【澳柯瑪電器公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀、問(wèn)題及完善建議10000字】

青島澳柯瑪公司在績(jī)效考核體系存在問(wèn)題及對(duì)策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u26358引言 116842一、相關(guān)理論概述 217571（一）績(jī)效定義 212360（二）績(jī)效考核定義 217982（三）勝任力的定義 26495（四）績(jī)效考核的主要方法 3168651、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI 3327312、目標(biāo)管理考核法 32015二、企業(yè)管理人員績(jī)效考核現(xiàn)狀分析——以青島澳柯瑪公司為例 412462（一）青島澳柯瑪公司簡(jiǎn)介 48097（二）青島澳柯瑪公司管理人員績(jī)效考核現(xiàn)狀 4212041、考核目的及原則 4175422、考核主體及對(duì)象 4274533、考核內(nèi)容 4272994、考核結(jié)果反饋與運(yùn)用 57429三、青島澳柯瑪公司管理人員績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析 54751（一）目標(biāo)不清晰 528815（二）績(jī)效溝通機(jī)制不暢 511435（三）績(jī)效考核設(shè)置不合理 649（四）績(jī)效考核運(yùn)用不切于實(shí)際 63968四、青島澳柯瑪公司管理人員績(jī)效考核優(yōu)化措施 78091（一）明確企業(yè)的績(jī)效目標(biāo) 725126（二）建立良好的績(jī)效溝通機(jī)制 831519（三）優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo) 88918（四）注重績(jī)效反饋結(jié)果運(yùn)用 822141五、總結(jié) 929457參考文獻(xiàn)： 10引言不合理和不公平的評(píng)估結(jié)果將直接影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理能效，這將使管理人員不愿干他們的工作。因此，如何提高企業(yè)管理人員的素質(zhì)和合理的績(jī)效考核將是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵。公司人才素質(zhì)的開(kāi)發(fā)和管理中每個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行效果都將與績(jī)效評(píng)估緊密聯(lián)系在一起。隨著中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和管理水平的不斷提高，如何做好企業(yè)績(jī)效評(píng)估的重要性也愈發(fā)突顯。在人員的調(diào)動(dòng)及吸納中能夠適應(yīng)公司的工作要求，則有必要通過(guò)績(jī)效評(píng)估來(lái)評(píng)估管理人員；在公司中執(zhí)行工作輪換必須與管理人員的能力和自己的職位掛鉤，績(jī)效可以基本保持一致(張陽(yáng)宇,李佳,2022)；對(duì)于即將晉升的管理人員，應(yīng)檢查其在工作和績(jī)效方面的能力和態(tài)度；薪金水平應(yīng)根據(jù)雇員的表現(xiàn)及其對(duì)公司的貢獻(xiàn)而定；并在業(yè)務(wù)方面培訓(xùn)管理人員應(yīng)該基于管理人員的基本技能，素養(yǎng)和潛力。以上過(guò)程的考察都需要使用可靠的績(jī)效管理方法來(lái)呈現(xiàn)詳細(xì)而有效的數(shù)據(jù)支撐(王雨婷,趙子瑞,陳思,2021)。如今，企業(yè)管理中仍然存在許多問(wèn)題，而人力資源管理在企業(yè)管理顯得更為重要。表現(xiàn)如下：第一，公司對(duì)管理人員的獎(jiǎng)懲機(jī)制不夠合理，難以激勵(lì)管理人員做事。其次，公司很難管理人才。而一些企業(yè)是作為家族管理的機(jī)制(劉念露,黃偉毅)。這種管理方式對(duì)提高家庭成員的積極性有一定作用。但是，這很容易造成管理混亂，并且在業(yè)務(wù)中難以實(shí)施某些規(guī)則和規(guī)定。第三，很難吸引高級(jí)人才。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)非是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而企業(yè)人才是企業(yè)主要生產(chǎn)力與競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)績(jī)效考核不合理，很容易導(dǎo)致企業(yè)人才的流失(周馨怡,吳欣然,鄭澤)。在全球化的背景下，商用廚衛(wèi)電器公司之間的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)加劇。隨著現(xiàn)代技術(shù)的飛速發(fā)展，市場(chǎng)環(huán)境日新月異，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也趨于白熱化，環(huán)境復(fù)雜不穩(wěn)定且不可預(yù)測(cè)使商用廚衛(wèi)電器企業(yè)生存更加困難(孫逸軒,曹佳琪,2021)。但是，企業(yè)生存困難的原因有很多，績(jī)效管理系統(tǒng)問(wèn)題是其中的關(guān)鍵問(wèn)題。因此，本文將對(duì)青島澳柯瑪公司管理人員的績(jī)效管理問(wèn)題進(jìn)行深入探究考量，尋求與之匹配的革新方案，為企業(yè)的快速發(fā)展提供建設(shè)性的參考。