如何成為一位杰出的工程師

如何成為一位杰出的工程師

在1985年，我被咨詢了一些咨詢題，從那時起，我就開始找尋真正

的答案。提出咨詢題的是貝爾實驗室(那是仍舊是AT&T的一部分，現(xiàn)在屬

于LucentTechnologiesInc.)。貝爾實驗室由全世界最好的大學中聘用了最

優(yōu)秀，最聰慧的畢業(yè)生,然而，最后只有少數(shù)的人真正發(fā)揮他們的潛力而成

為杰出的工程師。大部分的新進人員進展成能夠穩(wěn)固地完成任務的執(zhí)行者，

生產(chǎn)力并沒有專門突出，無法關(guān)心貝爾實驗室在提升AT&T的市場競爭力

方面，做出明顯的奉獻。貝爾實驗室想要明白的是：杰出的工程

師和一般的工程師到底有什么不同？杰出與否是由天份來決定？依舊能

夠經(jīng)由學習得來？可不能夠設計一套提升生產(chǎn)力的計畫來關(guān)心表現(xiàn)平平的

職員成為杰出的人才？

不只有公司才會尋求這些咨詢題的答案。由1985年開始，幾乎

所有我遇到的工程師都期望能夠增加自己的生產(chǎn)力。他們覺得自己也能夠

出類拔萃，他們不喜愛被同事的光芒所掩蓋。因此他們持續(xù)地努力求進步。

在現(xiàn)今的職場中，資源越來越少，工作的要求卻越來越多。全球化的競爭，

購并風氣，企業(yè)裁員使得每位職員所承擔的責任越來越重大，而可利用的資

源卻比往常少。環(huán)顧你的四周，和五年前比較，那位不是比往常工作更努力，

工時更長？誰不是待完成的工作一堆，好多的電話和電子郵件還沒回？大

伙兒都在暗自擔憂，如果不能再提升生產(chǎn)力，下一個被裁員的會可不能是

自己？誰不期望能夠重新把握自己的生活-在工作和個人一輩子活中取得一

個更好的平穩(wěn)點？每個人都聽過：更聰慧地工作(worksmarter),只是看起

來沒人明白那是什么意思。

我和我的同事從那時起就開始研究公司和個人一輩子產(chǎn)力

的咨詢題。來自貝爾實驗室，3M,及惠普公司總計超過一千位工程師在那

個研究的過程中，同時扮演了研究伙伴及受試者的角色。為了了解杰出工

程師的隱秘，我們使用了咨詢卷調(diào)查，直截了當觀看，工作日記，焦點團

隊(focusgroups),以及面試等方法來收集資料。并在適當?shù)臅r候使用統(tǒng)計

分析，內(nèi)容分析(contentanalysis),及反復的模型建立(iterativemodelbuild

ing)等方法。

許多其它的公司也都參與了那個過程，包含了以電機工程師

為重心的AnalogDevices,ForeSystems,AirTouch,以及一些包含其它領(lǐng)

