第14講-公司治理與倫理課堂課件-第10章-公司治理與倫理

第10章公司治理與倫理

1問(wèn)題1.什么是公司治理？2.為什么要對(duì)公司進(jìn)行治理？3.該由誰(shuí)參與公司的治理？4.如何進(jìn)行公司治理？5.如何評(píng)價(jià)公司治理的優(yōu)劣？2第十章公司治理與倫理10.1公司治理概述10.1.1公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生10.1.2公司治理的內(nèi)涵10.1.3公司治理的主客體10.1.4公司治理研究的主題10.2公司治理的架構(gòu)10.2.1內(nèi)部治理10.2.2外部治理10.3國(guó)際公司治理10.3.1英美的外部治理模式10.3.2日德的內(nèi)部治理模式10.3.3亞洲的家族式治理模式10.3.4公司治理發(fā)展的探討310.1公司治理概述10.1.1公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生10.1.2公司治理的內(nèi)涵10.1.3公司治理的主客體10.1.4公司治理研究的主題4主人—保姆/月嫂老板心態(tài)—職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)510.1.1公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生公司=企業(yè)？610.1.1公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生一、什么是企業(yè)？企業(yè)是集合生產(chǎn)要素（土地和自然資源、勞動(dòng)力、資本、技術(shù)和信息）并在利潤(rùn)動(dòng)機(jī)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的條件下，為社會(huì)提供生產(chǎn)和服務(wù)的單位。1.企業(yè)是個(gè)營(yíng)利性機(jī)構(gòu)2.獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧1.只有這樣才能被市場(chǎng)認(rèn)可2.實(shí)現(xiàn)企業(yè)存在的社會(huì)價(jià)值710.1.1公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生二、企業(yè)制度的演進(jìn)業(yè)主制企業(yè)特點(diǎn)：企業(yè)歸業(yè)主所有；企業(yè)剩余歸業(yè)主所有；業(yè)主自己控制企業(yè)缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)資金短缺，貸款信譽(yù)度差，無(wú)限責(zé)任合伙制企業(yè)特點(diǎn)：企業(yè)歸出資人共同所有；出資人分享企業(yè)剩余或虧損；出資人共同管理企業(yè)缺點(diǎn)：監(jiān)督成本高，效率低；個(gè)人絕對(duì)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高；合伙企業(yè)穩(wěn)定性差；公司制企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)分散化所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離古典企業(yè)公司≠企業(yè)8公司制企業(yè)包括：有限責(zé)任公司股份有限公司二者的共同點(diǎn)是：股東都對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任；股東的財(cái)產(chǎn)與公司的財(cái)產(chǎn)是分離的；二者對(duì)外都是以公司的全部資產(chǎn)承擔(dān)有限責(zé)任。10.1.1公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生910.1.1公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生二者的區(qū)別是：有限責(zé)任公司股份有限公司最低注冊(cè)資本3萬(wàn)元500萬(wàn)元募集資金發(fā)起人集資，不向社會(huì)公開(kāi)募集資金可以向社會(huì)公開(kāi)募集資金股份轉(zhuǎn)讓困難自由股權(quán)證明形式出資證明（不可轉(zhuǎn)讓、流通）股票（可以轉(zhuǎn)讓、流通）股東會(huì)股東人數(shù)有上限股東人數(shù)沒(méi)有上限兩權(quán)分離程度低高財(cái)務(wù)公開(kāi)程度可以不公告須經(jīng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)1010.1.1公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生治理=管理？11三、什么是管理？管理是通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來(lái)協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源，有效地控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以期獲取利潤(rùn)。按照經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的性質(zhì)，企業(yè)管理可以分為若干子系統(tǒng)：生產(chǎn)：承擔(dān)產(chǎn)品的制造，保質(zhì)、保量和按期交貨，確保安全技術(shù)：推動(dòng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，從技術(shù)方面保證企業(yè)生產(chǎn)有效運(yùn)行營(yíng)銷(xiāo)：組織產(chǎn)品銷(xiāo)售和銷(xiāo)后服務(wù)，積極開(kāi)拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)財(cái)務(wù)：籌措和管好、用好資金，搞好會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)監(jiān)督人事：根據(jù)生產(chǎn)的需要不斷更新和補(bǔ)充職工隊(duì)伍，搞好人力資源的開(kāi)發(fā)以及工資、保險(xiǎn)和福利工作。10.1.1公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生12公司組織架構(gòu)圖股東會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理市場(chǎng)總監(jiān)副總經(jīng)理投資發(fā)展部營(yíng)銷(xiāo)策劃部工程部預(yù)算部人事行政部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦市調(diào)主管儲(chǔ)備項(xiàng)目經(jīng)理投資主管策劃主管銷(xiāo)售主管結(jié)構(gòu)工程師電氣工程師給排水工程師暖通工程師設(shè)備造價(jià)工程師土建造價(jià)工程師人力資源主管行政主管后勤主管財(cái)務(wù)主管融資主管總經(jīng)理秘書(shū)報(bào)建員法律顧問(wèn)各級(jí)辦事員高層管理者中層管理者經(jīng)營(yíng)管理層公司治理1310.1.1公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生治理≠管理14治理管理權(quán)力來(lái)源法律賦予上級(jí)授予主要任務(wù)決策執(zhí)行工作方式協(xié)商命令1510.1.1公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生四、公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生公司股權(quán)分散化導(dǎo)致：股東難以在集體行動(dòng)上達(dá)成一致股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督弱化，特別是小股東股東和公司其他利益相關(guān)者處于被機(jī)會(huì)主義行為損害、掠奪的風(fēng)險(xiǎn)之下(管理機(jī)會(huì)主義：通過(guò)欺騙獲得自身利益)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離導(dǎo)致：所有者和經(jīng)營(yíng)者的利益出現(xiàn)分歧16公司制企業(yè)中的兩種制衡關(guān)系股東大會(huì)與董事會(huì)之間的信任托管關(guān)系董事會(huì)與公司經(jīng)理人員的委托代理關(guān)系10.1.1公司治理問(wèn)題的產(chǎn)生17股東出于信任推選董事，董事是股東的受托人，承擔(dān)受托責(zé)任。