EPC綜合項(xiàng)目總結(jié)專業(yè)資料

目錄目錄 1第一章EPC概念 2第二章組織構(gòu)造 2第三章各個方面管理 6第一節(jié)設(shè)備材料管理 6一、設(shè)備材料管理在EPC總承包項(xiàng)目中作用和地位 6二、EPC總承包項(xiàng)目設(shè)備材料管理 7三.設(shè)備材料管理是EPC總承包項(xiàng)目效益來源 8第二節(jié)前期財(cái)務(wù)工作 10一、國際工程承包項(xiàng)當(dāng)前期財(cái)務(wù)工作重點(diǎn) 10二、項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價階段財(cái)務(wù)工作 12第三節(jié)總承包風(fēng)險(xiǎn) 14一、EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)成因 14二、EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 15第四章注意問題 17一、對的理解EPC總價固定含義 17二、總包合同中隨機(jī)備件等擬定 18三、總分包合同支付及其銜接 19四、履約保函有效期及暫時驗(yàn)收起點(diǎn)問題 19五、國內(nèi)實(shí)行EPC項(xiàng)目問題和對策 20六、國際EPC項(xiàng)目注意問題和對策 24第五章總承包戰(zhàn)略 26一、中建八局實(shí)行工程總承包現(xiàn)狀 26二、哺育和推廣總承包管理模式詳細(xì)辦法 26三、加強(qiáng)總承包合同管理，提高履約能力 28第六章成功案例經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 31一、項(xiàng)目實(shí)行舉措 321、人才本地化和勞動力本地化。 322、加強(qiáng)與本地征詢隊(duì)伍合伙與配合。 323、加強(qiáng)分包管理與協(xié)調(diào)工作。 324、加強(qiáng)現(xiàn)場材料管理。 325、應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強(qiáng)項(xiàng)目進(jìn)度管理和控制。 336、加強(qiáng)索賠工作。 33二、實(shí)行經(jīng)驗(yàn)和體會 331、加強(qiáng)工程總承包項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)和儲備工作。 332、加強(qiáng)對FIDIC合同條件掌握和應(yīng)用。 343、加強(qiáng)項(xiàng)目管理研究，規(guī)范項(xiàng)目管理流程。 345、加強(qiáng)與國內(nèi)外大型工程總承包公司合伙。 35第一章EPC概念所謂EPC合同，即設(shè)計(jì)-采購-施工合同，是一種涉及設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移送總承包模式。這種合同模式來源于20世紀(jì)60年代。老式承包模式中，材料與工程設(shè)備普通是由項(xiàng)目總承包單位采購，但業(yè)主可保存對某些重要工程設(shè)備和特殊材料采購權(quán)。在EPC合同模式下，承包商工作范疇涉及設(shè)計(jì)（engineering），工程材料和設(shè)備采購（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付業(yè)主時可以及時運(yùn)營。從EPC實(shí)踐看，雖然業(yè)主付出合同價格要高某些，甚至高出諸多，她們?nèi)詷芬獠捎眠@種由承包商承擔(dān)大某些風(fēng)險(xiǎn)做法。對承包商來說，雖然這種合同模式風(fēng)險(xiǎn)較大，只要有足夠?qū)嵙透咚焦芾恚陀袡C(jī)會獲得較高利潤。第二章組織構(gòu)造1.項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理是EPC工程項(xiàng)目合同中授權(quán)代表，代表總承包商在項(xiàng)目實(shí)行過程中承擔(dān)合同項(xiàng)目中所規(guī)定總承包商權(quán)利和義務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)按照項(xiàng)目合同所規(guī)定工作范疇、工作內(nèi)容以及商定項(xiàng)目工作周期、質(zhì)量原則、投資限額等合同規(guī)定全面完畢合同項(xiàng)目任務(wù)，為顧客提供滿意服務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理按照公司關(guān)于規(guī)定和授權(quán)，全面組織、主持項(xiàng)目組工作。依照總承包商法定代表人授權(quán)范疇、時間和內(nèi)容，對開工項(xiàng)目自開工準(zhǔn)備至竣工驗(yàn)收，實(shí)行全過程、全面管理。項(xiàng)目經(jīng)理重要工作任務(wù)1)在授權(quán)范疇內(nèi)負(fù)責(zé)與承包商各職能部門、各項(xiàng)目干系單位、雇主和雇主工程師、分包商和供貨商等協(xié)調(diào)，解決項(xiàng)目中浮現(xiàn)問題。項(xiàng)目管理培訓(xùn)制定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，保證項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)滿足履約需要。負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，任命項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)人員并擬定其職責(zé)。1)負(fù)責(zé)執(zhí)行政府法律、法規(guī)和指令等，負(fù)責(zé)執(zhí)行業(yè)主指令。項(xiàng)目經(jīng)理圈子2)負(fù)責(zé)項(xiàng)目資源組織與調(diào)配(涉及人力、物資、資金等)，制定和實(shí)行項(xiàng)目薪酬方案，建立項(xiàng)目績效考核機(jī)制。3)審批項(xiàng)目質(zhì)量文獻(xiàn)、環(huán)境文獻(xiàn)和項(xiàng)目安全和職業(yè)健康文獻(xiàn)，定期審查體系有效性。4)負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策工作，指引項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、開車以及項(xiàng)目質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理、進(jìn)度管理、投資管理、行政管理等各項(xiàng)工作，對項(xiàng)目合同規(guī)定工作任務(wù)和工作質(zhì)量負(fù)責(zé)，并及時采用辦法解決項(xiàng)目浮現(xiàn)問題。合同履約過程中，定期審查合同履行狀態(tài)。5)定期向公司項(xiàng)目上級主管部門報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r及項(xiàng)目實(shí)行中重大問題，并負(fù)責(zé)祈求公司主管和關(guān)于部門協(xié)調(diào)及解決項(xiàng)目實(shí)行中重大問題。轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟6)負(fù)責(zé)合同規(guī)定工程交接、試車、竣工驗(yàn)收、工程結(jié)算、財(cái)務(wù)結(jié)算，組織編制項(xiàng)目總結(jié)、文獻(xiàn)資料整頓歸檔和項(xiàng)目竣工報(bào)告。2.現(xiàn)場經(jīng)理(總工程師)現(xiàn)場經(jīng)理直接向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告。在項(xiàng)目經(jīng)理不在現(xiàn)場時，全面履行項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)。負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)工作，對所承擔(dān)項(xiàng)目技術(shù)問題承擔(dān)責(zé)任。負(fù)責(zé)項(xiàng)目合同施工、設(shè)計(jì)修改、工程交接、竣工驗(yàn)收、工程結(jié)算、現(xiàn)場財(cái)務(wù)結(jié)算工作。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章現(xiàn)場經(jīng)理重要工作任務(wù)1)領(lǐng)導(dǎo)工程施工技術(shù)工作，審定施工組織設(shè)計(jì)、施工方案，指引并審定技術(shù)方案組編制有關(guān)技術(shù)文獻(xiàn)。2)參加項(xiàng)目質(zhì)量、環(huán)境、安全和職業(yè)健康保證體系建立并在施工部實(shí)行，組織質(zhì)量、環(huán)境、安全和職業(yè)健康專項(xiàng)分析會議。負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)、技術(shù)、施工等專項(xiàng)會議或例會。3)參加分包招標(biāo)工作。協(xié)調(diào)各個分包商工作，根據(jù)分包管理手冊對各個分包現(xiàn)場工作進(jìn)行管理。負(fù)責(zé)批準(zhǔn)并適時調(diào)節(jié)工程籌劃，擬定工期保證辦法。4)授權(quán)范疇內(nèi)訂立項(xiàng)目現(xiàn)場小額材料、設(shè)備采購、施工分包、設(shè)計(jì)變更修改、工程量增減變更等工作。項(xiàng)目經(jīng)理圈子5)領(lǐng)導(dǎo)合同變更技術(shù)工作并獲得業(yè)主批準(zhǔn)。審核、評估并貫徹業(yè)主或業(yè)主代表關(guān)于施工批示。6)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目所有技術(shù)信息管理工作。3.采購經(jīng)理采購經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目商務(wù)工作，重要涉及：EPC合同商務(wù)解釋、合同商務(wù)條款修改審核，投標(biāo)文獻(xiàn)商務(wù)條款編制和審查，分包和采購合同商務(wù)審查。負(fù)責(zé)項(xiàng)目分包籌劃、投資控制，采購進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用指標(biāo)。負(fù)責(zé)與供應(yīng)分承包商工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)。采購經(jīng)理重要工作任務(wù)1)在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，編制費(fèi)控大綱和項(xiàng)目資金使用籌劃書。項(xiàng)目經(jīng)理圈子2)按項(xiàng)目工作分解構(gòu)造進(jìn)行項(xiàng)目費(fèi)用分解，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理審核、批準(zhǔn)后形成分項(xiàng)工程預(yù)算，并下達(dá)到項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工經(jīng)理，作為項(xiàng)目各階段費(fèi)用控制根據(jù)。3)在項(xiàng)目實(shí)行過程中，定期監(jiān)測和分析費(fèi)用發(fā)展趨勢，并就費(fèi)用使用狀態(tài)、費(fèi)用使用籌劃、資金風(fēng)險(xiǎn)及時報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理。4)當(dāng)項(xiàng)目浮現(xiàn)重大變更時，配合進(jìn)行相應(yīng)費(fèi)用估算和商務(wù)談判。5)依照總進(jìn)度籌劃，編制采購籌劃書和詳細(xì)進(jìn)度籌劃，明確項(xiàng)目采購工作范疇、分工、采購原則、程序和辦法。6)選取合格設(shè)備/材料供應(yīng)商，并報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)，如合同規(guī)定，還需報(bào)業(yè)主批準(zhǔn)。7)編制和審查投標(biāo)/招標(biāo)文獻(xiàn)商務(wù)文獻(xiàn)。負(fù)責(zé)采購招標(biāo)、合同訂立。8)組織設(shè)備/材料催交、檢查、監(jiān)制、運(yùn)送、驗(yàn)收、交接工作。9)會同項(xiàng)目控制經(jīng)理，制定項(xiàng)目總體控制目的，并檢查執(zhí)行。10)編制采購竣工報(bào)告。4.安全總監(jiān)安全總監(jiān)職責(zé)1)是獨(dú)立安全控制單位，向控制經(jīng)理報(bào)告，必要時直接向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告。項(xiàng)目經(jīng)理圈子2)負(fù)責(zé)建立項(xiàng)目安全管理體系，并定期對體系有效性進(jìn)行檢查和審核。按籌劃開展有關(guān)控制工作，保證現(xiàn)場人員、材料和工藝達(dá)到規(guī)定安全原則。3)享有涉及停止施工控制權(quán)力。4)負(fù)責(zé)對工人進(jìn)行安全教誨、培訓(xùn)和考核工作。組織每周安全例會與每周安全檢查。.net5)負(fù)責(zé)工程施工和暫時設(shè)施安全驗(yàn)收工作。監(jiān)督施工過程安全防護(hù)辦法貫徹，安全隱患整治。6)根據(jù)項(xiàng)目安全管理體系文獻(xiàn)開展安全控制工作。保證施工環(huán)境安全性。根據(jù)方案檢查腳手架等暫時設(shè)施、施工用電和施工機(jī)械安全狀況。