域工程師的公司如ShellOil,KimberlyClark等。這些公司采納了我們的生

產(chǎn)力提升計畫。有效地將表現(xiàn)一般的職員轉(zhuǎn)換成杰出的工程師，而在那個

過程中，也讓我們關(guān)于產(chǎn)生杰出表現(xiàn)的關(guān)鍵因素有了更多的了解。

通往杰出之路

Lai及Henry在進入貝爾實驗室時，兩人的背景近似。差不多

上由頂尖的大學畢業(yè)，平均成績3.8(GPA)。都曾經(jīng)在運算機公司做過暑期

工讀，而且都獲得教授的全力舉薦。然而，在剛進公司的前六個月，兩人

采取了截然不同的態(tài)度來面對公司指派的工作。上午的時刻，他們需要上

有關(guān)電話技術(shù)以及貝爾實驗室工作流程的課。下午的時刻則參與一些暖身

計畫(break-inprojects),這是一些需要完成的次要工作，即使是做得專門差

也不至于對重要的計畫造成阻礙。Henry像在寫畢業(yè)論文或是預

備考試似的將自己關(guān)在辦公室中。他收集了許多的技術(shù)文件以深入了解最

新的技術(shù)進展，只有在上廁所或是參加必要的會議時才會離開辦公室。他

記得當時的方法是『最重要的情況是：我是否能夠證明給我的同事看，在

技術(shù)上我確實專門行』

Lai每個下午安排的三個小時的時刻來完成指派的工作以及

增進技術(shù)上的技能。一有多出來的時刻，她會向其它的同事自我介紹，同

時了解一下他們正在進行的計畫。如果有同事需要幫忙或是時程的壓力專

門大，她會自告奮勇要幫忙。盡管她對新的工作環(huán)境文化不熟，她的同事

們依舊覺得專門窩心。專門是這些本來不是她的咨詢題。有一天

下午，有一位同事正在和一個困難的程序奮戰(zhàn)，而整個軟件計畫的時程只

剩一周了。Lai往常在修一門高等課程時學過一個新的程序工具，她覺得應

該能夠應對那個程序，因此她主動提出要幫忙寫那個程序，如此她的同事

就能夠用心應對更大的計畫。另一次，有一些復雜的軟件工具需要安裝在

每個人的PC上。按照往常的作法，是由每個人自己在運算機上安裝，有咨

詢題自己解決。Lai在往常暑期工讀的時候也曾遇過類似的狀況，她覺得由

一個人來安裝那個軟件到所有的運算機上比較合理。因此她主動建議由她

來做。然而那個安裝的動作比想象中要困難，總共需要兩周的時刻。比她

原先估量的四天要多出專門多。她原本能夠舍棄那個建議，然而她仍舊將

那個工作實行完成。盡管她有好幾天必須提早到公司同時加班到專門晚，

才可不能阻礙到白天的上課及計畫的進度。

六個月之后，Henry和Lai都完成了他們的技術(shù)課程以及第

一個任務。他們的計畫執(zhí)行成效都被評估為良好而且具有技術(shù)上的競爭力。

實際上，Henry的計畫成果在技術(shù)上可能要比Lai來的高超一些。

然而在同事之間的認同度方面，Henry明顯比較不足。盡管大伙兒都覺得

他還好相處，同事們依舊認為他比較像獨行俠。關(guān)于技術(shù)的部份相當熟練，

然而未必能將他的技能和其它的同事分享。他的行事態(tài)度依舊和在學校時

一樣，只在乎個不的表現(xiàn)。在另一方面，Lai給不人的印象就比

較主動主動。她肯主動挖掘并解決咨詢題，即使那并不在她的責任范疇內(nèi)。

同事們都覺得她仿佛進入實驗室不只六個月了。因此，經(jīng)理們也注意到了L

ai具有成為杰出工程師的特質(zhì)。差不多開始考慮要讓她參與更重要的計畫

To

大部分的人（如Henry）都關(guān)于杰出工作能力的成因有自己的理

論，然而，大多數(shù)都錯得專門離譜。過去14年來，我們關(guān)于杰出工程師的

成因，有許多令人吃驚的發(fā)覺，也打破了許多專門普遍的迷思。我們的第

一個發(fā)覺是：老總們和同事們眼中的杰出人才往往差異專門大。我們第一

請經(jīng)理人列出他們心目中的杰出人選，然后再建議他們選擇這些人選，請

他們想一想如果他們有專門重要的計畫要執(zhí)行，或是重大計畫有什么緊急

狀況，需要特種部隊來解決咨詢題，或是自己要出來創(chuàng)業(yè)，需要聘請一些

高手時，誰是最佳人選。當我們將這張表拿給表現(xiàn)杰出的工程師們看時，

他們往往對老總們的選擇嗤之以鼻?！篔oe如何可能會入選？他差不多好幾

年沒做什么事了。還有，Maria如何沒在上面？每個人有咨詢題卡住了或是

需要新點子時都會去找她?！?/p>

那個反應的差異讓我們停下來重新思索。我們往后退了一個

步驟，重新要求經(jīng)理人以及工程師中的高手分不列出那些人的績效比其它

的同事高出許多。專門是做事方式讓其它人佩服的。我們想要排除那些不

擇手段獵取績效的人，往往他們對組織造成的損害大到能夠抵銷他們所有

的奉獻。

那個步驟的結(jié)果是：兩方所提出來的人選當中，只有大約百

分之五十的人是重復的。優(yōu)秀的工程師和經(jīng)理人關(guān)于誰的表現(xiàn)比較好，大

約有一半的機會是看法不一致的。在我們最早在貝爾實驗室的研

究中，我們對受試者做進一步的選擇。只有在經(jīng)理人及同事們眼中都表現(xiàn)

杰出的工程師才會成為我們的研究對象。（在之后研究3M公司時，我們把

客戶的看法也考慮到里面去）。我們同時也考慮了他們所獲得的獎項，榮譽,

及考績獎金的數(shù)目等。另外，專利及發(fā)表文章的數(shù)量也會列入考慮。這些

條件都滿足的杰出工程師就構(gòu)成我們研究的對象，由其中分析杰出表現(xiàn)的

成因。

為了要分出表現(xiàn)平平的表現(xiàn)優(yōu)異的職員的要緊差異，我們請

教了高階主管，中階主管，工程師，以及其它研究者的看法。由這些結(jié)果

中，我們累積了45個主管們及工程師們都覺得會阻礙杰出表現(xiàn)的要緊因素。

大致上能夠分為四大類：

一、認知類的因素：比較高的智商，邏輯推理能力，及創(chuàng)意。

二、個性因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信能夠操縱自己

的命運。

三、社交因素：人際關(guān)系，領(lǐng)導能力。

四、工作及組織因素：與主管的關(guān)系，工作成就感，關(guān)于薪資及

獎金的態(tài)度。

接下來，要找出這45個因素中那些是阻礙杰出表現(xiàn)的重要因素。

我們對數(shù)百位表現(xiàn)杰出及表現(xiàn)一般的工程師做了為期兩天的測試。我們同

時也做了資料的搜集及分析，建立詳細的個案歷史資料，和職員及雇用他

們的主管面談。同時也請他們提供自傳及個人的檔案資料。

令人困惑的是，通過兩年的研究，我們的資料顯示不論是認知因

素，個性因素，社交因素，或是工作及組織因素都無法作為辨論出杰出表

現(xiàn)的有效因素。關(guān)于上面列的所有傳統(tǒng)因素，不管是單獨或是合并分析，

答案差不多上一樣：無法藉以辨論出一般工程師和杰出工程師。我們用了

十幾種比較資料的方式，將運算機分析應用到極限，然而，每次的執(zhí)行結(jié)

果都讓我們當時覺得：我們的分析方法一定是有什么嚴峻的錯誤。我們找

不到任何一個能夠辨論一個人是否會有杰出表現(xiàn)的因素。

難道是另有一些關(guān)鍵因素我們還沒有發(fā)覺？難道我們原先

以為的要緊因素：認知因素，個性因素，社交因素，工作及組織因素完全

與杰出表現(xiàn)無關(guān)？

我們研究結(jié)果的長期效應是打破了一樣人關(guān)于杰出表現(xiàn)的

迷思。而事實上，在我們之后的研究發(fā)覺：其它的因素也其阻礙力。只是

大部分的工程師在進入職場時，早已具有足夠的潛力能夠表現(xiàn)得杰出專門，

然而最后卻成就一般。成就杰出表現(xiàn)的緣故并不在他們擁有什么，而在于

他們?nèi)绾螒盟麄兯鶕碛械奶刭|(zhì)。杰出表現(xiàn)之謎事實上在于如何將他們的

天分轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力：就仿佛將位能轉(zhuǎn)換成動能一樣。我們的結(jié)論是：杰出

的表現(xiàn)是努力得來的，與天份無關(guān)。(Starsaremade,notbom.)

