企業(yè)工藝管理應用與實踐生產(chǎn)現(xiàn)場管理教材模板

第十三部份生產(chǎn)現(xiàn)場管理（2）第一章深入了解生產(chǎn)管理內(nèi)涵（上）生產(chǎn)管理是制造型企業(yè)管理關鍵部分，它對整個生產(chǎn)過程進行著嚴格控制，不僅使企業(yè)快速高效地掌握其生產(chǎn)能力，還幫助企業(yè)愈加好地把握市場。伴隨時代發(fā)展和技術不停革新，企業(yè)管理本身也發(fā)生了巨大改變，生產(chǎn)管理自然也被給予了新內(nèi)涵。所以需要深入了解生產(chǎn)管理內(nèi)涵。

生產(chǎn)管理基礎內(nèi)涵（上）生產(chǎn)管理內(nèi)涵很豐富，它不僅包含到生產(chǎn)計劃制訂、原料百分比分配、原料消耗統(tǒng)計、多種項目產(chǎn)量統(tǒng)計、多種產(chǎn)品產(chǎn)量統(tǒng)計、輔料統(tǒng)計，還包含到設備運行統(tǒng)計、生產(chǎn)人員管理、企業(yè)生產(chǎn)效率和能力等。相關生產(chǎn)管理基礎內(nèi)涵，關鍵表現(xiàn)在以下四個方面：

（一）生產(chǎn)管理概念認知管理是在特定環(huán)境下，對組織所擁有資源進行有效計劃、組織、領導和控制，方便達成既定組織目標過程。要認知生產(chǎn)管理，也必需從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境認知開始，進而了解企業(yè)內(nèi)外部資源，只有內(nèi)外結(jié)合，才能使生產(chǎn)管理合乎企業(yè)實際，才會促進企業(yè)發(fā)展。

1.知己知彼，內(nèi)外部環(huán)境認知作為企業(yè)管理者，一定要了解企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，一樣，作為一個生產(chǎn)車間主任，也必需了解其特定內(nèi)外部環(huán)境。SWOT分析法是了解這些環(huán)境正確方法之一。SWOT四個英文字母分別代表Strength，Weakness，Opportunity，Threat。意思分別為：S，強項、優(yōu)勢；W，弱項、劣勢；O，機會、機遇；T，威脅、對手。從整體上看，SWOT能夠分為兩部分。第一部分為SW，關鍵用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，關鍵用來分析外部條件。另外，每一個單項（如S）又能夠分為外部原因和內(nèi)部原因，這么對情況就能夠有一個較全方面了解。?首先分析一下OTO代表機會、機遇。要明確外部環(huán)境給企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理帶來了怎樣機遇。比如，你所經(jīng)營這家企業(yè)及它所處行業(yè)，恰巧是當?shù)卣?，甚至是國家所支持部分關鍵產(chǎn)業(yè)，那么你就可能取得部分比較優(yōu)厚政策、待遇等等；不過假如你所處行業(yè)恰恰是國家或地方政策所限制行業(yè)，比如現(xiàn)在中國很多城市全部明確限制部分化工、農(nóng)藥類企業(yè)，那么你就不可能再繼續(xù)經(jīng)營。所以，一定要了解本身企業(yè)、行業(yè)是否存在機遇。T代表威脅、對手。任何一家企業(yè)全部要面臨市場及競爭對手等威脅和挑戰(zhàn)。作為車間主任，需要思索一下企業(yè)原材料、人員、技術、設備和競爭對手實力，權(quán)衡一下本身是否能和她人抗衡競爭，也就是說一定要清楚企業(yè)所處壓力及其所面臨挑戰(zhàn)。?內(nèi)部環(huán)境經(jīng)過SW，關鍵了解是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。S代表強項、優(yōu)勢；W代表弱項、劣勢。也就是說，一定要明確企業(yè)本身優(yōu)勢和劣勢。實際上SWOT這個方法很簡單，不過很多管理者在日常工作中并不是常常地思索這些問題，因為她們往往認為思索這些問題仿佛沒什么作用，其實作為一個具體生產(chǎn)管理者——車間主任，應該時時刻刻去了解和關心企業(yè)，同時也要在工作中善于總結(jié)，做到對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境了如指掌，只有做到了知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。2.洞悉企業(yè)八大資源，實現(xiàn)優(yōu)化配置一家經(jīng)典制造型企業(yè)，往往含有八個方面資源。分別是：土地和廠房、勞動力、資金、設備、技術、用戶、信息和管理。作為車間主任，必需要對這八大資源有所了解。假如你是家庭一家之主，就要對家底清清楚楚，然后才能進行有效資源優(yōu)化配置。同理，作為車間主任，具體到企業(yè)內(nèi)部運作時候，也必需關注企業(yè)八大資源，這么才能有效地進行資源優(yōu)化配置。那么怎樣了解這八大資源并有效地進行資源配置呢？第一，土地和廠房，這種資源配置有部分竅門。比如廠房應該是什么樣？在現(xiàn)場管理中存在這么一個問題：一家企業(yè)在良性發(fā)展過程中，空間發(fā)展往往跟不上物料發(fā)展。既然有這么一個前提，那么廠房設置、現(xiàn)場布局全部應該進行周密思索。第二，勞動力。人員勞動效率、素質(zhì)水平更是不可忽略。人力是最大資本，任何時候全部不可忽略勞動力價值。第三，資金。對車間主任來說，可能包含到資金不多，同時也不可能給一些人調(diào)撥部分資金，她們沒有這么權(quán)力，不過車間主任也必需要掌握內(nèi)部成本核實方法，把內(nèi)部成本核實深入降低到班組進行經(jīng)濟核實。千萬不要認為車間主任只要管理好生產(chǎn)設備、生產(chǎn)工藝、人員就能夠了，不需要知道財務知識，這種觀念一定要改變。第四，設備。設備是企業(yè)生產(chǎn)武器，不僅要擁有而且要掌握操作方法。第五，技術。技術也是生產(chǎn)關鍵利器，要做到技術過硬、領先。第六，用戶。包含內(nèi)部用戶和外部用戶。其實企業(yè)內(nèi)部上下游關系自然就形成了企業(yè)內(nèi)部用戶關系，外部用戶自然就是企業(yè)服務對象。第七，信息。首先是最基礎信息，即各個車間、各個班組部分生產(chǎn)臺賬等；其次是生產(chǎn)信息，全部生產(chǎn)信息，全部是由現(xiàn)場物流所反應出來，要經(jīng)過分析來了解車間部分具體特征和情況，甚至是部分問題，包含管理等。第八，管理。一樣一家企業(yè)，因為管理方法不一樣，企業(yè)發(fā)展最終止果肯定是不一樣。所以說，管理也是一個生產(chǎn)力?！景咐?984年，摩托羅拉下屬最終一家生產(chǎn)彩電企業(yè)也被日本松下電器吞并收購了。為何日本彩電企業(yè)一下子就把北美全部彩電企業(yè)打得落花流水？摩托羅拉企業(yè)管理人員一直沒有找到答案。她們以后發(fā)覺，松下企業(yè)吞并收購該企業(yè)后，并沒有根本換掉原有職員及其設備，而是保留了大量操作職員及中間管理層。它們惟一換是管理方法，答案也就自然揭曉了。一樣一個車間，一樣一個班組，不一樣車間主任，采取不一樣管理方法和手段，最終結(jié)果肯定是不一樣，所以作為管理者要熟知這八大資源。而要做好這些資源優(yōu)化配置，一定要做好對應計劃、組織、領導和控制，以此達成既定組織目標。3.生產(chǎn)管理概念解析生產(chǎn)管理就是經(jīng)過對有效人、物、設備三者有效結(jié)合和精益化生產(chǎn)運作，從而得到一個含有價值商品（見圖1―1）。所謂有價值商品，其實就是生產(chǎn)管理最關鍵三個指標，分別是質(zhì)量Q（quality）、成本C(cost)、交貨期D(deadline)。質(zhì)量必需合格，達成高品質(zhì)；成本必需合理，得到有效控制，價格低廉絕不等于劣質(zhì)商品；交貨期必需滿足用戶要求。全部生產(chǎn)管理，最終全部是圍繞著這三大指標去分析。質(zhì)量指標引申出成本指標，成本指標又引申出交期指標。作為車間主任，必需經(jīng)過有效運作來確保這些指標完成。不過有很多企業(yè)在交期控制上存在著嚴重問題，這能夠從兩個方面來處理，首先是做好生產(chǎn)計劃；其次是做好現(xiàn)場設備工藝布局。但現(xiàn)在很多管理者往往只是看部分問題表面，這個東西不對，立即就把這個東西改一改，其實不然，一個車間主任應該認識到，生產(chǎn)管理是一個綜合八大資源再優(yōu)化配置后結(jié)果。圖1-1企業(yè)生產(chǎn)管理基礎思想和內(nèi)容

（二）成功現(xiàn)代化企業(yè)特質(zhì)生產(chǎn)型制造企業(yè)要成為一個成功現(xiàn)代化企業(yè)，還需要不停努力和改善，才能朝著成功現(xiàn)代化企業(yè)前進。而成功現(xiàn)代化企業(yè)通常含有以下特質(zhì)：1.產(chǎn)品Ｐ＝市場價格產(chǎn)品定價既要符合成本要求，又要符合市場要求，一定要是用戶愿意付出成本，太高或太低全部是不利于產(chǎn)品銷售，更不會帶動企業(yè)良性發(fā)展。2.品質(zhì)Ｑ＝最高可能品質(zhì)一個成功企業(yè)必需擁有良好品質(zhì)，這么才能塑造一定品牌著名度和影響力。這里品質(zhì)一定是最高可能品質(zhì)，不可能是超出成本品質(zhì)，更不可能是低于成本很多優(yōu)良品質(zhì)，這些全部是不符合價值規(guī)律，一定要讓用戶認為物有所值、物有超值。3.成本Ｃ＝最低單位成本企業(yè)總要量力而行，切不可大躍進。在成本許可情況下，一定要控制在滿足用戶需要最低可能成本上。4.交期Ｄ＝總是合適立即許諾給用戶交貨日期，就一定要兌現(xiàn)。合理安排生產(chǎn)進程，并要有意外防范機制，其根本宗旨就是符合交貨排程，交貨恰是用戶需要時。5.安全Ｓ＝永遠第一安全永遠第一，任何時候全部要有安全意識，千萬不要有任何松懈意識，對于生產(chǎn)而言，安全至關關鍵，稍有松懈，后果將不堪設想。第二章深入了解生產(chǎn)管理內(nèi)涵（下）生產(chǎn)管理基礎內(nèi)涵（下）

