系統(tǒng)集成項目管理工程師歷年真題案例分析

I案例分析方法

2《系統(tǒng)集成項目管理工程師教程》知識體系

3第2章信息系統(tǒng)服務(wù)管理

3案例一（IT服務(wù)，2011±試題五）

4第4章項目管理一般知識

4案例一（項目的組織結(jié)構(gòu)、管理流程、進度計劃）

5案例二（項目的組織結(jié)構(gòu)、項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的工作）

6案例三（項目生命周期模型2009±試題五）

9第5章立項管理

9案例一（項目可行性分析2011下試題一）

10第6章項目整體（綜合）管理

10項目整體管理流程圖

10案例一（項目管理中存在的問題及改進措施）

11案例二（項目整體2009上試題四）

13案例三（項目整體2010上試題四）

15第7章項目范圍管理

15項目范圍管理流程圖（5過程）

15案例一（范圍管理教程p51823.2.1）

16案例二（需求評審教程p51423.1.5）

19案例三（范圍管理2009下試題二）

20案例四（涉及范圍管理、進度管理和變更管理2010下試題一）

21案例五（范圍管理2010下試題四）

22案例六（范圍管理2011上試題一）

25第8章項目進度管理

25項目進度管理流程圖（6過程）

25案例一（項目進度，重點資源配置對進度的制約）

27案例二（項目的工期估算、進度壓縮、進度跟蹤）

28案例三（進度計劃包括的種類和用途2009年上試題一）

29案例四（如何制定項目進度計劃2009年上試題二）

30案例五（項目進度控制的技術(shù)和工具2009年下試題三）

32案例六（項目進度歷時2011年下試題二）

33第9章項目成本管理

33項目成本管理流程圖（3過程）

33重要參數(shù)

34案例一（成本控制的主要工作內(nèi)容、掙值計算2009下試題四）

35案例二（現(xiàn)金流、動態(tài)回收期、凈現(xiàn)值分析教程p51223.1.2）

36案例三（掙值分析2010±試題二）

37案例四（掙值分析2010下試題二）

38案例五（掙值分析2011上試題二）

39案例六（掙值分析、預(yù)測分析教程p51323.1.4）

41第10章項目質(zhì)量管理

41項目質(zhì)量管理流程圖（3過程）

41案例一（質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量控制）

43案例二（質(zhì)量控制方法或工具2009年上試題三）

44案例三（質(zhì)量控制過程、制定項目質(zhì)量計劃的方法或工具2009下試題

五）

45案例四（質(zhì)量管理、質(zhì)量控制工具和技術(shù)2010±試題三）

47案例五（質(zhì)量管理流程、術(shù)語2011±試題三）

48案例六（QA、質(zhì)量控制工具和技術(shù)2011下試題三）

49第11章項目0》人力資源管理

49項目人力資源管理流程圖（4過程）

49案例一（項目團隊管理）

50案例二（激勵理論）

52案例三（沖突管理）

52案例四（人力資源負(fù)荷優(yōu)化教程p51023.1.1）

55第12章項目溝通管理

55項目溝通管理流程圖（4過程）

55案例一（溝通管理計劃）

56案例二（有效溝通措施一項目例會）

58案例三（項目干系人（客戶關(guān)系）教程p52023.2.4）

60第13章項目合同管理

60合同管理的主要內(nèi)容

60案例一（合同管理）

61案例二（合同索賠流程2009下試題一）

62案例三（合同管理、變更管理、范圍管理2010上試題一）

63案例四（合同管理2011下試題四）

65第15章信息文檔和配置管理

65配置管理流程

65配置管理計劃的主要內(nèi)容

65案例一（配置管理的主要工作）

67案例二（配置管理、項目管理2010上試題五）

68案例三（配置管理2010下試題五）

69案例四（配置管理中完整的變更處置流程）

71第16章變更管理

71變更管理工作程序

71案例一（變更控制教程p51723.1.8）

71案例二（2011年下試題五）

73第18章風(fēng)險管理

73項目風(fēng)險管理流程圖（6過程）

73案例一（風(fēng)險識別和控制教程p51523.1.6）

74案例二（整體管理、風(fēng)險識別和控制2010年下試題三）

76第19章項目收尾管理

76案例一（2011年上試題四）

案例分析方法

一般地，具體的案例內(nèi)容：

陳述背景（其中蘊含了問題的線索）：

在這個過程中出現(xiàn)某種項目管理的現(xiàn)象，

讓考生分析現(xiàn)象的原因與解決的方法

通用做題方法：

流程圖：通過流程圖可以查出問題的原因出在流程的哪個環(huán)節(jié)上，從

而以流程為線索把產(chǎn)生問題的所有環(huán)節(jié)上的原因都找出來。（所以每一章的過程

流程圖很有參考價值）

因果圖：形象地展示了可能導(dǎo)致問題的多種可能原因。

【注】各個階段的工作流程與工作內(nèi)容是必看的

《系統(tǒng)集成項目管理工程師教程》知識體系

基礎(chǔ)知識

信息化基礎(chǔ)（第1章）

信息系統(tǒng)服務(wù)管理（第2章）

信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術(shù)知識（第3章）

項目管理一般知識（第4章）

核心知識域

整體管理（第6章）

范圍管理（第7章）

進度管理（第8章）

成本管理（第9章）

質(zhì)量管理（第10章）

信息安全管理（第17章）

保障域

人力資源管理（第11章）

合同管理（第13章）

采購管理（第14章）

信息（文檔）安全管理（第15章）

風(fēng)險管理（第18章）

知識產(chǎn)權(quán)管理（第20章）

法律法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范（第21章）

職業(yè)道德規(guī)范（第22章）

伴隨域

溝通管理（第12章）

變更管理（第16章）

過程域：科研與立項、啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾

項目立項管理（第5章）

項目收尾管理（第19章）

一般說來，要把一個項目管理好，至少需要4種過程：

技術(shù)類工作

技術(shù)過程要解決“研制特定產(chǎn)品，完成特定成果或提交特定服務(wù)的具體技術(shù)