九個工作策略

好了，如果你是一個期望能夠提升生產(chǎn)力，增加自己智能資

產(chǎn)的工程師。你該如何做才能讓不人覺得你表現(xiàn)杰出呢？在我們那個研究

之前，那個答案并不存在。不管是在學?；蚴窃诼殘鲋校瑳]有任何地點在

教培養(yǎng)杰出表現(xiàn)的工作策略。大多數(shù)的人藉由試誤法來驗證自己的方法。

然而，許多計術(shù)上極有競爭力的工程師因為在那個過程中犯了太多錯誤，

使得他們的整體表現(xiàn)僅僅比平均稍高一些而已。例如，他們可能沒有采取

主動主動的態(tài)度，或者是他們在對整個組織重要性不高的方面主動主動。

我們發(fā)覺，改變你做事的方法以及和不人共事的方法是有必

要的。表現(xiàn)杰出的人事實上做事的方法和其它的人有相當?shù)牟町悺Ｋ麄儗?/p>

他們的工作策略融合到每天的表現(xiàn)中，產(chǎn)生一個前后一致的行為準則。任

何一位具有足夠聰慧和動機的工程師都能夠獲得杰出表現(xiàn)的能力。

盡管如此，這種生產(chǎn)力的發(fā)揮并不是像大爆炸一樣的開釋出

來。也沒有魔法藥丸或是奇異子彈能夠讓你瞬時出類拔萃。而是藉由九個

互相結(jié)合在一起的工作策略為基礎(chǔ)進展起來的。以下按照重要性排列，分

不介紹這九種工作策略。

1.閃亮的軌跡(Blazingtrails)主動追求超過自己職權(quán)范疇的更大責任

你關(guān)于之前提到的Lai和Henry的看法是什么？你是否覺得H

enry被低估了因為他只強調(diào)技術(shù)上的競爭力并不公平？或者Lai受賞識只

因她會閑聊？

一樣的職員，如Henry,腦海中的主動主動是：想出一些新的方

法能夠讓他們的工作做得更好，或是在公司主動幫忙一些額外的情況，例

如規(guī)劃年度野餐或是號召同仁去捐血。實際上，Henry覺得他自己專門主動，

『我收集了最新的技術(shù)文件并學習了最新的軟件工具，因而我能夠?qū)⑽业?/p>

指派工作做得極好。沒有人叫我做這些?！籋enry如此告訴我。

Lai專門清晰而Henry并不了解的一個關(guān)鍵是：只有特定的行

為才能讓不人覺得你主動主動。主動主動的真正意涵是：

主動追求超過自己職權(quán)范疇的更大責任(例如Lai主動幫忙安

裝新的軟件工具)。同時仍舊能夠完成自己的要緊任務。能夠額外付出

心力來關(guān)心其它同事或是團隊，就像Lai主動關(guān)心她的同事應對難纏的程

序。當有重要的任務顯現(xiàn)在每個人職權(quán)中間的灰色地帶時，能夠主動

承擔起責任，同時將任務完美達成。關(guān)于認定的目標或是計畫，不屈

不撓地堅持直到成功地執(zhí)行完畢。就像Lai在幫忙安裝軟件時以加班的方式

完成原先的構(gòu)想。在一樣人的印象中，唯獨值得主動去做的事是發(fā)明

一個商業(yè)上成功的新產(chǎn)品，例如講發(fā)明對象導向的Java語言。如果你花了

許多心力，卻無法在華爾街日報頭版上刊登一篇頌揚重大奉獻的文章，那

你主動的努力就白費了。

然而，在我們的研究中，杰出的工程師都堅信：盡管他們專門期

望夠主動主動地做出龐大的奉獻，日常中的小奉獻，日復一日地累積起來，

也可能造成同樣的阻礙力。不只如此，他們發(fā)覺通常一個重大的發(fā)覺是在

一連串較小的努力之后，慢慢形成的。如果你自己的工作態(tài)度是不注重在

小地點采取主動的態(tài)度，則你所累積的奉獻會逐步干涸，而重大的突破永

久都沒有機會發(fā)生。例如，Lai主動關(guān)心同事處理一個繁瑣的程序，可能能

夠讓她的同事獲得一個喘息的空間，而這正是在工作上要產(chǎn)生有意義的突

破所需要的條件。

杰出的工程師同時也相信，你能夠主動做出奉獻的程度會和

你的體會直截了當有關(guān)。Lai在依舊新進人員時，大伙兒并不期望她承擔太

大的責任，然而她主動對周遭的人做出一些小奉獻為她的同事帶來一些意

外的驚喜。同時也專門快地讓其它人認同她是一位有生產(chǎn)力的工程師。當

她越來越有體會之后，大伙兒才會開始期望她能夠主動地承擔更高難度，

風險更高的任務。我們對Lai,Henry及其它數(shù)百位其它工程師的

觀看發(fā)覺，關(guān)于任何一個有競爭力的專業(yè)工作者團隊，新進人員必須展現(xiàn)