（三）產(chǎn)業(yè)發(fā)展通常性過程作為車間主任，還要深入地了解企業(yè)發(fā)展通常性過程。通常來說，企業(yè)在最近五年，甚至更長時間，全部會把經(jīng)營重心由外轉(zhuǎn)向內(nèi)。原因何在？經(jīng)過了解產(chǎn)業(yè)發(fā)展三個不一樣階段能夠知其一二。

1.供不應求階段這種現(xiàn)象或許大家全部有體會。在上個世紀90年代初甚至以前，中國大陸經(jīng)濟處于一個短期經(jīng)濟時期。產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，就能夠很快地銷售出去。

【案例】上世紀80年代中期溫州生產(chǎn)第一批鞋，當日完成買賣，早上賣，晚上斷。大家全部知道這種鞋質(zhì)量如此之差，可為何還有些人去買呢？這說明當初經(jīng)濟環(huán)境處于供不應求階段。在這種情況下，企業(yè)就會把經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向產(chǎn)能擴大。什么東西好賣，我就生產(chǎn)什么。不過一旦發(fā)覺這個東西好賣，輕易盈利，大家就會一擁而上，由此就演變成第二個階段。

2.供需平衡階段一到供需平衡階段，很多企業(yè)日子就不好過了。為何呢？因為很多產(chǎn)品全部是同質(zhì)化，沒有根本區(qū)分。這個時候就只有一個措施，一條出路，那就是打價格戰(zhàn)。這個時候，很多企業(yè)就開始把大量資金投到廣告上。于是，中央電視臺每十二個月全部有標王產(chǎn)生。不過這些標王就算是投了大量廣告費用，也未必能夠給企業(yè)帶來很好結(jié)局。

【案例】有一家企業(yè)投入廣告費用是萬元，不過廣告給它帶來是嚴重虧損，十二個月銷售收入才800萬元?？梢娖娴刈非髲V告和其它部分營銷管理方法，是不能支撐一家企業(yè)有序經(jīng)營。當企業(yè)發(fā)覺越來越多產(chǎn)品大量刺激著大家眼球時候，這就演變到了第三個階段。

3.供大于求階段供大于求，就是東西太多了，說明生產(chǎn)制造型企業(yè)日子越來越艱苦了。這時企業(yè)就必需把自己關重視點由外轉(zhuǎn)向內(nèi)，關注企業(yè)內(nèi)部成本挖掘、利潤挖掘。向內(nèi)要利潤，企業(yè)就會把更多責任放在車間主任這一層面上，所以車間主任要在新形勢下去認識自己角色和自己功效。

（四）生產(chǎn)型企業(yè)活動步驟生產(chǎn)型企業(yè)全部有一個簡單活動步驟（見圖1―2）。企業(yè)購置了原材料以后，經(jīng)過對應搬運方法輸送到加工制造步驟。加工成為產(chǎn)品以后，經(jīng)過檢驗，再經(jīng)過搬運方法輸送到成品倉庫，最終由成品倉庫輸送到銷售終端，在這個最基礎步驟中，有兩個最根本增值步驟：

1.加工制造步驟第一個是加工制造，因為不管做什么樣產(chǎn)品，無非就是把原材料經(jīng)過對應物理改變或化學改變來得到一個含有使用價值商品。生產(chǎn)車間關鍵負擔了這方面職能，所以說，生產(chǎn)車間是居于企業(yè)增值步驟部門。2.銷售步驟第二個關鍵增值步驟是銷售。生產(chǎn)出來產(chǎn)品一定要賣掉，兌換成資金。在車間主任這一層級中，關鍵是處理好加工制造這個增值步驟。這里要記住一個標準，就是一定要強化增值步驟和增值作業(yè)，優(yōu)化非增值步驟和非增值作業(yè)。圖1-2生產(chǎn)型企業(yè)基礎活動步驟示意圖

掌握管理工作循環(huán)法則

PDCA是一個管理工作循環(huán)法則（見圖1―3）。P是計劃，D是實施，C是檢驗，A是調(diào)整。大家全部了解其各自涵義，不過僅僅了解其涵義還是不夠，正確做法應該是不僅要了解它們各自代表什么，更關鍵是要很好地去了解和運作。下面從四個方面，分八個步驟來深入了解到底怎樣逐步處理和實施PDCA管理工作循環(huán)法則（見圖1―4）。

1.分析現(xiàn)實狀況，找出問題要分析現(xiàn)實狀況、找出問題，必需要有足夠職業(yè)敏感度，它對工作是很有幫助。比如，警犬經(jīng)過特殊職業(yè)化訓練，去完成特定職業(yè)化工作；而很多農(nóng)村地域家犬沒有經(jīng)過職業(yè)化訓練，它們是經(jīng)過一個本能去完成部分最基礎工作。警犬和家犬，其區(qū)分就在于職業(yè)化上。而這個職業(yè)化關鍵表現(xiàn)，就在于它職業(yè)敏感度和職業(yè)嗅覺。一樣，作為一個車間主任，她是一個職業(yè)者，她跟其它企業(yè)外部分人員根本區(qū)分就在于她首先要含有職業(yè)敏感度和職業(yè)嗅覺。另外分析現(xiàn)實狀況找出問題，還能夠借助很多工具，比如排列圖、直方圖、控制圖等，這些工具全部是在質(zhì)量統(tǒng)計分析中常常要用部分工具。

2.分析問題產(chǎn)生原因這里有一個常規(guī)方法，就是魚刺圖。魚刺圖其實很簡單，就是一個問題出來了，然后去找為何會產(chǎn)生這個問題，其原因關鍵從六個方面去尋求，即人、機、料、法、環(huán)、測。要學會從這六個方面去尋求和分析問題產(chǎn)生原因。

3.尋求關鍵原因經(jīng)過魚刺圖把上述六個方面問題原因找到以后，還要深入去尋求關鍵原因，因為原因有很多，大家不可能把任何一個問題原因全部能夠在同一個時間里處理，所以必需集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，尋求出關鍵原因。尋求關鍵原因有一個很好方法，就是排列圖。排列圖就是原先所說八二法則，經(jīng)過80/20法則，尋求主因，因為80%問題，往往是因為20%主因造成。假如主因找到了，就能夠在短期內(nèi)集中優(yōu)勢兵力處理關鍵問題。4.針對關鍵原因確定方法、制訂計劃主因找到了，就要針對這個主因，確定對應整改方法，制訂對應整改工作計劃。這里包含到一個工作方法，即6個W，3個H，1個Q，1個C。這個時候，就需要掌握一個方法，就是怎樣編制一份合理有效工作整改計劃。這一份計劃能夠編制成一張表格，關鍵包含以下要素：為何要做這件事情，具體要做怎樣一件事情，什么時候做，實施地點在哪里，責任人是誰，這件事情做了以后你用戶是誰（6W）；作業(yè)方法、工作頻率、工作量（3H）；成本(1C)；質(zhì)量(1Q)。

5.實施并落實計劃和方法有了整改工作計劃，下一步就要嚴格地去實施和實施。很多時候有了好計劃、好方案，不過實施過程中卻完全走了樣。其關鍵原因是因為職員職業(yè)素質(zhì)太低。當然要讓全部職員實施力強，而且實施根本，就需要企業(yè)經(jīng)過不停教育去提升她們職業(yè)素質(zhì)。

6.檢驗計劃實施效果實施得好壞還需要檢驗和評定。也就是說要對實施結(jié)果進行有效檢驗。

7.總結(jié)經(jīng)驗教訓，處理差錯，納入標準任何時候全部不能忽略了經(jīng)驗教訓總結(jié)。好，吸納為標準，納入到后期標準作業(yè)指導書中；不好，一定要立即處理，使得以后杜絕。

8.把遺留問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)前期總是會有部分遺留問題，這些問題能夠轉(zhuǎn)入到下一個工作循環(huán)中。在車間這個層面，企業(yè)開展各項工作，全部必需遵照PDCA管理循環(huán)法則。制訂工作計劃，在實施過程中，要不停地去發(fā)覺哪些地方有問題，有了問題就要分析，然后整改、處理。如此以來，就組成了最基礎工作方法。圖1-3“戴明”圓環(huán)圖圖1-4PDCA循環(huán)圖成為合格生產(chǎn)管理者五個必需條件要成為一個合格生產(chǎn)管理者必需要含有一定條件，關鍵有以下五個方面：1.掌握處理工作相關知識首先必需要掌握處理工作相關知識。作為一個車間主任，要有過硬專業(yè)技能。任何一個職位要想坐得好，坐得穩(wěn)，首先自己一定要是一個教授，這么才能含有超強競爭力。

2.熟知職務責任相關知識作為一個車間主任，不僅要成為一個教授，還要做一個管理者和領導者。所以就必需具體地了解企業(yè)職位說明書、明確自己權(quán)責要求、工作職責、工作任務、相關工作技能等。實際上，職位說明書對企業(yè)全部職員全部很關鍵，每個人全部必需很清楚。

3.含有改善技能任何一家企業(yè)、一個車間全部不是盡善盡美，總是會存在這么或那樣問題。既然發(fā)覺了問題，就不可袖手旁觀，而應該主動想措施去改善，所以生產(chǎn)管理者還要含有改善技能。沒有改善就不可能有進步，改善技能也必需隨時隨地培養(yǎng)。4.掌握教育技能每個人每時每刻全部在受著教育，人人全部身兼教育和被教育職能，在教育她人同時，本身也在被教育。一樣，作為一個領導者，不能僅僅是被教育，還需要教育她人，所以要以身作則，用自己行動去影響她人。不是每一個優(yōu)異人全部擅長教育和指導她人，教育也需要技巧，所以管理者也必需掌握教育技能。5.處理人際關系技能管理者要在實際工作中慢慢地學會和提升處理人際關系技能。以上五個方面是一個合格生產(chǎn)管理者必需含有五個必需條件，同時也是對車間主任提出部分要求，甚至一些要求還是比較高。以上從三個大方面具體闡釋了生產(chǎn)管理內(nèi)涵，現(xiàn)有企業(yè)本身內(nèi)外部環(huán)境，又有生產(chǎn)管理工作中實際操作方法，更有每一個生產(chǎn)管理者本身應該含有素質(zhì)。經(jīng)過這些，能夠了解生產(chǎn)管理內(nèi)涵，但在實際生產(chǎn)管理工作中，還要不停地去探索改善，使企業(yè)生產(chǎn)管理工作真正邁向一個新臺階。第三章車間主任角色認知和基礎要求車間主任管理角色車間主任既是戰(zhàn)術層面終端實施者，同時又是基層管理者，含有雙重角色，作用關鍵。