一、相關(guān)理論概述（一）績(jī)效定義績(jī)效分為績(jī)和效，績(jī)就是企業(yè)的成績(jī)，比如每個(gè)季度獲取的利潤(rùn)，是否實(shí)現(xiàn)管理層的預(yù)期目標(biāo)和責(zé)任要求(鐘澤宇,謝欣怡,彭晨,2022)。成績(jī)就是必須要在規(guī)定的時(shí)間完成規(guī)定的目標(biāo)，達(dá)到或超過(guò)目標(biāo)。效就是效率，就是完成工作目標(biāo)所需要的時(shí)間和精力，包括成本，效率是指的行動(dòng)力，它代表管理人員完成某項(xiàng)任務(wù)的速度，效率很大程度上企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，企業(yè)只有良好地運(yùn)行機(jī)制，才能產(chǎn)生良好的效率(唐雨菲,丁昊然)?？?jī)效反映了管理人員對(duì)設(shè)定目標(biāo)的完成度和完成效率，是一個(gè)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)最重要的指標(biāo)之一。（二）績(jī)效考核定義績(jī)效考核不僅僅是對(duì)目標(biāo)的完成度和完成效率的管理，實(shí)際上它的范圍要更廣，涉及到人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節(jié)，公司的各個(gè)環(huán)節(jié)都涉及到績(jī)效考核，績(jī)效考核的最終目的是對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行考核與優(yōu)化，通過(guò)對(duì)各個(gè)職位各個(gè)管理人員的績(jī)效考核，理清管理人員工作流程中的難題，然后優(yōu)化評(píng)估中的差距和不滿(mǎn)意的方面，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)管理人員個(gè)人能力與企業(yè)績(jī)效之間的螺旋式互動(dòng)，促進(jìn)雙方的共同發(fā)展(范文涵,徐宇軒,饒夢(mèng))。一般企業(yè)的績(jī)效考核分為兩種，一是激勵(lì)型業(yè)績(jī)管理，這種企業(yè)一般十分重視培養(yǎng)和發(fā)揮管理人員的積極性，績(jī)效考核方式比較寬松，比較人性化，比較適合處于成長(zhǎng)期的企業(yè)。另一種是管理型績(jī)效考核，類(lèi)似于家長(zhǎng)式行政式的管理，通過(guò)各種強(qiáng)制性規(guī)則制度，設(shè)定具體的目標(biāo)來(lái)對(duì)管理人員進(jìn)行考核，管理人員若不能達(dá)到要求，將會(huì)面臨著不同形式的懲戒，讓他們從自身的角度出發(fā)尋求突破以期提高工作績(jī)效(梁博涵,崔鑫鵬,2021)?？?jī)效考核并不是單個(gè)環(huán)節(jié)的行為，而是一個(gè)過(guò)程，需要多方共同的合作。一般情況下是四個(gè)方面的因素，即制定合理的績(jī)效目標(biāo)，然后績(jī)效工作的實(shí)施，隨后是績(jī)效的具體考核，最后是對(duì)績(jī)效的反饋。（三）勝任力的定義“勝任力”又稱(chēng)“Competence”，這是麥克萊倫在上個(gè)世紀(jì)七十年代提出的，它是指管理人員的工作能力，區(qū)別與日常生活的能力，比如做飯洗衣，而是指勝任某項(xiàng)工作的能力，包括多個(gè)方面，包括個(gè)人素質(zhì)（道德）與個(gè)人技能，勝任力可以定義為三個(gè)特征(姜欣怡,蕭陽(yáng),2020)：（1）與目前工作的場(chǎng)景和崗位的需求有關(guān)，即能夠勝任當(dāng)下崗位的需求(2)可以預(yù)測(cè)目標(biāo)對(duì)象未來(lái)的表現(xiàn)，即確立其未來(lái)前景和上升空間。(3)區(qū)分其優(yōu)勢(shì)能力，即顯性能力和隱性能力，顯性能力是適任者的基本能力要求，是管理人員表現(xiàn)出來(lái)的一般能力。隱性能力是管理人員深層次的潛能，是區(qū)別優(yōu)秀和一般表現(xiàn)的重要因素，隱形能力越強(qiáng)的，發(fā)揮的潛能越大。管理人員的顯性隱形能力，可以看作是區(qū)別管理人員技能的深層內(nèi)在特征(盧雨薇,褚辰宇,薛瑞)。勝任力模型是根據(jù)上述三個(gè)特征所構(gòu)建起來(lái)的模型，為了全方位考察區(qū)分一個(gè)人的能力，這種能力通常由三種模型組成，即冰山、洋蔥和詞典設(shè)計(jì)模型，從上到下，從外到里，區(qū)分為顯性能力和隱形能力(嚴(yán)瀚文,賈慧婕,屈帥杰,2021)。圖1勝任力模型本論文在對(duì)青島澳柯瑪公司管理人員的績(jī)效考核進(jìn)行考核的時(shí)候，將試圖運(yùn)用勝任力的理論和模型，根據(jù)青島澳柯瑪公司管理人員服務(wù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，從顯性能力到隱性能力依次研究，以期對(duì)青島澳柯瑪公司管理人員的勝任力進(jìn)行全面地考核。（四）績(jī)效考核的主要方法1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI許多企業(yè)常用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為衡量管理人員績(jī)效的量化指標(biāo)，它是通過(guò)測(cè)定、抽樣、統(tǒng)計(jì)等方法來(lái)衡量管理人員工作過(guò)程的績(jī)效，是從管理人員行為實(shí)踐中得出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，是管理企業(yè)績(jī)效的基礎(chǔ)；制定KPI則可以將責(zé)任進(jìn)行具體細(xì)分落實(shí)到具體的部門(mén)和人，并在此基礎(chǔ)上制定明確的部門(mén)工作人員績(jī)效考核指標(biāo)，規(guī)定哪些關(guān)鍵性任務(wù)由哪些人必須完成，通過(guò)關(guān)鍵任務(wù)由關(guān)鍵管理人員負(fù)責(zé)，來(lái)具體實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效的指標(biāo)。