職業(yè)安全衛(wèi)生體系管理與監(jiān)督責(zé)任部門。7)負(fù)責(zé)安全資料收集和整頓，并控制安全物資、用品使用。8)負(fù)責(zé)項(xiàng)目保衛(wèi)工作，負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)出場物資和人員檢查。9)項(xiàng)目安全防護(hù)方案編制。10)對整個工程施工現(xiàn)場環(huán)保和文明施工工作進(jìn)行指引和控制。.net11)根據(jù)項(xiàng)目環(huán)保體系文獻(xiàn)開展環(huán)保工作?？刂剖┕ぴ胍襞欧胚_(dá)標(biāo)，保證施工環(huán)境干凈、整潔、無污染。監(jiān)督施工過程環(huán)保辦法貫徹。12)負(fù)責(zé)安全事故調(diào)查及事故報(bào)告整頓。13)負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場消防預(yù)案編制及消防設(shè)施使用管理。14)負(fù)責(zé)項(xiàng)目分包后勤管理工作項(xiàng)目管理程序應(yīng)依次為：選定項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理接受公司法定代表人委托組建項(xiàng)目經(jīng)理部，編制項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱，公司法定代表人與項(xiàng)目經(jīng)理訂立"項(xiàng)目管理目的責(zé)任書"，項(xiàng)目經(jīng)理部編制"項(xiàng)目管理實(shí)行籌劃"，進(jìn)行項(xiàng)目開工會前準(zhǔn)備，項(xiàng)目實(shí)行期間按"項(xiàng)目管理實(shí)行籌劃"進(jìn)行管理，在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段進(jìn)行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移送資料和工程，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，做出項(xiàng)目管理總結(jié)報(bào)告并送承包商公司管理層對項(xiàng)目管理工作進(jìn)行考核評價并兌現(xiàn)"項(xiàng)目管理目的責(zé)任書"中獎懲承諾，項(xiàng)目經(jīng)理部解體。第三章各個方面管理第一節(jié)設(shè)備材料管理一、設(shè)備材料管理在EPC總承包項(xiàng)目中作用和地位設(shè)備材料是EPC總承包項(xiàng)目建設(shè)物質(zhì)基本，它直接影響工程建設(shè)周期、質(zhì)量及費(fèi)用。在EPC項(xiàng)目中，設(shè)備材料管理更是總承包商項(xiàng)目管理重要管理內(nèi)容之一。EPC總承包項(xiàng)目設(shè)備材料管理涉及設(shè)備材料采購、制造廠檢查、貨品到場開箱檢查及報(bào)驗(yàn)、現(xiàn)場入庫及維護(hù)、設(shè)備材料施工跟蹤、設(shè)備材料完畢安裝報(bào)驗(yàn)、直至余料及廢料退庫管理等工作。從費(fèi)用角度設(shè)備材料占總承包費(fèi)用接近80%;從工程質(zhì)量而言，設(shè)備材料是一種建設(shè)項(xiàng)目成功與失敗核心;質(zhì)量過剩將會導(dǎo)致費(fèi)用增長，質(zhì)量局限性將會導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目失敗;從進(jìn)度角度分析，任何一種設(shè)備材料到貨不及時都將影響建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度，也許由于一種墊片也也許導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目不能準(zhǔn)時投運(yùn);設(shè)備材料管理不但始終隨著建設(shè)項(xiàng)目生命，并且長于建設(shè)項(xiàng)目生命，例如，建設(shè)項(xiàng)目結(jié)束剩余材料解決等問題還在延續(xù)。因此提高對設(shè)備材料管理工作重要性結(jié)識，加強(qiáng)對設(shè)備材料管理工作領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)真執(zhí)行設(shè)備材料管理規(guī)定和規(guī)范，切實(shí)跟蹤設(shè)備材料采購、安裝、報(bào)驗(yàn)等，它將對EPC總承包項(xiàng)目順利實(shí)行有著起到舉足輕重作用，也應(yīng)在總承包項(xiàng)目管理中占到重要地位。二、EPC總承包項(xiàng)目設(shè)備材料管理在EPC總承包項(xiàng)目中，設(shè)備材料管理是從設(shè)計(jì)發(fā)出請購單開始到裝置驗(yàn)收結(jié)束，它隨著項(xiàng)目整個生命周期，它是一種動態(tài)控制過程。項(xiàng)目管理培訓(xùn)設(shè)備材料管理基本流程是：請購文獻(xiàn)-選取合格廠商-訂立合同-催交-中間檢查-出廠檢查-運(yùn)送-到達(dá)現(xiàn)場檢查-入庫-出庫-退庫等工作順序。設(shè)備材料管理也由于同步涉及到項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)、采購、施工及控制等項(xiàng)目管理部門，而變復(fù)雜，從而需要投入精力、細(xì)致細(xì)心工作，保證管理目的實(shí)現(xiàn)。1.1、設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)編制采購設(shè)備表以及技術(shù)規(guī)格書，并據(jù)此編制出設(shè)備請購文獻(xiàn)，經(jīng)控制部門將設(shè)備采購籌劃提交采購部門。設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)編制設(shè)計(jì)各專業(yè)散裝材料表(涉及技術(shù)規(guī)定)，由項(xiàng)目材控工程師匯總，并據(jù)此編制項(xiàng)目散材請購文獻(xiàn)，提交給采購部門。由采購部門將這些資料，相應(yīng)商務(wù)文獻(xiàn)，匯集成完整詢價文獻(xiàn)，向供貨廠商發(fā)出詢價。1.2、設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)對供貨廠商報(bào)價技術(shù)某些提出評審意見，排出推薦順序，提供應(yīng)采購部門以備擬定供貨廠商。此外，設(shè)計(jì)部門派員參加由采購部門組織廠商協(xié)調(diào)會，負(fù)責(zé)技術(shù)及圖紙資料方面交流和談判工作。1.3、采購部門匯總技術(shù)評審和商務(wù)評審意見，進(jìn)行綜合評審，并擬定出擬訂立訂貨合同供貨廠商。當(dāng)技術(shù)評審成果與商務(wù)評審成果浮現(xiàn)較大距離時，采購經(jīng)理應(yīng)與設(shè)計(jì)經(jīng)理進(jìn)行充分協(xié)商，爭取達(dá)到一致成果，否則可提交給項(xiàng)目經(jīng)理裁定或提出風(fēng)險(xiǎn)備忘錄。1.4、由采購部門負(fù)責(zé)催交供貨廠商提交先期圖紙(ACF)及最后確認(rèn)圖紙(CF)，提交設(shè)計(jì)部門審查確認(rèn)后，及時返回供貨廠商;若有異議，采購部門應(yīng)規(guī)定供貨廠商提交修正后圖紙資料，以便重新確認(rèn)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟1.5、在編制裝置主進(jìn)度籌劃時，對所有設(shè)備、散裝材料采購控制點(diǎn)，按項(xiàng)目合同規(guī)定進(jìn)度，由采購部門分類提出采購進(jìn)度籌劃方案(涉及請購單提出時間，經(jīng)設(shè)計(jì)部門承認(rèn)籌劃可執(zhí)行性后，提交項(xiàng)目經(jīng)理批淮)。1.6、在設(shè)備制造過程中，設(shè)計(jì)部門有責(zé)任派員解決關(guān)于設(shè)計(jì)問題或技術(shù)問題。1.7、依照訂貨合同規(guī)定，需由供需雙方共同參加檢查、監(jiān)造環(huán)節(jié)，采購部門要派員參加，必要時可請?jiān)O(shè)計(jì)人員參加產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)、試運(yùn)轉(zhuǎn)等出廠前檢查工作。1.8由采購部門完畢組織運(yùn)送、并組織設(shè)計(jì)、施工及有關(guān)方完畢到場檢查、入庫等有關(guān)工作依照本項(xiàng)目編寫物資采購流程：1、2、3、4、三.設(shè)備材料管理是EPC總承包項(xiàng)目效益來源管理是一門科學(xué)，也是是一門藝術(shù)，她是建立在多學(xué)課基本上一門科學(xué)。雖然每個工程公司設(shè)備對材料管理均有自己管理體系和管理制度及工程規(guī)定，但是都在設(shè)備材料管理方面存在一定問題，在工程設(shè)備材料管理管理中應(yīng)象項(xiàng)目管理同樣要有例外：對待設(shè)備材料管理不但是一種過程管理，并且要進(jìn)行細(xì)節(jié)管理，只有這樣才干提高總承包項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。1.控制材料余量每個公司對待該問題均有自己經(jīng)驗(yàn)和執(zhí)行辦法，并倡導(dǎo)零余量，但對單一某個總承包項(xiàng)目而言沒有一種可以達(dá)到，通過幾家工程公司和數(shù)十個總承包項(xiàng)目記錄，可以達(dá)到0.3-1%(合同總價)是屬于管理優(yōu)良。導(dǎo)致剩余設(shè)備材料因素重要是在設(shè)計(jì)請購文獻(xiàn)中余量擬定經(jīng)驗(yàn)局限性(如對≤DN25閥門采購余量為5%;>DN25≤DN100采購余量為2%;>DN100采購余量為1%)、設(shè)計(jì)錯誤導(dǎo)致采購錯誤、所采購產(chǎn)品質(zhì)量、使用經(jīng)驗(yàn)、管理等有直接關(guān)系，因此此類問題是不可避免地，并且剩余材料是工程公司純利潤，該問題恰當(dāng)解決能創(chuàng)造更大效益。該問題可以采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，特別是對某些通用設(shè)備材料，在采購初期與供應(yīng)廠商達(dá)到合同-在項(xiàng)目結(jié)束如果顧客沒有使用并保護(hù)完好，可以退回制造廠商等辦法進(jìn)行解決;但對有些產(chǎn)品不能退回，應(yīng)一方面在公司內(nèi)部進(jìn)行通報(bào)有關(guān)其他項(xiàng)目，如有也許一方面供其他項(xiàng)目采用。2.嚴(yán)格采購合同管理及費(fèi)用控制由于設(shè)備材料供應(yīng)問題也許引起項(xiàng)目虧損或?qū)е聵I(yè)主及有關(guān)單位罰款。重要涉及由于供貨延遲導(dǎo)致施工單位窩工、影響進(jìn)度導(dǎo)致業(yè)主罰款;產(chǎn)品質(zhì)量引起施工單位重復(fù)勞動、進(jìn)度延遲、重新采購等。該類問題在項(xiàng)目施工現(xiàn)場是一種經(jīng)常浮現(xiàn)，并且比較棘手和實(shí)際問題，并由于現(xiàn)場在施工階段比較緊張，一旦問題解決沒有留下痕跡，在項(xiàng)目結(jié)束時才靠回憶進(jìn)行解決。針對該問題除在采購階段對遲交問題進(jìn)行評估和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移外，應(yīng)重示采購合同合同管理工作，在現(xiàn)場應(yīng)有專人負(fù)責(zé)，對每一種事件(涉及遲交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、供貨范疇不全、規(guī)格不對等)應(yīng)針對問題和影響除通報(bào)制造廠商，并將影響成果及初估費(fèi)用進(jìn)入該合同檔案，以便于最后結(jié)算。3.退庫管理項(xiàng)目在結(jié)束階段往往比較緊張，對剩余設(shè)備材料管理比較松懈，會導(dǎo)致設(shè)備材料偷盜和按廢鋼鐵解決。在項(xiàng)目執(zhí)行中應(yīng)依照項(xiàng)目進(jìn)展建立設(shè)備材料退庫制度?？傊?，隨著EPC總承包項(xiàng)目規(guī)模越來越龐大、構(gòu)造功能日趨復(fù)雜，使得設(shè)備材料采購量大、種類多、規(guī)格雜、費(fèi)用越來越大、建設(shè)周期不斷縮短、項(xiàng)目各階段交叉限度越來越深、工程項(xiàng)目設(shè)備材料失控現(xiàn)象日趨嚴(yán)重,工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)愈來愈大。為此,對工程項(xiàng)目設(shè)備材料管理進(jìn)行進(jìn)一步研究,采用系統(tǒng)、動態(tài)辦法對工程項(xiàng)目設(shè)備材料進(jìn)行全面管理,對實(shí)現(xiàn)EPC總承包項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)利益是一種重要課題。第二節(jié)前期財(cái)務(wù)工作國際工程總承包項(xiàng)當(dāng)前期財(cái)務(wù)工作好壞不但直接關(guān)系到項(xiàng)目中標(biāo)，并且對中標(biāo)后工程進(jìn)度質(zhì)量、安全和成本控制有著至關(guān)重要作用。隨著國內(nèi)實(shí)行“走出去”戰(zhàn)略推動，國際工程總承包項(xiàng)目呈現(xiàn)出某些新特點(diǎn)，對財(cái)務(wù)工作提出了新挑戰(zhàn)。如何適應(yīng)新項(xiàng)目開拓及合同執(zhí)行，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，更好地服務(wù)于項(xiàng)目，是擺在財(cái)務(wù)人員面前新課題。