由董事組成的董事會(huì)受股東大會(huì)的信任負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)公司的法人財(cái)產(chǎn)，這種關(guān)系是一種信任托管關(guān)系。其特點(diǎn)在于：董事會(huì)一旦受托經(jīng)營(yíng)公司，就獨(dú)立從事公司的經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)，股東大會(huì)對(duì)其不進(jìn)行干預(yù)。同時(shí)股東也不能因一些諸如非故意的經(jīng)營(yíng)失誤而隨意解聘董事，只可以對(duì)未盡到責(zé)任或不稱(chēng)職的不再選舉其成為董事。進(jìn)入董事會(huì)的成員多是經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家或少數(shù)大股東。公司的董事不同于受雇的經(jīng)理人員，若董事不兼任公司執(zhí)行層的職務(wù)，一般不領(lǐng)取報(bào)酬。股東大會(huì)與董事會(huì)之間的信任托管關(guān)系18管理公司需要專(zhuān)門(mén)知識(shí)，需要懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理，具有創(chuàng)新精神和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的專(zhuān)門(mén)人才。以此為標(biāo)準(zhǔn)，董事會(huì)通過(guò)招聘，任命適合于本公司的經(jīng)理人員。經(jīng)理人員接受董事會(huì)的委托，便有了對(duì)公司事務(wù)的管理權(quán)和代理權(quán)。從法律角度來(lái)看，公司的高層管理人員對(duì)內(nèi)有管理事務(wù)權(quán)限，對(duì)外有訴訟的商業(yè)代理權(quán)限。這種委托代理關(guān)系的特點(diǎn)：經(jīng)理人員只是董事會(huì)一定權(quán)限的代理人。其權(quán)限受董事會(huì)委托范圍的限制，超過(guò)其權(quán)限的決策要報(bào)告董事會(huì)審定。董事會(huì)對(duì)經(jīng)理人員是有償雇用。董事會(huì)有權(quán)對(duì)其經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行監(jiān)督，并據(jù)此對(duì)其做出獎(jiǎng)懲決定。經(jīng)理人員和公司的董事會(huì)之間存在著雙向選擇關(guān)系，經(jīng)理人員市場(chǎng)是董事會(huì)選擇經(jīng)理人員的場(chǎng)所，同時(shí)也是約束經(jīng)理人員的外在機(jī)制，而職位、工資和獎(jiǎng)金則是經(jīng)理人員一般決定是否應(yīng)聘的基本因素。董事會(huì)與公司經(jīng)理人員的委托代理關(guān)系19這兩者在性質(zhì)、權(quán)責(zé)和利益等方面都存在著很大的不同。概括而言：在信任托管關(guān)系中，股東大會(huì)把對(duì)公司法人所有的責(zé)任全部委托給董事會(huì)，不設(shè)立與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)辦法，不能隨時(shí)更改托管關(guān)系。在委托代理關(guān)系中，董事會(huì)只是把部分經(jīng)營(yíng)權(quán)力(日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán))委托給了高層管理人員，需要設(shè)置雇用和激勵(lì)機(jī)制，可按程序隨時(shí)召開(kāi)董事會(huì)撤換高層管理人員。委托代理關(guān)系也存在于公司內(nèi)部，如總經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理、經(jīng)理與推銷(xiāo)員等等，這種關(guān)系常常是多層級(jí)的，但都不涉及產(chǎn)權(quán)關(guān)系。信任托管關(guān)系與委托代理關(guān)系的區(qū)別20使得信息不對(duì)稱(chēng)，信息不對(duì)稱(chēng)容易引發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇。道德風(fēng)險(xiǎn)——指人們享有自己行為的收益，而將成本轉(zhuǎn)嫁給別人，從而造成他人損失的可能性（損人利己）。逆向選擇——指信息不對(duì)稱(chēng)所造成市場(chǎng)資源配置扭曲的現(xiàn)象（買(mǎi)漲不買(mǎi)跌。“劣幣驅(qū)逐良幣”或“劣剩優(yōu)汰”）。信任托管關(guān)系與委托代理關(guān)系的共同點(diǎn)2110.1.2公司治理的內(nèi)涵一、公司治理的定義所謂公司治理（corporategovernance），是指通過(guò)一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護(hù)公司各方面的利益的一種制度安排。2210.1.2公司治理的內(nèi)涵狹義的公司治理所有者（主要是股東）對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制。其主要特點(diǎn)是通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理（“三會(huì)一層”）。廣義的公司治理通過(guò)一套包括正式或非正式的內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府、社區(qū)）之間的利益關(guān)系。供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者政府社區(qū)債權(quán)人雇員經(jīng)營(yíng)者股東2310.1.2公司治理的內(nèi)涵二、公司治理的內(nèi)涵是一種契約性制度安排；涉及到股東、董事會(huì)、經(jīng)理層和其他利益相關(guān)者；核心是合理配置公司控制權(quán)、收益權(quán)和剩余索取權(quán)；是協(xié)調(diào)公司有關(guān)利益各方的一整套內(nèi)部權(quán)力分配和制衡機(jī)制。24一、公司治理主體的選擇——誰(shuí)參與公司的治理？股東利益至上理論股東利益至上理論的基本理念是管理者服務(wù)于股東，股東是公司風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者，股東擁有使用、處置、轉(zhuǎn)讓其產(chǎn)權(quán)的權(quán)力，管理者的目標(biāo)就是追求股東利益最大化。10.1.3公司治理的主客體25股東利益至上理論的局限性：企業(yè)價(jià)值增值的來(lái)源不僅僅是股東最初投入的物質(zhì)資本要素人力資本是企業(yè)價(jià)值增值的重要資源，企業(yè)職工也與股東一樣承擔(dān)了與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化使越來(lái)越多的個(gè)人和群體的利益受到企業(yè)業(yè)績(jī)的影響，企業(yè)越來(lái)越演變?yōu)椤吧鐣?huì)的企業(yè)”。