其中有一種極為重要的原則——“28項(xiàng)原則”，即20%的關(guān)鍵管理人員為企業(yè)創(chuàng)造了80%的價(jià)值，這種信息告訴我們，要促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的發(fā)展，必須掌握20%的關(guān)鍵行為(路馨怡,康宇)。2、目標(biāo)管理考核法MBO（Mentbyobjectives）是一種評(píng)價(jià)方法，是指對(duì)整個(gè)組織的“目標(biāo)管理”體系的管理者按照一定的指標(biāo)或考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。，管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作責(zé)任，按照每個(gè)管理人員各自的崗位，確定各部門(mén)和個(gè)人的工作目標(biāo)，將管理人員的預(yù)期設(shè)定的工作目標(biāo)與其實(shí)際工作的完成狀況進(jìn)行對(duì)比考量，進(jìn)而找出管理人員的績(jī)效是否超出目標(biāo)要求。對(duì)管理人員實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)行科學(xué)的量化和統(tǒng)計(jì)，根據(jù)測(cè)定結(jié)果給予相應(yīng)獎(jiǎng)賞和懲罰(藍(lán)澤宇,宋忠志,林晨)。二、企業(yè)管理人員績(jī)效考核現(xiàn)狀分析——以青島澳柯瑪公司為例（一）青島澳柯瑪公司簡(jiǎn)介青島澳柯瑪公司是我國(guó)商用廚衛(wèi)電器行業(yè)的代表性企業(yè)，深耕商用廚衛(wèi)電器領(lǐng)域多年，青島澳柯瑪在曾經(jīng)在2018-2020年三年連續(xù)獲得我國(guó)“國(guó)家商用廚衛(wèi)電器企業(yè)榮譽(yù)金獎(jiǎng)”、“國(guó)家優(yōu)質(zhì)納稅企業(yè)”以及入圍了華潤(rùn)排行榜排出的“全球優(yōu)質(zhì)商用廚衛(wèi)電器企業(yè)500強(qiáng)”。青島澳柯瑪?shù)陌l(fā)展是我國(guó)商用廚衛(wèi)電器企業(yè)改革創(chuàng)新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國(guó)商用廚衛(wèi)電器企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。（二）青島澳柯瑪公司管理人員績(jī)效考核現(xiàn)狀青島澳柯瑪公司此前已經(jīng)落實(shí)了一套相對(duì)完善的績(jī)效考核體系，人力資源部也在開(kāi)展與之相匹配的工作。目前由青島澳柯瑪批準(zhǔn)的績(jī)效評(píng)估架構(gòu)規(guī)定了目標(biāo)的范圍、組織和管理、績(jī)效評(píng)估方法、評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用和投訴處理等，分為青島澳柯瑪部門(mén)級(jí)和職工級(jí)兩個(gè)層次水平。各部門(mén)負(fù)責(zé)本部門(mén)人員的考核，形成一個(gè)整體體系。具體績(jī)效考核方法如下。1、考核目的及原則考核的目的是客觀(guān)評(píng)價(jià)職工工作的實(shí)際績(jī)效情況，在上下級(jí)之間搭建一道溝通的橋梁，幫助職工提高工作水平，深化部門(mén)之間的合作，從而有效地提高青島澳柯瑪公司的整體績(jī)效?？己擞腥齻€(gè)原則：一是以提高澳柯瑪電器公司和職工的績(jī)效為導(dǎo)向(鄧雪倩,毛順悅,阮雨,2021)；二是定性和定量相結(jié)合；三是公平、公正、開(kāi)放的多角度考核。2、考核主體及對(duì)象績(jī)效考核委員會(huì)和績(jī)效考核執(zhí)行小組是考核的主體。青島澳柯瑪績(jī)效考核委員會(huì)由經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。監(jiān)督檢查考核過(guò)程，審查各部門(mén)考核結(jié)果，對(duì)各部門(mén)的考核投訴有最終處理權(quán)，對(duì)考核過(guò)程中的違規(guī)行為有糾正和處罰權(quán)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督作用。由青島澳柯瑪人力資源部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)其他各部門(mén)經(jīng)理來(lái)形成考察小組的人員架構(gòu)。集思廣益來(lái)建立一套行之有效的具體實(shí)施細(xì)則和全面的考核內(nèi)容，青島澳柯瑪考察小組負(fù)責(zé)評(píng)估工作的落實(shí)，處理評(píng)估意見(jiàn)，編制員工個(gè)人和部門(mén)總體的考核檔案、根據(jù)考核檔案來(lái)實(shí)施獎(jiǎng)懲措施。部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)制定合理的部門(mén)季度和年度工作計(jì)劃，以身作則帶領(lǐng)員工參與到考察工作中來(lái)，總結(jié)評(píng)估和考察結(jié)果，并嚴(yán)格保密(韓程鵬,譚夢(mèng)雪,2021)。這項(xiàng)評(píng)估對(duì)于青島澳柯瑪?shù)恼絾T工比較合適，但是不適用于臨時(shí)工或者兼職工人。3、考核內(nèi)容部門(mén)審查。