一、國際工程承包項(xiàng)當(dāng)前期財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)國際工程承包項(xiàng)當(dāng)前期是指項(xiàng)目信息收集、立項(xiàng)、考察、投標(biāo)報(bào)價、簽約及生效等五個階段。一、項(xiàng)目信息追蹤階段財(cái)務(wù)工作,

財(cái)務(wù)部門可參加項(xiàng)目信息篩選工作，從財(cái)務(wù)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)角度對業(yè)主資質(zhì)、項(xiàng)目資金來源、招標(biāo)進(jìn)度等進(jìn)行分析，并結(jié)合公司項(xiàng)目在該行業(yè)領(lǐng)域優(yōu)劣勢進(jìn)行客觀評價，為最后與否跟蹤項(xiàng)目，提出參照意見或建議。二、項(xiàng)目立項(xiàng)階段財(cái)務(wù)工作,

通過對項(xiàng)目基本狀況調(diào)查分析判斷，如業(yè)主有迫切需求實(shí)行該項(xiàng)目，資金有保障，甚至已有金融機(jī)構(gòu)對項(xiàng)目融資產(chǎn)生濃厚興趣，且我司在該行業(yè)具備一定競爭優(yōu)勢，則應(yīng)通過項(xiàng)目評審對項(xiàng)目予以立項(xiàng)。財(cái)務(wù)部門對項(xiàng)目可行性進(jìn)行重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，避免由于業(yè)主財(cái)力局限性而半途放棄項(xiàng)目，或簽約后無力生效，導(dǎo)致公司前期投入損失。三、項(xiàng)目考察階段財(cái)務(wù)工作,

項(xiàng)目正式投標(biāo)前，項(xiàng)目業(yè)主普通會邀請承包商進(jìn)行一至兩次項(xiàng)目現(xiàn)場考察，如公司在工程所在國設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，則充分發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)作用，協(xié)助業(yè)務(wù)部門大力支持考察或接受委托代為考察。受考察經(jīng)費(fèi)制約以及對財(cái)務(wù)工作結(jié)識局限性，以往財(cái)務(wù)人員普通不能直接參加項(xiàng)當(dāng)前期考察，且有財(cái)務(wù)人員受外語水平限制，不肯積極參加出國考察，實(shí)踐證明，財(cái)務(wù)人員參加項(xiàng)當(dāng)前期考察有諸多好處。第一有助于對工程所在國政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法規(guī)等做出更精確判斷。財(cái)務(wù)會計(jì)可與業(yè)務(wù)部門共同收集分析有關(guān)信息，涉及：工程所在國政局穩(wěn)定性、經(jīng)濟(jì)政策開放性、法律法規(guī)完整性、國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展籌劃、GDP增長率、通貨膨脹率、物價上漲指數(shù)以及與中華人民共和國和諧限度等，這些對需要我方提供融資項(xiàng)目尤為重要。以上信息可通過走訪國內(nèi)駐外使領(lǐng)館、本地中資公司、項(xiàng)目業(yè)主，以及查閱本地政府公示獲得，也可通過互聯(lián)網(wǎng)查詢工程所在國背景資料。第二有助于理解工程所在國外匯政策、金融環(huán)境，為項(xiàng)目實(shí)行打下堅(jiān)實(shí)基本。例如，應(yīng)一方面重點(diǎn)理解考察工程所在國外匯管理制度，特別是對外匯匯入、匯出限制條款。實(shí)行外匯管制國家，普通會對利潤匯出有嚴(yán)格限制，不但規(guī)定出具完稅證明，并且需交納一定比例利得匯出稅。另一方面是對銀行等金融環(huán)境考察。財(cái)務(wù)會計(jì)通過走訪工程所在國重要銀行重點(diǎn)掌握：1、銀行實(shí)力和背景、管理狀況、辦事效率、各項(xiàng)手續(xù)費(fèi)收費(fèi)水平等狀況，應(yīng)特別關(guān)注與中華人民共和國有過業(yè)務(wù)往來銀行，并基本擬定一家備選合伙銀行。2、本地貨幣價值穩(wěn)定性、與世界重要貨幣掛鉤限度、與否可自由兌換等。如該國貨幣屬于軟貨幣，則要高度警惕匯率風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)真分析近幾年本地貨幣對美元或歐元匯率，以及將來發(fā)展趨勢，理解本地銀行有無有關(guān)避險(xiǎn)產(chǎn)品等；考察貨幣利率水平，與否存在利息稅等。如業(yè)主以本地幣支付所有或某些工程進(jìn)度款，應(yīng)在項(xiàng)目收益預(yù)測外匯風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算中，予以充分考慮。第三對項(xiàng)目所在國關(guān)于工程承包業(yè)務(wù)有關(guān)法律、法規(guī)進(jìn)行理解。如公司法、合同法、招投標(biāo)法、稅法、保險(xiǎn)法、勞工法等，要注意法律上對外國公司限制條件，與否需要在本地注冊項(xiàng)目公司，外國公司在本地注冊程序以及條件，此外尚有對外籍勞工限制等。對各類法規(guī)理解，財(cái)務(wù)會計(jì)除走訪駐外使領(lǐng)館、中資公司外，還可直接去本地會計(jì)師事務(wù)所、稅務(wù)部門進(jìn)行征詢，必要時支付某些征詢費(fèi)用，以獲取工程所在國注冊會計(jì)師意見。如非洲某國對所有工程項(xiàng)目開征3%預(yù)繳所得稅，即業(yè)主從每次計(jì)量支付工程價款中扣除3%，替承包商代扣代繳稅務(wù)局。實(shí)行幾種月后，筆者所在公司參加投標(biāo)一條69公里公路項(xiàng)目。如何理解和看待預(yù)繳所得稅問題，參加投標(biāo)公司各持己見，有公司以為此稅退回?zé)o望，在投價中直接加上3%預(yù)繳稅款；有公司以為此稅扣除使得項(xiàng)目鈔票流更為不利，因而相應(yīng)地提高了融資成本。筆者就當(dāng)前免交此預(yù)繳所得稅和將來新項(xiàng)目抵扣此稅也許性，前去本地會計(jì)師事務(wù)所請教了稅務(wù)專家，得到了積極答復(fù)后，又直接征詢了該國國家稅務(wù)總局主管稅務(wù)官員，也得到了在一定條件下可以辦理免稅或?qū)淼挚鄞饛?fù)，于是公司決定在報(bào)價時不考慮此稅影響，并最后以一種薄弱價格優(yōu)勢中標(biāo)該項(xiàng)目，而后又成功地辦好了項(xiàng)目免稅手續(xù)，經(jīng)計(jì)算該項(xiàng)目因免稅而預(yù)先收到工程進(jìn)度價款所獲得銀行利息收入就超過30萬美元。實(shí)踐證明，財(cái)務(wù)人員發(fā)揮積極作用不可低估。第四，對項(xiàng)目現(xiàn)場考察保證了財(cái)務(wù)會計(jì)對項(xiàng)目成本預(yù)算預(yù)見性。在現(xiàn)場考察時，工程所需本地重要材料、勞動力供應(yīng)數(shù)量及價格、進(jìn)口物資設(shè)備抵港清關(guān)商檢各項(xiàng)稅費(fèi)、本地物價水平如水電費(fèi)等因素都應(yīng)列入調(diào)查內(nèi)容，一并理解記錄。二、項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價階段財(cái)務(wù)工作1.

資審文獻(xiàn)財(cái)務(wù)某些編制。參加投標(biāo)公司普通需要通過項(xiàng)目業(yè)主資格預(yù)審，其財(cái)務(wù)某些內(nèi)容很重要，往往涉及近來三年經(jīng)審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告，重要業(yè)務(wù)往來銀行出具資信證明，項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理個人履歷等。財(cái)務(wù)部門應(yīng)保證提供資料完整性和及時性。2.

投標(biāo)保函審核開立。財(cái)務(wù)會計(jì)應(yīng)對照投標(biāo)保函格式，仔細(xì)閱讀標(biāo)書中商務(wù)某些關(guān)于條款描述。特別需注意保函開立方式、生效時間、失效條件等核心內(nèi)容。屬于聯(lián)合體共同投標(biāo)，應(yīng)與業(yè)主明確與否接受聯(lián)合體各自按一定比例所開立保函，分清雙方職責(zé)。如果所投標(biāo)工程項(xiàng)目的超過500萬美元，則可依照財(cái)政部、商務(wù)部《國外工程保函風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)基金管理暫行辦法》規(guī)定，到工程所在國駐外使領(lǐng)館經(jīng)商處、商會、商務(wù)部辦理有關(guān)支持手續(xù)，到中華人民共和國銀行申請使用該專項(xiàng)基金，以減少銀行保函額度占押。此外，還應(yīng)注意開立時間，并與銀行商定保函費(fèi)率，如需轉(zhuǎn)開，應(yīng)與考察階段擬定備選銀行聯(lián)系，協(xié)定轉(zhuǎn)開費(fèi)率。3.

項(xiàng)目融資方案策劃。國際工程承包項(xiàng)目，特別是大型項(xiàng)目，業(yè)主往往有融資需求，規(guī)定承包商提供具備競爭力買方信貸方案；或者規(guī)定承包商帶資承包，以

BT、BOT等形式實(shí)行項(xiàng)目。財(cái)務(wù)人員應(yīng)依照業(yè)主需求、項(xiàng)目特點(diǎn)、公司在融資中定位等，為項(xiàng)目融資方案出謀劃策，明確融資主體，確立融資工作負(fù)責(zé)人、融資方式及組合方案。4.

合伙伙伴確立。為了承攬超大型國際工程總承包項(xiàng)目，越來越多承包商采用強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合方略，與其她公司構(gòu)成“聯(lián)營體”，發(fā)揮彼此優(yōu)勢，投標(biāo)、中標(biāo)、簽約并實(shí)行項(xiàng)目。在投標(biāo)前

“聯(lián)營體”應(yīng)訂立合同，明確各自責(zé)任權(quán)利和義務(wù)。財(cái)務(wù)人員應(yīng)配合業(yè)務(wù)人員參加合同磋商及擬定，雙方財(cái)務(wù)應(yīng)審核合同中關(guān)于財(cái)務(wù)某些內(nèi)容及可操作性，增強(qiáng)彼此信任和理解。5.

正式報(bào)價。對外報(bào)價需要集合公司有關(guān)部門專業(yè)人員智慧，發(fā)揮各自專業(yè)優(yōu)勢來共同完畢，該階段是決定項(xiàng)目能否中標(biāo)核心階段。財(cái)務(wù)會計(jì)應(yīng)依照項(xiàng)目需求與業(yè)務(wù)部門協(xié)作完畢項(xiàng)目鈔票流量表編制，如項(xiàng)目涉及多幣種，則應(yīng)按不同幣種分別編制；需提供匯率、利率以及銀行各項(xiàng)收費(fèi)基本數(shù)據(jù)；如需要融資，則應(yīng)計(jì)算出融資成本。隨著人民幣對美元持續(xù)升值，如何選取項(xiàng)目幣種（有些業(yè)主提供多幣種由承包商選?。绾螖M定各種貨幣之間比價，是一種難題。需要財(cái)務(wù)會計(jì)掌握國際金融知識，時刻關(guān)注匯率市場變化，廣泛征詢外匯專業(yè)人士，做出精確判斷。去年9月巴西焦化項(xiàng)目業(yè)主向筆者所在公司提出報(bào)價及將來結(jié)算貨幣可選取美元或歐元，規(guī)定我方盡快擬定規(guī)定，財(cái)務(wù)人員及時向幾家大型內(nèi)外資銀行外匯部門進(jìn)行征詢，并依照以往積累經(jīng)驗(yàn)迅速做出判斷，提出選取歐元為簽約貨幣，且建議在計(jì)算報(bào)價時歐元與人民幣比價擬定為1比10。做出這一判斷，并提供比價折算基準(zhǔn)重要是基于如下幾點(diǎn)考慮：第一，大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)預(yù)測歐元在

第四季度及上半年相對美元會處在升值通道內(nèi)；第二，財(cái)務(wù)會計(jì)分析歐元對美元波動性短期內(nèi)應(yīng)不不大于人民幣對美元波動性，因此將來必然存在著某一種好兌換點(diǎn)位，可以運(yùn)用遠(yuǎn)期結(jié)匯鎖定匯率風(fēng)險(xiǎn)。該項(xiàng)目于11月簽約，合同金額為2.7億歐元，而對歐元匯率走勢精確判斷，使得項(xiàng)目通過幾筆遠(yuǎn)期及超遠(yuǎn)期結(jié)匯合約，鎖定了歐元兌換人民幣比價。合同簽約及生效階段財(cái)務(wù)工作,