馬云：客戶第一，員工第二，股東第三互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“雙重股權(quán)制度”10.1.3公司治理的主客體26利益相關(guān)者理論：利益相關(guān)者理論的基本論點(diǎn)是企業(yè)不僅要對(duì)股東負(fù)責(zé)，而且要對(duì)與企業(yè)有經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的相關(guān)者負(fù)責(zé)。利益相關(guān)者理論的要點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：把一切權(quán)利和責(zé)任賦予股東，并非出于社會(huì)科學(xué)的規(guī)律，而僅僅是一種法律和社會(huì)慣例而已；職工、債權(quán)人、供應(yīng)商都可能是風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者，所有利益相關(guān)者的投入都可能是相關(guān)專(zhuān)用性資產(chǎn)，這部分資產(chǎn)一旦改做他用，其價(jià)值就會(huì)降低；該理論還從對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)上說(shuō)明了重視非股東的其他利益相關(guān)者的必要性；該理論還從產(chǎn)權(quán)角度論證了其“新所有權(quán)觀”的合理性。10.1.3公司治理的主客體27利益相關(guān)者理論的不足利益相關(guān)者理論將股東利益至上的企業(yè)單一目標(biāo)轉(zhuǎn)向服務(wù)于滿足相關(guān)利益主體的多目標(biāo)，實(shí)際上將導(dǎo)致公司無(wú)目標(biāo)；（國(guó)有企業(yè)到底是誰(shuí)的？）企業(yè)所有的利益相關(guān)者參與的公司治理成本高，決策效率低；強(qiáng)調(diào)滿足各利益相關(guān)者的利益，要求企業(yè)管理者對(duì)所有的利益相關(guān)者都負(fù)責(zé)任，相當(dāng)于讓他們對(duì)誰(shuí)都不負(fù)責(zé)任。10.1.3公司治理的主客體28公司治理主體的選擇原則公司長(zhǎng)期價(jià)值最大化原則公司治理結(jié)構(gòu)有效運(yùn)行的原則10.1.3公司治理的主客體29公司治理主體的選擇從公司治理主體選擇的原則導(dǎo)向，設(shè)計(jì)一套雙重公司治理模式，即以股東利益為主導(dǎo)、兼顧各相關(guān)利益主體利益的治理模式應(yīng)該是未來(lái)的發(fā)展方向。供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者政府社區(qū)債權(quán)人雇員經(jīng)營(yíng)者股東10.1.3公司治理的主客體3010.1.3公司治理的主客體二、公司治理的客體---公司治理的對(duì)象董事會(huì)——對(duì)董事會(huì)的治理來(lái)自于股東及其他利益相關(guān)者，目標(biāo)在于公司的重大戰(zhàn)略決策是否恰當(dāng)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是股東及其他利益相關(guān)者投資的回報(bào)率。經(jīng)營(yíng)者——對(duì)經(jīng)營(yíng)者的治理來(lái)自董事會(huì)，目標(biāo)在于公司經(jīng)營(yíng)管理是否恰當(dāng)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。3110.1.4公司治理研究的主題一、國(guó)外公司治理研究的主題如何監(jiān)督和控制經(jīng)理人員的行為？人們普遍對(duì)經(jīng)理人員與日俱增的高報(bào)酬感到不滿股東訴訟事件大量增加機(jī)構(gòu)投資者力量的增大如何保護(hù)公司利益相關(guān)者的利益？惡意收購(gòu)中如何保護(hù)公司利益相關(guān)者的利益關(guān)于公司社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)論3210.1.4公司治理研究的主題二、國(guó)內(nèi)公司治理研究的主題治理國(guó)有企業(yè)改革過(guò)程中出現(xiàn)的嚴(yán)重的管理者腐敗問(wèn)題在職消費(fèi)膨脹侵占和轉(zhuǎn)移企業(yè)資產(chǎn)信息披露不規(guī)范，報(bào)喜不報(bào)憂，對(duì)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不作出應(yīng)有的解釋經(jīng)營(yíng)行為圍繞著個(gè)人眼前的成績(jī)、地位和利益展開(kāi)經(jīng)營(yíng)管理人員和員工工資、獎(jiǎng)金、集體福利等收入增長(zhǎng)過(guò)快，侵占企業(yè)利潤(rùn)財(cái)務(wù)關(guān)系透明度低，甚至搞“暗箱操作”置小股東和債權(quán)人的利益于不顧，不分紅或少分紅，大量拖欠債務(wù)抵制兼并重組國(guó)有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，進(jìn)行公司化改造33資本市場(chǎng)經(jīng)理人市場(chǎng)產(chǎn)品市場(chǎng)勞動(dòng)力市場(chǎng)外部治理股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)營(yíng)者監(jiān)事會(huì)內(nèi)部治理10.2公司治理的架構(gòu)34公司治理的核心：降低代理成本（激勵(lì)成本、監(jiān)管成本、強(qiáng)制執(zhí)行成本，以及委托人所承受的因公司治理機(jī)制不能讓代理人完全服從而遭受的財(cái)務(wù)損失的總和），減少委托人和代理人的沖突，從而使兩者的目標(biāo)盡可能地一致。三種內(nèi)部治理機(jī)制：所有權(quán)集中董事會(huì)管理者報(bào)酬和一種外部治理機(jī)制：公司控制權(quán)市場(chǎng)3510.2.1內(nèi)部治理內(nèi)部治理是《公司法》所確認(rèn)的一種正式的制度安排，構(gòu)成公司治理的基礎(chǔ)，主要是指股東（會(huì)）、董事（會(huì)）、監(jiān)事（會(huì)）和經(jīng)理之間的博弈均衡安排及其博弈均衡路徑。簡(jiǎn)單來(lái)講，就是權(quán)利與責(zé)任在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理之間的分配問(wèn)題。（“三會(huì)一層”權(quán)利與責(zé)任的法定關(guān)系）36董事會(huì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家Fama和Jensen認(rèn)為：雖然公司控制權(quán)市場(chǎng)是對(duì)經(jīng)理“失德行為”最有力的約束，但是董事會(huì)是監(jiān)督經(jīng)理層的一個(gè)成本最低的內(nèi)部資源。因此，董事會(huì)被看做是由市場(chǎng)誘導(dǎo)并演進(jìn)出來(lái)的經(jīng)濟(jì)組織，它的中心任務(wù)是協(xié)調(diào)各種利益矛盾，并最有效地對(duì)代理關(guān)系進(jìn)行控制。公司控制權(quán)市場(chǎng)：公司內(nèi)部治理機(jī)制失敗時(shí)起作用的外部治理機(jī)制。