主動主動的精神。如此的態(tài)度不只會讓主管感到中意，更重要的是，你的

同事和客戶也會因此而觀賞你的表現(xiàn)。同事們期望中的工作伙伴可不能將

自己局限在職務講明書中所列舉的任務中。他們期望他們的同事能夠像Lai

一樣情愿做超過自己職權(quán)范疇以外的任務。因為他們明白，如果一個新進

的人員的工作份量比自己少，自己就要承擔更多的責任。他們需要能夠延

伸自己責任范疇的工作伙伴，不管是和同事更能搭配，提供客戶更好的服

務，或是更能應對市場的迅速改變。

不只是主管和同事，客戶們也會期望他們所接觸的職員具有

這些特質(zhì)。如果一個新進人員沒有方法滿足這些期望，他們可能會和Henr

y一樣，被歸類為有能力然而生產(chǎn)力不足的職員，無法對整個團隊做出正面

的奉獻。

2.明白該咨詢誰(Knowingwhoknows)

一樣的職員關(guān)于建立人際關(guān)系網(wǎng)絡的方法僅止于有管道能夠

得知最新的辦公室八卦，或者是和自己領(lǐng)域中的人及獵人頭公司的主管保

持聯(lián)絡，以便于日后能夠轉(zhuǎn)換更好的工作。

杰出的工程師除了上述的管道之外，另外堅持了一種更重要

的人際關(guān)系網(wǎng)絡。因為他們了解，目前社會信息過載的程度差不多使得專

門少人具備完成工作所需的所有信息。他們可能具備50-80%的知識，然而

除非有方法能夠?qū)⑹Ｏ碌牟糠菅a起來，否則他們的工作就無法順利完成。

有效的人際聯(lián)系正是他們補足信息不足的方法。

善于利用那個聯(lián)系的人專門清晰必須事先和各領(lǐng)域的專家建

立可靠的雙向聯(lián)絡管道。那個聯(lián)系網(wǎng)絡中的專家們能夠藉由彼此的關(guān)心完

成手邊的重要任務。建立那個網(wǎng)絡的要緊的目的，是期望盡可能地降低本

身的知識不足以勝任新工作的機會。

有效的人際網(wǎng)絡和一樣人的人際關(guān)系有兩個最大的不同點：

一是有效的人際網(wǎng)絡包含了對的人，二是獲得響應的速度快。

他們所認識的專家能夠第一時刻就提供正確的答案。一樣人

則比較常得到錯誤的信息，通常是因為咨詢錯人，或是明白答案的專家并

不在他的人際關(guān)系網(wǎng)絡中。他們可能因而被誤導，或是連續(xù)盲目摸索。

反應迅速的的人際網(wǎng)絡能夠使得優(yōu)秀的工程師迅速的獲得自己所缺

乏的信息，而能夠比其它的人更早連續(xù)進行工作。假設他們花了半天的時

刻來來咨詢到他們所要得答案，其它的人大致要花一兩天的時刻，而且通

常得到的依舊錯誤的信息。長時刻下來，累積的差異相當可觀。

優(yōu)秀的工程師因為建立了更有效而且更迅速的網(wǎng)絡，生產(chǎn)力

得以進一步的提升而能夠超越一般的工程師。即使是具有相同的天份，光

靠自己總是有所不足。AndersenConsulting,一家國際性的顧咨

詢公司，指派公司的一位信息技術(shù)顧咨詢Claudio來撰寫一份時限專門緊

的合約提案。這是一份五十萬美元的合約，內(nèi)容是提供生物技術(shù)公司所使

用生物化驗程序的信息技術(shù)支持。

Claudio記得他有一個大學同學現(xiàn)在在生物技術(shù)領(lǐng)域中最有

名的公司GenentechInc.上班，因此與她聯(lián)絡，而她則介紹了一位專攻生物

化驗程序的同事給Claudio。僅僅用了兩通電話，他就獲得了完成他的合約

提案所需要的信息。發(fā)生在Claudio的另一位同事，Newt身上的

狀況就不同了。和Claudio一樣，Newt也需要相同的信息。然而Newt并沒

有運用自己的人際網(wǎng)絡，而采納了公司的建議，將他的咨詢題貼在公司內(nèi)

部的電子留言板上。翌日，他發(fā)覺運算機內(nèi)有40個響應等著他去處理。這

些響應的答案有許多是彼此互相抵觸的，然而由于他并不認識這些提供響

應的人，無法判定其中回答的品質(zhì)。他只好一個一個的去了解和確認這40

個響應的內(nèi)容。

因此，當Newt還在為他獲得過多的信息而傷腦筋時，Claud

io差不多利用他有效率的人際網(wǎng)絡將兩人的差距越拉越大。針對

信息獲得的咨詢題，目前高級主管們普遍的作法是以改進公司內(nèi)部運算機

網(wǎng)絡作為解決方案。主管們花了數(shù)百萬美元的經(jīng)費在新增運算機硬件及軟

件上面，相信像Newt如此的職員能夠用email解決他們的逆境。然而成功

的人際聯(lián)系通常建立在一對一的直截了當溝通上，比較不人性的運算機網(wǎng)

絡廣播往往成效不佳。杰出的工程師會花許多精神在建立，維系，及運用

由一群專家們彼此互通有無所組成的高效率人際關(guān)系網(wǎng)絡。和其中有沒有

使用高科技沒有直截了當?shù)年P(guān)系。

3.主動的自我治理(Proactiveself-management)

一樣人相信自我治理的意義在于關(guān)于時刻及計畫的操縱。如果

他們的工作能夠在原訂的時程，預算，及規(guī)格之內(nèi)完成，則他們的自我治

理一定沒有咨詢題。

杰出的工程師們明白主動自我治理的真正內(nèi)涵決不只是時

程及計畫治理。這兩項是每個職員都應該做到，而且是公司付鈔票請他們

完成的。杰出的工程師的工作策略在于主動地制造機會，阻礙工作上的決

策，在工作上表現(xiàn)得極端優(yōu)異，同時開創(chuàng)自己事業(yè)進展的方向。如此的態(tài)