對(duì)青島澳柯瑪部門(mén)績(jī)效的評(píng)價(jià)主要針對(duì)任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效和外圍績(jī)效幾個(gè)方面進(jìn)行的。評(píng)估各部門(mén)現(xiàn)有任務(wù)的績(jī)效或已完成工作的后續(xù)反饋，衡量和評(píng)估其對(duì)澳柯瑪電器公司目標(biāo)的實(shí)際貢獻(xiàn)情況。主要是針對(duì)部分方面的關(guān)鍵考核指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)一個(gè)具體的考核點(diǎn)。不同部門(mén)對(duì)應(yīng)不同的考核重點(diǎn)對(duì)各考核指標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行匯總，得出本次考核的最終考核得分。另外，需要注意的是，只有青島澳柯瑪業(yè)務(wù)部門(mén)的任務(wù)績(jī)效指標(biāo)才能有獎(jiǎng)金項(xiàng)目。其他在本單位工作以外對(duì)青島澳柯瑪公司有重大貢獻(xiàn)的職能管理部門(mén)，可向本部門(mén)申請(qǐng)加分，否則一般不設(shè)加分項(xiàng)目(卓琳娜,辜昊然,熊婷,2022)。人力資源部與各部門(mén)協(xié)商制定本部門(mén)的考核指標(biāo)，報(bào)公司主管副總經(jīng)理審核，經(jīng)青島澳柯瑪公司績(jī)效考核委員會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)的變更，由經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、部門(mén)負(fù)責(zé)人、績(jī)效考核實(shí)施小組批準(zhǔn)，經(jīng)青島澳柯瑪公司績(jī)效考核委員會(huì)批準(zhǔn)后生效。管理人員考核。職工績(jī)效考核主要包括任務(wù)績(jī)效、外圍績(jī)效、工作態(tài)度和工作能力，以評(píng)價(jià)職工當(dāng)前職責(zé)的履行情況，衡量和評(píng)價(jià)職工的貢獻(xiàn)。青島澳柯瑪公司將職工績(jī)效分為幾個(gè)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)一定的考核分?jǐn)?shù)。將各評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)價(jià)結(jié)果按不同的權(quán)重進(jìn)行匯總，得出本次評(píng)價(jià)的最終評(píng)價(jià)得分。對(duì)職工的工作態(tài)度，參照《工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)》對(duì)一、二級(jí)考核人進(jìn)行考核(閻文涵,段宇軒,雷欣)。職工的工作態(tài)度符合公司要求的，得滿(mǎn)分。通過(guò)工作態(tài)度指數(shù)的權(quán)重分布，最終確定青島澳柯瑪職工工作態(tài)度的評(píng)價(jià)結(jié)果。一、二級(jí)考核人員根據(jù)職工的工作能力，綜合考慮本年度職工工作中反映的相應(yīng)能力指標(biāo)，參照能力指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)確定職工的能力得分。如果工人的實(shí)際工作能力對(duì)應(yīng)于完全等同的績(jī)效指標(biāo)，則給出滿(mǎn)分，員工的績(jī)效考核最終由績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重分布決定?？己酥笜?biāo)的重心以崗位描述為依據(jù)。經(jīng)與青島澳柯瑪各部門(mén)職工協(xié)商，制定被考核職工的考核指標(biāo)，報(bào)青島澳柯瑪公司績(jī)效考核委員會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。職工績(jī)效考核指標(biāo)的變更，經(jīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人、被考核職工和績(jī)效考核實(shí)施小組批準(zhǔn)后，由公司績(jī)效考核委員會(huì)批準(zhǔn)(劉念露,黃偉毅)。4、考核結(jié)果反饋與運(yùn)用年度評(píng)估結(jié)束后，青島澳柯瑪評(píng)估小組公布評(píng)估結(jié)果，評(píng)估實(shí)施小組起草并收回考核確認(rèn)報(bào)告?？?jī)效評(píng)估流程文件（考核評(píng)分表、統(tǒng)計(jì)表）由績(jī)效考核實(shí)施小組嚴(yán)格保密，考核結(jié)果僅由直接上級(jí)反饋給被考核人，不得對(duì)外公布?？己私Y(jié)果由分?jǐn)?shù)決定，最終轉(zhuǎn)化為S、M、B、C、D五個(gè)等級(jí)，最后由經(jīng)理考核。S、M、B、C、D分別代表5個(gè)層次：優(yōu)秀、良好、合格、待改進(jìn)、不合格。評(píng)價(jià)結(jié)果的目的主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面:一是為青島澳柯瑪員工薪酬調(diào)整奠定基礎(chǔ)；第二，為員工晉升、調(diào)動(dòng)、裁減和辭退奠定基礎(chǔ)；第三，充分了解每個(gè)部門(mén)每位員工的能力優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，能夠有針對(duì)性的對(duì)其培訓(xùn)；第四是，作為激勵(lì)政策的落實(shí)依據(jù)；第五，青島澳柯瑪公司人力資源的配置更為合理?？