37NACD對(duì)于董事會(huì)的相關(guān)解釋NACD（全美董事聯(lián)合會(huì)咨詢(xún)委員會(huì)）將公司治理的目標(biāo)定義為：公司治理要確保公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃被確立，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而建立適當(dāng)?shù)墓芾斫Y(jié)構(gòu)（組織、系統(tǒng)、人員），同時(shí)要確保這些管理結(jié)構(gòu)有效運(yùn)作以保持公司的完整、聲譽(yù)，以及它的各組成部分負(fù)責(zé)任。38NACD根據(jù)功能將董事會(huì)分成四種形式：1.底線董事會(huì)：僅僅為了滿足法律上的程序要求而存在。2.形式董事會(huì)：僅具有象征性或名義上的作用，是比較典型的橡皮圖章機(jī)構(gòu)（擺設(shè)）。3.監(jiān)督董事會(huì)：檢查計(jì)劃、政策、戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行情況，評(píng)價(jià)經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)（貓）。4.決策董事會(huì)：參與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃的制定，并在授權(quán)經(jīng)理人員實(shí)施公司戰(zhàn)略的時(shí)候按照自身的偏好進(jìn)行干預(yù)。39一項(xiàng)調(diào)查范圍從醫(yī)院到《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)：30％的董事會(huì)與管理部門(mén)攜手積極工作，決定戰(zhàn)略方向；30％的董事會(huì)檢查并修訂管理部門(mén)方案；40％的董事會(huì)只是批準(zhǔn)管理部門(mén)提出的方案。401.董事會(huì)的職責(zé)確定公司戰(zhàn)略、愿景、使命和目標(biāo)；高層經(jīng)理任免權(quán)；聘請(qǐng)首席執(zhí)行官或高層管理人員；控制、監(jiān)督和指導(dǎo)高層管理人員；審批資源調(diào)配；保護(hù)股東利益。412、董事會(huì)的構(gòu)成內(nèi)部董事－執(zhí)行董事，來(lái)自于公司內(nèi)部，可能是公司的股東、管理人員；外部董事－非執(zhí)行董事或獨(dú)立董事，他們不是公司的正式員工，而是從外部聘請(qǐng)的在企業(yè)事務(wù)的某方面具有專(zhuān)長(zhǎng)的知名人士，通常是某一方面的專(zhuān)家、學(xué)者或其他公司的董事長(zhǎng)、總裁。423、董事會(huì)內(nèi)部的委員會(huì)設(shè)置執(zhí)行委員會(huì)：為董事會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，具有最大權(quán)力。執(zhí)行委員會(huì)除了執(zhí)行公司章程，負(fù)責(zé)變更、合并、收購(gòu)、解散等重要事項(xiàng)外，還承擔(dān)董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策職能。提名委員會(huì)：負(fù)責(zé)董事的提名和遴選。報(bào)酬委員會(huì)：負(fù)責(zé)制定經(jīng)理層人員的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)制度。審計(jì)委員會(huì)：幫助董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)有關(guān)法律和內(nèi)部審計(jì)情況的了解。倫理委員會(huì)：幫助公司調(diào)解與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系。43董事會(huì)規(guī)模較小規(guī)模的董事會(huì)在中小型企業(yè)中一般都能較好地履行其職責(zé)；在多元化發(fā)展的企業(yè)中，董事會(huì)通常都會(huì)包括不同領(lǐng)域的專(zhuān)家以提高董事會(huì)的專(zhuān)業(yè)性，在這種企業(yè)中董事會(huì)規(guī)模的擴(kuò)大反而更有利于公司的發(fā)展。就我國(guó)的情況來(lái)看，大部分的上市公司的董事會(huì)規(guī)模都控制在9人左右，這也是市場(chǎng)選擇的結(jié)果。44谷歌效應(yīng)－董事們進(jìn)賬百萬(wàn)搜索引擎領(lǐng)導(dǎo)者谷歌的股票價(jià)格高升，使其雇員成為硅谷人士的嫉妒對(duì)象，2005年同樣的事情發(fā)生在谷歌公司的董事身上了。谷歌公司給予其新聘董事價(jià)值百萬(wàn)美元的期權(quán)和股票。相比之下，微軟公司董事每年的收入是17.5萬(wàn)美元。谷歌公司給予董事的酬金可能比任何其他公司都多。這一行為驚人，可謂谷歌效應(yīng)。公司提高董事報(bào)酬金額的原因是董事責(zé)任增加了。由于一些新的公司治理規(guī)則，包括《薩班斯－奧克利法案》和有關(guān)公平披露的準(zhǔn)則，增加了董事的工作量。45谷歌公司的董事們要監(jiān)控急速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)把一個(gè)硅谷的初創(chuàng)企業(yè)變成了一個(gè)美國(guó)最有價(jià)值的高科技公司。當(dāng)公司股價(jià)超過(guò)400億美元的時(shí)候，谷歌的董事和雇員們，包括兩位創(chuàng)始人，共計(jì)套現(xiàn)了44.6億美元。股票期權(quán)使谷歌公司的董事們，包括斯坦福大學(xué)的校長(zhǎng)JohnHennessy等，成為薪酬最高的獨(dú)立董事。谷歌的股票2005年內(nèi)翻了1倍多，2005年12月16日以每股430美元收盤(pán)。46谷歌公司發(fā)言人LynnFox說(shuō)：“谷歌很幸運(yùn)地?fù)碛幸恍┦澜缂?jí)的董事會(huì)成員，他們每一位都為我們?cè)鲩L(zhǎng)中的公司帶來(lái)了獨(dú)特的專(zhuān)業(yè)技能。我們努力向我們的董事提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬安排，這一安排是在每次聘任時(shí)決定的，并會(huì)根據(jù)市場(chǎng)情況而變動(dòng)?！辟Y料來(lái)源：仲繼銀.董事會(huì)與公司治理【M】.北京：中國(guó)發(fā)展出版社，2009.47英特爾CEO擔(dān)任谷歌董事三年收入2200多萬(wàn)2007年12月1日消息，據(jù)外電報(bào)道，英特爾首席執(zhí)行官保羅·歐德寧還是谷歌的董事。一些閑著沒(méi)事喜歡統(tǒng)計(jì)數(shù)字的人對(duì)歐德寧參加谷歌董事會(huì)的報(bào)酬進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)。他們說(shuō)，歐德寧每次參加谷歌董事會(huì)會(huì)議的報(bào)酬是將近50萬(wàn)美元。這個(gè)計(jì)算有些復(fù)雜。他們計(jì)算的依據(jù)是，谷歌創(chuàng)始人在2004年邀請(qǐng)歐德寧加入谷歌董事會(huì)，當(dāng)時(shí)谷歌還沒(méi)有上市。歐德寧當(dāng)時(shí)獲得了以每股38美元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)6.5萬(wàn)股谷歌股票的機(jī)會(huì)。在以后的三年里，歐德寧以平均每股500美元的價(jià)格出售了其中的4.5萬(wàn)股谷歌股票，獲得了2230萬(wàn)美元的純收益?？紤]到歐德寧在過(guò)去的三年里參加谷歌董事會(huì)會(huì)議的次數(shù)不超過(guò)48次，歐德寧每次參加會(huì)議的報(bào)酬就是大約46.4萬(wàn)美元。此外，歐德寧三年時(shí)間在谷歌獲得的收益相當(dāng)于他在英特爾過(guò)去的16年中股票期權(quán)收益的五分之一。如果歐德寧明年出售剩余的谷歌股票，他還將獲得1600萬(wàn)美元的收益。資料來(lái)源：賽迪網(wǎng)發(fā)布時(shí)間：2007.12.0109:11