度能夠使他們加速累積工作體會和才能，使得他們在公司中的價值增加。

Elena在一家提供汽車工業(yè)先進陶瓷材料的公司從事研發(fā)的工

作。她向公司提出出差申請，期望能夠去參加一個生產(chǎn)力及品質(zhì)的研討會。

由于那個研討會的內(nèi)容和她的工作沒有直截了當有關(guān)，而且出差預算差不

多快用完，她的上司并不同意。Elena并沒有因為那個決定而打消念頭，因

為她相信參加那個研討會會使得她在公司中更有價值。她用了自己的假期

去參加那個研討會，同時自付旅費。

在會中，她發(fā)覺歐洲正在進展一個新的品質(zhì)標準ISO9000o

那個標準建立了一些投標要求，目的在確保原料，產(chǎn)品，及生產(chǎn)程序的更

高品質(zhì)，使得歐洲的公司在全球市場中更具競爭力。如果像她公司這類提

供原料的公司無法滿足這些要求，將無法參與歐洲的標案。

回來之后，她變得更活躍。她利用自己的時刻研究ISO900

0的要求，同時利用午餐會議的時刻向她的工作團隊講明。專門快的，她的

同事們也開始重視那個議題，同時試著講服他們的上司提早預備歐洲的IS

09000投標要求關(guān)于公司將有專門大的關(guān)心。

高階的主管們比較難同意他們的觀點。他們懷疑歐洲會形成

制定標準的共識，更不講是強制執(zhí)行新的標準了。然而，Elena持續(xù)嘗試讓

主管們了解，她會寄一些文章或是她寫的備忘錄給他們，提醒他們第一家

符合那個標準的好處。最后，最高主管們看到了一些實質(zhì)的好處，因此決

定采納那個方法。現(xiàn)在，歐洲差不多是他們公司的最大客戶，同時，品質(zhì)

的提升也對他們的美國市場有關(guān)心。

Elena的自我治理使得公司經(jīng)營得更成功。即使她的主管并

不支持，她仍主動主動地提升自己的價值。同時，她也看到了提升公司價

值的機會。最后，Elena的作法強調(diào)了各個工作策略是互相結(jié)合的。她的自

我治理同時包含了主動主動-有意愿做超過她的職務范疇，甚至超過她的上

司，而達成一個所有人都受惠的目標。而能完成這些的關(guān)鍵在于：她不輕

易舍棄。

4.把握全局(Gettingthebigpicture)

一樣人都有目光短淺的咨詢題。他們只由自己的角度看世

界，同時將自己局限在相同的觀點。杰出工程師反而經(jīng)常跳脫自

己的角度而以許多不同的觀點來看情況?！何业目蛻魰绾蜗耄课业母偁帉?/p>

手的方法是什么？我的同事呢？我的上司和公司的股東又在想什么？』由

于他們能夠用不同的視野來衡量情況的重要性，因此他們能對產(chǎn)品做出改

良，或是對咨詢題進展出更完善的解決方案。

杰出工程師的觀點是由累積足夠的體會而進展出來的判定模

式。Sarah在她獲得運算機科學的碩士學位之后在硅谷找了一個軟件開發(fā)的

工作。在求學以及工作的期間，她用一本筆記本來紀錄她對經(jīng)常發(fā)生的咨

詢題及解決方式的觀看。每天晚上，她會認真閱讀她的筆記本，像偵察一

樣查找咨詢題的模式及其中的線索。

依Sarah的實務和體會，她和其它的新進人員一樣表現(xiàn)不錯。

然而，她和其它人最大的不同在于她關(guān)于軟件以及運算機邏輯內(nèi)部的了解。

同事們專門快就發(fā)覺了她的洞悉力，當有重大的障礙無法突破時會來尋求

她的關(guān)心。而這也提供Sarah一個專門好的機會能夠接觸到一些她原本工作

可不能碰到的咨詢題。

在任職滿一年時，Sarah做了一件同事們覺得專門不可思議

的事。她要求調(diào)到軟件測試部門。測試工作經(jīng)常被誤認為是次一等而且前

途進展有限的。軟件測試人員的工作要緊是檢查其它人的成果，確認軟件

的執(zhí)行和預期中的相同。和其它的研發(fā)工作相比，測試工作少了一些開發(fā)

新產(chǎn)品所帶來的個人成就感。由于他們總是帶來壞消息，例如軟件的臭蟲

或是品質(zhì)的咨詢題，軟件開發(fā)工程師即使明白是必要的，通常也是專門不

情愿，甚至略帶敵意地容忍測試人員的存在。

然而Sarah將測試工作視為一個新的機會，能夠從完全不同的

角度來了解她自己的工作。她將會廣泛地了解造成軟件錯誤的緣故。能夠

在一兩年之內(nèi)累積大量的體會。同時，能夠和最重要的客戶合作，一起開

發(fā)客戶眼中合理的測試程序。

在那個過程中，Sarah能夠?qū)W到在今后的軟件開發(fā)時，如何

幸免本質(zhì)上及觀點上所會犯的錯誤。同時，測試工作也使得她有機會了解

她同事們的觀點。她由同事們開發(fā)軟件的咨詢題及排除的過程中學習到相

當扎實的技巧。

兩年后，當Sarah重新回到軟件開發(fā)的工作時，她在測試部

門的訓練開始展現(xiàn)在工作上。她的同事們專門快就認定她是軟件大師。Sar

ah成為他們公司的軟件專家，帶領(lǐng)著公司在硅谷中力爭上游。

像Sarah如此的杰出工程師，能夠辨論不同觀點中的細微差異。這并不是因

為有天份。而是因為他們主動查找，同時將那個特質(zhì)轉(zhuǎn)換成實質(zhì)的關(guān)心。

5.正確地追隨(Therightkindoffollowership)