（一）生產(chǎn)管理人員地位和使命

1.生產(chǎn)管理人員定位生產(chǎn)管理人員，尤其是車間主任，要定在終端實施管理者。企業(yè)有戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術層面，很多戰(zhàn)術層面終端實施交由車間主任來實施。企業(yè)戰(zhàn)略制訂得再完善、再完美，假如沒有一個保質(zhì)保量很根本實施，那么企業(yè)戰(zhàn)略肯定無法得到有效實施。所以車間主任層級生產(chǎn)管理人員，要定位為終端實施管理者。在企業(yè)整個層級面上往往有大量工作要開展，甚至有時候，車間主任還要去處理部分難度較大工作，所以還要推行一個基層管理者角色。2.生產(chǎn)管理人員特點?職位不高、決議不少車間主任作為生產(chǎn)管理人員僅僅是企業(yè)最基層一個管理者，論職位絕對是不高，但即使職位不高，決議卻并不少。因為生產(chǎn)步驟尤其多，不可能每一個步驟全部要由更上一層管理者來決議，所以生產(chǎn)管理人員在生產(chǎn)步驟中所作決議還不少。?麻雀雖小、責任不小即使職位不高，不過決議卻并不少，決議越多，所負擔責任也就會越大。即生產(chǎn)步驟包含到物料、設備、人員、安全等問題，所以生產(chǎn)管理人員責任是重大，職位低不等于責任小。

3.生產(chǎn)管理人員使命?提升產(chǎn)品質(zhì)量企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)，是企業(yè)第一生命力。產(chǎn)品質(zhì)量要放在第一位，一定要想方設法提升產(chǎn)品質(zhì)量。在這點上，日資企業(yè)有很多優(yōu)異地方值得我們學習，關鍵有：?全方面品質(zhì)管理?全員改善?作業(yè)成本管理?提升生產(chǎn)效率提升生產(chǎn)效率關鍵從以下多個方面來做：挖潛增效，關鍵是指挖勞動者和設備“潛”；改善現(xiàn)場操作和管理；現(xiàn)場管理和改善，一定要抓根本。

【案例】怎樣降低中間在制品？?看一看設備布局，根據(jù)生產(chǎn)工藝步驟進行重新調(diào)整；?具體計算生產(chǎn)平衡率指標，并加以改善；?要做好設備TPM管理；?做好勞動者作業(yè)改善。能夠參考工業(yè)工程技術，就是IE工業(yè)工程技術，能夠幫助企業(yè)進行對應作業(yè)改善。假如從這四個方面著手，企業(yè)庫存水平，尤其是現(xiàn)場中間在制品庫存水平，能夠大大降低。?降低成本產(chǎn)品成本控制，直接落在車間主任﹑班組﹑勞動者身上。降低成本有可行方法，就是要建立全部產(chǎn)品標準成本。建立企業(yè)標準成本管理體系是一個很好方法，它能夠直接管控物料，比如原材料價格上差異、數(shù)量上差異，勞動者價格上差異、數(shù)量上差異等。經(jīng)過這些差異分析，深入改善現(xiàn)場。這種方法是能夠在生產(chǎn)一線或車間，作為一個成本中心來進行建立和實施。?預防工傷和重大事故發(fā)生預防工傷和重大事故發(fā)生要掌握兩個標準：第一是三不標準，第二是四不放過標準。三不標準：?不傷害自己；?不傷害她人；?不被她人所傷害。四不放過標準：?不查清原因不放過；?不查到責任人不放過；?沒有整改方法不放過；?全員沒有受到教育不放過?？偠灾?，車間主任及以車間主任為代表生產(chǎn)管理人員，是企業(yè)創(chuàng)效增值手。（二）車間主任角色車間主任角色關鍵分為三種（見圖2―1）：第一是人際角色，即怎樣做好一個領導者；第二是咨詢角色，即車間主任首先應是一個教授，在技術上、專業(yè)上，全部要是教授，不僅要能夠幫助她人，解答她人迷惑，還要能給下屬做技術上咨詢和教導；第三是生產(chǎn)車間多種多樣問題決議者。這三個角色，人際、咨詢、決議全部是車間主任要深入去提升。圖2-1車間主任角色

車間主任管理技巧和能力

（一）技術性技巧和能力車間主任首先要是個教授，即技術一定要過硬。很多企業(yè)分兩個口：一個是工藝口，比如生產(chǎn)技術；另一個是設備口。這兩個口不能有一個天然屏障，應該互通。作為車間主任，一定要對這兩個口很熟知，包含生產(chǎn)技術、生產(chǎn)工藝和設備、設備內(nèi)部結(jié)構(gòu)、設備改造等，不僅要熟知，甚至是精通。不能簡單停留在單一型人才層面，而一定要是一個復合型人才，這對于現(xiàn)場問題診療和把握和改善整個車間管理，全部是很有幫助。（二）人際性技巧和能力車間主任下面有各個班組長和基層一線勞動者，上面有跟生產(chǎn)管理相關職能部門，比如一線上司、生產(chǎn)經(jīng)理等。在這種情況下，車間主任就處于一個承上啟下位置。所以要做好人際關系角色。（三）概念性技巧和能力概念性技能，就是通常所說發(fā)覺問題、分析問題、處理問題能力。概念性技能對于生產(chǎn)管理者來說最顯而易見，在生產(chǎn)過程中總是會存在很多未知原因，這些全部需要生產(chǎn)管理者時時留心，立即發(fā)覺生產(chǎn)過程中問題。車間主任在生產(chǎn)過程基礎上處于生產(chǎn)第一線，所以一定要立即發(fā)覺問題，不然就會有很大安全隱患。發(fā)覺了問題就必需立即分析、果斷處理，這兩種能力全部必需同時兼?zhèn)?，沒有分析就不可能有處理措施，也就不會有好結(jié)果。而這些能力提升全部需要平時點滴積累，所以在工作中要慢慢培養(yǎng)這些能力。車間主任工作職責（一）勞務管理人員調(diào)配、排班、勤務、嚴格考勤、職員情緒管理、新進職員技術培訓和安全操作、生產(chǎn)現(xiàn)場衛(wèi)生、班組建設等全部屬于勞務管理，這些全部需要車間主任帶頭來開展。（二）生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理職責包含現(xiàn)場作業(yè)、人員管理、產(chǎn)品質(zhì)量、班組成本核實、制造成本、材料管理、機器保養(yǎng)等等。（三）輔助上級車間主任應立即、正確地向上級反應工作中實際情況，提出自己提議，做好上級領導參謀和助手。但現(xiàn)在不少車間主任僅僅停留在通常人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充足發(fā)揮出車間主任領導和示范作用。車間班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動基礎單位，是企業(yè)最基層生產(chǎn)管理組織。企業(yè)全部生產(chǎn)活動全部在車間班組中進行，所以車間班組工作好壞直接關系著企業(yè)經(jīng)營成敗，只有車間班組充滿了勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛活力，才能在猛烈市場競爭中長久地立于不敗之地。而車間主任就是企業(yè)和生產(chǎn)職員關鍵溝通橋梁，車間主任管理得好壞將直接影響企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)進度和產(chǎn)品質(zhì)量。所以車間主任即使只是一個小小基層管理者，不過卻充當著極其關鍵角色第四章掌握目標管理能力一個部門要全力配合企業(yè)總目標，對于分內(nèi)工作要自行設定目標，決定方針，編定制度，以最有效方法完成，并經(jīng)過檢討、績效評定，將目標完成情況和尚待改善之處作為后續(xù)目標設定參考依據(jù)。目標對人生有巨大導向性作用?！景咐抗鸫髮W相關目標和人生25年跟蹤調(diào)查（見表3-1）：表3-1目標和人生跟蹤調(diào)查目標25年后人生現(xiàn)實狀況27%無目標社會底層人士，生活不如意，埋怨社會她人60%目標模糊社會中下層人士，生活安定，無尤其業(yè)績10%有比較清楚短期目標社會中上層專業(yè)人士，短期目標不停被完成3%有清楚長久目標幾乎全部成了社會著名人士、社會精英、領袖

這個案例給大家一個什么啟示呢？你選擇什么樣目標，就會有什么樣成就，就有什么樣人生。目標給人行動明確方向，使人知道什么最關鍵，迫使自己把握今天，經(jīng)過對目標不停評定，產(chǎn)生連續(xù)信心、熱情和動力，最終實現(xiàn)目標。人作為一個個體，是需要目標導引。當然作為一個組織，更需要一個目標導引，一個企業(yè)要讓其全部部門全部有效地運作起來，就必需依靠一個目標管理體系。這個目標管理體系，大到企業(yè)經(jīng)營層面經(jīng)營目標，小到車間主任怎樣深入地分解各部門生產(chǎn)目標。目標管理作用（一）提供參與管理基點一家經(jīng)典制造型企業(yè)，總經(jīng)理會把她年度經(jīng)營目標分解到各個職能部門，其中包含生產(chǎn)部門、制造部門，車間主任在工作過程中，就要常常配合她生產(chǎn)經(jīng)理或制造部經(jīng)理，深入落實這些指標開展，這就提供了一個參與管理基點。（二）兼顧組織目標及個人目標個人全部生活和工作在集體中，現(xiàn)有組織目標，也會有個人目標。在一個組織之中，個人目標總是服從于組織目標，但個人也必需在組織中成長，所以也要兼顧個人目標。（三）強化個人能力開發(fā)有了目標，不管是組織還是個人，全部有強大動力，人潛力是無限，所以在目標驅(qū)使下，個人能力會得到更大程度開發(fā)。（四）能夠產(chǎn)生激勵作用目標提供動力，其動力源泉就在于激勵作用。一個恰到好處目標不僅能很好地促進組織發(fā)展，也會給個人更充足發(fā)展空間。（五）評定組織和個人有了目標，也就有了評價組織和個人指標。在評價組織和個人工作業(yè)績各項原因中，目標是其關鍵指標，而且是能夠量化?，F(xiàn)在幾乎全部企業(yè)全部是以目標為導一直進行企業(yè)各項考評，所以目標對一個企業(yè)起著至關關鍵作用。設定個人目標理由“目標”對于個人而言其實還能夠主觀地了解為做事情目標性，它是分析一件事情是否實施指南，人作為一個有思索能力動物，行為目標性是其表征之一，所以在彼德·德魯克提出“目標管理”概念后，有大家產(chǎn)生共鳴，但真正體悟這種思想人卻不多。設定個人目標有很多理由：?目標為你找出方向和目標；?目標使你不會拖延怠惰；?目標有利于你集中實施關鍵工作；?目標有利于你區(qū)分哪些是需要取得幫助人；?目標有利于你節(jié)省時間；?目標能夠讓你重視有效能事情；?目標能夠使你測知自己效率；?目標提供給你新目標基礎，有利于你繼續(xù)努力；?目標使你樂在工作中；?目標使你有成就感。組織推行目標管理理由“目標”對于企業(yè)來說通常稱之為“企業(yè)使命”，一個企業(yè)只有明白自己該做什么，才有可能依據(jù)這個使命指導進行戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略布署，能夠說企業(yè)使命是戰(zhàn)略發(fā)展和演變起點，是企業(yè)統(tǒng)一行動號角。組織推行目標管理理由以下：?能夠發(fā)揮職員潛能；?能夠激發(fā)團體意識；?能夠加強危機意識；?能夠促進上下級之間感情；?能夠消除本位意識；?能夠突現(xiàn)問題所在；?能夠提升組織效率；?能夠掌握關鍵工作；?為了向目標挑戰(zhàn)，在職教育訓練必需要認真實施。目標管理方法目標管理是以目標設置和分解、目標實施及完成情況檢驗、獎懲為手段，經(jīng)過職員自我管理來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標一個管理方法。（一）目標管理步驟目標管理工作步驟包含4個程序：1.建立完整目標體系從整個企業(yè)總目標開始，各部門、各崗位、各職員全部要圍繞著總目標層層分解，由上而下地逐層確定目標，最終形成一個鏈式完整目標體系。2.制訂目標有了目標體系后，上級要幫助下屬簽訂目標及工作計劃，在此基礎上明確績效考評和獎懲方案，從而將目標和績效考評有機結(jié)合，確保目標順利完成。3.組織實施目標簽訂后，管理者不是讓職員放任自流，而應保持和職員常常性溝通，立即糾正任何偏離目標行為。