作者：天虹

48獨(dú)立董事2001年中國(guó)證監(jiān)會(huì)在《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》中指出：“上市公司獨(dú)立董事是指不在上市公司擔(dān)任除董事外的其他職務(wù)，并與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進(jìn)行獨(dú)立客觀判斷關(guān)系的董事?！倍聲?huì)中獨(dú)立董事的比例為多少時(shí)，獨(dú)立董事的意見(jiàn)才能引起重視？如何解決獨(dú)立董事對(duì)公司業(yè)務(wù)不了解的難題？如何保持獨(dú)立董事的獨(dú)立性，以及對(duì)獨(dú)立董事的激勵(lì)、薪酬問(wèn)題？49獨(dú)立董事制度的安排（“三個(gè)必須”）A、必須聘請(qǐng)人數(shù)規(guī)定。2003年6月30日以后至少1/3單獨(dú)或聯(lián)合持1％股份的股東可以提名股東大會(huì)選舉B、必須發(fā)表意見(jiàn)：獨(dú)立意見(jiàn)重大決策關(guān)聯(lián)交易聘用或解聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所重要人事任免高管薪酬C、必須披露任職資格。人格、利益上的獨(dú)立投票類(lèi)型：同意；保留意見(jiàn)及其理由；反對(duì)意見(jiàn)及其理由；無(wú)法發(fā)表意見(jiàn)及其障礙。離職原因50高層管理者高層管理者在公司管理體系中居于核心地位，尤其是經(jīng)理人對(duì)公司的影響更為深遠(yuǎn)。高層管理者的角色：強(qiáng)有力的執(zhí)行者勇敢的變革者值得信任的領(lǐng)導(dǎo)者好的傾聽(tīng)者問(wèn)題：如何統(tǒng)一高層管理人員的個(gè)人利益和公司的整體利益？總經(jīng)理的職責(zé)：日常管理事務(wù)；協(xié)助董事會(huì)制定方針政策和戰(zhàn)略計(jì)劃并組織實(shí)施；負(fù)責(zé)內(nèi)部人事管理；對(duì)外代表公司51CEO制度產(chǎn)生原因：授予總經(jīng)理部分董事會(huì)的權(quán)力（決策權(quán)力），以使公司能對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反映管理層素質(zhì)成為投資者評(píng)價(jià)公司的一個(gè)重要指標(biāo)受媒體關(guān)注程度增加與投資者溝通，希望投資者理解公司政策和管理層行為在媒體上主動(dòng)亮相的機(jī)會(huì)增加公司的執(zhí)行能力越來(lái)越受到重視下級(jí)成員：CFO（首席財(cái)務(wù)官）、COO（首席運(yùn)營(yíng)官）CAO（首席行政官）、CTO（首席技術(shù)官）CIO（首席信息官）、CBO（首席品牌官）……52例：市場(chǎng)對(duì)任命CEO的反應(yīng)1996年7月，AlDunlap被任命為Sunbeam公司的CEO。該任命一被宣布，公司的股價(jià)立即上漲了49%在GeorgeFisher被宣布任命為Kodak公司的CEO的時(shí)候，公司的股價(jià)上漲了15%在JohnWalter被任命為AT&T公司的總裁、COO以及CEO指定接班人的時(shí)候，AT&T公司的市場(chǎng)價(jià)值下跌了40億美元53例：CFO與財(cái)務(wù)職能的重心調(diào)整決策支持10％決策支持50％控制10％報(bào)告20％業(yè)務(wù)處理20％控制30％報(bào)告20％業(yè)務(wù)處理40％資料來(lái)源：普華永道，1997年英文版；2002年中文版。54管理者報(bào)酬：是否高得有些離譜？1997年，當(dāng)史蒂夫·喬布斯（StevenJobs）－蘋(píng)果公司的CEO，重新回到他一手創(chuàng)建的公司時(shí)，拒絕接受任何工資而分文不取，他因此也被認(rèn)為是現(xiàn)代的英雄。那時(shí)的蘋(píng)果公司正舉步維艱——大量員工被辭退，對(duì)新技術(shù)的資金投入也被大幅壓縮。面對(duì)公司的如此處境，喬布斯決定不拿工資。當(dāng)然，他個(gè)人已經(jīng)積累了大量財(cái)富，但不拿工資仍然是一個(gè)出人意料的舉動(dòng)。盡管喬布斯不拿常規(guī)性的工資，但是6年后的2003年，他還是獲得了總額為7480萬(wàn)美元的酬金。假設(shè)喬布斯每周工作50個(gè)小時(shí)，每年休假兩周，這就意味著在2003年，他的時(shí)薪幾乎接近30000美元。即使把這7480萬(wàn)美元視為他過(guò)去6年工作的總報(bào)酬，也意味著，喬布斯自1997年回到蘋(píng)果公司后的時(shí)薪仍高達(dá)5000美元。55然而喬布斯并不是2003年度薪酬最高的CEO。他只是排名第二。排名第一的是高露潔的CEO——羅賓斯·馬克（ReubenMark）。同樣，假設(shè)羅賓斯·馬克每周工作50個(gè)小時(shí)，每年工作50周，他的時(shí)薪是56440美元。在他的總收入中，510萬(wàn)美元來(lái)自工資和獎(jiǎng)金，1.36億美元來(lái)自長(zhǎng)期薪酬——股票和股票期權(quán)。當(dāng)然，關(guān)于史蒂夫·喬布斯和羅賓斯·馬克的時(shí)薪，最值得注意的是，這在美國(guó)并非很不尋常。聯(lián)合科技（UnitedTechnologies）的CEO的時(shí)薪是28200美元，花旗集團(tuán)（Citigroup）CEO的時(shí)薪是21640美元。事實(shí)上，在2003年，美國(guó)前20位薪水最高的CEO的平均時(shí)薪是18619美元。如果換一種角度來(lái)看，2002年美國(guó)家庭平均收入是42409美元。這意味著，2003年美國(guó)平均薪水最高的CEO只需工作2小時(shí)15分鐘，就可以獲得相當(dāng)于一般美國(guó)家庭全年收入的報(bào)酬。56但是，如果與公司的業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)考慮，這些薪資水平（起碼是其中的一些）似乎也很合理。比如，馬克在高露潔擔(dān)任CEO期間，使公司的股票價(jià)格提高了286%，與同期的標(biāo)準(zhǔn)普爾500股票指數(shù)114%的盈利水平相比，高露潔的業(yè)績(jī)顯然非常之好。但是CEO報(bào)酬和公司業(yè)績(jī)之間的整體相關(guān)性并不太高。比如，eBay的股東在2003年獲得了高達(dá)292%的回報(bào)，但eBay的CEO的薪水“僅有”340萬(wàn)美元。而當(dāng)甲骨文的股東在遭受54％的投資損失時(shí)，公司的CEO卻還享有高達(dá)7.467億美元的薪水。CEO高薪水的支持者指出，薪酬水平直接地反映了CEO勞動(dòng)力市場(chǎng)中的市場(chǎng)壓力。另一種解釋是，高水平的CEO薪酬——特別當(dāng)它與公司業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)時(shí)，反映出CEO的權(quán)力和其對(duì)公司董事會(huì)的影響，比在任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)都要大。如果后一個(gè)解釋反映的是客觀事實(shí)，那么如此高水平的薪酬與公司股東利益是不一致的。此外，還存在一個(gè)簡(jiǎn)單的道德問(wèn)題，那就是，真的有人一小時(shí)值56000美元嗎？57外部治理主要是利用產(chǎn)品市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)、資本市場(chǎng)機(jī)制，給企業(yè)以競(jìng)爭(zhēng)壓力，迫使企業(yè)要建立起適應(yīng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公司治理。例如，美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞等國(guó)以外部治理為主，他們擁有高度發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，金融市場(chǎng)相當(dāng)成熟。融資渠道也主要為股票市場(chǎng)、證券市場(chǎng)等。對(duì)于業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)，很多投資者會(huì)選擇“用腳投票”方式，即拋售股票走人，以此可以督促企業(yè)提升價(jià)值。10.2.2外部治理58管理防范策略惡意收購(gòu)是外部治理（即公司控制權(quán)市場(chǎng)）這種治理機(jī)制的主要活動(dòng)。然而并不是所有的惡意收購(gòu)都是針對(duì)業(yè)績(jī)?cè)愀獾墓荆瑦阂馐召?gòu)的目標(biāo)公司可以采取多重防范策略來(lái)阻止收購(gòu)企圖。不斷地使用公司控制權(quán)市場(chǎng)使得用于抵制收購(gòu)的管理防范策略越來(lái)越復(fù)雜和多樣化。59表惡意收購(gòu)防范策略防范策略類(lèi)別在公司中的普遍性防御的有效性對(duì)股東財(cái)富的影響毒丸計(jì)劃