如果業(yè)主擬定我司作為中標(biāo)單位，則項(xiàng)目進(jìn)入簽約及生效階段，財(cái)務(wù)人員需參加合同有關(guān)條款談判，協(xié)助訂立融資合同，及時開立項(xiàng)目預(yù)付款保函和履約保函，力促合同早日生效。并保證過好如下“三關(guān)”。第一，合同談判關(guān)。財(cái)務(wù)會計(jì)應(yīng)參加合同商務(wù)某些中有關(guān)價格條款、支付條款、保函條款談判，同步協(xié)助完畢其她商務(wù)條款談判。第二，訂立融資合同關(guān)。如果項(xiàng)目業(yè)主為融資合同主體，財(cái)務(wù)人員應(yīng)配合業(yè)主接洽提供融資金融機(jī)構(gòu)，協(xié)助訂立融資合同，如果項(xiàng)目需使用出口買方信貸，則要財(cái)務(wù)人員與金融機(jī)構(gòu)及時溝通、密切配合，爭取早日訂立融資合同；如我方為融資合同主體，財(cái)務(wù)人員應(yīng)牽頭與金融機(jī)構(gòu)洽談融資合同內(nèi)容，爭取到優(yōu)惠融資條件和利率水平；同步，按照國家規(guī)定辦理出口信用保險(xiǎn)項(xiàng)目，財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員積極協(xié)作與出口信用保險(xiǎn)公司洽談投保事宜。第三，合同正式生效關(guān)。財(cái)務(wù)人員應(yīng)依照有關(guān)合同條款及時對外開立預(yù)付款保函、履約保函，敦促項(xiàng)目業(yè)主早日開出符合合同規(guī)定信用證或支付預(yù)付款，促使合同正式生效。項(xiàng)目經(jīng)理博客綜上所述，財(cái)務(wù)人員應(yīng)全面進(jìn)入項(xiàng)當(dāng)前期工作，運(yùn)用其專業(yè)知識，在項(xiàng)目外匯、資金、融資、稅務(wù)、成本費(fèi)用分析與控制等方面發(fā)揮積極作用，以提高項(xiàng)目整體報(bào)價水平，達(dá)到控制并減少項(xiàng)目合同執(zhí)行期各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)目。做好項(xiàng)當(dāng)前期財(cái)務(wù)工作，是國際工程總承包新形勢下財(cái)務(wù)人員新課題。要解決好這一課題，不但需要每個財(cái)務(wù)人員提高自身綜合素質(zhì)，并且需要一支團(tuán)結(jié)協(xié)作專業(yè)化項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)。這個團(tuán)隊(duì)組建，需要每個財(cái)務(wù)人員不但有較高外語水平、過硬財(cái)務(wù)專業(yè)知識，并且應(yīng)各有所長，專業(yè)領(lǐng)域應(yīng)覆蓋到西方財(cái)務(wù)，項(xiàng)目所在國法律法規(guī)、稅務(wù)、勞工保護(hù)，以及國際金融、項(xiàng)目管理等領(lǐng)域。唯有組建這樣一支過硬專業(yè)化團(tuán)隊(duì)才干全方位地做好項(xiàng)當(dāng)前期工作，服務(wù)好項(xiàng)目，更好地迎接國際工程總承包項(xiàng)目開發(fā)、合同執(zhí)行帶給財(cái)務(wù)人員新挑戰(zhàn)第三節(jié)總承包風(fēng)險(xiǎn)一、EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)成因總體來說，EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)成因也可分為三類：客觀風(fēng)險(xiǎn)成因，道德風(fēng)險(xiǎn)成因，技術(shù)能力局限性風(fēng)險(xiǎn)成因和心理風(fēng)險(xiǎn)成因。（一）客觀風(fēng)險(xiǎn)成因（1）自然災(zāi)害成因。EPC工程工期長，遭遇各種自然災(zāi)害機(jī)會極大。（2）社會政治成因。①戰(zhàn)爭和內(nèi)亂。這也許使建設(shè)項(xiàng)目終結(jié)或毀約，或者建設(shè)現(xiàn)場直接遭受戰(zhàn)爭破壞，而使承包商和業(yè)主都遭受損失。②國有化、征用、沒收外資。這往往使項(xiàng)目外方業(yè)主蒙受重大損失。③EPC工程總承包項(xiàng)目合同履行過程中，項(xiàng)目所在國法律、政策發(fā)生變化，也許使承包商承擔(dān)額外責(zé)任，導(dǎo)致較大履約風(fēng)險(xiǎn)。（3）經(jīng)濟(jì)成因。①匯率浮動。業(yè)主對承包商付款都是承包商所在國以外貨幣，這就便承包商不得不承擔(dān)國際市場匯率波動風(fēng)險(xiǎn)。②通貨膨脹。通貨膨脹使工程造價大幅度高，承包商承包合同多數(shù)都為固定總價條款，必然使承包商承擔(dān)額外支付風(fēng)險(xiǎn)。③衡平所有權(quán)（EQUTTYOWNERSHIP）。承包商在自己國家以外國家承包EPC項(xiàng)目必要理解和熟悉各個不同國家“衡平法”原則保護(hù)其所有權(quán)規(guī)定。例如，在承包工程萬面，有些國家規(guī)定外因公司投標(biāo)價格必要比本地公司投標(biāo)價低若干百分點(diǎn)才干將該工程授予外國公司，或者規(guī)定外國公司必要與本地公司聯(lián)合才干參加投標(biāo)。（二）道德風(fēng)險(xiǎn)成因（1）業(yè)主不付款或遲延付款。某些國家在財(cái)力枯竭狀況下，對政府工程項(xiàng)目簡樸地廢棄合同并宣布拒付債務(wù)。某些EPC工程項(xiàng)目業(yè)主可以采用各種辦法來故意推遲己竣工工程付款。遲延支付和扣留最后一筆工程質(zhì)量保證金，也是承包工程中經(jīng)常遇到事情。（2）分包商故意違約。有分包商，在項(xiàng)目分包階段，故意報(bào)出低價，一旦授標(biāo)給她，她則運(yùn)用各種也許手段，謀求漲價，甚至以工程質(zhì)量或工期作為要挾承包商手段，承包商一旦解決不當(dāng)，就使承包商面臨工程質(zhì)量不合格或工期遲延從而招致對業(yè)主承擔(dān)違約或支付額外費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)。（3）承包商參加工程各級管理人員有不誠實(shí)或違法行為。這必然對工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本等導(dǎo)致不良影響，使承包商面臨支付額外費(fèi)用或承擔(dān)違約責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。（三）技術(shù)能力局限性或心理因素風(fēng)險(xiǎn)成因由于承包商技術(shù)能力薄弱，缺少管理人才和經(jīng)驗(yàn)或者籌集資金能力局限性，或者承包商和其分包商都具備履行合同技術(shù)、財(cái)務(wù)、認(rèn)知和管理能力但由于其主觀注重不夠或其他因素，而對工程中任何一某些疏忽大意、過錯、或不夠謹(jǐn)慎小心等行為，也是給承包商增長風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生機(jī)率或擴(kuò)大發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事件損失限度因素。二、EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理普通地說，承包商公司對EPC工程總承包項(xiàng)目管理程序分為三個階段：風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)控制和解決。1、風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)是指承包商公司對所承包EPC工程項(xiàng)目也許遇到各種風(fēng)險(xiǎn)類型和產(chǎn)生因素進(jìn)行判斷分析，以便承包商對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、控制和解決。這個階段風(fēng)險(xiǎn)管理重要任務(wù)，一是判斷承包商在EPC工程總承包項(xiàng)目中存在著什么風(fēng)險(xiǎn)；二是找出風(fēng)險(xiǎn)成因。承包商對每個詳細(xì)項(xiàng)目所要面臨風(fēng)險(xiǎn)及其成因分析應(yīng)分三步進(jìn)行：（1）理解項(xiàng)目自身某些狀況，如項(xiàng)目來源，項(xiàng)目資金來源、項(xiàng)目技術(shù)水平、關(guān)于原則規(guī)定、工期、承包商工作范疇和業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)范疇等等這些資料，同步更重要還應(yīng)理解項(xiàng)目背景資料、業(yè)主資信狀況等，對上述材料分析，可以發(fā)現(xiàn)諸多詳細(xì)風(fēng)險(xiǎn)成因。（2）風(fēng)險(xiǎn)形式預(yù)計(jì)。風(fēng)險(xiǎn)形式預(yù)計(jì)就是要明確項(xiàng)目目的，采用方略、辦法及實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的手段和資源以擬定與否適應(yīng)項(xiàng)目及其環(huán)境變化。（3）風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)成果。風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)之后要把成果整頓出來，寫成書面報(bào)告，為風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)控制和解決做準(zhǔn)備。風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)成果應(yīng)至少涉及下列內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)來源、風(fēng)險(xiǎn)分類或分組、風(fēng)險(xiǎn)特性、對項(xiàng)目管理規(guī)定。在對風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)技術(shù)方面，重要有德爾菲法又叫專家意見法、專家會議法（和前一種統(tǒng)稱集體經(jīng)驗(yàn)法）、故障樹法和篩選一監(jiān)測一診斷法等辦法。2、風(fēng)險(xiǎn)分析EPC工程承包中對于風(fēng)險(xiǎn)分析評價重要從如下幾種方面進(jìn)行（1）政治?？疾旃こ趟趪艺尉謩菖c否穩(wěn)定；研究其與鄰近國家，考察潛在戰(zhàn)爭危險(xiǎn)，研究其國內(nèi)政治派別，民族，宗教糾紛歷史與，分析國內(nèi)政治斗爭發(fā)生及后果。（2）經(jīng)濟(jì)?？疾旃こ添?xiàng)目所在國家經(jīng)濟(jì)形勢，國家預(yù)算，建設(shè)規(guī)模以及能力，研究其財(cái)政政策和貨幣政策，考察其外匯管理體制，以及對外資與管理辦法等（3）市場。考察工程項(xiàng)目所在國家重要生產(chǎn)和生活物資近幾年價格浮動趨勢，研究其通貨膨脹狀況，研究其建筑市場發(fā)展?fàn)顩r，國際承包公司和本國工程公司已承包工程價格水平和支付條件等。（4）業(yè)主。調(diào)查擬投標(biāo)項(xiàng)目業(yè)主狀況（政府或私人），理解其資金來源及可靠限度，理解統(tǒng)一業(yè)主其她項(xiàng)目管理與支付狀況，研究業(yè)主監(jiān)理工程能力以及其對質(zhì)量；進(jìn)度，原則規(guī)定。（5）合同。研究招標(biāo)文獻(xiàn)普通合同條件和特殊條件，并將這些條件同國際通用合同條件進(jìn)行對比研究，分析其差別，重點(diǎn)研究合同條件中支付條款，稅收，外匯，價格調(diào)節(jié)等條款，分析其關(guān)于各種限制性闡明等等。（6）自然條件。調(diào)查擬投標(biāo)項(xiàng)目向現(xiàn)場條件，涉及外部條件（如道路，供水，供電，通訊及交通運(yùn)送等），地形，地質(zhì)，水文，地震，氣象以及周邊環(huán)境條件，特別要考察建設(shè)地區(qū)自然災(zāi)害歷史，如洪水、沙暴、干早等等。通過以上各個方面調(diào)查研究，分析發(fā)生各種風(fēng)險(xiǎn)也許性及危害限度，對風(fēng)險(xiǎn)做出客觀綜合評價，為制定和采用減輕和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)辦法提供根據(jù)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章在EPC工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析辦法方面，各公司重要采用經(jīng)驗(yàn)預(yù)計(jì)法、概率分析法、敏感分析法等萬法來衡量不同風(fēng)險(xiǎn)及對風(fēng)險(xiǎn)采用不同對策。3、風(fēng)險(xiǎn)控制和解決風(fēng)險(xiǎn)控制和解決基本辦法重要有風(fēng)險(xiǎn)防止、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)分散和風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。（1）風(fēng)險(xiǎn)防止是指事先采用相應(yīng)辦法，防止風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，它是解決風(fēng)險(xiǎn)一種重要辦法。（2）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指公司以某種方式將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給她人承擔(dān)。普通來說重要有三種途徑：一是將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給客戶，例如承包商運(yùn)用分包合同或采購合同轉(zhuǎn)移自身承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。二是將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給擔(dān)保人，例如賣方信貸項(xiàng)目規(guī)定業(yè)主提供銀行保函。三是將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司，一旦發(fā)生損失則保險(xiǎn)公司承擔(dān)一某些風(fēng)險(xiǎn)。（3）風(fēng)險(xiǎn)分散分為外某些散和內(nèi)某些散兩種，外某些散是指公司通過同外部公司合伙，將風(fēng)險(xiǎn)分散到外部去，從而減少其風(fēng)險(xiǎn)損失額。如聯(lián)合體投標(biāo)，就是將項(xiàng)目整體風(fēng)險(xiǎn)，分散給各種主體承擔(dān)，而減少單個主體承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)某些散是指公司通過調(diào)節(jié)內(nèi)部資金構(gòu)造，將有些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)損失分?jǐn)偟酱送饽承╉?xiàng)目上去，從整體上調(diào)節(jié)一定期期內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)損失率。（4）風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)是指公司以自身財(cái)力來承擔(dān)將來也許產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)損失。風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)涉及兩方面內(nèi)容：一是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，二是自保風(fēng)險(xiǎn)。承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和自保風(fēng)險(xiǎn)都是由承包商自身財(cái)力來補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)損失，其區(qū)別重要在于自保風(fēng)險(xiǎn)需要建立一套正式實(shí)行籌劃和一筆特定基金。當(dāng)損失發(fā)生時，直接將損失攤?cè)虢?jīng)營成本。有些風(fēng)險(xiǎn)雖然也會帶來損失，但由于損失規(guī)模較小，對公司經(jīng)營活動影響不大，因而公司可以采用直接承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)辦法加以解決。自保風(fēng)險(xiǎn)是指公司解決那些損失較大，無法直接攤?cè)虢?jīng)營成本風(fēng)險(xiǎn)一種手段，即每年從公司賺錢中，按照一定比例提取風(fēng)險(xiǎn)基金，作為風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，用以應(yīng)付意外風(fēng)險(xiǎn)損失，提取風(fēng)險(xiǎn)基金，并沒有減少公司風(fēng)險(xiǎn)，而是增強(qiáng)了公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力。第四章注意問題一、對的理解EPC總價固定含義諸多人以為EPC項(xiàng)目是固定總價合同，也就是價格不變合同，因此要么在投標(biāo)報(bào)價時風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)過大導(dǎo)致投標(biāo)報(bào)價高而無法中標(biāo)，要么在簽約時簡樸以為是固定總價而放棄了合同變更權(quán)力。其實(shí)所謂固定總價只是相對而言，普通國際EPC項(xiàng)目土建工程價是基于業(yè)主給出模仿工作量與單價乘積，實(shí)際是固定單價，總價隨著實(shí)際工程量變化而變化；采購價格則是基于實(shí)現(xiàn)功能性描述承包商應(yīng)提供貨品價值，當(dāng)業(yè)主對功能規(guī)定發(fā)生變化、增長工作范疇或?qū)?shí)現(xiàn)功能設(shè)備提出特殊規(guī)定期，合同價格同樣會發(fā)生變化。此外，EPC項(xiàng)目普通工期較長，因而受市場價格波動影響較大，導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行成本存在較大變化也許。因此，不能簡樸以為EPC合同是總價合同，就放棄價格變更條款，應(yīng)充分考慮業(yè)重規(guī)定變化、業(yè)主提供基本資料偏差及漲價因素引起價格變更等，并通過合同價格變更條款在合同中予以明確。二、總包合同中隨機(jī)備件等擬定由于EPC項(xiàng)目包括了設(shè)計(jì)、采購，也就是說在訂立EPC合同步，尚未開始設(shè)計(jì)，業(yè)主只能給出項(xiàng)目功能性描述，而對于采購詳細(xì)范疇、規(guī)格等并不能在合同中清晰反映出來，這就給將來項(xiàng)目執(zhí)行埋下爭議隱患。作為總包方，如何在不擬定條件下保護(hù)好自己，核心在于合同條款與否能精確地描述出承包商應(yīng)盡義務(wù)。這里最容易忽視也最易產(chǎn)生爭議是隨機(jī)備品備件供貨范疇問題。由于在訂立合同潮流未擬定設(shè)備規(guī)格、型號及廠家，因而也就無法精確擬定隨機(jī)配件名稱、圖號，于是某些業(yè)主就按照自己已有或參照項(xiàng)目提出了配件清單和數(shù)量，并以此作為合同供貨范疇。但總包商在訂立EPC合同后會發(fā)現(xiàn)，通過設(shè)備招標(biāo)擬定設(shè)備、備件與EPC總合同內(nèi)容有較大出入，也許浮現(xiàn)如下幾種狀況：其一，業(yè)重規(guī)定備件在實(shí)際選用設(shè)備中是不合用；其二，設(shè)備中必要要帶備件在合同中沒有列出；其三，合同中所列備件數(shù)量或多或少與實(shí)際需要有較大出入。更有總包商在尚未與業(yè)主擬定隨機(jī)備件品種、數(shù)量狀況下，就訂立總包合同，自覺得應(yīng)當(dāng)提供隨機(jī)備件數(shù)量得不到業(yè)主承認(rèn)，而業(yè)重規(guī)定數(shù)量自己又實(shí)在難以承受，于是在合同執(zhí)行過程中要牽扯很大精力與業(yè)主協(xié)商備件問題，而業(yè)主往往采用遲延戰(zhàn)術(shù)，使得總包商在項(xiàng)目執(zhí)行期提心吊膽，無奈被業(yè)主牽著鼻子往前走，始終要讓著業(yè)主無法硬氣起來，最后本來有利可圖項(xiàng)目變?yōu)闊o利可圖甚至虧損。大型EPC項(xiàng)目不但備件問題較為復(fù)雜，專用工具、易耗品等范疇、數(shù)量同樣必要考慮。如果這些問題沒有弄清晰就盲目簽約，勢必帶來潛在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。固然，作為EPC項(xiàng)目，簽約時的確很難精確、科學(xué)地?cái)M定備件、專用工具及易耗品名稱、數(shù)量。但如何保證項(xiàng)目正常運(yùn)營狀況下雙方利益，是業(yè)主和總包商都要面對問題。本人以為，在無法精確擬定以上問題狀況下，總包商最簡樸解決辦法就是在簽約時僅注明保證質(zhì)保期內(nèi)免費(fèi)提供正常使用所需備品備件、保證在XX期間內(nèi)免費(fèi)提供易耗品及保證業(yè)主正常檢修維護(hù)所需專業(yè)工具提供（也可涉及大修需要，由雙方簽約時擬定），但在EPC合同中不列出詳細(xì)清單、數(shù)量。