4.追蹤檢討對各級目標完成情況要事先明確期限和評價標準，進行結(jié)果追蹤和檢討，經(jīng)過檢討確保目標管理鏈不出現(xiàn)“卡殼”和“斷層”。（二）目標管理架構(gòu)示例以下是目標管理架構(gòu)示例圖（見圖3-1）：圖3-1目標管理架構(gòu)示例圖（三）目標體系分解示例圖企業(yè)年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個人去完成，必需藉助企業(yè)全體職員。所以有必需把方針往下展開到各部門。目標體系分解就是針對企業(yè)年度計劃和方針來進行，先確立企業(yè)年度計劃，進而確定企業(yè)年度計劃具體實施方案，最終才是對目標體系分解。以下三個圖表分別展示了這三個過程：表3-2展示了B企業(yè)年度方針；表3-3展示了B企業(yè)年度方針之展開；圖3-2展示了B企業(yè)目標體系分解。

表3-2B企業(yè)年度方針目標1．新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提升到20件/年2．新產(chǎn)品不良率降到0.5％以下3．歐洲市場之營業(yè)額定為30億元，總營業(yè)額為100億元方策1.1增加R&D之專業(yè)人員，引進Auto－CAD以增強新產(chǎn)品開發(fā)能力1.2加強歐洲市場調(diào)查研究及QFD之應用2.1加強自主管理，全力推進作業(yè)改善、制程改善2.2落實制程管制，并進行制程品管之電腦化3.1增加歐洲新?lián)c，并尋求合作伙伴3.2提升企業(yè)國際貿(mào)易人才和銷售人員行銷能力

表3-3B企業(yè)總經(jīng)理年度方針之展開目標營業(yè)處研發(fā)處企劃處人力資源處A事業(yè)部B事業(yè)部管理處目標項目目標值20件/年○20

○○○○

○

0.5%0.4％○

30億元30○○○○○

100億元100○○○○○

方策責任區(qū)分1.1增加R&D之專業(yè)人員，引進Auto－CAD以增強新產(chǎn)品開發(fā)能力1.2加強歐洲市場調(diào)查研究及QFD之應用◎◎◎◎○◎○○○○○○22.2落實制程管制，并進行制程品管之電腦化

○○

○○◎◎◎◎○◎3.1增加歐洲新?lián)c，并尋求合作伙伴3.2提升企業(yè)國際貿(mào)易人才和銷售人員行銷能力◎◎○◎○◎○○○○○◎注：1.在目標展開部分，在關鍵擔當部門列有明確年度目標，而打圈者是幫助部門。2.在方策實施中，關鍵負責部門是以雙圈表示，幫助部門以單圈表示。圖3—2B企業(yè)目標體系分解示例圖目標管理應用目標管理應用很廣泛，大家將它作為一個計劃和控制手段，還有些人將它當成一個激勵職員或評價績效工具。確實，目標管理是一個基礎管理技能，它經(jīng)過劃分組織目標和個人目標方法，將很多關鍵管理活動結(jié)合起來，實現(xiàn)全方面、有效管理。（一）目標管理實施關鍵點?簽訂合理目標是成功基石，目標既要有挑戰(zhàn)性，更須有可行性。?目標要清楚明了和可量化，方便考評評價。?列出行動計劃并果斷實施。在目標和行動之間要避免“海市蜃樓”現(xiàn)象，即重目標輕行動。?行動計劃要完善清楚。模糊和不完善行動計劃可能使目標最終“流產(chǎn)”。（二）目標管理三段論1.環(huán)境分析—工具：SWOT目標管理前提就是要進行環(huán)境分析，做到環(huán)境優(yōu)劣心中有數(shù)，由此確定目標管理才是合理，不然就是不切合實際。2.正確制訂目標—工具：SMART經(jīng)過環(huán)境分析以后，則要制訂對應目標。在制訂這個對應目標時候，要抓住一個標準，就是SMART標準。第一個是S，就是所定目標一定要明確；第二個是M，制訂目標一定要能夠測量；第三個是A，這個目標經(jīng)過職員努力是能夠達成；第四個是R，制訂目標一定要真實合理；最終一個是T，制訂指標一定要能夠?qū)崿F(xiàn)。3.制訂方針目標計劃書：6W3H1C1Q這個方針目標計劃書，就是前面講到6個W，3個H，1個C和1個Q。這里就不再一一贅述了。以下兩表是相關目標計劃書范例：表3-4是目標計劃書工具單，表3-5是目標計劃書示例。

表3-4目標計劃書工具單表3-5某事業(yè)部方針目標計劃書企業(yè)方針：部門基礎職能：企業(yè)關鍵項目部門目標部門實施項目擔當者進度表管理項目1月2月3月4月

●月人均提案2件以上●參與率45%以上

1.職員提案活動A.評價標準改訂B.實施改善指導會C.實施技能交流會

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____提案數(shù)參與率◎推進TPM改善活動●6月完成●5個現(xiàn)場部門實施2.目視管理活動A.建立樣板區(qū)B.優(yōu)異事例教育C.活動手法展開

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________計劃完成率●提升效率30%上3.效率改善活動A.B.

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目標完成率（三）實例以A汽車零件廠為例來具體了解目標管理應用：圖3-3是A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析和SWOT分析并導出年度發(fā)展方向及改善關鍵；圖3-4是A汽車零件廠之年度方針；表3-6是目標/實績查對表。圖3-3A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析和