己私Y(jié)果不僅關(guān)系到績(jī)效工資，而且關(guān)系到工資等級(jí)和崗位的調(diào)整。培訓(xùn)方面，績(jī)效考核實(shí)施小組將在年度績(jī)效評(píng)估完成后的二十天內(nèi)，編制所有澳柯瑪電器員工的評(píng)估結(jié)果，并制定所有員工的年度培訓(xùn)計(jì)劃，報(bào)經(jīng)理批準(zhǔn)。此外，青島澳柯瑪公司還將根據(jù)年度部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果和全年各部門(mén)的整體績(jī)效，評(píng)選出優(yōu)秀部門(mén)，并根據(jù)當(dāng)年青島澳柯瑪公司業(yè)績(jī)對(duì)各部門(mén)給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。三、青島澳柯瑪公司管理人員績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析（二）績(jī)效溝通機(jī)制不暢就目前青島澳柯瑪?shù)目?jī)效管理體系而言，公司的溝通和反饋機(jī)制表現(xiàn)不佳。溝通反饋機(jī)制的初衷是讓職工和管理者在一起工作的過(guò)程中分享各種與工作相關(guān)的績(jī)效信息，包括工作進(jìn)度、工作中遇到的各種障礙和問(wèn)題、解決問(wèn)題的可能措施、管理者如何幫助職工等，整體上績(jī)效管理他們都遵循程序規(guī)則。青島澳柯瑪公司溝通和反饋機(jī)制不健全主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:其一，職工與青島澳柯瑪公司管理層之間缺乏有效溝通?？?jī)效溝通只是一種形式，在具體實(shí)施中并沒(méi)有發(fā)揮預(yù)期的作用。其二，缺乏定期反饋的機(jī)會(huì)。管理者和青島澳柯瑪職工之間應(yīng)該經(jīng)常溝通，告知職工自己的缺點(diǎn)，并提出合理有效的解決方案。績(jī)效溝通后，管理者應(yīng)提出自己的意見(jiàn)和建議，以獲得公司的信任，取得進(jìn)展，獲取相關(guān)信息。目前，當(dāng)青島澳柯瑪職工在工作中犯錯(cuò)時(shí)，往往會(huì)受到責(zé)罵，這可能會(huì)加劇職工的拒絕和抵觸情緒。其三，在績(jī)效溝通過(guò)程中，企業(yè)往往只關(guān)注最終的評(píng)價(jià)結(jié)果，而忽略了績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)施過(guò)程，這也是中小企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。青島澳柯瑪公司經(jīng)理只告訴職工績(jī)效考核結(jié)果。但是，績(jī)效管理是一個(gè)迭代的過(guò)程，管理者的意見(jiàn)是僵化的，不同于職工的相應(yīng)意見(jiàn)，降低了職工的認(rèn)可度。一旦青島澳柯瑪職工發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，管理者通常會(huì)使用嚴(yán)格的反饋方法，例如“不再犯同樣的錯(cuò)誤”(周馨怡,吳欣然,鄭澤,2022)。在這種績(jī)效管理中，職工無(wú)法得到管理者的幫助。企業(yè)是以盈利為目的，而現(xiàn)代企業(yè)所謂的盈利不是以管理人員的利益為代價(jià)的，真正走得遠(yuǎn)的企業(yè)，有發(fā)展前景的企業(yè)，留得住青島澳柯瑪員工的企業(yè)是會(huì)讓企業(yè)的目標(biāo)跟管理人員的目標(biāo)相互統(tǒng)一的。創(chuàng)造企業(yè)利潤(rùn)和管理人員利益相互贏(yíng)取利益的可持續(xù)局面，而這種雙方都有利益在很大程度上是由績(jī)效跟薪酬來(lái)控制掌握的，良好的績(jī)效和薪酬體制會(huì)讓這種情形持續(xù)出現(xiàn)。本文以青島澳柯瑪公司管理人員領(lǐng)導(dǎo)者作為研究的對(duì)象，根據(jù)對(duì)其績(jī)效的現(xiàn)狀分析，找出相關(guān)的問(wèn)題，這些問(wèn)題本質(zhì)上是:管理階層對(duì)于績(jī)效沒(méi)有清晰的認(rèn)知、缺乏績(jī)效溝通、考核內(nèi)容沒(méi)有圍繞各部門(mén)具體中心。在分析問(wèn)題原因方面有所成果之后，探究出了一套有針對(duì)性的改進(jìn)策略，有助于企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展(孫逸軒,曹佳琪,2021)。（一）目標(biāo)不清晰績(jī)效考核服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，由于我國(guó)缺乏績(jī)效考核實(shí)踐基礎(chǔ)，所以對(duì)考核具體目標(biāo)的制定比較模糊且籠統(tǒng)。有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)就可以集中精力利用自己的資源，自覺(jué)地通過(guò)他人的力量等手段積累資源，從而擺脫資源不足對(duì)企業(yè)發(fā)展的制約作用。在績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施中，各部門(mén)希望盡快完成工作計(jì)劃，更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。各部門(mén)利益難以協(xié)調(diào)，沖突時(shí)有發(fā)生，甚至職工偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。