貢獻(xiàn)數(shù)額?？趂.費用預(yù)算：列出各主要活動并為每項活動分配資金。口③優(yōu)化預(yù)算的建議a.協(xié)作與溝通；b.保持靈活性；c.要用目標(biāo)驅(qū)動預(yù)算，而不是預(yù)算決定目標(biāo)；d.協(xié)調(diào)整個組織的預(yù)算；e.在合適的時候使用預(yù)算/計劃軟件；f.記住預(yù)算只是工具；g.要記住利潤來自聰明的管理，而不是因為你編制了預(yù)算。（2）排程排程就是根據(jù)需要完成的工作活動分配資源，確定活動的順序、分工安排和截止日期。排程工具包括甘特圖、負(fù)荷圖和PERT（項目評審技術(shù)）網(wǎng)絡(luò)分析?！酡俑侍貓Da.原理甘特圖本質(zhì)上是一個條形圖，橫軸和縱軸分別代表執(zhí)行時間和活動內(nèi)容。條形框代表了工作結(jié)果，包括預(yù)計結(jié)果和實際結(jié)果。b.意義口甘特圖可以直觀地展現(xiàn)任務(wù)的預(yù)期完成時間，并將實際進(jìn)度與預(yù)期進(jìn)度相對比。它是一個簡單而重要的工具，可以幫助管理者便捷準(zhǔn)確地了解距離工作或項目結(jié)束還有哪些任務(wù)待完成，以及評估一項活動是否已經(jīng)超前、落后于進(jìn)度還是符合預(yù)期進(jìn)度。②負(fù)荷圖負(fù)荷圖是一種改進(jìn)的甘特圖，在左側(cè)列出了各個獨立部門或者具體資源。這種設(shè)計可以幫助管理者計劃和控制對產(chǎn)能的利用。換言之，負(fù)荷圖是根據(jù)工作領(lǐng)域分配產(chǎn)能。③PERT網(wǎng)絡(luò)a.含義PERT網(wǎng)絡(luò)是一種流程圖狀圖表，用來描述某個項目所必需的各項活動的先后順序以及與每項活動有關(guān)的時間或成本。b.注意點口在使用PERT網(wǎng)絡(luò)時，管理者必須思考清楚有哪些要做的任務(wù)，任務(wù)之間有怎樣的依賴關(guān)系，并且識別潛在的問題節(jié)點。c.作用口PERT網(wǎng)絡(luò)更便于比較不同備選方案對進(jìn)度和成本的影響。因此，PERT網(wǎng)絡(luò)分析使得管理者能夠監(jiān)控一個項目的進(jìn)度、識別潛在的瓶頸，并且在必要的時候調(diào)配資源以保證項目的進(jìn)程。d.PERT網(wǎng)絡(luò)的四個術(shù)語口事件代表主要活動完成的一個節(jié)點?；顒邮侵笍囊粋€事件發(fā)展到另一個事件所需的時間或資源。松弛時間是指在不耽擱整個項目的情況下，單個活動可以推遲完成的時間量。e.關(guān)鍵路徑口關(guān)鍵路徑指的是PERT網(wǎng)絡(luò)中最長或最耗時的事件和活動順序。處于關(guān)鍵路徑上的事件的任何延遲，都會拖慢整個項目的進(jìn)度。換言之，位于關(guān)鍵路徑上的活動不具有松弛時間。f.制作一個PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟口第一，確定一個項目中所有待完成的活動。每項活動的完成都會導(dǎo)致一系列的事件和成果。第二，確定事件完成的先后順序。第三，畫出活動從起點到終點的流程，確定每個活動以及它們之間的相互關(guān)系。用圓圈表示事件，用箭頭表示活動，從而我們能夠畫出一張流程圖，即PERT網(wǎng)絡(luò)?！醯谒?，計算出完成每項活動所需要的時間。計算方式是對三項數(shù)值進(jìn)行加權(quán)平均，這三項數(shù)值包括：理想情況下對每項活動所耗費時間的樂觀估計值（t0）；正常情況下耗費時間的最大可能值（tm）；最糟情況下耗費時間的悲觀估計值（tp）。計算預(yù)計時間（te）的公式為：（t0+4tm+tp）/6?！醯谖澹鶕?jù)這張包含每項活動預(yù)估時間的網(wǎng)絡(luò)圖，可以確定出一張日程表，這張日程表含有每項活動及整個項目的開始與截止日期。位于關(guān)鍵路徑上任何活動的延遲都要格外注意，因為這將拖慢整個項目的進(jìn)度。（3）盈虧平衡分析①定義盈虧平衡分析是一種廣泛采用的資源配置技術(shù)，用于幫助管理者確定盈虧平衡點?！酡谟澠胶恻c的計算公式BE=TFC/(P—VC)□式中，BE表示盈虧平衡點；P表示所售產(chǎn)品的單位價格；VC表示每單位變動成本；TFC表示總固定成本。③意義a.當(dāng)我們以高于單位變動成本的價格銷售足夠多產(chǎn)品的時候，總收入將會等于總成本?！鮞.用價格與變動成本之間的差值乘以所售產(chǎn)品數(shù)量，其結(jié)果將等于總固定成本?！鮟.當(dāng)一個組織的總收入等于其總成本時就實現(xiàn)了盈虧平衡?！酰?）線性規(guī)劃①限制條件a.可供配置的資源是有限的。b.追求的目標(biāo)是產(chǎn)出最大化。