SWOT分析并導出年度發(fā)展方向及改善關鍵圖3-4A汽車零件廠之年度方針

表3-6目標/實績查對表目標管理量化了企業(yè)目標，從而使企業(yè)目標具體化、可視化。企業(yè)所面臨市場環(huán)境風云變幻，競爭越來越猛烈，企業(yè)對市場把握能力有限，社會資源有限性加速了市場滾動性。企業(yè)生存，首先需要一個明確市場定位，然后才是品牌打造、市場推廣等一系列企業(yè)行為?？偠灾?，企業(yè)市場定位是企業(yè)運作“龍頭”。目標管理為企業(yè)本身定位提供了巨大幫助，促進企業(yè)依據(jù)本身所擁有資源和所處位置，不停地尋求本身在市場中定位，而且使企業(yè)目標“量化”。企業(yè)只有在“量化”情況下，才能打開引擎，開動起來。第五章生產(chǎn)問題分析和改善（上）生產(chǎn)過程中管理問題千頭萬緒，企業(yè)管理者假如不能順利找到問題根源，就無法快速提升生產(chǎn)效率。在這種情況下，全方面分析生產(chǎn)過程中問題，找到對應處理方法，就成為車間管理者當務之急。生產(chǎn)中存在問題（一）浪費概念傳統(tǒng)觀念中浪費是指材料、報廢、退貨、廢棄物等。而現(xiàn)在，大家用全新角度來詮釋，即從用戶角度出發(fā)，認為浪費是全部一切不增值活動。（二）工廠常見八大浪費從現(xiàn)代定義來看，全部非增值工作或活動全部是浪費。對待增值和非增值工作，必需要時時刻刻抓住一個標準，那就是強化增值工作，優(yōu)化非增值工作。在一個現(xiàn)代化企業(yè)中，常見浪費關鍵有以下八個方面：1.不良、修理浪費這種浪費在生產(chǎn)過程中司空見慣，但要盡可能降低。2.加工浪費加工過程也會產(chǎn)生多種多樣浪費。比如加工精度設定，某部分生產(chǎn)工序中用能力指數(shù)CPK表示，某部分關鍵設備加工精度用CMK表示。這些指標并非越高越好，因為指標越高付出對應成本也就越大。所以就肯定會有浪費。3.搬運浪費搬運浪費包含到：搬運工具，搬運物料規(guī)格尺寸和搬運路線。搬運是很多企業(yè)必不可少一個步驟，降低搬運中出現(xiàn)浪費，關鍵關注以下兩點：一要看搬運車輛是否能夠進行有效整改；二要看搬運路線是否能夠進行有效整改。4.動作浪費在生產(chǎn)現(xiàn)場中，會強調(diào)職員動作行為，一定要根據(jù)精細操作標準。不過很多時候會發(fā)覺，操作中有不少多出動作。比如生產(chǎn)步驟中，生產(chǎn)準備期動作通常屬于非增值動作。怎樣降低非增值動作是一門學問。能夠采取對應SOP手法，降低職員部分非增值動作。5.制造過多浪費制造過多是一個浪費，不過很多企業(yè)可能沒有措施完全避免。比如空調(diào)廠家，它銷售季節(jié)性很強，而在淡季，它可能會有大量存放，即在某一個生產(chǎn)期要制造很多，不過仍然需要有對應控制。更多企業(yè)要注意對制造量、產(chǎn)能和銷售計劃進行有效平衡。6.庫存浪費合理庫存水平，又稱安全庫存水平、安全經(jīng)濟庫存水平，它有對應計算公式。庫存水平會產(chǎn)生怎樣浪費呢？忽略直接物料成本不算，庫存會有兩個最基礎費用產(chǎn)生，第一個是采購費用，第二個是保管費用，或稱倉儲費用。二者之和組成庫存總成本，且二者全部和采購批次或批量大小相關，所以，總庫存成本和采購批量存在一定函數(shù)關系。由數(shù)學知識可知，總庫存成本對批量進行一次求導，并設定為零，就可得出經(jīng)濟采購批量，它使得成本最小。具體公式能夠參考其它對應物料和倉儲管理相關知識。應用這些最基礎數(shù)據(jù)工具能夠幫助企業(yè)尋求部分經(jīng)濟安全量。當然庫存管理還要包含到其它部分標準，如五要標準和對應庫存管理等等。不過，最關鍵還是安全和經(jīng)濟庫存水平量。7.等候浪費如生產(chǎn)一線停工待料，就是一個很嚴重浪費問題，造成產(chǎn)能不足、開工不足等等。這些問題，全部是工廠中常常見到部分浪費現(xiàn)象。8.管理浪費（事后補救）管理浪費是指管理不到位造成部分浪費，原來應該能夠管理好，不過因為多種多樣原因，造成管理不到位。比如一些企業(yè)在產(chǎn)品檢驗中，有些步驟做得不好，假如出了問題就會造成在后期追溯時候發(fā)生一定混亂。產(chǎn)品檢驗過程中，假如發(fā)覺一個產(chǎn)品不合格，不管是哪一道工序出了問題，全部會花費很多功夫去尋求原因，這就說明前面制程管理，包含一直到來料檢驗等，全部沒有做好對應信息統(tǒng)計，這些全部會造成管理上浪費。怎樣利用4M法查核各個步驟問題（上）尋求這些浪費工具是步驟價值率。價值率指標VT除以ET就能夠得出步驟價值率，全部工作全部能夠用這一指標來進行分析。生產(chǎn)步驟一定要追求精細化管理。第一，目標管理要到位；第二，有具體工作方法；第三，大面積激發(fā)職員參與改善生產(chǎn)主動性；第四，尋求多種多樣浪費。這4個M要求從人、設備、物料、加工方法去尋求企業(yè)內(nèi)部浪費現(xiàn)象。（一）尋求浪費4M方法：Man首先從人方面去尋求浪費：1.是否遵照作業(yè)標準，工作效率怎樣作為車間主任，不管下面是有100個職員，還是有四五十個職員，全部必需花一段時間去觀察職員作業(yè)行為。這類事情可能是很多車間主任所不太關心，認為有班組長管就能夠了。其實在這方面親歷親為很關鍵。經(jīng)過親自觀察，而且去改善指導，這么能夠很好地提升一個職員操作水平和技能水平。所以，車間主任應該成為一個工廠管理師?！景咐?9世紀40年代，美國有一個煤礦工人叫泰勒。她具體工作是鏟煤，當初沒有機器，就是用鐵鍬一鏟一鏟地鏟。泰勒是個有心人，在工作中，她發(fā)覺有班組每小時作業(yè)量很大，有班組作業(yè)量卻很低。為何會有如此大差異？她對效率最高（每小時鏟煤量）那個職員，進行了長久觀察，并對該職員每個動作進行分解，以后就形成了一個對鏟煤這項工作標準作業(yè)行為（SOP）。正是因為這么一個基礎管理方法，才引發(fā)大家對科學管理重視，泰勒先生所以也被稱為科學管理之父。車間主任是最基層生產(chǎn)管理者，要成為生產(chǎn)管理師或工廠管理師，必需學會這種最基礎但很有效方法。即使已經(jīng)有了SOP，仍然要去觀察職員，觀察她實施過程是怎樣，并給立即更正。職員是否遵照標準，她工作效率怎樣？這兩點需要車間主任實實在在把它列入工作日程當中。比如，今年某車間主任下面有100個職員，她就應該在設定100個工作日，一個工作日觀察一個職員。假如一個職員效率提升1%話，那100個職員全部提升1%，這個結(jié)果就很可觀了，所以一定要重視精細化管理。2.職員是否含有處理問題意識車間管理人員要不停地去培養(yǎng)職員處理問題意識。當職員在生產(chǎn)過程中處理了問題時，她會有一個喜悅感，甚至這種喜悅感能夠引發(fā)出一個成就感。作為基層管理者一定要善于抓住職員這種需求。車間主任可能極難滿足職員物質(zhì)上需求，不過職員除了對物資、金錢追求之外，還有一個價值層面需求。通常在提到職員價值層面需求時，可能會認為有些冠冕堂皇，不過落實到每一個具體生產(chǎn)工人，很多時候可能就是因為處理了一個問題，給她帶來了巨大喜悅和成就感。其實有時候需求就是這么簡單，關鍵是要幫助職員去培養(yǎng)處理問題意識。3.要強化職員責任心強化職員責任心，其實有很多方法。比如例會，讓職員有一定知情權(quán)，公開一些企業(yè)車間月度會議統(tǒng)計，讓職員全部去了解企業(yè)生產(chǎn)各方面環(huán)境情況，不停地提升職員責任心?？偠灾?，很多東西合適地增加部分透明度，對職員責任心增強是有好處。假如信息不公開，就會造成職員不了解情況，既然職員不了解情況，也就無所謂責任心。4.職員是否需要培訓，是否含有足夠經(jīng)驗并有改善意識企業(yè)對職員考試，不能片面地了解為一個考評，而要把考試作為不停提升職員職業(yè)競爭力來考慮。企業(yè)之間競爭日益猛烈，極難確保一個職員就在某一個企業(yè)終此一生。作為車間主任，應該擔負起提升職員職業(yè)競爭力責任?！景咐浚ㄖv師實際工作經(jīng)驗，用第一人稱“我”來描述）：我在企業(yè)中，會要求我職員在工作服口袋里，必需要有四樣東西，簡稱為三卡一本。一張卡片是質(zhì)量卡片，強調(diào)全員品質(zhì)管理，一定要讓職員時時刻刻把這張質(zhì)量卡片放在自己胸口；第二張卡片是工藝技術卡片；第三張卡片是職員行為準則卡片。還有一個本是工作筆記本。我們在生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)覺很多同志工作行為習慣很粗放，不統(tǒng)計也不分析，這一點其實對我們生產(chǎn)管理是很不好。實際上，很多時候生產(chǎn)管理是一門學問，它需要經(jīng)過計算，經(jīng)過分析，經(jīng)過畫圖，從而得到部分改善方法。所以，我要求每一個職員全部要有自己工作筆記本，把自己工作心得立即統(tǒng)計下來，而且每星期要檢驗。假如發(fā)覺筆記本上面全部是空白頁，就說明你沒有對生產(chǎn)管理進行思索。有了這些信息，我們就要加以引導。經(jīng)過這些手段，能夠極大地提升職員職業(yè)水準，提升職員勞動生產(chǎn)率和作業(yè)效率。5.人際關系怎樣，身心是否健康。最終還要關注職員人際關系，身心健康等。第六章生產(chǎn)問題分析和改善（下）怎樣利用4M法查核各個步驟問題（下）（二）尋求浪費4M方法：Machine其次，關注設備浪費，需要從以下十個方面考慮：?設備能力夠不夠？?根據(jù)工藝要求是否能夠進行有效加工？?設備是否能夠正確潤滑？?設備保養(yǎng)怎么樣？?設備是否常常出故障？?工作正確度怎樣，對應分析統(tǒng)計怎么樣？?設備部署是否正確？?噪音怎樣？?設備數(shù)量是否合乎產(chǎn)能要求？?設備運轉(zhuǎn)是否正常？設備管理在生產(chǎn)管理中占有很關鍵位置。一個車間有以下兩個方面需要注意：第一，一定要有設備臺賬，并建立起對應設備管理制度和設備管理體系；第二，要有設備和轉(zhuǎn)動設備管理方法，尤其轉(zhuǎn)動設備潤滑管理制度。因為生產(chǎn)型企業(yè)要大量利用到轉(zhuǎn)動設備。（三）尋求浪費4M方法：Material再次，從原料入手，關鍵從以下幾方面來考慮：?數(shù)量是否足夠或太多？?是否符合質(zhì)量要求？?標牌是否正確？?有雜質(zhì)嗎？?進貨周期是否合適？?材料浪費情況怎樣？?材料運輸有差錯嗎？?加工過程正確嗎??材料設計是否正確？?質(zhì)量標準合理嗎？（四）尋求浪費4M方法：Method第四，從作業(yè)方法方法入手，關鍵關注以下多個方面：?工藝標準合理嗎？?工藝標準提升了嗎？?工作方法安全嗎？?此方法能確保質(zhì)量嗎？?這種方法高效嗎？?工序安排合理嗎？?工藝卡是否正確？?溫度和濕度適宜嗎？?通風和光照良好嗎？?前后工序銜接得好嗎？生產(chǎn)作業(yè)中作業(yè)改善一個優(yōu)異生產(chǎn)管理人員，首先要樹立改善意識，現(xiàn)有作業(yè)改善方法絕對不是最好，也就是說每件工作全部有它改善空間。所以生產(chǎn)管理人員要不停地進行作業(yè)改善，在改善過程中，一定要注意留存完整統(tǒng)計，制成作業(yè)改善匯報書，同時還要關注改善方法。作業(yè)改善終極目標就是要向七個零進軍（見表4-1）。（一）零切換浪費假如生產(chǎn)過程中有很多切換作業(yè)，那么在切換作業(yè)時，機器必需停止運轉(zhuǎn)，這么肯定浪費很多時間，怎樣使這些切換作業(yè)盡可能壓縮和優(yōu)化，這是每一個生產(chǎn)管理者應該思索和處理問題?，F(xiàn)在很多企業(yè)切換時間長，而且切換后效益情況仍不穩(wěn)定。所以降低這一浪費需思索標準以下：?確定經(jīng)濟批量；?確定好物流方法；?生產(chǎn)計劃要標準化；?作業(yè)管理要改善；?實施標準化作業(yè)，建立SOP作業(yè)指導書。以上五個方面全部要建立和完善。這里關鍵強調(diào)標準作業(yè)指導書要圖文并茂，這么有利于職員深入了解標準作業(yè)指導書，節(jié)省大量集中培訓時間。（二）零庫存幾乎每一個企業(yè)全部存在著庫存上浪費，而且?guī)齑嬉桓?，把其它問題全部掩蓋住了，所以應該盡可能降低庫存。降低庫存有四個標準性方法：1.確定必需庫存量有一定庫存是正常，不過過高過低全部是不合理。在確定必需庫存量時要綜合考慮企業(yè)市場銷售能力和企業(yè)本身生產(chǎn)能力，這么確定庫存才是合理，不輕易造成無須要浪費。2.合理使用庫存規(guī)?！景咐磕称髽I(yè)原料倉庫角落有一排柜子，柜子里存放是刀片、落酸、墊片等工具，這些工具并不是生產(chǎn)設備中所用備件。只有當檢修設備時，工作人員才必需由生產(chǎn)車間跑到倉庫角落去取。這么作業(yè)效率太低。假如把這個備件柜子移到生產(chǎn)車間，就能夠降低部分浪費。此案例就表現(xiàn)出了庫存規(guī)模合理使用。?均衡生產(chǎn)上面提到在確定必需庫存量時需要考慮兩個原因之一就是企業(yè)生產(chǎn)能力，不能一味地追求多生產(chǎn)或少生產(chǎn)，一定要做到均衡生產(chǎn)。?設備流水化設備流水化是為了提升設備使用效率，降低設備閑置浪費。（三）零浪費零浪費是要消除多出制造、搬運、等候等造成浪費，降低浪費，就是降低成本，實現(xiàn)零浪費要求整個企業(yè)生產(chǎn)步驟一定要很好地協(xié)調(diào)。（四）零不良不良不是在檢驗時檢驗出來，而應該在產(chǎn)生源頭消除它，追求零不良。零不良就是強調(diào)品質(zhì)管理，在品質(zhì)管理過程中，除了各層級職員掌握對應品質(zhì)方法之外，更多要強調(diào)職員全員參與改善活動。一個較為規(guī)范企業(yè)，每十二個月度全部一定會抓兩項工作：第一項工作是現(xiàn)代化管理結(jié)果匯報；第二項工作是全員改善活動結(jié)果匯報。這兩項工作首先是側(cè)重于管理層面，其次是發(fā)動車間職員進行全員改善活動。經(jīng)過這些方法，真正在品質(zhì)上做到盡善盡美。（五）零故障零故障就是要消除機械設備故障停機，實際上是生產(chǎn)設備管理。這部分內(nèi)容能夠參考第六講中生產(chǎn)設備管理。（六）零停滯零停滯就是不要出現(xiàn)停工待料、交期不穩(wěn)。實現(xiàn)零停滯方法關鍵有兩種：第一個方法是降低中間殘次品庫存；第二個方法是怎樣滿足交期。生產(chǎn)部門純粹作生產(chǎn)計劃，是無法很好地確保滿足交期，滿足交期需要作業(yè)環(huán)境整體協(xié)調(diào)。假如企業(yè)出現(xiàn)大量加班、加點工作，那就說明該企業(yè)整個生產(chǎn)步驟是有問題。原因何在？首先，生產(chǎn)部門先要了解企業(yè)產(chǎn)能和產(chǎn)能水平和銷售訂單是否匹配。生產(chǎn)部門假如不了解這個，那整個生產(chǎn)計劃肯定是不可行。這里有一個指標叫產(chǎn)能利用率。關系產(chǎn)能利用率原因，第一是設備，第二是人。其次，產(chǎn)能和銷售訂單相比，二者是否匹配。在大致匹配情況下，出現(xiàn)5%波動屬于正常。假如在匹配情況下，還出現(xiàn)大量加班、加點，那就不是生產(chǎn)計劃能夠處理問題，而是生產(chǎn)整體協(xié)調(diào)，包含設備布局，庫存水平，車間殘次品等平衡。很多制造型企業(yè)對此漠不關心，或說關心但沒有采取方法去處理，而這些東西其實全部是生產(chǎn)管理本質(zhì)內(nèi)容。所以，一定要最大程度地壓縮前置時間，消除中間停滯，實現(xiàn)零停滯。（七）零事故零事故是指生產(chǎn)安全工作，確保全部作業(yè)安全實施。安全第一，預防為主。所以企業(yè)要制訂一個事故應急預案，即出現(xiàn)了事故該怎樣去處理，出現(xiàn)其它情況又該怎樣去處理。表4-1七個零目標零目標目標現(xiàn)實狀況思索標準和方法零切換浪費多品種對應切換時間長，切換后不穩(wěn)定·經(jīng)濟批量·物流方法JIT·生產(chǎn)計劃標準化·作業(yè)管理要改善·標準化作業(yè)零庫存發(fā)覺真正問題大量庫存造成成本高、周轉(zhuǎn)困難，而且看不到真正問題在哪里·探求必需庫存原因·庫存規(guī)模合理使用·均衡化生產(chǎn)·設備流水化零浪費降低成本“地下工廠”浪費嚴重，似乎無法發(fā)覺、無法消除·整體能力協(xié)調(diào)·拉式生產(chǎn)根本暴露問題·步驟路線圖零不良質(zhì)量保證低級錯誤頻發(fā)，不良率高，批量事故多發(fā)，忙于“救火”·三不主義·零缺點運動·工作質(zhì)量·全員質(zhì)量改善活動·自主研究活動·質(zhì)量改善工具利用零故障提升生產(chǎn)效率故障頻繁發(fā)生，加班加點和待工待料一樣多·效率管理·TPM全方面設備維護·故障分析和故障源對策·早期清掃和自主維護零停滯縮短交貨期交貨期長、延遲交貨多、用戶投訴、加班加點、趕工趕料·同時化、均衡化·生產(chǎn)布局改善·設備小型化、專用化零事故安全保證忙于趕貨疲于奔命，忽略安全事故頻發(fā)，意識淡薄，人為事故多·安全第一·5S活動·KYT危險預知訓練·定時巡查·安全教育活動·安全改善活動如表所表示，經(jīng)過以上手段能夠?qū)崿F(xiàn)作業(yè)改善七個零，它是生產(chǎn)管理者孜孜不倦追求，同時也是全部工廠管理師或生產(chǎn)管理師應該認真思索問題。生產(chǎn)管理人員直接擔負著生產(chǎn)管理和改善重擔，天天面對著大量繁雜各異實際問題，生產(chǎn)管理人員處理和分析問題能力高低，直接影響著生產(chǎn)管理和改善績效。所以生產(chǎn)管理人員要重視培養(yǎng)生產(chǎn)問題分析和改善能力，真正帶動全部職員做到生產(chǎn)作業(yè)“七個零”目標?！咀詸z4-1】【案例】某企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場常常碰到不良品混入生產(chǎn)線問題。為了處理這個問題，企業(yè)加強了檢驗，要求主管人員增強責任意識。在這么不停努力下，取得了一定改善效果。不過，沒過多久，不良品混入生產(chǎn)線問題又反復出現(xiàn)了，而且屢改屢犯。為此，總經(jīng)理很生氣，將全部部門人員全全部召集起來討論這個問題，并要求找出責任部門，要求責任部門寫出糾正和預防匯報來預防這類問題再度發(fā)生。結(jié)果，替罪責任部門最終費力地找出來了，但真正問題卻仍然沒有得到有效處理。第七章生產(chǎn)現(xiàn)場管理和5S活動（上）生產(chǎn)現(xiàn)場管理和5S活動，是企業(yè)最基礎、最基層管理活動。一個經(jīng)典生產(chǎn)型企業(yè)，全部要經(jīng)歷多個不一樣發(fā)展階段，但最基礎一個管理工作，就是5S。5S做好了才能夠去做步驟改善，步驟改善做完以后，企業(yè)才會深入地達成精益生產(chǎn)狀態(tài)。精益生產(chǎn)情況形成以后，才能夠深入上升到企業(yè)信息化管理時代，如ERP等。不過很多企業(yè)一下子就跨越到了ERP階段，這種做法絕對是不可取。只有把基礎5S工作做好，企業(yè)才有可能進入真正信息化管理時代。為何5S是工廠管理合理化根本企業(yè)全部管理工作全部需要一個基礎來支撐，生產(chǎn)型制造型企業(yè)更是如此。5S是生產(chǎn)管理最基礎工作，所以說5S工作是工廠管理合理化一個根本。具體能夠經(jīng)過以下案例來說明。（一）三種不一樣企業(yè)（一流、二流、三流）【案例】下面有三張圖片。