以上這種辦法也許難以令業(yè)主滿意，由于有業(yè)主但愿通過EPC合同使自己獲得更多備件以將其列入項(xiàng)目建設(shè)投資，而減少此后運(yùn)營成本；或有業(yè)主以為通過設(shè)備招標(biāo)擬定備件價格有助于業(yè)主，但愿以此價格多訂備件；或有業(yè)主欺負(fù)總包商商務(wù)經(jīng)驗(yàn)匱乏，在已擬定合同總價后，再拋給承包商一種不容置疑大備件清單，備件清單采購成本甚至也許高達(dá)設(shè)備采購成本30%，以此變相壓低承包商價格應(yīng)當(dāng)說，只有保護(hù)總包商和業(yè)主雙方利益合同才是最佳合同，也才干執(zhí)行好。這就規(guī)定總包商不能僅關(guān)注項(xiàng)目建設(shè)階段，也應(yīng)為業(yè)主考慮將來項(xiàng)目運(yùn)營成本。為此，作為總包方在設(shè)備招標(biāo)階段，要充分考慮備件價格，可以把備件價格作為評標(biāo)一種重要因素，以避免設(shè)備投標(biāo)方采用壓低設(shè)備價格、抬高備件價格不平衡報(bào)價，而使業(yè)主在后來采購備件時支付過高費(fèi)用。固然，如果訂立設(shè)備分包合同步，業(yè)主樂意多采購備件，還可以通過供貨范疇變化而變更總承包合同或以業(yè)主與設(shè)備分包商另簽備件合同方式予以解決。同步，對于業(yè)主備件采購價格保護(hù)可以通過設(shè)備分包招標(biāo)文獻(xiàn)和分包合同予以明確。三、總分包合同支付及其銜接EPC總包合同中支付條款較為復(fù)雜，準(zhǔn)時間劃分，分為預(yù)付、中間付款、暫時驗(yàn)收、質(zhì)保期結(jié)束等階段，每一種階段付款又要滿足該階段付款條件。特別是中間付款，涉及土建、設(shè)備供貨、安裝、培訓(xùn)等內(nèi)容，相對更為復(fù)雜。因不同內(nèi)容支付受到不同支付條件約束。同步，除預(yù)付款外每次支付還涉及工作量變更、工作范疇變化、價格調(diào)節(jié)及罰款等引起付款額變化。故，除規(guī)定總包商在簽約時精確理解支付條款涵義，在合同額中充分考慮支付風(fēng)險(xiǎn)和墊付利息外，還要具備精確計(jì)算每次應(yīng)付款、按工期編制支付預(yù)算及及時提出合同變更并計(jì)算變更能力。否則，雖然完畢或超額完畢合同義務(wù)，總包商也未必得到應(yīng)當(dāng)?shù)玫綐I(yè)主所有付款。

此外，總包商如何依照業(yè)主付款條件和鈔票流統(tǒng)籌測算對分包商付款也須認(rèn)真研究。有總包商雖然早已得到業(yè)主付款，但不肯付款給分包商，自覺得晚付款對自己較為安全且可以獲得一定利息收入,殊不知分包商早把晚付款高額利息和也許支付風(fēng)險(xiǎn)通過提高價格所有轉(zhuǎn)嫁給了總包方，從而大大增長了分包造價。因此，總包商須蘇醒地結(jié)識到對自己過度保護(hù)是需要付出成本代價。只有合理地編制資金使用籌劃，使業(yè)主付款和給分包付款有機(jī)結(jié)合，盡量減少自己墊付資金，通過對比各方案測算成果，來擬定對自己最有利支付條款，并將其在分包招標(biāo)支付條款中明確，才是最佳支付選取。四、履約保函有效期及暫時驗(yàn)收起點(diǎn)問題EPC總包合同對履約保函有效期有不同規(guī)定，普通把收到履約保函作為合同生效條件，固然如果業(yè)主緊張總包方因合同價格過低或工程成本面臨大增而放棄合同，也也許業(yè)重規(guī)定合同簽字即生效，而放棄履約保函作為合同生效條件。但無論是簽約即一次提供履約保函還是分階段提供履約保函，保函有效期普通截至?xí)簳r驗(yàn)收通過，也有直接至質(zhì)保期結(jié)束。本人以為無論哪種方式，保函對業(yè)主保護(hù)沒有區(qū)別，但履約保函至?xí)簳r驗(yàn)收，總包商在質(zhì)保期開始時再出具質(zhì)量保證保函替代履約保函對總包商來說相對更為有利。

而如何合理擬定EPC總包商與分包商履約保函有效期，更值得總包商研究。由于EPC項(xiàng)目涉及了設(shè)計(jì)、土建、設(shè)備、安裝等不同工作內(nèi)容，僅設(shè)備一項(xiàng)又分為靜態(tài)、動態(tài)，也許分不同階段向業(yè)主移送。故，若總包商在EPC合同中與業(yè)主只籠統(tǒng)地描述履約保函至項(xiàng)目暫時驗(yàn)收話，咱們必然會問一種問題，項(xiàng)目是指整個工程嗎？整個EPC項(xiàng)目由若干分項(xiàng)目構(gòu)成，有些項(xiàng)目，如總工程包括水廠、靜態(tài)設(shè)備等在總工程還處在施工階段就已提前移送給了業(yè)主，