澳柯瑪電器企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒(méi)有明顯改善，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，阻礙了青島澳柯瑪企業(yè)的發(fā)展。（三）績(jī)效考核設(shè)置不合理青島澳柯瑪公司管理人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)特別注重銷(xiāo)售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但在控制銷(xiāo)售費(fèi)用、維護(hù)客戶(hù)關(guān)系、考核等績(jī)效指標(biāo)方面存在不足。總的來(lái)說(shuō)，青島澳柯瑪公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)單一、不合理，不能反映影響職工績(jī)效的關(guān)鍵因素。指標(biāo)的數(shù)量沒(méi)有限制。不同員額的評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)量不均衡。有的項(xiàng)目多達(dá)12個(gè)，有的項(xiàng)目只有2-3個(gè)，容易出錯(cuò)。二是評(píng)價(jià)主體權(quán)重不均衡，自我評(píng)價(jià)僅供參考，上級(jí)評(píng)價(jià)占100%。表1青島澳柯瑪公司職工對(duì)績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)價(jià)您對(duì)關(guān)鍵考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)少關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)合適關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)多42.3%32.8%24.9%關(guān)于績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)者與企業(yè)不同部門(mén)的員工之間缺乏溝通，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)制定難以滿(mǎn)足各部門(mén)各崗位的要求。（四）績(jī)效考核運(yùn)用不切于實(shí)際從之前的調(diào)查結(jié)果來(lái)看，青島澳柯瑪職工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用并不滿(mǎn)意。總體滿(mǎn)意率為46.22%，不滿(mǎn)意率為27.73%。在績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用上，主要與職工工資、職稱(chēng)的考核掛鉤。在具體調(diào)查中，當(dāng)談到個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果的影響時(shí)，約有40%的人認(rèn)為與個(gè)人工資水平有關(guān)，超過(guò)30%的人認(rèn)為與個(gè)人晉升有關(guān)，約有60%的人認(rèn)為與職稱(chēng)評(píng)定有關(guān)，只有大約10%的人認(rèn)為它能促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)和提升。表2青島澳柯瑪公司績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用情況績(jī)效考核制度對(duì)您在事業(yè)上的影響個(gè)人工資個(gè)人晉升職稱(chēng)評(píng)定個(gè)人能力42.4%35.7%61.2%11.7%青島澳柯瑪公司職工的薪酬激勵(lì)遠(yuǎn)低于同行業(yè)平均水平。例如，基本工資+工齡津貼+績(jī)效（15%）是管理人員的基本工資。但與北京市同行業(yè)其他企業(yè)的管理人員相比，北京市同行業(yè)商用廚衛(wèi)電器企業(yè)管理人員的薪酬構(gòu)成與青島澳柯瑪公司基本相同，但績(jī)效為20%。由此可見(jiàn)，青島澳柯瑪公司的績(jī)效激勵(lì)在績(jī)效管理成果的應(yīng)用上是不夠的。在工資水平問(wèn)題上，70%以上的人認(rèn)為現(xiàn)行工資標(biāo)準(zhǔn)不符合勞動(dòng)水平，只有不到20%的人認(rèn)為滿(mǎn)意。由于青島澳柯瑪實(shí)行績(jī)效工資制度，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中設(shè)定的基本工資比例較大，績(jī)效不足，導(dǎo)致大部分職工的積極性下降。表3青島澳柯瑪公司職工對(duì)工資的滿(mǎn)意情況統(tǒng)計(jì)您對(duì)目前的工資是否滿(mǎn)意是否18.2%74.2%績(jī)效考核的結(jié)果往往與職工工資水平和工作業(yè)務(wù)的變化有關(guān)。在績(jī)效考核過(guò)程中，企業(yè)不重視合理的基本工資和績(jī)效工資，往往導(dǎo)致青島澳柯瑪職工得不到理想的績(jī)效工資。這直接導(dǎo)致大多數(shù)職工不認(rèn)同現(xiàn)行制度，使管理效果適得其反。從這些數(shù)據(jù)可以看出，大多數(shù)職工認(rèn)為績(jī)效考核對(duì)實(shí)際福利、工資、職稱(chēng)的影響有限，證明考核結(jié)果不能有效地應(yīng)用到青島澳柯瑪企業(yè)的實(shí)際管理過(guò)程中，澳柯瑪電器企業(yè)成員期望的專(zhuān)業(yè)能力與績(jī)效考核無(wú)關(guān)。四、青島澳柯瑪公司管理人員績(jī)效考核優(yōu)化措施（一）明確企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃不是憑空制定的，而是基于企業(yè)目標(biāo)和職工的工作職責(zé)。