c.資源可以自由配置以生產(chǎn)出許多產(chǎn)品組合?！鮠.并且變量之間存在特定的線性關(guān)系。□②適用情境a.選擇成本最小的運(yùn)輸路線?！鮞.在不同的產(chǎn)品品牌之間分配有限的營銷預(yù)算?！鮟.使人力資本在不同項目之間進(jìn)行最優(yōu)的資源配置。□d.在資源有限的情況下確定每種產(chǎn)品應(yīng)該生產(chǎn)多少?！跛?、辨析題25、答：這種觀點是錯誤的。梅奧試驗得到的結(jié)論是人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”。具體內(nèi)容如下：（1）霍桑試驗梅奧1924—1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進(jìn)行了一系列的試驗，即霍桑試驗。該試驗包括四個階段：第一階段，工作場所照明試驗（1924—1927年）；第二階段，繼電器裝配室試驗（1927—1928年）；第三階段，大規(guī)模訪談（1928—1931年）；第四階段，接線板接線工作室試驗（1931—1932年）。（2）試驗結(jié)論①工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人。科學(xué)管理學(xué)派認(rèn)為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動力，把人看作經(jīng)濟(jì)人。梅奧認(rèn)為，工人是社會人，除了物質(zhì)需求外，還有社會、心理等方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。②企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例。這就構(gòu)成一個體系，稱為“非正式組織”。非正式組織以它獨特的感情、規(guī)范和傾向，左右著其成員的行為。古典管理理論僅注重正式組織的作用是有欠缺的。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產(chǎn)率有重大影響。③生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。梅奧認(rèn)為提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素，特別是人際關(guān)系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協(xié)作精神就高，生產(chǎn)率就高。因此，梅奧試驗得到的結(jié)論是：人是“社會人”，而不僅僅是“經(jīng)濟(jì)人”?！?6、答：我同意這種說法。原因如下：（1）管理是一項發(fā)明發(fā)明是指應(yīng)用自然規(guī)律解決技術(shù)領(lǐng)域中特有問題而提出創(chuàng)新性方案、措施的過程和成果。發(fā)明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工藝、新方法。管理作為一項綜合的活動，是在一定的環(huán)境中，協(xié)調(diào)組織的各種資源，進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制以期實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在管理的過程中，管理者協(xié)調(diào)組織資源，進(jìn)行流程再造都可能提出新的工藝和方法。提出新的流程和方法是發(fā)明的成果，因此從這個角度看，管理是一項發(fā)明。（2）管理是人類最重要的發(fā)明之一如果沒有管理原理的指導(dǎo)，沒有各類組織中的管理者的領(lǐng)導(dǎo)，那么社會便無法達(dá)到目前的發(fā)展水平，人們也無法享受到文明發(fā)展的成果。通過有效地管理，可以順利地組織人類的各種活動，從而達(dá)到目標(biāo)。如果沒有管理者的貢獻(xiàn)，人類歷史上的成就也都是無法完成的。正是因為管理者在農(nóng)業(yè)、科學(xué)、醫(yī)學(xué)等各個領(lǐng)域的協(xié)調(diào)和監(jiān)管，才使得這些領(lǐng)域取得了顯著的發(fā)展。□27、答：我不同意這種說法。具體原因如下：使用電腦和軟件工具作決策有一定的局限性，主要是因為其適用范圍為常規(guī)性的程序化決策。在實際工作中，還存在著許多非程序化決策，那些為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進(jìn)行的決策，通常是有關(guān)重大戰(zhàn)略問題的決策，例如新產(chǎn)品開發(fā)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等等。