在公司合并中以很有吸引力的交換比例提供給股東的優(yōu)先股預(yù)防性高高正公司章程修訂

為了阻礙被攻擊公司董事會(huì)成員的選舉以使所有人不能在一年被選進(jìn)去而做的修訂，這可以阻止收購(gòu)者在同一年引進(jìn)一個(gè)全新的董事會(huì)預(yù)防性中等很低負(fù)金色降落傘

當(dāng)公司在收購(gòu)中被接管時(shí)，給選定的一些高層管理者大量的現(xiàn)金報(bào)酬預(yù)防性中等低負(fù)訴訟

幫助目標(biāo)公司阻止惡意攻擊的訴訟；范圍包括反托拉斯、欺詐和不充分披露反應(yīng)性中等低正綠郵

從進(jìn)攻者手中支付溢價(jià)購(gòu)回公司所有權(quán)，并獲得進(jìn)攻者不再將公司作為收購(gòu)目標(biāo)的協(xié)議反應(yīng)性很低中等負(fù)停止協(xié)議

各方之間的協(xié)議，收購(gòu)者同意在一定時(shí)間內(nèi)不再收購(gòu)更多目標(biāo)公司的所有權(quán)，作為交換，公司支付收購(gòu)者一些費(fèi)用反應(yīng)性低低負(fù)資本結(jié)構(gòu)改變

稀釋所有權(quán)，使該收購(gòu)更昂貴；可能包括雇員股票期權(quán)計(jì)劃、資本結(jié)構(gòu)重組、新債券、股票銷(xiāo)售、股票回購(gòu)反應(yīng)性中等中等未確定60一個(gè)關(guān)于金色降落傘的例子61圖公司治理的演變過(guò)程內(nèi)部人控制階段外部董事階段委員會(huì)制度1、大股東經(jīng)理人一體化2、決策與執(zhí)行沒(méi)有分開(kāi)3、緩慢進(jìn)化至70年代1、大型公司及公眾公司2、外部董事占多數(shù)1、巨型公司委員會(huì)制度2、內(nèi)部人與獨(dú)立董事控制權(quán)爭(zhēng)奪手段1、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來(lái)2、資本給知識(shí)“打工”3、科學(xué)高效的管理能力也是資本兩權(quán)部分結(jié)合制度10.3國(guó)際公司治理62特點(diǎn)：股份相當(dāng)分散，個(gè)別股東發(fā)揮作用相當(dāng)有限。銀行不能持有公司股份，也不允許代理小股東行使股東權(quán)利。外部監(jiān)控機(jī)制發(fā)揮著主要的監(jiān)控作用。股東大會(huì)外部董事董事會(huì)內(nèi)部董事執(zhí)行管理人員首席執(zhí)行官選任監(jiān)督選任執(zhí)行委員會(huì)董事任免委員會(huì)報(bào)酬分配委員會(huì)公司治理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)會(huì)計(jì)審計(jì)員委任監(jiān)督輔助管理審計(jì)10.3.1英美的外部治理模式63美國(guó)模式股東大會(huì)CEO和高級(jí)經(jīng)理層提名委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬委員會(huì)其他各委員會(huì)董事會(huì)獨(dú)立董事美國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)——股東資本主義64特點(diǎn)：股權(quán)相對(duì)集中且主要由產(chǎn)業(yè)法人股東持有（企業(yè)間交叉持股現(xiàn)象普遍），銀行也是企業(yè)的股東。在這些企業(yè)里，銀行、供應(yīng)商、客戶和職工都積極通過(guò)公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等參與公司治理事務(wù)，發(fā)揮監(jiān)督作用。主銀行關(guān)聯(lián)企業(yè)法人股東大會(huì)執(zhí)行董事會(huì)監(jiān)督董事會(huì)日本銀行股東大會(huì)工會(huì)監(jiān)督董事會(huì)執(zhí)行董事會(huì)監(jiān)督職能執(zhí)行職能德國(guó)10.3.2日德的內(nèi)部治理模式65日本模式股東大會(huì)董事會(huì)常務(wù)會(huì)總經(jīng)理(社長(zhǎng))監(jiān)事會(huì)檢查公司財(cái)務(wù)日本公司的法人治理結(jié)構(gòu)66德國(guó)模式股東（資方）管理董事會(huì)(經(jīng)營(yíng)者階層)職工（勞方）資方代表監(jiān)事會(huì)勞方代表