第一張圖片：工作現(xiàn)場里有一個垃圾桶，不過隨地是垃圾，這么企業(yè)被稱為三流企業(yè)。第二張圖片：一樣工作現(xiàn)場，有專員處理這些垃圾，這么企業(yè)被稱為二流企業(yè)。第三張圖片：環(huán)境整齊，沒有專門清潔人員，每個職員全部自覺維護公共環(huán)境。這么企業(yè)被稱為一流企業(yè)。（二）南方模具企業(yè)慘痛教訓【案例】南方有一個企業(yè)是南方模具企業(yè)，在有一家日本企業(yè)想找中國模具企業(yè)合資，把自己優(yōu)異設備、優(yōu)異技術和優(yōu)異管理方法搬過來，但日方必需要先考察，到工廠她們只考察兩個地方：工廠窗臺和職員廁所。因為她們認為，模具是很講究精密，所以要求職員工作習慣一定要好。考察結(jié)果可想而知，該企業(yè)最基礎5S工作全部做不好，日方當然不敢把自己設備、技術、資金拿過來進行合資，由此企業(yè)也就失去了一次企業(yè)發(fā)展大好機遇，給這個企業(yè)也帶來了比較慘痛教訓。（三）日本實習生馬桶經(jīng)驗【案例】有一個大學生畢業(yè)后到日本豐田企業(yè)工作，第十二個月是實習期，她關鍵工作就是打掃辦公樓廁所衛(wèi)生。大家全部知道，清潔廁所通常標準就是光潔，到底怎么去評價光潔，似乎沒有一個尤其好評定手段。不過這個實習生做得很好，她天天清潔完馬桶以后，就取一小杯馬桶后面水箱流下來水喝下去，這說明什么？既然我全部敢把這個水喝下去，說明我刷馬桶潔凈，請各位同仁放心使用。這個事例說明在管理中不是沒有方法，也不是沒有標準、制度，而恰恰是缺乏了這種敬業(yè)態(tài)度。在工作中人人全部應該學習和借鑒這種精神和態(tài)度，處理好自己現(xiàn)場工作。5S關鍵和實質(zhì)（上）企業(yè)5S管理方法產(chǎn)生于日本，全方面推進5S管理系統(tǒng)是二戰(zhàn)后日本企業(yè)走向世界第一步，是企業(yè)進行品質(zhì)管理第一步。5S關鍵內(nèi)容是整理、整理、清掃、清潔、修養(yǎng)，5S基礎目標在于排除浪費，提升生產(chǎn)率，發(fā)明一個潔凈、安全、高效企業(yè)。推進5S管理方法對中國廣大中小企業(yè)提升內(nèi)部管理水平有重大借鑒意義。