這類決策通常無先例可循，因此，更多地依賴于決策者個人的知識、經(jīng)驗、直覺判斷能力和解決問題的創(chuàng)造力等。使用電腦和軟件工具作決策時必須建立數(shù)學(xué)模型，而實際工作中許多決策是無法建模來表示的，即使建模，也是先簡化或抽象了一些變量后建模的，依此所作出的決策會與實際情況有出入。即便是使用電腦和軟件工具已經(jīng)作出了合理的決策，但是由于最初制定決策時發(fā)生的情況或條件已經(jīng)發(fā)生了變化，這樣一來，作出的決策也就無法稱其為科學(xué)決策了。使用電腦和軟件工具作出的決策會有幾種備選方案供決策者選擇，這需要決策者將豐富的經(jīng)驗、閱歷、智慧、洞察力和直覺判斷等因素綜合起來作出選擇，因此能否制定出更理性化的決策，還有賴于決策者個人或集體決策水平的高低?！跷濉咐}28、答：（1）Winter公司目前采用的組織結(jié)構(gòu)類型是按地區(qū)劃分的事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式。如圖10-1所示。圖10-1Winter公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基本特征主要有：□①按組織的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門，即事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為組織創(chuàng)造利潤。②在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理組織高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系。實行事業(yè)部制，組織最高領(lǐng)導(dǎo)層要擺脫日常的行政事務(wù)，集中力量研究和制定組織發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的政策和制度，自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。③橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部之間的經(jīng)濟(jì)往來將遵循等價交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。④組織高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計。從高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個組織管理工作的經(jīng)濟(jì)性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機(jī)構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。（2）艾米對兩位副總有關(guān)集權(quán)與分權(quán)觀點的合理性和局限性分析如下：①副總約翰的分權(quán)觀點。約翰認(rèn)為應(yīng)該給予分店經(jīng)理進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，使他們成為有職有權(quán)、名副其實的經(jīng)理。給予分店經(jīng)理一定的權(quán)力，使他們對某些工作具有一定的決策權(quán)，比如分店人員任免、分店圖書擺放，這樣有利于增強(qiáng)他們工作的靈活性，提高他們工作的積極性。但是，組織不可能徹底的分權(quán)。②副總大衛(wèi)的集權(quán)觀點。大衛(wèi)認(rèn)為應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的指揮控制，統(tǒng)一策劃廣告，統(tǒng)一集中的管理方式就可以減少分店經(jīng)理的人數(shù)。某些職能，像公司的整體戰(zhàn)略、統(tǒng)一的廣告策略在總部進(jìn)行集中可以保證整個公司的目標(biāo)一致及外部形象一致，但是這并不等于可以減少分店經(jīng)理的數(shù)量。同樣，組織不可能徹底的集權(quán)。③約翰和大衛(wèi)的觀點都有部分的合理性和局限性。集權(quán)化描述了組織高層進(jìn)行決策制定的集中程度。集權(quán)或分權(quán)只是一個相對的概念，而不是絕對的兩極。也就是說，組織不可能是徹底集