德國(guó)公司的法人治理結(jié)構(gòu)67特點(diǎn)：家族占有公司的相當(dāng)股份并控制董事會(huì)，家族成為公司治理系統(tǒng)中的主要力量缺點(diǎn)：企業(yè)發(fā)展過(guò)程中需要的大量資金從家族那里難以得到滿足，需要大量借款，從而使企業(yè)受債務(wù)市場(chǎng)的影響很大。所有權(quán)控制經(jīng)營(yíng)權(quán)控制公司家族10.3.3亞洲的家族式治理模式68中國(guó)公司的治理框架股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理（高級(jí)職員）監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事長(zhǎng)是公司的法定代表人。黨組織選舉聘任選舉監(jiān)督監(jiān)督負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)職工（工會(huì)）中國(guó)公司的法人治理結(jié)構(gòu)6910.3.4公司治理發(fā)展的探討（一）完善公司治理已經(jīng)成為一股全球浪潮（二）治理模式都趨同（三）都在學(xué)習(xí)和借鑒美國(guó)模式（四）中國(guó)公司治理問(wèn)題突出701、阻礙中國(guó)企業(yè)成功的最大問(wèn)題（1）從現(xiàn)實(shí)中的兩個(gè)困惑談起①困惑1：華人被認(rèn)為是世界上最會(huì)賺錢(qián)的人群之一。在現(xiàn)實(shí)世界中，盡管中國(guó)有很多世界知名的企業(yè)家，但卻很少有世界知名的大企業(yè)。比較：中國(guó)的海爾與美國(guó)的通用電氣（GE）②困惑2：很多企業(yè)都在努力做大，但做大往往又容易導(dǎo)致企業(yè)的失敗。例子：巨人、三株、德隆比喻：奇瑞與奔馳71對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的管理其興也勃焉，其亡也忽焉。小富即安；暴富即昏；大富即迷對(duì)成長(zhǎng)的管理對(duì)成長(zhǎng)方向的管理對(duì)成長(zhǎng)速度的管理對(duì)成長(zhǎng)動(dòng)力的管理制度資金企業(yè)文化人才72中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者

成長(zhǎng)與發(fā)展專(zhuān)題調(diào)查報(bào)告（摘要）“作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，您認(rèn)為自己最強(qiáng)和最弱的三項(xiàng)能力是什么”時(shí)，結(jié)果顯示，“決策能力”排在第一位（61.7%）。“在您看來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是什么”時(shí)，結(jié)果顯示，“決策失誤”排在第一位（57.7%）。733、阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的最大問(wèn)題：信任（1）生活中最難以尋找的是什么？生意好做，伙計(jì)難擱生意好做：管理問(wèn)題伙計(jì)難擱：治理問(wèn)題（2）公司做大的過(guò)程是一個(gè)合作秩序不斷擴(kuò)展的過(guò)程。反過(guò)來(lái)，能否合作是企業(yè)做大的一個(gè)基本前提。（3）合作的基礎(chǔ)：信任74中國(guó)內(nèi)地本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的演變拉關(guān)系的能力做市場(chǎng)的能力組織和管理的能力20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代全面競(jìng)爭(zhēng)的21世紀(jì)好買(mǎi)賣(mài)好項(xiàng)目好企業(yè)75成功企業(yè)的管理實(shí)踐做企業(yè)的不對(duì)稱(chēng)性成功需要N個(gè)理由失敗只要一個(gè)理由就夠了。100－1＝？“一招不慎，滿盤(pán)皆輸”；木桶原理對(duì)N的探討：新的管理理念與工具不斷被引進(jìn)《基業(yè)長(zhǎng)青》；《執(zhí)行》；《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》……管理大師輪番在中國(guó)的講壇上登場(chǎng)六西格瑪；流程再造；整合營(yíng)銷(xiāo)；客戶關(guān)系管理……76在管理的叢林中，我們?cè)摵稳ズ螐模抗芾碛羞@么復(fù)雜嗎？大道至簡(jiǎn)但是簡(jiǎn)單的東西就容易做到嗎？問(wèn)題：N=?774、中國(guó)公司治理的特點(diǎn)家族化或準(zhǔn)家族化臺(tái)灣大學(xué)教授鄭伯薰的一項(xiàng)研究華人最有效的領(lǐng)導(dǎo)：立威、樹(shù)德、施恩恩威并施，以德服人中國(guó)公司治理的特點(diǎn)（1）情感治理（2）對(duì)個(gè)人權(quán)威高度依賴(lài)78家族基金79小結(jié)：中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)的治理比較一個(gè)比喻：汽車(chē)與馬車(chē)造鐘與報(bào)時(shí)8081學(xué)習(xí)目標(biāo)1.定義什么是公司治理，并解釋為什么它可以用來(lái)監(jiān)控管理者的戰(zhàn)略決策。2.解釋為什么在現(xiàn)代公司中，所有權(quán)普遍與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離。3.定義代理關(guān)系和管理機(jī)會(huì)主義，并描述它們的戰(zhàn)略含義。4.解釋三種內(nèi)部治理機(jī)制——所有權(quán)集中、董事會(huì)以及管理者薪酬是如何被用來(lái)監(jiān)控管理決策的。5.討論管理者薪酬的類(lèi)型以及它們對(duì)公司戰(zhàn)略決策的影響。6.描述外部公司治理機(jī)制——公司控制權(quán)市場(chǎng)是如何制約公司高層管理者的戰(zhàn)略決策的。7.討論公司治理在國(guó)際背景下的運(yùn)用，特別是在德國(guó)、日本和中國(guó)。8.描述公司治理是如何存進(jìn)倫理戰(zhàn)略決策，以及這種做法對(duì)高層執(zhí)行者的重要性。82股東和其他利益相關(guān)者主體董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理中間管理層作業(yè)管理層戰(zhàn)略管理模式公司管理模式公司治治理模式公司治理（內(nèi)部）公司治理（市場(chǎng)）國(guó)際研究核心企業(yè)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、人文環(huán)境834、董事會(huì)規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率研究表明董事會(huì)規(guī)模與公司績(jī)效之間存在必然的聯(lián)系。Yermack以1984－1991年的452家美國(guó)公司為研究對(duì)象，對(duì)董事會(huì)規(guī)模與公司價(jià)值間的相關(guān)性進(jìn)行了經(jīng)驗(yàn)分析。結(jié)果表明董事會(huì)規(guī)模與公司價(jià)值間具有負(fù)相關(guān)的凹形曲線關(guān)系。而Dennis和Sarin的研究發(fā)現(xiàn)，增加董事會(huì)規(guī)模的公司在后續(xù)的會(huì)計(jì)期間獲得了更高的市場(chǎng)調(diào)整收益率。如圖所示。兩個(gè)研究得出了兩個(gè)看似相反的結(jié)果。84表董事會(huì)的規(guī)模最小值最大值均值標(biāo)準(zhǔn)差中位數(shù)19975199.792.91919985199.772.84919995199.682.69920005199.502.619年度項(xiàng)目85雖然兩個(gè)研究得出了兩個(gè)看似相反的結(jié)果，不過(guò)不可否認(rèn)：較小規(guī)模的董事會(huì)在中小型企業(yè)中一般都能較好地履行其職責(zé)；而在多元化發(fā)展的企業(yè)中，董事會(huì)通常都會(huì)包括不同領(lǐng)域的專(zhuān)家以提高董事會(huì)的專(zhuān)業(yè)性，在這種企業(yè)中董事會(huì)規(guī)模的擴(kuò)大反而更有利于公司的發(fā)展。就我國(guó)的情況來(lái)看，大部分的上市公司的董事會(huì)規(guī)模都控制在9人左右，這也是市場(chǎng)選擇的結(jié)果。86例：CFO與財(cái)務(wù)職能的重心調(diào)整決策支持10％決策支持50％控制10％報(bào)告20％業(yè)務(wù)處理20％控制30％報(bào)告20％業(yè)務(wù)處理40％資料來(lái)源：普華永道，1997年英文版；2002年中文版。878810.3.4公司治理發(fā)展的探討（一）完善公司治理已經(jīng)成為一股全球浪潮（二）三種公司治理模式都存在問(wèn)題（三）公司治理問(wèn)題引起了全球的關(guān)注和討論（四）中國(guó)公司治理問(wèn)題更加突出89（一）完善公司治理已經(jīng)成為一股全球浪潮公司治理的價(jià)值