方案的制定必定是全體管理成員和員工集思廣益的成果。此外，高層管理人員不僅是管理者也是考核的目標(biāo)，他們指導(dǎo)業(yè)績(jī)管理方案的全面實(shí)施，并竭力達(dá)成自己的工作目標(biāo)。主管應(yīng)作為其任務(wù)的參與者。此外，績(jī)效管理計(jì)劃不是固定的。當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)做出適當(dāng)?shù)母淖儯詢(xún)?yōu)化其績(jī)效管理流程和具體方式。青島澳柯瑪公司的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該從不同的方面來(lái)定義。一是針對(duì)青島澳柯瑪公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的促成。目前青島澳柯瑪公司的戰(zhàn)略重心是將銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升20%-25%，這是戰(zhàn)略目標(biāo)也是績(jī)效考核目標(biāo)(鐘澤宇,謝欣怡,彭晨,2018)。青島澳柯瑪管理層需要理解將績(jī)效管理納入公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要性。在制定目標(biāo)的過(guò)程中，要對(duì)原有戰(zhàn)略中不可行的部分進(jìn)行整合和修改，摒棄激進(jìn)的方法，形成具有前瞻性和可操作性的企業(yè)戰(zhàn)略。二是分解戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，青島澳柯瑪公司的績(jī)效目標(biāo)缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，各部門(mén)的目標(biāo)沒(méi)有根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行協(xié)調(diào)，并向管理者匯報(bào)。這種方法不利于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)這些目標(biāo)，確定青島澳柯瑪各部門(mén)的工作方向和重點(diǎn)，確定每個(gè)職工的工作目標(biāo)，使這些績(jī)效目標(biāo)更接近企業(yè)戰(zhàn)略，為澳柯瑪電器企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。此外，職工的定位要更有針對(duì)性，更符合企業(yè)的工作戰(zhàn)略和目標(biāo)。第三，充分參與。青島澳柯瑪企業(yè)戰(zhàn)略需要滿(mǎn)足適應(yīng)性、可測(cè)量性、激勵(lì)性和靈活性的要求，這對(duì)公司各部門(mén)都有意義，使每一個(gè)青島澳柯瑪職工都能達(dá)到一定的業(yè)績(jī)衡量。職工只有對(duì)公司的戰(zhàn)略有了深刻的認(rèn)識(shí)，才能從戰(zhàn)略的角度和全局的高度把握自己的方向，更好地為創(chuàng)造更多價(jià)值和進(jìn)一步發(fā)展澳柯瑪電器企業(yè)的目標(biāo)而工作(唐雨菲,丁昊然)。（二）建立良好的績(jī)效溝通機(jī)制青島澳柯瑪公司制定績(jī)效計(jì)劃或績(jī)效考核后，管理者和被管理者需要面對(duì)面溝通，這不僅有利于信息的透明，而且有助于消除疑慮，全身心投入工作，打破信息失衡的障礙。一例成功的績(jī)效考核案例不僅僅是找出青島澳柯瑪員工目標(biāo)完成過(guò)程中的問(wèn)題，更重要是的找到解決問(wèn)題的辦法，幫助員工改善問(wèn)題。針對(duì)青島澳柯瑪公司績(jī)效溝通不暢的問(wèn)題，青島澳柯瑪公司可以制定相應(yīng)的工作流程和績(jī)效面談形式，針對(duì)不同的職工實(shí)施不同的面談策略，運(yùn)用溝通藝術(shù)激發(fā)職工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同和忠誠(chéng)。例如，可以從一定比例的管理者中選出一位有聲望的代表，與被管理者形成一個(gè)定期的溝通小組，然后管理者將結(jié)果傳達(dá)給其他管理者。（三）優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)由于青島澳柯瑪公司的管理還沒(méi)有上升到一定的高度，管理還不成熟，所選取的績(jī)效指標(biāo)也過(guò)于簡(jiǎn)化，指標(biāo)缺乏量化和針對(duì)性且不合理，人為的影響因素過(guò)多。這使得績(jī)效考核缺乏公平性，最終導(dǎo)致職工滿(mǎn)意度低下。因此，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置和選擇上，要重新整合，明確評(píng)價(jià)目的，高標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作，針對(duì)青島澳柯瑪企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同部門(mén)和崗位設(shè)置相應(yīng)的針對(duì)性評(píng)價(jià)指標(biāo)，以減少人為影響，確保公平的績(jī)效評(píng)估。目前，青島澳柯瑪公司正處于發(fā)展階段，正在積極開(kāi)拓服務(wù)市場(chǎng)。根據(jù)公司的實(shí)際情況，建立與銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)發(fā)展相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)(范文涵,徐宇軒,饒夢(mèng),2021)。