業(yè)主也完畢了暫時驗(yàn)收，如果總包方規(guī)定已移送給業(yè)主使用項(xiàng)目分包商履約保函至整個工程暫時驗(yàn)收通過或保質(zhì)期結(jié)束話，顯然分包商是不會答應(yīng)，由于不但有質(zhì)量保證過長問題，還牽扯付款節(jié)點(diǎn)問題。即便答應(yīng)，分項(xiàng)目成本也將大大提高，不利于總包商。此外，大型EPC項(xiàng)目設(shè)備交貨期是按照安裝進(jìn)度規(guī)定決定，不同設(shè)備分包商交貨和設(shè)備安裝進(jìn)度會相差很大，有些甚至2-3年時間。設(shè)備暫時驗(yàn)收如何擬定，是以設(shè)備安裝調(diào)試完畢還是以總工程暫時驗(yàn)收完畢，同樣還涉及付款時間問題。作為設(shè)備分包固然但愿以設(shè)備安裝調(diào)試作為暫時驗(yàn)收點(diǎn)，而總包方或業(yè)主但愿把設(shè)備暫時驗(yàn)收放在總工程暫時驗(yàn)收點(diǎn)，以減輕總工程質(zhì)保期總包商風(fēng)險(xiǎn)，以使其完全由設(shè)備分包商來承擔(dān)，否則，在總工程質(zhì)保期內(nèi)，分項(xiàng)目質(zhì)保期早已結(jié)束，誰來解決和承擔(dān)質(zhì)保期問題，分項(xiàng)目質(zhì)保期尚有何意義。于是浮現(xiàn)了兩種情形，或者設(shè)備分包商不接受，或者即便設(shè)備分包商接受，總包方也將因而承擔(dān)過高分包成本。以上情形，若站在各自立場，無論總包方還是業(yè)主都是對的。但如何合理解決以上問題，需要總包方在訂立EPC總包合同及訂立分包合同步整體考慮。本人以為，在訂立EPC總包合同步應(yīng)予明確，提前移送業(yè)主使用分項(xiàng)目，將移送日定為暫時驗(yàn)收點(diǎn)，質(zhì)保期以此開始計(jì)算，分包合同即可按此解決；在訂立設(shè)備分包合同步，總包方也可明確分項(xiàng)目設(shè)備安裝調(diào)試完畢作為分項(xiàng)目暫時驗(yàn)收起點(diǎn)，但質(zhì)保期應(yīng)截至總工程質(zhì)量保質(zhì)期結(jié)束，即相對延長質(zhì)量保證期，但暫時驗(yàn)收點(diǎn)付款分包商可以接受，并且如也許總包商在此暫時驗(yàn)收點(diǎn)完畢所有付款，質(zhì)保期以分包商再提供質(zhì)量保函方式以減少分包商對未回收付款風(fēng)險(xiǎn)及占用利息計(jì)算，減少成本。五、國內(nèi)實(shí)行EPC項(xiàng)目問題和對策固然，對總包商來說，EPC項(xiàng)目中還存在某些其她需要總包商注重問題。但本人以為對于大型EPC項(xiàng)目來說，有些問題通過合同可以解決，但上述問題卻是經(jīng)常困擾總包商并且給總包商帶來很大潛在風(fēng)險(xiǎn)問題，因此，不容忽視，一定要在訂立總包和分包合同步予以解決一、外部大環(huán)境影響

1．公司對總承包管理結(jié)識有誤區(qū)。人們對總承包管理概念結(jié)識不清，誤解較多。重要是籌劃經(jīng)濟(jì)體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)均有自己基建隊(duì)伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔狀況下，實(shí)行總承包阻力較大。2．業(yè)主行為制約了國內(nèi)EPC項(xiàng)目發(fā)展。在國內(nèi)當(dāng)前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主建設(shè)目不同，對建筑法、招投標(biāo)法運(yùn)用理解有所不同。有些業(yè)主為避開關(guān)于法規(guī)限制，把大工程解肢，進(jìn)行分塊，分段招標(biāo)，這種狀況很不利于開展工程總承包管理。

項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章3．二級分包市場有待形成。國際大承包商普通不具備自己施工隊(duì)伍，總承包之后也許將大某些工程不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而國內(nèi)《建筑法》等法律法規(guī)規(guī)定：具備總承包能力公司在獲得總承包任務(wù)之后，至少構(gòu)造工程要獨(dú)立完畢，不能分包。這種規(guī)定是對國內(nèi)建設(shè)公司開展施工總承包管理制約。國內(nèi)建設(shè)公司分包項(xiàng)目往往僅限于各單位二級公司（分公司），內(nèi)部進(jìn)行行政干預(yù)、保護(hù)，也是制約總承包市場一種不利因素。

4．工程總承包法律法規(guī)很不健全。加入WTO以來，國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域與國際接軌步伐逐漸加快，工程總承包公司發(fā)展已成大勢所趨，工程總承包項(xiàng)目也會逐漸增多。然而，國內(nèi)當(dāng)前與工程總承包模式相配套法律法規(guī)還很不健全。

雖然工程總承包已履行近年，但由于結(jié)識上不一致，近年來沒有制定工程總承包關(guān)于法律法規(guī)和部門規(guī)章?！督ㄖā?、《招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》等法律法規(guī)只對勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、招標(biāo)代理等有規(guī)定，而對于工程總承包這種國際通行工程建設(shè)項(xiàng)目組織形式，在國內(nèi)法律法規(guī)中沒有相應(yīng)規(guī)定。在招投標(biāo)管理上，國家關(guān)于部門已出臺了《工程建設(shè)項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)辦法》和《工程建設(shè)項(xiàng)目施工招標(biāo)投標(biāo)辦法》，但缺少工程總承包招投標(biāo)辦法。由于對工程總承包沒有相應(yīng)管理法規(guī)、部門規(guī)章、實(shí)行細(xì)則和原則合同文本等，導(dǎo)致了地方政府部門和行業(yè)主管部門不懂得如何對工程總承包規(guī)范管理，這些都制約了工程總承包發(fā)展。

5．政府扶持政策力度有待加強(qiáng)。從長遠(yuǎn)眼光來看，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，工程總承包重要應(yīng)由市場去選取，然而由于當(dāng)前國內(nèi)正處在從籌劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡特殊階段，籌劃經(jīng)濟(jì)體制下制定某些規(guī)章和辦法還仍在發(fā)揮作用，產(chǎn)生著或大或小影響。二、公司內(nèi)部軟環(huán)境影響

1.

建立適應(yīng)總承包組織機(jī)構(gòu)和管理架構(gòu)。當(dāng)前，除少數(shù)已改造為國際型工程公司建設(shè)公司外，國內(nèi)大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)、施工公司沒有建立與工程總承包相相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)，開展工程總承包組織機(jī)構(gòu)不健全。開展EPC總承包時，依然沿用過去施工總承包組織模式。

2.復(fù)合型管理人才缺少。

21世紀(jì)競爭，重要是人才競爭，工程總承包公司也不例外。咱們?nèi)鄙俨坏谴罅扛咚刭|(zhì)大型工程項(xiàng)目投標(biāo)工作、合理擬定報(bào)價、合理承包并商簽合同商業(yè)人才，還缺少可以按照國際通行項(xiàng)目管理模式、程序、辦法、原則進(jìn)行管理，熟悉各種合同文本和各種項(xiàng)目管理軟件，可以進(jìn)行質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全、信息控制復(fù)合型高檔項(xiàng)目管理人才。

三、注重項(xiàng)目法施工，忽視高層次總承包管理

1.

國內(nèi)對項(xiàng)目法施工實(shí)踐，在減少成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期方面獲得了重大進(jìn)展。但是，實(shí)踐證明國內(nèi)公司在進(jìn)行大型工程總承包管理時與下屬分包項(xiàng)目經(jīng)理部管理方式完全不同。由于某些大型公司對總承包管理模式學(xué)習(xí)、實(shí)踐不夠，忽視總承包管理研究，對國際承包商慣例不理解，對總承包與分包責(zé)權(quán)管理不清晰，導(dǎo)致公司在競爭中失敗。只能去做外國承包商二包，甚至三包。

2.

咱們對于施工總承包研究較多，也獲得了很大成績，但是沒有系統(tǒng)地總結(jié)國內(nèi)外EPC管理模式方式、辦法，開展EPC管理還停留在施工總承包管理經(jīng)驗(yàn)積累階段。3.

項(xiàng)目管理體系有待完善，項(xiàng)目管理水平和能力較低。當(dāng)前國內(nèi)大多數(shù)設(shè)計(jì)、施工公司沒有建立起工程總承包所需項(xiàng)目管理體系，在項(xiàng)目管理組織構(gòu)造及崗位職責(zé)、程序文獻(xiàn)、作業(yè)指引文獻(xiàn)、工作手冊和計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不夠健全，多數(shù)還是運(yùn)用老式手段和辦法進(jìn)行項(xiàng)目管理，缺少先進(jìn)工程項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。在進(jìn)度、質(zhì)量、造價、信息、合同等管理目的方面仍存在較大差距。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章4.

對國際總承包管理模式、慣例及法規(guī)研究不夠。20世紀(jì)90年代初期國內(nèi)引入FIDIC條款，以及歐洲采用建筑師負(fù)責(zé)制，使國內(nèi)建筑公司對國際承包管理通用作法有了理解。但是，面對加入WTO機(jī)遇與挑戰(zhàn)，咱們對CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式理解很少，這對國內(nèi)公司與國外承包商競爭非常不利。

對策建議

一、爭取較好外部環(huán)境

1．建立和完善項(xiàng)目管理法律和法規(guī)。當(dāng)前國內(nèi)建筑市場比較混亂，項(xiàng)目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”現(xiàn)象極為普遍。為此必要貫徹國家關(guān)于方針政策，建立和完善各類建筑市場管理法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，漏掉空缺和互相抵觸。同步政府部門也要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律、法規(guī)手段，培養(yǎng)和發(fā)展國內(nèi)建筑市場體系，保證建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程承發(fā)包、施工到竣工等所有環(huán)節(jié)都納入法制軌道。

2．在《建筑法》修改時，明確工程總承包法律地位，規(guī)范對工程總承包市場管理，這是當(dāng)前急需要做一件事情。與關(guān)于部門一起抓緊研究、制定關(guān)于工程總承包招標(biāo)投標(biāo)管理辦法，積極哺育工程總承包招投標(biāo)市場；參照FIDIC條件，制定適合國內(nèi)社會主義市場經(jīng)濟(jì)規(guī)定總承包合同條件范本。

3．加強(qiáng)宣傳，統(tǒng)一思想結(jié)識。工程總承包履行難度較大，核心是政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包結(jié)識不夠到位。要加大對履行工程總承包宣傳力度，一是向社會宣傳報(bào)道工程總承包特點(diǎn)、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐漸得到社會承認(rèn)；二是與關(guān)于部門以及公司管理協(xié)會等單位，開展不同層次EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。

4．規(guī)范業(yè)主行為。國內(nèi)已頒布《建筑法》及實(shí)行項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制，施工總承包管理等法規(guī)，但當(dāng)前管理力度不夠，建筑行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段投標(biāo)。此外，逐漸根治當(dāng)前業(yè)主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服病癥，創(chuàng)造更多機(jī)會實(shí)行工程總承包管理。

二、加強(qiáng)公司自身建設(shè)，提高公司核心競爭力1．組織召開高層次專項(xiàng)研討會，對EPC總承包組織模式、運(yùn)作機(jī)制、目的控制等方面進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)，形成比較成熟、有國內(nèi)特色EPC管理體系和模式。

2．調(diào)節(jié)組織構(gòu)造，建立適合EPC管理組織機(jī)構(gòu)和管理體系。參照國外大型建筑業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部成立總承包部專門從事EPC總承包工作。在項(xiàng)目部組建上，可以參照CPECC做法，它們分別是大項(xiàng)目部管理模式、以我為主進(jìn)行項(xiàng)目管理，施工進(jìn)行分包管理模式、聯(lián)合體模式、純項(xiàng)目管理模式。

3．學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗(yàn)，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要復(fù)合型人才。積極開展工程總承包項(xiàng)目管理國際交流與合伙。通過舉辦各種學(xué)術(shù)研討會，專項(xiàng)出國考察與交流，增進(jìn)行業(yè)高層人員同世界最新管理趨勢接軌。

4．繼續(xù)組織對工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)。應(yīng)進(jìn)一步開展工程總承包和國際工程項(xiàng)目管理專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場需要。還要培養(yǎng)和造就一批具備工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采辦、施工管理、質(zhì)量控制、籌劃控制、投資控制等方面人才。5．建立6大控制體系，通過規(guī)范項(xiàng)目管理運(yùn)作，提高工程總承包管理水平。要建立完善進(jìn)度、質(zhì)量、造價、安全、合同、信息6大控制目的管理程序，形成原則化管理。6．創(chuàng)新公司融資渠道，增長EPC實(shí)力。EPC項(xiàng)目管理需要總承包商具備很強(qiáng)融資、籌資能力。諸多大型公司集團(tuán)擁有較寬融資渠道，可以通過發(fā)行股票、債券、長期借款，信貸等方式獲得大量資金。也許EPC工程總承包把Procurement