一樣的工程師相信，擔任追隨者角色的重點在于嚴守分際，毫

不遲疑地同意命令，同時不對主管造成威逼。然而，杰出的工程

師專門早就了解到，副手還能夠有更正面的奉獻，一個杰出的第二號人物

的真義在于用心做出關(guān)心。他們主動而且主動地投入對組織(及主管)的

成功有關(guān)心的事，同時，關(guān)于該做什么及如何做，他們能夠做出獨立而決

定性的判定。一個好的追隨者能夠和主管充分配合來達成整個組織的目標,

實時他和主管之間的個性及工作文化并不相同。

這點可能會另許多人感到驚奇，因為一樣人認為杰出的人應

該差不多上主管或是焦點人物。通常，杰出的副手對主管所做的關(guān)心在于

關(guān)于可能有困難的地點事先提出警告，做一個心思縝密的共振板，或是質(zhì)

疑主管決定的正確性。在許多的科技公司中，公司相信客戶真正

的需求和知識職員所認為最好的必須做出區(qū)不。我常常聽到老總們和我埋

怨當客戶需要的只是一部道奇車，而他的職員們卻造了一部勞斯萊斯。技

術(shù)職員往往關(guān)于制造出最好的相當執(zhí)著，他們期望能把最先進的技術(shù)都用

在產(chǎn)品中，實時如此會造成時程延誤及增加預算。然而有時對錯

不一定是絕對的，一位貝爾實驗室的優(yōu)秀工程師在主管質(zhì)疑他做了額外的

功能時據(jù)理力爭。他的主管期望能夠在電話交換機中采納簡化的轉(zhuǎn)接功能

來提早完成產(chǎn)品提供給客戶。

她講：『先不管這些額外的功能，那個客戶寧可現(xiàn)在就有一個

差不多的機器能夠用，而不期望因為一個更強的功能多等一個月。』

她的工程師回答：『未必是如此』。同時和她坐下來討論那個

產(chǎn)品對那個客戶及其它客戶的的短期和長期目標。

『沒錯，短期內(nèi)對那個客戶來講，如此做可能有好處。』她的屬

下講?！喝欢绱俗鲆灿酗L險，他們可能會把我們歸類成較低階的產(chǎn)品線。

同時，如果我們現(xiàn)在將那個額外的功能加到里面去，我們差不多在進行中

的下個客戶的產(chǎn)品開發(fā)會省專門多時刻。只是，我們依舊再和客戶確認一

次他們的方法?！贿@位優(yōu)秀的追隨者了解他的主管最關(guān)懷的咨詢

題。同時，他也試著將她的觀點轉(zhuǎn)移到他們共同的整體目標。在可能的狀

況下，杰出的追隨者能夠略微修正他們的方向使得他們的努力和公司的目

標吻合。不行的話，他們只好另外找一個更適合的公司。

6.團隊合作(Teamworkasjointownershipofaproject)

一樣的職員所了解的團隊合作是在計畫進行中或是解決咨詢

題時和他人合作，同時做好自己的部份。杰出的工程師對團隊合

作有更高一層的看法。他們將之視為一連串復雜的技巧，包含了參與設定

共有的計畫目標，團隊承諾，工作紀律，時程，及分享團隊成就。同時，

這也包含了主動促進團隊的互動-讓每個人都覺得是團體的一分子，處理沖

突，并關(guān)心其它成員解決咨詢題。

有一個醫(yī)療器材供貨商由于醫(yī)院關(guān)于他們最新型的加護監(jiān)

視器失效十分不滿，因此成立了一個危機處理小組來處理這件事。那個儀

器會不定時的發(fā)出錯誤緊急的警告，使得病患和醫(yī)療人員都專門困擾，醫(yī)