同時(shí)，青島澳柯瑪銷(xiāo)售部門(mén)要提高考核指標(biāo)的權(quán)重，使績(jī)效考核機(jī)制能夠積極提升公司的銷(xiāo)售能力，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額。未來(lái)，當(dāng)公司進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定和成熟期時(shí)，需要澳柯瑪電器商用廚衛(wèi)電器公司管理人員和客戶(hù)建立穩(wěn)定的關(guān)系，在保持良好銷(xiāo)售服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上完成銷(xiāo)售目標(biāo)，保持客戶(hù)對(duì)公司的忠誠(chéng)度，然后青島澳柯瑪公司需要根據(jù)自身的發(fā)展情況為各部門(mén)選擇和設(shè)置新的關(guān)鍵指標(biāo)。（四）注重績(jī)效反饋結(jié)果運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)后，下一步要了解如何充分利用績(jī)效結(jié)果，從而有效發(fā)揮績(jī)效考核成果的巨大作用。根據(jù)相關(guān)學(xué)者的統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核的質(zhì)量直接關(guān)系到績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。一般來(lái)說(shuō)績(jī)效考核結(jié)果的適用范圍主要在薪酬、職位的升級(jí)降職、工作地點(diǎn)差價(jià)調(diào)整等內(nèi)容上?；诎目卢旊娖魃逃脧N衛(wèi)電器績(jī)效評(píng)估結(jié)果的獎(jiǎng)金分配是績(jī)效結(jié)果的一種非常普遍的應(yīng)用。為了提高薪酬的激勵(lì)效果，薪酬結(jié)構(gòu)的一部分通常與績(jī)效結(jié)果掛鉤。物質(zhì)激勵(lì)與工作績(jī)效之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系，某些績(jī)效獎(jiǎng)金，只有完成任務(wù)后才能獲得青島澳柯瑪公司根據(jù)不同銷(xiāo)售服務(wù)管理人員的不同績(jī)效，結(jié)合澳柯瑪電器商用廚衛(wèi)電器對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)，采取浮動(dòng)的工資，采取一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)等多個(gè)層級(jí)，每個(gè)級(jí)別的提點(diǎn)不一樣，層級(jí)越高，業(yè)績(jī)的提點(diǎn)越高。同時(shí)職位的高低也要由績(jī)效結(jié)果決定的，如果某個(gè)管理人員連續(xù)三月超額完成任務(wù)，有必要對(duì)其進(jìn)行升職，由澳柯瑪電器商用廚衛(wèi)電器普通管理人員變成高級(jí)工程師，或者升職為部門(mén)的主管?？梢愿鶕?jù)不同管理人員的不同需求，建立一個(gè)靈活的獎(jiǎng)勵(lì)制度，比如業(yè)績(jī)完成量大，又不想升職加薪的，可以采用轟趴，海外度假等精神獎(jiǎng)勵(lì)，這可以引導(dǎo)管理人員提高工作效率?？?jī)效考核結(jié)果為企業(yè)薪酬體系的建立和完善提供了數(shù)據(jù)支持，從管理人員工作績(jī)效的大小看，工資水平體現(xiàn)了按勞分配、多勞多得的原則，只有結(jié)合績(jī)效考核的結(jié)果，恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整薪資和職位，才能充分調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，真正發(fā)揮績(jī)效考核的作用。五、總結(jié)管理階層對(duì)于公司的戰(zhàn)略發(fā)展起著非常重要的導(dǎo)向作用，對(duì)其業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)也是必不可少的，但由于公司體制改革和技術(shù)革新已初具成效，原有的業(yè)績(jī)考核體系已經(jīng)無(wú)法適用于公司的新發(fā)展風(fēng)向，在實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)許多問(wèn)題，如果不對(duì)績(jī)效考核加以改善的話(huà)就會(huì)出現(xiàn)更多的問(wèn)題。本文以青島澳柯瑪公司為例，研究其管理人員的績(jī)效考核，簡(jiǎn)要介紹銷(xiāo)售服務(wù)概況，包括銷(xiāo)售服務(wù)崗位基本工作內(nèi)容，以行為事件訪(fǎng)談法和調(diào)查問(wèn)卷法為主，通過(guò)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)等級(jí)劃分和標(biāo)準(zhǔn)界定，對(duì)管理人員的績(jī)效進(jìn)行詳細(xì)地考核，并得出結(jié)果。并在此基礎(chǔ)上分析青島澳柯瑪公司管理人員績(jī)效考核存在的問(wèn)題和原因，在理清青島澳柯瑪公司績(jī)效考核不足的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的改進(jìn)對(duì)策，最終得出結(jié)論。研究結(jié)論表明，青島澳柯瑪公司要想提高管理人員績(jī)效考核，所有的管理層都應(yīng)參與績(jī)效評(píng)審的設(shè)計(jì)，并改進(jìn)績(jī)效評(píng)審的內(nèi)容和方法，健全績(jī)效考核的溝通與反饋的機(jī)制，要根據(jù)管理人員績(jī)效的完成情況，采用