Management改成Partnership

Management會更容易加深國內(nèi)公司對EPC工程實(shí)際涵義理解。在EPC工程總承包進(jìn)程中，總承包商需要宏觀地體現(xiàn)項(xiàng)目交付需求、質(zhì)量、辦法和效益，要達(dá)到這個目的，咱們必要掙脫過去甲方與乙方工作關(guān)系，實(shí)質(zhì)變成伙伴關(guān)系。在項(xiàng)目框架下總承包商負(fù)責(zé)監(jiān)控各重要專業(yè)領(lǐng)域分包伙伴完善工程細(xì)節(jié)實(shí)際設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)辦法。猶如國外大型工程構(gòu)建，總承包商重要工作會慢慢轉(zhuǎn)變成大型項(xiàng)目集成商。各專業(yè)領(lǐng)域分包商也慢慢轉(zhuǎn)變成項(xiàng)目合伙伙伴。也只有這樣才可以讓項(xiàng)目資源和整體利益達(dá)到最優(yōu)質(zhì)組合。創(chuàng)立具備中華人民共和國特色EPC工程總承包風(fēng)格，爭取國際認(rèn)同。六、國際EPC項(xiàng)目注意問題和對策1.中華人民共和國工程公司應(yīng)采用以戰(zhàn)略管理為核心，以營銷管理為命脈，以項(xiàng)目管理為主體發(fā)展模式。將來公司發(fā)展三大支柱是戰(zhàn)略管理、營銷管理和項(xiàng)目管理，戰(zhàn)略管理是面向?qū)恚槍χ卮笫挛?，為公司指明方向和目的，這方面管理始終是中華人民共和國公司弱項(xiàng);營銷管理面向市場，追求為客戶服務(wù)成果，而國內(nèi)和國外客戶需求有很大不同;而項(xiàng)目管理面向過程，是前兩者載體和過渡，它應(yīng)憑借著先進(jìn)文化理念、思維方式和工作辦法，把公司戰(zhàn)略設(shè)想和服務(wù)成果落到實(shí)處。國內(nèi)工程公司項(xiàng)目管理邁出國門離不開戰(zhàn)略管理對的指引，離不開營銷管理對的引導(dǎo)，有了這種對的指引和引導(dǎo)，項(xiàng)目管理才干注入靈魂和生命力。2.項(xiàng)目管理要實(shí)行主體多元化和方式多樣化。國有公司在國際市場上單打獨(dú)斗局面應(yīng)當(dāng)變化。國有公司盡管不斷變革生產(chǎn)方式和不斷創(chuàng)新，但是社會化、職業(yè)化和商業(yè)化新型業(yè)主關(guān)系特性，必然使國內(nèi)工程公司項(xiàng)目管理要進(jìn)入主體多元化和方式多樣化新階段。新型民營建筑公司正在成為新市場主體，項(xiàng)目組織形式也將呈現(xiàn)出“自攬項(xiàng)目、自籌資金、自我積累、自我發(fā)展”特點(diǎn)。在項(xiàng)目管理走入國際市場時，能否考慮公司法人擔(dān)當(dāng)法律責(zé)任，項(xiàng)目只承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，用一家牌子，多家分享，進(jìn)行社會資源優(yōu)化組合，從而使民營公司更快成長。3.項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)與資格認(rèn)證工作需加強(qiáng)。為了應(yīng)變國際環(huán)境競爭與挑戰(zhàn)，隨著項(xiàng)目管理廣泛應(yīng)用，項(xiàng)目管理專業(yè)化、職業(yè)化及國際化限度將不斷提高，項(xiàng)目管理人員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證將會受到越來越大注重，項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)與資格規(guī)定將更加突出。國內(nèi)項(xiàng)目管理人才無論從數(shù)量和質(zhì)量來講，都尚有較大缺口，人才短缺問題對實(shí)行跨國經(jīng)營并不斷進(jìn)行擴(kuò)張中華人民共和國工程公司來說，仍是一種比較普遍存在現(xiàn)象，它直接影響和制約著項(xiàng)目管理整體水平提高。公司必要優(yōu)先考慮和重點(diǎn)解決人才培養(yǎng)問題。4.單純低成本海外擴(kuò)張方略有很大弊端。諸多中華人民共和國工程公司對國際承包工程項(xiàng)目實(shí)行積極成本管理和成本控制是一條切實(shí)可行途徑。但是，實(shí)行項(xiàng)目成本管理只是提高項(xiàng)目管理水平創(chuàng)造效益一種方面。事實(shí)上，承包商通過投標(biāo)承擔(dān)了工程總承包項(xiàng)目管理角色之后，一定要對施工圖進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，追求合理而科學(xué)工程用量，要靠高品質(zhì)管理，使業(yè)主和承包商都能從中得到益處，并可以節(jié)約大量公司資源。只有這樣咱們才干在海外特殊環(huán)境下，使公司順應(yīng)國際項(xiàng)目管理“低成本競爭，高品質(zhì)管理”這一基本做法，增強(qiáng)自己競爭能力。5.需建立工程材料和設(shè)備完善國際采購渠道。中華人民共和國工程公司重要承包市場是在市場經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)亞非國家，除去某些小緊急采購必要從本地市場解決以外，在國際項(xiàng)目實(shí)行過程中，工程需要大量工程材料和施工機(jī)械設(shè)備往往都需要從項(xiàng)目所在國以外國際市場進(jìn)行采購，這就必然面臨一種如何建立國際采購渠道問題。這是國際項(xiàng)目管理中必要注重和認(rèn)真考慮一種問題。6.全面質(zhì)量控制水平有待提高。國內(nèi)工程公司全面質(zhì)量控制水平與國際水平尚有明顯差距，特別是后評估制度建立是國內(nèi)公司弱項(xiàng)。國內(nèi)建筑公司應(yīng)當(dāng)努力進(jìn)入以“項(xiàng)目全過程質(zhì)量管理”為特色新階段。因此，在國際項(xiàng)目管理運(yùn)作全過程中，必要將質(zhì)量觀念、質(zhì)量職能和質(zhì)量責(zé)任明確地貫徹到每一種管理者和員工身上。7.應(yīng)當(dāng)優(yōu)化管理經(jīng)驗(yàn)溝通交流機(jī)制。國際工程項(xiàng)目管理是一種比較復(fù)雜和實(shí)踐性很強(qiáng)工作，做一名合格項(xiàng)目經(jīng)理需要有較長時間工作資歷和項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。公司內(nèi)部需建立有效項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)溝通交流運(yùn)作機(jī)制?？偨Y(jié)好思想和經(jīng)驗(yàn)，及時推廣項(xiàng)目管理中好做法，從而增進(jìn)國際項(xiàng)目管理水平不斷提高。8.項(xiàng)目文化建設(shè)要納入項(xiàng)目管理重要日程。當(dāng)前，國際工程承包公司要想顯示自己雄厚實(shí)力和獲得競爭優(yōu)勢，項(xiàng)目文化在其中起著十分重要作用。項(xiàng)目文化建設(shè)是對項(xiàng)目主體和客體全面規(guī)定，項(xiàng)目文化是以品牌形象為外在體現(xiàn)，以公司理念為內(nèi)在規(guī)定，以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)為重點(diǎn)對象陣地文化。它環(huán)繞著項(xiàng)目實(shí)行這一中心，以增進(jìn)國際情誼為建設(shè)主線，以發(fā)揚(yáng)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)精神為主導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)員工價值為基本，去努力塑造工程技術(shù)、管理、政治、人文等方面特色和品位，用精心設(shè)計(jì)、周密籌劃和細(xì)心施工來保證安全、優(yōu)質(zhì)和如期完畢好工程。第五章總承包戰(zhàn)略一、中建八局實(shí)行工程總承包現(xiàn)狀中華人民共和國建筑第八工程局早在90年代初就對總承包管理進(jìn)行了初步嘗試和摸索。1992年承建富華游樂中心，采用DB工程總承包；1996年阿爾及爾松樹俱樂部、上海重機(jī)廠房，采用EPC工程總承包，都獲得了較好經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。公司下發(fā)了《總承包管理辦法》和《項(xiàng)目考核評價辦法》，對總承包管理概念、理念、原則、方式和辦法及項(xiàng)目考核評價都做出了明確規(guī)定。以建設(shè)部《工程總承包項(xiàng)目管理試點(diǎn)方案》為契機(jī)，通過實(shí)行“一種試點(diǎn)，兩個一批”戰(zhàn)略，涌現(xiàn)出了大連文化廣場（P-C