療人員經(jīng)常匆忙趕來處理緊急的狀況，才發(fā)覺完全沒有咨詢題。

那個處理小組包含了五個部門的專業(yè)人員，包含了生產(chǎn)，研

發(fā)，及客戶服務的人員。在那個小組的7位成員中，只有Aiden最為優(yōu)秀，

他原本是一個工程師，為了多了解客戶服務有關(guān)的事務而調(diào)到客服部門。

在小組第一次會議進行到了第3個小時的時候，成員們關(guān)于該趕

忙采取的行動起了猛烈的爭吵。Ewing,一位53歲，在公司差不多服務25

年的生產(chǎn)工程師，期望講服其它人連續(xù)派遣修護人員到醫(yī)院修理。而Julie,

一位研究部門的新進人員，則期望能夠比照嬌生公司處理Tylenol事件的先

例，全面回收產(chǎn)品。隨著討論的進行，Ewing和Julie的爭辯越來

越白熱化，同時也越不文明。Aiden發(fā)覺他自己以及其它人開始感到沮喪及

煩躁。為了不讓這種狀況連續(xù)進展至不可收拾，Aiden將他的感受提出來，

同時建議休會10分鐘，讓大伙兒休息一下來想想有沒有轉(zhuǎn)圜的方式。

當會議連續(xù)進行的時候，Aiden請Julie來代言Ewing的意見，同時請

Ewing替Julie的看法辯護，試著利用這種方法來打破僵局。盡管Julie和E

wing有點不太情愿，那個策略有效地削減了逐步升高的緊張及憤慨。這時，

其它的小組成員開始腦力激蕩，提出可能的方法。一位專門有體會然而害

羞的設計師Eloise,坐在角落的位置而且整天都還沒有發(fā)言。她用專門溫順

的聲音提出她的看法：『由于并不是每一家醫(yī)院都有相同的埋怨，我們是不

是該先找出什么緣故這幾臺機器會連續(xù)發(fā)生咨詢題？或許這些機器本身一

開始就有故障，也可能是這些機器安裝的醫(yī)院有一些專門的地點。與其全

面回收所有的產(chǎn)品，不如只將有咨詢題的機器收回來，同時檢查所有的設

定信息來查出到底咨詢題出在那兒，講不定是磁場太高之類的現(xiàn)象造成

的?！?/p>

她講完時，并沒有其它的成員響應她的方法。討論連續(xù)進行了

幾分鐘之后，Aiden加入討論并提醒大伙兒：『我不確定是不是每個人都聽

到剛剛Eloise的建議，我想她的方法應該能夠幫我們解決那個事件，現(xiàn)在

是不是能夠請你再講一次給大伙兒聽？』

Eloise再一次地提出她的方法，Aiden注意到那個建議不但展

現(xiàn)了對客戶的咨詢題認真響應，同時也比全面回收成本低。其它的小組成

員開始支持Eloise的方法來化解僵局，然后開始討論后續(xù)的議題。

如果不是Aiden出面干涉，Ewing和Julie可能還在爭吵，Eloise的意見

可能永久可不能被注意到，整個小組不明白還要掙扎多久。盡管Aiden在

小組中的角色是客戶服務部門的代表，他做了超越他職責的努力而增進了

團隊的效能。

7.小領(lǐng)導者的領(lǐng)導風格(Small-1leadership)

一樣人專門著迷于大領(lǐng)導者的領(lǐng)導風格(Big-LLeadership):大愿

景，大魅力，大成功。對他們而言，領(lǐng)導能力是與生俱來的天份。擁有這

種天份的人能透過掌權(quán)來炫耀自我，對最重要的情況有決定權(quán)，同時關(guān)于

向下授權(quán)之類的事并不感愛好。杰出的職員則將領(lǐng)導能力視為一

種工作策略，運用于自己的專業(yè)能力及阻礙力來講服一群人團結(jié)起來，一

起完成重要的工作。這項工作包含了許多方面的努力：關(guān)心團隊制造一個

清晰的愿景，建立信任并獲得承諾來努力完成任務。爭取足夠的資源以順

利達成目標。同時指導整個計畫的進行直到順利執(zhí)行完畢。我們

都明白有些人專門聰慧，卻沒方法領(lǐng)導最小的計畫。除了智力之外，還要

具備其它的能力才能展現(xiàn)小領(lǐng)導者的領(lǐng)導風格(Small-1leadership)。小領(lǐng)導

者了解人與人之間微妙的關(guān)系，而大領(lǐng)導者則用心在自己的方法，自己的

工作風格，與自己的目標。小領(lǐng)導者明白他們必須考慮所有團隊成員的需

求，技能，期望，及權(quán)力。這種將注意力放在自己以外的領(lǐng)導風

格在職場現(xiàn)實上是比較有生產(chǎn)力的。小領(lǐng)導者通常關(guān)于他所領(lǐng)導的團體沒

有正式的職權(quán)。同事們只有在確定團隊中的領(lǐng)導者關(guān)于自己和其它人的利

益一樣重視時才情愿參與。因此，要將團隊組合起來需要和所有的成員互

動，溝通，這關(guān)于大領(lǐng)導者而言，是白費寶貴的領(lǐng)導時刻。然而，一個情

愿和所有團隊成員同甘共苦的小領(lǐng)導者，往往比最有魅力的大領(lǐng)導者主管

更能獲得成員的忠誠及信任。

杰出領(lǐng)導者的最大要領(lǐng)，也是和大領(lǐng)導者及表現(xiàn)一般的領(lǐng)導者

最大的差異，在于他們可不能假設他們關(guān)于其它人的一切情況都能完全把

握。大多數(shù)的大領(lǐng)導者相信自己是無所不能的，他們明白什么是對成員及

狀況最好的處置。

杰出的小領(lǐng)導者總是會先詢咨詢成員的意見，即使他們覺得

他們差不多明白結(jié)果。Anithia,一位德商公司在美國的軟件設計師，在開始

計畫之前一定會先驗證她對同事們方法的假設是否正確。當她被指派去帶

領(lǐng)一個開發(fā)網(wǎng)絡軟件的計畫時，她在第一次的會議就先詢咨詢成員們關(guān)于

工作角色和任務的意見。

FJohn,在上次和你一起執(zhí)行計畫時，你曾提到你期望能有

更多的硬件體會，目前依舊如此嗎？因為那個計畫硬件的部份專門重要。』

Anithia像一個認知心理學家一樣暫停自己的假設，提出一些

開放性的咨詢題，讓成員們能夠表達他們目前具備的技能以及他們關(guān)于計

畫的期望及需求。因此，她能夠?qū)⑷蝿盏姆峙浜统蓡T的能力及愛好做更好

的配合。她期望能夠幸免將她的同事定型，不要像好萊塢制作人一樣制造

演員的刻板印象。

因此，身為職員不可能總是獲得所有想要任務與福利。然而，

沒有正式職權(quán)的小領(lǐng)導者能夠藉由真誠的傾聽及試著滿足部份的需求來贏

得認同。同時那個努力溝通的過程也能夠為計畫打下互信的基礎(chǔ)，關(guān)心度

過計畫遇到困難時無可幸免的壓力。在某一個技術(shù)領(lǐng)域展現(xiàn)優(yōu)越的實力可

能能夠關(guān)心一個杰出的工程師被指派為團隊的領(lǐng)導者。然而小領(lǐng)導者明白

階層的力量并不能延伸到人際關(guān)系這一方面。他們會試著制造出一種氣氛，

讓成員們感受到『我們是在同一艘船上』。

Anithia所領(lǐng)導的計畫后來客戶的反應專門好。在年終慶功的

晚宴上，北美部門的總裁對Anithia大加贊揚，邀請她一起到臺上來夸獎那

個計畫及她往常所領(lǐng)導計畫的成功。他講：『如果我們公司有500個像Anit

hia如此的人，操縱整個北美市場是遲早的事?！蝗缓螅圓nithia講幾句

話。

就像許多演員獲得奧斯卡獎時一樣，Anithia能夠?qū)ｉT快的講一

些感謝上司及成員的話。而她卻不是如此做。她邀請了所有的團隊成員一

起到臺上來，請其中的一位將所有的人介紹給大伙兒，然后她講：『那個計

畫是我們共同努力的成果，沒有每一個人的奉獻，不可能有今天的成功，

我們關(guān)于那個計畫感到專門自豪，專門快樂你們也如此想。』然后他們一起

對大伙兒鞠了一個躬。

8.精明(Streetsmarts)