（一）企業(yè)存在癥狀很多企業(yè)全部做了5S，不過很多企業(yè)全部做不好，原因在哪里？這些問題應該引發(fā)大家深刻思索。目前，中國企業(yè)關鍵存在以下癥狀：?要東西找不到，心里尤其煩躁；?桌面上擺得零零亂亂，辦公室空間有一個壓抑感；?沒有用東西堆了很多，處理掉又舍不得，不處理又占用空間；?工作臺面上有一大堆東西，理不清頭緒；?每次找一件東西，全部要打開全部抽屜箱柜狂翻；?環(huán)境臟亂，使得上班人員情緒不佳；?制訂好計劃，事務一忙就“延誤”了；?材料、成品倉庫堆放混亂，賬物不符，堆放長久不用物品，占用大量空間；?生產(chǎn)現(xiàn)場設備灰塵很厚，長時間未清掃，有用和無用物品同時存放，活動場所變得很?。?生產(chǎn)車道路被堵塞，行人、搬運無法經(jīng)過。假如天天全部被這些小事纏繞，職員工作情緒就會受到影響，大大降低工作效率。處理上述“癥狀”良方就是推行5S管理。（二）5S關鍵內(nèi)容5S關鍵內(nèi)容就是“整理、整理、清掃、清潔、修養(yǎng)”。?整理是將工作現(xiàn)場中物品分為必需和非必需，將必需品降低到最低數(shù)量，并在適宜地方放起來，非必需物品根本清除出現(xiàn)場；?整理是必需品分門別類，按要求位置放置，按特定方法儲存，并擺放整齊、加標示；?清掃是清除工作場所內(nèi)臟污，預防臟污發(fā)生，保持工作場所潔凈亮麗；?清潔是將整理、整理、清掃進行制度化、規(guī)范化、亮麗化，并落實實施；?修養(yǎng)是人人養(yǎng)成好習慣，按要求辦事，培養(yǎng)主動進取精神。5S能夠用一個簡單口訣概括以下：?整理：要和不要，一留一棄；?整理：科學布局，取用快捷；?清掃：清除垃圾，美化環(huán)境；?清潔：潔凈環(huán)境，落實到底；?修養(yǎng)：形成制度，養(yǎng)成習慣。第八章生產(chǎn)現(xiàn)場管理和5S活動（下）

5S關鍵和實質(zhì)（下）（三）5S是現(xiàn)代企業(yè)管理基石5S是企業(yè)最基礎工作，能夠形象地比方成房子基石，屋頂自然是企業(yè)方針和目標，沒有了基石，就無從談及企業(yè)經(jīng)營方針、經(jīng)營政策和經(jīng)營目標。圖5-1所表示：圖5-1現(xiàn)代企業(yè)之屋（四）5S活動目標5S活動目標是最終走向精益化生產(chǎn)，即經(jīng)過消除企業(yè)全部步驟上不增值活動，來達成降低成本、縮短生產(chǎn)周期和改善質(zhì)量目標。圖5-2所表示：圖5-25S活動目標示意圖怎樣做好5S（一）整理推行要領1.對工作場所（范圍）進行全方面檢驗包含看得到和看不到地方：a.辦公場所—櫥柜,桌面,設備,公告欄,b.車間—設備,鏟車,產(chǎn)品,桶,廢棄物,c.室外—原物料,廢棄物,汽機車,d.工具架—不用,損壞,其它物品,e.倉庫—原料,廢料,滯料,棧板,磅秤,f.天花板—配管,吊燈,指示牌,2.制訂“要”和“不要”判別基準如表5-1所表示：

表5-1“要”和“不要”要不要1．用機器設備、電氣裝置2．工作臺、材料架、板凳3．使用工裝夾具4．原材料、半成品、成品5．工位器具、防護用具6．辦公用具、文具7．使用中統(tǒng)計、海報8．多種清潔工具、用具9．文件資料、圖表檔案10．作業(yè)標準、檢驗用樣品等A、地板上1．雜物、灰塵、紙屑、油污2．不再使用工裝夾具3．不再使用辦公用具4．破爛垃圾筒、籃筐（箱）5．滯料B．工作臺、櫥柜1．過時報表、資料2．損壞工具、樣品3．多出材料4．私人用具C．墻上1．蜘蛛網(wǎng)2．破舊無用標準書3．破爛意見箱、提案箱4．破舊海報口號D．天花板上1．不再使用吊扇2．不再使用多種掛具3．無用多種管線4．無效標牌、指示牌

3.尋求無須要品，關鍵方法是用紅牌或定點拍照方法圖5-3所表示：圖5-3尋求無須要品示意圖4.查必需物品使用頻率，決定必需數(shù)量如表5-2所表示：表5-2物品使用頻率類別使用頻度處理方法備注必需物品每小時

天天

每七天現(xiàn)場存放

非必需物品每個月倉庫存放

三個月倉庫存放定時檢驗六個月倉庫存放定時檢驗十二個月倉庫存放（封存）定時檢驗兩年倉庫存放（封存）定時檢驗未定有用倉庫存放變賣/廢棄定時檢驗不需要用變賣/廢棄定時清理不能用廢棄/變賣立即廢棄

5.無須要物品立即處理如拆除、廢棄、出售等，圖5-4所表示：圖5-4處理無須要物品步驟圖6.每日自我檢驗因為不整理而發(fā)生浪費：?空間浪費；?使用棚架、料箱、工具柜等浪費；?零件或產(chǎn)品變舊而不能使用浪費；?放置處變得窄??；?連不要東西也要管理浪費；?庫存管理或盤點時間浪費。（二）整理推行要領1.根當?shù)剡M行整理；2.確定物品放置場所、方法并標識；3.劃線定位。關鍵：?整理要做到任何人，尤其是新職員或其它部門全部能立即取出所需要東西；?對于放置處和被放置物，要能立即取出使用。使用后要能輕易歸位，假如沒有歸位或誤放應能立即知道。（三）清掃推行要領1.建立清掃責任區(qū)（室內(nèi)外）。實施例行掃除，清理臟污；2.把設備清掃和點檢、保養(yǎng)、潤滑結(jié)合起來

3.調(diào)查污染源，給予杜絕；4.建立清掃基準，作為規(guī)范。關鍵：清掃就是使現(xiàn)場展現(xiàn)沒有垃圾、沒有污臟狀態(tài)。它并不僅僅是打掃，而是品質(zhì)控制一部分。清掃是要用心來做。（四）清潔推行要領1.落實前面3S工作；2.目視管理和制訂5S實施措施；3.制訂獎懲制度，加強實施；4.企業(yè)及部門領導帶頭巡察，帶動全員重視5S活動。警示：5S活動一旦開始，就不可在中途變得含糊不清。假如不能落實到底，又會形成另外一個污點，而這個污點也會造成企業(yè)內(nèi)保守而僵化氣氛。要打破這種保守、僵化現(xiàn)象，惟有花費更長時間來更正。（五）修養(yǎng)推行要領1.制訂服裝、臂章、工作帽等識別標準；2.制訂共同遵守相關規(guī)則、要求；3.制訂禮儀守則（如《職員手冊》）；

4.教育培訓（新職員加強）；5.推行多種精神提升活動（如班前會、禮貌運動等）。關鍵：修養(yǎng)就是經(jīng)過教育，使大家養(yǎng)成能遵守規(guī)章制度等良好習慣，最終達成全員“品質(zhì)”提升。5S和企業(yè)改善關系5S實施好壞直接影響到整個企業(yè)其它全部步驟，因為5S是現(xiàn)代企業(yè)管理基石，表5-3很直觀地展現(xiàn)了5S和企業(yè)改善關系。

表5-35S和企業(yè)改善關系5S對象意義目標目標整理物品空間1.有效利用空間1.分類2.紅牌作戰(zhàn)3.定點攝影整理時間空間1.物有定位2.空間標識3.易于歸位..1.定位、定品、定量2.看板管理3.目標管理1.各類看板2.攝影機、錄影機清掃設備空間..1.維持責任區(qū)整齊

1.定檢表2.攝影機、錄影機清潔環(huán)境永遠保持前3S結(jié)果修養(yǎng)人員養(yǎng)成人員守紀律、守標準習慣1.管理上突發(fā)情況

精益目視管理（一）目視管理定義目視管理是指經(jīng)過把事物（設備、材料、品質(zhì)、工具、文件等）數(shù)量或特征值管理極限進行可視化描述，方便在不借助于工具時即可實施有效管理方法，圖5-5所表示：圖5-5目視管理示意圖

（二）目視管理效果示意圖（圖5-6）：圖5-6目視管理效果示意圖（三）目視管理方法目視管理本身并不是一套系統(tǒng)管理體系或方法，所以也沒有什么必需遵照步驟。下面簡單從目視管理類別來分別介紹部分可行方法。1.目視管理物品管理對工夾具、計量儀器、設備備用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等多種多樣物品進行管理。關鍵點1：明確物品名稱及用途。方法：分類標識及用顏色區(qū)分。