投資者愿意為較佳的公司治理付出的溢價(jià)比例（亞洲部分）

資料來(lái)源：

McKinsey&Company（2000）國(guó)家和地區(qū)本土投資者外國(guó)投資者日本17.0％21.8％中國(guó)臺(tái)灣15.9％23.5％韓國(guó)18.8％28.7％泰國(guó)23.1％28.8％馬來(lái)西亞22.1％26.0％印尼24.3％29.8％平均20.2％26.3％90（二）三種公司治理模式都存在問(wèn)題（1）英美模式安然、世界通訊公司從2002年起，美國(guó)國(guó)會(huì)和政府通過(guò)一系列法律法規(guī)，嚴(yán)格公司治理結(jié)構(gòu)和監(jiān)管（2）日德模式三菱公司董事長(zhǎng)MinoruMakihara將日本經(jīng)濟(jì)自20世紀(jì)90年代以來(lái)的衰退稱(chēng)為“治理引發(fā)的衰退”波特：造成日本經(jīng)濟(jì)衰退的主要原因是企業(yè)缺乏投資回報(bào)意識(shí)（3）亞洲模式1997年金融危機(jī)91（三）公司治理問(wèn)題引起了全球的關(guān)注和討論例如：OECD對(duì)公司治理的關(guān)注1999年出臺(tái)了第一份全球性《公司治理原則》，2004年做了修改。（）自1999年起，每年都召開(kāi)關(guān)于亞洲公司治理的研討會(huì)。2004、2005、2007舉辦了三屆關(guān)于中國(guó)公司治理的政策對(duì)話會(huì)。2005年出版了一份關(guān)于國(guó)有企業(yè)公司治理的指導(dǎo)性報(bào)告。9293第三屆OECD與中國(guó)關(guān)于公司治理的政策對(duì)話會(huì)94（四）中國(guó)公司治理問(wèn)題更加突出國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)的治理問(wèn)題中國(guó)自2001年開(kāi)始把治理問(wèn)題提升到戰(zhàn)略高度通過(guò)一系列關(guān)于完善公司治理的法律、法規(guī)。例如要求上市公司披露關(guān)于公司治理的信息引入一系列制度：獨(dú)立董事制度；保薦人制度加大了對(duì)違規(guī)公司、中介機(jī)構(gòu)和個(gè)人的處罰力度951、阻礙中國(guó)企業(yè)成功的最大問(wèn)題（1）從現(xiàn)實(shí)中的兩個(gè)困惑談起①困惑1：華人被認(rèn)為是世界上最會(huì)賺錢(qián)的人群之一。在現(xiàn)實(shí)世界中，盡管中國(guó)有很多世界知名的企業(yè)家，但卻很少有世界知名的大企業(yè)。比較：中國(guó)的海爾與美國(guó)的通用電氣（GE）②困惑2：很多企業(yè)都在努力做大，但做大往往又容易導(dǎo)致企業(yè)的失敗。例子：巨人、三株、德隆比喻：奇瑞與奔馳9697管理關(guān)文化關(guān)戰(zhàn)略關(guān)感情關(guān)官僚期貴族期官僚早期盛年期青春期學(xué)步期嬰兒期孕育期

0銷(xiāo)售與利潤(rùn)種子期創(chuàng)建期獲利期成熟期衰退期2、企業(yè)的成長(zhǎng)及其問(wèn)題成長(zhǎng)期擴(kuò)張期穩(wěn)定期死亡銷(xiāo)售曲線利潤(rùn)曲線好想法好產(chǎn)品好團(tuán)隊(duì)好企業(yè)好文化市場(chǎng)關(guān)98微笑曲線（施振榮，1992）生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)品牌/服務(wù)附加值營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)99對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的管理其興也勃焉，其亡也忽焉。小富即安；暴富即昏；大富即迷對(duì)成長(zhǎng)的管理對(duì)成長(zhǎng)方向的管理對(duì)成長(zhǎng)速度的管理對(duì)成長(zhǎng)動(dòng)力的管理制度資金企業(yè)文化人才1002003年中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者

成長(zhǎng)與發(fā)展專(zhuān)題調(diào)查報(bào)告（摘要）“作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，您認(rèn)為自己最強(qiáng)和最弱的三項(xiàng)能力是什么”時(shí)，結(jié)果顯示，“決策能力”排在第一位（61.7%）?！霸谀磥?lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是什么”時(shí)，結(jié)果顯示，“決策失誤”排在第一位（57.7%）。1013、阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的最大問(wèn)題：信任（1）生活中最難以尋找的是什么？生意好做，伙計(jì)難擱生意好做：管理問(wèn)題伙計(jì)難擱：治理問(wèn)題（2）公司做大的過(guò)程是一個(gè)合作秩序不斷擴(kuò)展的過(guò)程。反過(guò)來(lái)，能否合作是企業(yè)做大的一個(gè)基本前提。（3）合作的基礎(chǔ)：信任102中國(guó)內(nèi)地本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的演變拉關(guān)系的能力做市場(chǎng)的能力組織和管理的能力20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代全面競(jìng)爭(zhēng)的21世紀(jì)好買(mǎi)賣(mài)好項(xiàng)目好企業(yè)103成功企業(yè)的管理實(shí)踐做企業(yè)的不對(duì)稱(chēng)性成功需要N個(gè)理由失敗只要一個(gè)理