工程總承包）、天津泰達(dá)會展中心（MPC項(xiàng)目管理總承包）、廣州新白云機(jī)場、南寧會展中心（P-C

工程總承包）、南京地鐵指揮中心、武漢體育中心、濟(jì)南國際機(jī)場等一批總承包管理規(guī)范，運(yùn)營效果好、影響力大、在質(zhì)量、進(jìn)度、安全、CI及現(xiàn)場管理等方面都處在高水平項(xiàng)目。這些項(xiàng)目充分顯示了工程總承包專業(yè)協(xié)作優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，保證了高、大、精、尖、特等各級重點(diǎn)工程優(yōu)質(zhì)、高效、高速完畢，得到了政府和業(yè)主必定和贊譽(yù)?？傮w看，國內(nèi)建筑公司實(shí)行工程總承包項(xiàng)目為數(shù)不多，更多則定位在施工總承包。雖然在一定期期內(nèi)這種模式將處在主導(dǎo)地位，但從發(fā)展角度看，施工總承包效益差、利潤低，總包管理費(fèi)普通作為讓利收取很少。在建筑公司主營業(yè)務(wù)利潤重要靠主承建狀況下，利潤逐年下降，必將影響公司乃至危及建筑行業(yè)將來發(fā)展。而工程總承包在采購、設(shè)計(jì)、施工等環(huán)節(jié)交叉深化，減少環(huán)節(jié)之間費(fèi)用損失，一定限度上減少了造價，增長了利潤，是一種雙贏選取。只有積極哺育和發(fā)展智力密集型工程總承包，提高公司核心競爭力，搶占高品位市場，才干保證公司可持續(xù)發(fā)展。二、哺育和推廣總承包管理模式詳細(xì)辦法（1）積極引導(dǎo)和實(shí)行總承包管理，貫徹法人層次管項(xiàng)目進(jìn)入21世紀(jì)，中建八局建立總承包管理組織體系，局和公司先后成立了兩級項(xiàng)目管理委員會，制定了以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制為內(nèi)容“兩制”實(shí)行辦法。，中建八局對項(xiàng)目管理實(shí)行分層負(fù)責(zé)、分級控制，制定了《法人層次管項(xiàng)目職責(zé)匯編》，明確了各層次在項(xiàng)目管理中職責(zé)。特別指出法人層次對項(xiàng)目管理重要是做好總承包項(xiàng)目管理策劃，明確總包項(xiàng)目管理模式。結(jié)合中建八局總承包管理發(fā)展戰(zhàn)略，編制完畢了《中建八局總承包管理實(shí)行手冊》，進(jìn)一步明確了總承包管理理念、組織形式、管理原則、管理手段和方式等，通過完善總承包管理體系和流程，規(guī)范了總承包項(xiàng)目管理行為，積極引導(dǎo)、增進(jìn)、哺育和發(fā)展中建八局工程總承包，全面提高公司核心競爭力。（2）實(shí)行“一種試點(diǎn)，兩個一批”發(fā)展戰(zhàn)略，全面實(shí)行工程總承包管理，以建設(shè)部《工程總承包項(xiàng)目管理試點(diǎn)方案》為契機(jī)，中建八局成功申報(bào)了部級總承包試點(diǎn)工程“東莞康華醫(yī)院”項(xiàng)目，成為國內(nèi)六個部級總承包試點(diǎn)工程之一。同步，八局提出實(shí)行“一種試點(diǎn)、兩個一批”發(fā)展戰(zhàn)略，通過試點(diǎn)引路，示范帶路，總承包管理高起點(diǎn)、高質(zhì)量、高原則樹立典型、規(guī)范運(yùn)作，輻射和帶動了周邊項(xiàng)目總承包管理水平。通過局和公司兩個層次示范工程引路,全局樹立了“服務(wù)業(yè)主，無份外之事；管理分包，無不論之事”和“總包負(fù)總責(zé)，竣工交鑰匙”總承包管理理念，總包管理以點(diǎn)帶面，提高了全局總承包管理整體水平，同步也培養(yǎng)出一批熟悉總承包管理、具備豐富專業(yè)知識和協(xié)調(diào)能力施工總承包管理人才。（3）加強(qiáng)資源整合，優(yōu)化生產(chǎn)要素合理配備完善總承包管理體系，推廣責(zé)任工程師制度，哺育總承包管理復(fù)合型人才隊(duì)伍。責(zé)任工程師制是中建八局在履行總承包管理模式中摸索總結(jié)出管理經(jīng)驗(yàn)。責(zé)任工程師制核心是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場工程師在項(xiàng)目上綜合管理作用，它規(guī)定責(zé)任工程師在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和職能部門指引下，詳細(xì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目某一區(qū)域或某一分某些項(xiàng)工程從籌劃、技術(shù)、質(zhì)量、安全成本到生產(chǎn)乃至經(jīng)營等方面全面組織、協(xié)調(diào)及管理工作。而普通項(xiàng)目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)設(shè)立中設(shè)總包副經(jīng)理和總包管理部，負(fù)責(zé)對土建以外其她工程管理，這種方式往往由于其職能與項(xiàng)目技術(shù)、質(zhì)檢、安全、商務(wù)等業(yè)務(wù)部門過多交叉，導(dǎo)致互相扯皮、推諉，管理混亂，影響總包管理效果。通過責(zé)任工程師制度履行，理順了項(xiàng)目總承包管理程序，優(yōu)化了總承包管理流程，責(zé)任工程師也在總承包管理中發(fā)揮出越來越重要作用。同步培養(yǎng)一批具備綜合管理素質(zhì)復(fù)合型人才，提高總包管理能力和公司綜合競爭力。（4）有效集中資金管理，提高資金使用效率。中建八局通過實(shí)行項(xiàng)目總承包管理，對項(xiàng)目資金實(shí)行“收支兩條線、資金集中管”管理模式，項(xiàng)目收到工程款后統(tǒng)一匯入法人收款專戶，法人按預(yù)算劃撥給區(qū)域公司和項(xiàng)目。為有效保證資金集中到法人帳戶，局在各重要經(jīng)營區(qū)域和直營公司設(shè)立資金經(jīng)理，代表局統(tǒng)一集中資金，按指令劃撥資金（項(xiàng)目部不設(shè)收支帳戶）。通過實(shí)行資金集中管理，不但提高了資金效率，對平衡公司資金、緩和資金緊張矛盾起到了積極作用；同步為實(shí)行大宗材料集中采購提供了條件，杜絕了項(xiàng)目資金使用無預(yù)算、支出失控狀況發(fā)生。實(shí)行項(xiàng)目生產(chǎn)要素集中采購，資源整合有效配備。為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目集約經(jīng)營，八局對采購生產(chǎn)要素（材料、設(shè)備、分包隊(duì)伍等）方式進(jìn)行改革。建立勞務(wù)基地，注重訂立用工合同，建立勞務(wù)資源庫；大宗材料實(shí)行集中采購，零星材料實(shí)行包干或限價采購，采購權(quán)重要集中在公司，公司實(shí)行招標(biāo)采購，變分散、不夠透明采購為集中、公開采購，減少了采購成本。（5）強(qiáng)化總承包成本控制，創(chuàng)造效益最大化以《項(xiàng)目管理目的責(zé)任書》為載體，貫徹項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和成本核算制。中建八局自1998年開始倡導(dǎo)并堅(jiān)持履行“兩制”，收到了明顯成效。重要做法是，項(xiàng)目中標(biāo)后，公司將項(xiàng)目效益分為經(jīng)營效益和管理效益，通過“標(biāo)價分離”確立項(xiàng)目責(zé)任成本。公司法人與項(xiàng)目經(jīng)理訂立目的責(zé)任合同書，明確項(xiàng)目管理目的和經(jīng)濟(jì)指標(biāo),如責(zé)任成本、責(zé)任成本減少率以及工期、質(zhì)量、安全等；項(xiàng)目再將這些目的和指標(biāo)進(jìn)行層層分解，貫徹到每個崗位人員，定期或按形象進(jìn)度進(jìn)行考核，掌握成本運(yùn)營狀況，及時分析存在問題，采用糾偏辦法。制定費(fèi)用定額，為“標(biāo)價分離”和費(fèi)用控制創(chuàng)造條件?？偛吭诳偨Y(jié)和進(jìn)一步調(diào)研基本上，制定了加強(qiáng)成本控制一系列管理辦法，涉及《項(xiàng)目成本管理辦法》、《項(xiàng)目成本核算辦法》、《材料、暫時設(shè)施核算管理辦法》等。這些辦法核心是實(shí)行定額和預(yù)算管理，強(qiáng)化責(zé)任制貫徹，同步再次明確了成本控制主管部門、有關(guān)部門職責(zé)。（6）積極摸索專業(yè)分包模式，提高項(xiàng)目利潤水平。抓好專業(yè)分包是實(shí)行總承包管理重點(diǎn)和難點(diǎn)?？偝邪?xiàng)目部是生產(chǎn)管理中心，各專業(yè)分包是生產(chǎn)實(shí)行中心。八局履行建立內(nèi)部模仿市場，引入專業(yè)分包競爭機(jī)制，主承建單位和各專業(yè)分包隊(duì)伍參加競標(biāo)，并以合同為根據(jù)明確總、分包責(zé)、權(quán)、利，按照合同條件和勞務(wù)資源條件，選取勞務(wù)清包、實(shí)物量分包、平方米清包工等各種分包方式，進(jìn)一步減少了項(xiàng)目成本。從管理機(jī)制上杜絕總包與主承建、主承建與專業(yè)分包等責(zé)任不清而引起質(zhì)量、工期、進(jìn)度等問題和矛盾。這項(xiàng)管理機(jī)制推廣將強(qiáng)化工程總承包組織協(xié)調(diào)與管理力度。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，創(chuàng)新管理模式。近年中建八局采用風(fēng)險(xiǎn)抵押制，有效地調(diào)動和提高了項(xiàng)目管理人員積極性與責(zé)任心。如第二公司16個新開工項(xiàng)目均實(shí)行了風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，利潤責(zé)任目的總額為6961萬元，平均產(chǎn)值利潤率10.01％，產(chǎn)值利潤率最高為14.2％。繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金最高占合同額2％，項(xiàng)目經(jīng)理部風(fēng)險(xiǎn)抵押金繳納最高達(dá)150萬元，16個項(xiàng)目共繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金672.79萬元。三、加強(qiáng)總承包合同管理，提高履約能力隨著建筑市場競爭加劇，承發(fā)包雙方地位不對等，業(yè)主將更多風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給施工公司。因而，增強(qiáng)合批準(zhǔn)識，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理已成為項(xiàng)目總承包管理一項(xiàng)重要法律保障。（1）實(shí)行項(xiàng)目合同交底，實(shí)行履約警示。近年來通過合同交底工作，使項(xiàng)目管理人員增強(qiáng)了合批準(zhǔn)識，避免了履行合同中發(fā)生違約行為，提高了履約能力。對合同履約過程進(jìn)行監(jiān)督（通過履約報(bào)表），當(dāng)浮現(xiàn)與合同有偏差或?qū)⒁‖F(xiàn)偏差時，及時向項(xiàng)目發(fā)出履約警示，闡明其行為風(fēng)險(xiǎn)限度及經(jīng)濟(jì)后果，或由于其不良履約行為，致使后續(xù)工作被動限度。通過及時采用糾正辦法，減少了違約損失，提高了公司履約能力。（2）以科技為支撐，加強(qiáng)工期管理，減少成本，提高效益。南寧會展二期鋼構(gòu)造屋架整體吊裝施工中，項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)科學(xué)論證，大膽采用當(dāng)前國內(nèi)尚不多見四機(jī)抬吊工藝將整榀鋼屋架（約85m）地面組裝后運(yùn)用汽車吊平移就位，僅40天完畢吊裝任務(wù)，在保證質(zhì)量同步比原方案節(jié)約工期30天，減少施工成本60萬元。局制定了《項(xiàng)目工期管理辦法》，明確了各級、各類人員職責(zé)，定期進(jìn)行考核。合同工期履約率與公司重要領(lǐng)導(dǎo)掛鉤，工期列入項(xiàng)目管理目的考核，建立工期臺帳和工期索賠簽證。（3）加強(qiáng)質(zhì)量與安全管理，實(shí)行責(zé)任追究制。質(zhì)量管理重要通過運(yùn)營ISO9001原則，實(shí)行質(zhì)量管理。質(zhì)量管理做好質(zhì)量策劃（涉及創(chuàng)優(yōu)策劃）工作，力求做到“一次成優(yōu)”，嚴(yán)格過程控制，注重技術(shù)創(chuàng)新，減少質(zhì)量成本。安全管理履行職業(yè)安全健康管理體系，借鑒上海市做法，全面履行現(xiàn)場安全體系達(dá)標(biāo)認(rèn)證。（4）強(qiáng)化過程監(jiān)督和竣工考核，兌現(xiàn)項(xiàng)目承包責(zé)任為規(guī)范項(xiàng)目管理行為，鑒定項(xiàng)目管理水平，擬定項(xiàng)目成果，八局制定了《項(xiàng)目管理考核與評價辦法》，履行項(xiàng)目月度考核,公司季度考核,局半年考核，定期對項(xiàng)目進(jìn)行考核評價與總結(jié)，加強(qiáng)過程控制，以定量考核為主（工期、質(zhì)量、安全、成本、回收款），定性考核為輔（三大體系、過程管理資料、）。對管理達(dá)不到規(guī)定或經(jīng)濟(jì)指標(biāo)浮現(xiàn)明顯偏差，提出警示，必要時撤換項(xiàng)目班子或項(xiàng)目經(jīng)理，避免項(xiàng)目導(dǎo)致虧損“黑洞”。工程項(xiàng)目竣工后，進(jìn)入兌現(xiàn)考核程序。經(jīng)考核后符合兌現(xiàn)條件，實(shí)行兌現(xiàn)，兌現(xiàn)分步實(shí)行。未完畢《項(xiàng)目管理目的責(zé)任書》擬定利潤目的，其差額從個人繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金中抵扣，風(fēng)險(xiǎn)抵押金局限性抵扣，從后來薪酬等收入中扣除，直至抵扣到《項(xiàng)目管理目的責(zé)任書》擬定額度為止。（5）變革項(xiàng)目管理模式,

全局推廣應(yīng)用《中建八局工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)》，構(gòu)筑了“一種平臺、兩個層次”：《中建八局項(xiàng)目管理系統(tǒng)》網(wǎng)絡(luò)平臺，管理層與操作層，使原本相對獨(dú)立局本部、分散各公司及各個項(xiàng)目部工程管理，以及不同管理層次項(xiàng)目管理，科學(xué)有效地、整合在一種項(xiàng)目管理平臺上，縮短了管理鏈條，實(shí)現(xiàn)了扁平快管理機(jī)制。以信息化為手段，變革項(xiàng)目管理模式,使公司資源管理得到了系統(tǒng)集成化整合，提高了公司對接市場迅速反映能力，同步提高了總承包管理綜合水平。進(jìn)一步推廣總承包管理模式，增強(qiáng)公司核心競爭力幾點(diǎn)思考t總承包管理實(shí)行也必然與老式管理模式和觀念發(fā)生沖突，因而會存在一系列各種各樣問題。在以總承包項(xiàng)目為成本中心法人層次管項(xiàng)目基本上建立強(qiáng)有力總包管理體系，形成總承包組織管理優(yōu)勢。加強(qiáng)組織力度，成立兩級項(xiàng)目管理委員會和總承包領(lǐng)導(dǎo)小組，公司成立以經(jīng)理掛帥工程總承包工作指引小組，強(qiáng)化決策層面管理理念，統(tǒng)一思想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益最大化。推廣責(zé)任工程師制，哺育適合總承包管理需要復(fù)合型人才，構(gòu)建公司發(fā)展人力資源優(yōu)勢。履行責(zé)任工程師制不但使項(xiàng)目管理體制及時向總承包職能轉(zhuǎn)變，各職能部門實(shí)行總分包對口管理，“責(zé)任”明確，較好地滿足了總包管理需要；并且責(zé)任工程師能得到總包項(xiàng)目管理一線全面鍛煉。深化“兩制管理”創(chuàng)造總承包管理利潤增長點(diǎn)，構(gòu)筑公司發(fā)展成本優(yōu)勢。實(shí)行項(xiàng)目管理目的責(zé)任書和項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，全面貫徹項(xiàng)目管理人員責(zé)任制，建立內(nèi)部材料、物資采購模仿市場，建立健全法人層次與項(xiàng)目層次“兩控成本”運(yùn)營機(jī)制，由法人層次提供合格供應(yīng)商名錄，項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行招標(biāo)采購；項(xiàng)目實(shí)行限額領(lǐng)料，履行“細(xì)提成本、兩控對比、隨機(jī)調(diào)節(jié)、日清月結(jié)”，嚴(yán)格過程控制。項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制使全局施工生產(chǎn)始終保持了高速增長態(tài)勢。完善工程總承包功能建設(shè)，全面提高公司