一樣人多半太用心在討人喜愛，以為如此是在職場中快速升遷的方法。

他們要不確實是關(guān)于辦公室內(nèi)的政治咨詢題太過關(guān)懷，要不確實是有意裝

作完全不在乎。

杰出的職員了解任何的組織中都有許多正當而互相競爭的利

益。藉由他們對組織運作的明白得力，能夠關(guān)心他們在這些互相抵觸的競

爭中，促成合作，凸顯沖突的部份，同時讓任務順利完成。那個動作包含

了具備處理個人及團隊動態(tài)的杰出運作能力，明白何時該幸免沖突，何時

該正面對決，同時明白如何將可能的敵人轉(zhuǎn)化為盟友。

記得Sarah嗎？在第4項工作策略中提到的杰出軟件開發(fā)工

程師。盡管她的同事都覺得她瘋了，她仍舊自愿請調(diào)到測試部門。那個動

作不但讓她對她的工作有不同的觀點，她同時也明白那些人會和她日后的

工作有關(guān)，并開始建立良好合作的關(guān)系。這種組織上的聯(lián)系不但能夠提升

她的地位，還能夠讓日后工作上的互動更加順利。在第3項工作

策略中提到的Elena,運用了大量的組織運作機智來阻礙她的公司，將營運

的焦點轉(zhuǎn)移到ISO9000及歐洲市場的機會。第一，她利用午餐會議的機會

將她在研討會中學到的傳授給她的同事。在她對那個議題更加了解之后，

她舉辦了更詳細的訓練課程。同時，她向她的上司認真講明那個專門標準

對公司的好處，同時藉由寄送關(guān)于業(yè)務及營收潛力的有關(guān)文件及備忘錄慢

慢游講治理階層。因此，在和更上層的治理者接觸之前她一定會先得到她

上司的準許。接著她開始訓練她的其它同事如何贏得歐洲客戶的標案。由

此可看出，在她試著推銷她的方法的同時，她將那個方法和公司的重要目

標結(jié)合在一起。同時也專門注重組織運作的禮儀。

一樣職員認為出現(xiàn)確實是利用炫目的演示文稿，長篇的備忘錄，

或是公布展現(xiàn)自己的成果來吸引治理階層的注意。他們的重心擺在自己的

形象以及自己所要傳達的訊息，而不是擺在聽眾。

杰出的工程師則會認真選擇所要表達的信息，以最有效，最

友善的格式來傳遞訊息并講服特定的聽眾。就最高層次而言，出現(xiàn)的意義

在于關(guān)于特定的聽眾選擇適當?shù)挠嵪?，或是對特定的訊息選擇適當?shù)穆牨姟?/p>

出現(xiàn)的重要性是無法回避的。一位專業(yè)人員如果無法有效地以演

示文稿的方式傳達自己的方法給其它的人，在現(xiàn)今的職場中要生存是相當

困難的。關(guān)于大多數(shù)的知識工作者而言，那個地點討論的重點并不是大型

的演講，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及運算機

特效所做的展現(xiàn)。而是針對在公司內(nèi)部的小型會議室中，對5至20位聽眾

所做的演示文稿。演示文稿的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內(nèi)容

多半是技術(shù)性的或是與產(chǎn)品有關(guān)的議題。

對杰出的專業(yè)人員而言，演示文稿預備的過程比較復雜。我們

的研究觀看到出現(xiàn)的表達方式會逐步修正，由單純的傳達信息轉(zhuǎn)變?yōu)閷τ?/p>

息的塑造。杰出的工程師通常熟知將訊息傳達給特定的對象，講服聽眾同

意所要表達內(nèi)容，及事先對可能產(chǎn)生的批判做出預備的能力。

一樣人最常見的錯誤會發(fā)生在由單純的信息傳達，提升到試圖

運用那個訊息發(fā)揮阻礙力時。在那個過程中，他們聽眾的組成差不多大不

相同了。然而，他們出現(xiàn)的風格及的結(jié)構(gòu)卻堅持和原先一樣。

一位財星500大企業(yè)的勞工關(guān)系經(jīng)理在和公司的工會協(xié)商新

的合約時，面臨了必須降低醫(yī)療照管成本的咨詢題，他以極佳的出現(xiàn)方式

來解決那個咨詢題。在那個協(xié)商的過程中，他所擬定的計畫必須同時被公

司的最高主管及工會同意。他的要緊處理方式是將相同的信息塑

造成完全不同的表現(xiàn)方式。第一他針對一群較低階的工會職員進行為期一

周溝通，每天演示文稿一小部份的信息。他發(fā)給他們清晰而容易閱讀的講

義，讓他們能夠復制給所有的工會成員。講義的內(nèi)容淺顯得讓人能夠快速

明白得。那個出現(xiàn)的主軸在于傳達一個訊息，如果工會同意改變醫(yī)療照管

的計畫。公司承諾將所省下來的資金用來更新老舊的工廠設備，使得工廠

更具競爭力。同時降低關(guān)場及失業(yè)的風險。而他稍早對公司的執(zhí)