關鍵點2：決定物品放置場所，輕易判定。方法：采取有顏色區(qū)域線及標識加以區(qū)分。關鍵點3：物品放置方法能確保順利地進行先入先出。方法：軌道方法(一頭入，另一頭出)，斜坡方法(上入下出)。關鍵點4：決定合理數(shù)量，盡可能只保管必需最小數(shù)量，且要預防斷貨。方法：標識出最大庫存線、安全庫存線。2.目視管理作業(yè)管理關鍵點：明確作業(yè)計劃及事前準備內(nèi)容，且很輕易核查實際進度和計劃是否一致。方法：保養(yǎng)用日歷、生產(chǎn)管理板、各類看板。3.目視管理設備管理。注法：以能夠正確地、高效率地實施清掃、點檢、加油、緊固等日常保養(yǎng)工作為目標，達成設備“0”故障。關鍵點1：清楚明了地表示應該進行維持保養(yǎng)部位。方法：用顏色區(qū)分加油標貼、管道、閥門。關鍵點2：能快速發(fā)覺發(fā)燒異常。方法：在馬達、泵上使用溫度感應標貼或溫度感應油漆。關鍵點3：是否正常供給、運轉(zhuǎn)清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飄帶、小風車。關鍵點4：使在各類蓋板極小化、透明化。方法：尤其是驅(qū)動部分，使其運行情況清淅可見。關鍵點5：標識出計量儀器類正常范圍、異常范圍、管理界限。方法：用顏色表示出范圍。關鍵點6：設備是否按要求性能、速度在運轉(zhuǎn)。方法：揭示出應有周期、速度。關鍵點7：設備異常“顯露化”。方法：關鍵部位貼幅“質(zhì)量關鍵點”標簽，明確點檢線路，預防點檢遺漏。4.目視管理質(zhì)量管理有效預防很多“人失誤”產(chǎn)生，從而降低質(zhì)量問題發(fā)生。關鍵點1：預防因“人失誤”造成品責問題。方法：合格品和不合格品分開放置，用顏色加以區(qū)分。關鍵點2：預防未校驗計量器具被使用。方法：對不合格計量器具隔離，用顏色標識，預防被誤用。關鍵點3：能正確地實施點檢。方法：計量儀器按點檢表逐項實施定時點檢。5.目視管理安全管理要將危險事、物給予“顯露化”，刺激人“視覺”，喚醒大家安全意識，預防事故、災難發(fā)生。關鍵點1：注意有高低、突起之處。方法：使用油漆或熒光色，刺激視覺。關鍵點2：設備緊急停止按鈕設置。方法：設置在輕易觸及地方，且有醒目標識。關鍵點3：注意車間、倉庫內(nèi)交叉之處。方法：設置凸面鏡或“臨時停止腳印”圖案。關鍵點4：危險物保管、使用嚴格根據(jù)法律要求實施。方法：法律相關要求醒目揭示出來。目視管理實施得怎樣，很大程度上反應了一個企業(yè)現(xiàn)場管理水平。不管是在現(xiàn)場，還是在辦公室，目視管理均大有用武之地。在領會其關鍵點及水準基礎上，大量使用目視管理將會給企業(yè)內(nèi)部管理帶來巨大好處。實施“5S”管理，需要每個人和自己頭腦中習慣勢力做最果斷、最根本斗爭。它強調(diào)全員參與意識，有健全組織，形成團體作戰(zhàn)，才能將“5S”功效發(fā)揮到極限，才能將“5S”生命延長到極致，企業(yè)管理水平和管理素質(zhì)也才能和時俱進，永遠站在變革最前列。第九章生產(chǎn)設備管理TPM和全員改善（上）TPM就是TotalProductiveMaintenance,其定義為：以最有效設備利用為目標，以設備保養(yǎng)（MP）、預防維修（PM）、改善維修（CM）和事后維修（BM）綜合組成生產(chǎn)維修（PM）為總運行體制，從最高經(jīng)營管理者到第一線作業(yè)人員全體參與，以自主小組活動來推行PM，使因設備問題引發(fā)直接或間接損失為零。TPM以改變設備、改變?nèi)讼敕?、見解及改善現(xiàn)場工作環(huán)境為目標，來革新企業(yè)體質(zhì)使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。以5S為基礎進行自主保全、計劃保全、部分改善、設備及新品早期流動管理、教育訓練、間接部門效率化、品質(zhì)保全及安全衛(wèi)生等八大支柱之展開，建立最有效設備使用及生產(chǎn)保全等達成零損失。生產(chǎn)設備管理指標【案例】美國有一家航空企業(yè)叫美國西南企業(yè)，始創(chuàng)于上個世紀80年代。它兩位創(chuàng)業(yè)者很了不起，創(chuàng)業(yè)資金是50萬美金。50萬美金對于一個航空企業(yè)而言是杯水車薪，不過這兩位創(chuàng)業(yè)者有獨到之處。她們在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術層面獨到之處有很多。以她們在生產(chǎn)一線獨到之處為例：她們認為，如此小型航空企業(yè)要跟別航空企業(yè)競爭，就一定要做到盡可能讓飛機在生產(chǎn)一線安全、連續(xù)運行。其實這也正是她們成功秘訣。由此能夠引申到企業(yè)設備管理指標，關鍵是“安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)”這五個方面。美國西南航空企業(yè)正是做到了這五個方面。“安”是指設備安全，人身安全；“穩(wěn)”是指設備運行要穩(wěn)定，這里要包含到設備精度；“長”是指設備有效運行時間要長；“滿”是指設備加載要滿負荷；“優(yōu)”是指優(yōu)質(zhì)運行，就是說產(chǎn)品合格率指標要高。這五項就是設備管理真正應該關心五個方面，簡稱“安穩(wěn)長滿優(yōu)”，這也是生產(chǎn)設備管理指標。車間設備管理常規(guī)方法常見車間設備管理常規(guī)方法有：設備點檢，生產(chǎn)線路巡檢，設備臺賬，潤滑管理制度，三級保養(yǎng)制度，設備綜合管理制度和方法，設備維修方法和方案等。這些常規(guī)方法還遠遠不夠，一定要追求精益化設備管理。TPM方法就是一個全方面生產(chǎn)設備維護和管理方法。TPM是日本現(xiàn)代設備管理維修制度，它是以達成最高設備綜合效率為目標，確立以設備一生為對象生產(chǎn)維修全系統(tǒng)，包含設備計劃、使用、維修等全部部門，從最高領導到第一線工人全員參與，依靠開展小組自主活動來推行生產(chǎn)維修，概括為：T—全員、全系統(tǒng)、全效率，PM—生產(chǎn)維修（包含事后維修、預防維修、改善維修、維修預防）。TPM關鍵內(nèi)容有：日常點檢、定時檢驗、計劃修理、改善修理、故障修理、維修統(tǒng)計分析。?日常點檢：即操作者天天班前用聽、看、摸等方法，按點檢標準對設備進行檢驗。日常點檢目標是確保設備正常運轉(zhuǎn)，不發(fā)生故障。點檢關鍵內(nèi)容有：異聲、漏油、振動、溫度、潤滑和調(diào)整等。?定時檢驗：即維修工人按計劃定時對關鍵設備進行檢驗。定時檢驗目標是確保設備達成要求性能。檢驗工作包含：測定設備劣化程度，確定設備性能，調(diào)整設備等。?計劃修理：依據(jù)日常點檢、定時檢驗結(jié)果所提出設備修理委托書、維修匯報、機床性能檢驗統(tǒng)計等資料編制計劃，定時進行修理。這種修理屬于恢復性修理。?改善修理：即對設備一些結(jié)構(gòu)進行改善修理，這種修理關鍵用于常常反復發(fā)生故障設備。?故障修理：即當設備忽然發(fā)生故障或因為設備原因造成廢品時必需立即組織搶修修理。?維修統(tǒng)計分析：是指全方面生產(chǎn)維修一項關鍵內(nèi)容，尤其是“平均故障間隔時間”分析（MTBF），很受日本設備維修界重視。平均故障間隔期（MTBF-MeanTimeBetweenFailures）是指在要求時間內(nèi)，設備無故障工作時間平均值，它是衡量設備可靠性尺度。公式為：MTBF=運行時間/故障次數(shù)。分析平均故障間隔期作用關鍵是分析設備停機維修作業(yè)是怎樣發(fā)生，把發(fā)生時間、現(xiàn)象、原因、所需工時、停機時間等全部情況全部統(tǒng)計下來，制成份析表。經(jīng)過分析可取得以下信息：選擇改善維修作業(yè)對象、估量零件壽命、選擇點檢點、確定和修改點檢標準、確定備件標準。第十章生產(chǎn)設備管理TPM和全員改善（下）認識設備六大損失

TPM關鍵指標是OEE指標，也就是設備綜合效率（OverallEquipmentEffectiveness）。這個指標和六大損失相關聯(lián)，所以首先必需認識設備六大損失，這六大損失是指：?故障/停機損失（EquipmentFailure/BreakdownLosses）?換裝和調(diào)試損失（SetupandAdjustment）?空閑和暫停損失（IdlingandMinorStoppageLosses）?減速損失（ReducedSpeedLosses）?質(zhì)量缺點和返工（QualityDefectsandRework）?開啟損失（StartupLosses）對于以上六種損失，大家往往對于故障這種顯性損失能夠一眼發(fā)覺，不過對后面五種損失，大家全部是熟視無睹，甚至全部沒有把它們看成一個損失來看待。改善慢性損失，向零故障挑戰(zhàn)明確了六大損失，也就有了三個能夠測量指標，第一個是時間開動率指標，第二個是性能開動率指標，第三個是合格品率指標。計算公式分別以下：?時間開動率＝凈運行時間／運行時間?性能開動率＝實際生產(chǎn)數(shù)量／理想生產(chǎn)數(shù)量?合格品率＝合格品數(shù)／總產(chǎn)品數(shù)企業(yè)能夠經(jīng)過這三個可測量指標去改善以上六大損失，向零故障進軍。設備綜合效率實例計算1.設備效率設備效率（EquipmentEffectiveness）是指利用設備進行生產(chǎn)施工所產(chǎn)生附加值（Value-added）一個測度。附加值是由全部收入減去全部資源成本（材料和勞動力等）而形成，然后分解為利潤、工資和稅金。利潤歸屬于投資者，工資歸屬于勞動者（包含經(jīng)營者），稅金歸屬于政府，所以附加值表現(xiàn)了投資者、勞動者、政府三者之間利益。不一樣設備效率計算方法（見表6-1）：表6-1不一樣設備效率計算公式2.設備綜合效率（OEE）設備綜合效率=時間開動率×性能開動率×合格品率時間開動率、性能開動率、合格品率是由每一工作中心決定，但每個原因關鍵性，因產(chǎn)品、設備和包含生產(chǎn)系統(tǒng)特征不一樣而異。比如，若機器故障率很高，那么時間開動率會很低；若設備短暫停機很多，則性能開動率就會很低，只有三者數(shù)值全部很大時，設備綜合效率才會提升。3.設備綜合效率OEE計算實例以下表6-2：表6-2設備綜合效率OEE計算實例

自主保養(yǎng)七步驟自主保養(yǎng)是推進TPM關鍵支柱，在推進企業(yè)整體性活動時，飾演著火車頭作用，所以，自主保養(yǎng)關鍵性可見一斑。自主保養(yǎng)從以下七個方面來實施，圖6-1所表示：圖6-1自主保養(yǎng)七步驟示意圖

（一）早期清掃以設備為對象，將灰塵、油污一并掃除，并實施加油，鎖緊工作及發(fā)覺設備不正常處，加以復原。圖6-2所表示：圖6-2早期清掃示意圖（二）發(fā)生源、困難部位對策預防灰塵、油污發(fā)生源及飛散，并針對清掃、加油困難部位進行改善，以降低清掃、加油時間。圖6-3所表示：圖6-3發(fā)生源及困難部位對策示意圖找到以上根源，其改善追求效果以下：?清掃輕易；?控制臟范圍?斷絕臟源?預防松動?輕易點檢?設點檢窗口?整理配線?設油標?使零件更換更輕易?使切削油、切削飛濺最小?加速切削油流動、減小切削積聚?使切削油流動范圍最小?變愈加油口?變愈加油方法?更換配管部署（三）制訂自主保全臨時基準建立可在短時間實施清掃、加油、鎖緊之工作程序，并能確實維持之行動基準（要明確定出做上述各事項時間）。1.做到大家自覺遵守：1）明確應遵守事項和方法；2）了解必需遵守理由；3）提升遵守能力；4）發(fā)明遵守環(huán)境2.自己確定自己遵