過程”，要回答怎么在技術(shù)上完成？如：信息系統(tǒng)項目的技術(shù)過程有需求分析、

總體設(shè)計、編碼、測試、維護、布線、組網(wǎng)等。

管理類工作

按出現(xiàn)得時間先后劃分，管理過程可以被分為啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控

和收尾過程。

支持類工作

配置管理

改進類工作

總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、部署改進等過程。

第2章信息系統(tǒng)服務(wù)管理

案例一（IT服務(wù)，2011±試題五）

【說明】某系統(tǒng)集成企業(yè)最近與某法院信息中心簽訂了一個法院綜合信息系

統(tǒng)運維項目合同，并簽訂了服務(wù)級別協(xié)議，對服務(wù)內(nèi)容和具體要求進行了約定。

協(xié)議中要求運維項目從解決問題

過程到控制問題過程及發(fā)布過程要與法院服務(wù)管理流程很好的銜接，并建立

服務(wù)臺。而法院

信息中心對系統(tǒng)的運維管理非常重視，于2010年10月通過IS020000的

認(rèn)證。

該系統(tǒng)集成企業(yè)的小張被任命為該運維項目的項目經(jīng)理。小張如何運用學(xué)到

的項目管理

和IT服務(wù)管理方面的知識做好流程梳理和隊伍建設(shè)對管理好該項目至關(guān)

重要。

【問題1】（5分）

結(jié)合本案例，判斷下列選項的正誤（填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項

填寫“V”，錯

誤的選項填寫“x”）

(1)GB/T24405.1-2009與IS020000.1-2005內(nèi)容是一致的。()

（2）該運維合同與服務(wù)級別協(xié)議沒有關(guān)系。（）

（3）服務(wù)級別協(xié)議中的服務(wù)響應(yīng)時間是決定服務(wù)收費的主要依據(jù)之一。（）

（4）運維服務(wù)中配置管理完全是系統(tǒng)集成企業(yè)的責(zé)任。（）

（5）服務(wù)臺就是熱線電話。（）

【問題2]（3分）按照IT服務(wù)管理規(guī)范，請指出控制過程和發(fā)布過程包

含哪些內(nèi)容。

【問題3】（3分）

小張在流程梳理的前期調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)某員工不能發(fā)送郵件。該問題處置過程

往往要經(jīng)過：問

題提出一服務(wù)臺記錄問題一工程師調(diào)查問題一解決問題一如果該現(xiàn)象經(jīng)常

出現(xiàn)要調(diào)查原因

一批準(zhǔn)和更新設(shè)施或軟件。按照IT服務(wù)管理規(guī)范，請選擇恰當(dāng)選項按照順

序填入空白處，

構(gòu)成IT服務(wù)管理流程。

（1）服務(wù)臺（2）（3）（4）變更管理（5）

備選項：A.事件管理B.能力管理C.問題管理D.服務(wù)報告E.發(fā)

布管理

【問題4]（4分）請簡述IT服務(wù)管理的業(yè)務(wù)價值。

答：【問題1](1)J(2)X(3)J(4)X(5)X

【問題2]

(1)控制過程組：包括配置管理、變更管理。

(2)發(fā)布過程組：包括發(fā)布管理。

【問題3](2)A(3)C(4)E

【問題4】

確保IT流程支撐業(yè)務(wù)流程，整體上提高了業(yè)務(wù)運營的質(zhì)量；

通過事故管理流程、變更管理流程和服務(wù)臺等提供了更可靠的業(yè)務(wù)支持；

客戶對IT有更合理的期望，并更加清楚為達(dá)到這些期望他們所需要的付

出；

提高了客戶和業(yè)務(wù)人員的生產(chǎn)率；

提供更加及時有效的業(yè)務(wù)持續(xù)性服務(wù)；

客戶和IT服務(wù)提供者之間建立更加融洽的工作關(guān)系；

提高了客戶滿意度。

第4章項目管理一般知識

案例一(項目的組織結(jié)構(gòu)、管理流程、進度計劃)

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項

目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項目機會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B

負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理。由于以往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來

了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項目的工作包

括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會

議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項目的招標(biāo)工

作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴(yán)

重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集

成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進度非常關(guān)

注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司A的實際情況和

現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進度的

分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進度的要求。擬訂的合同中將規(guī)

定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目

建議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目

進度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某

亂承諾對以后的項目實施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施,

組織制訂了一個切實可行的進度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員

會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后,

由其實施部負(fù)責(zé)項目的實施。

【問題1】（7分）在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的

進度計劃滿足客戶的要求？

【問題2】（5分）實施項目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改

進其項目的組織方式？如何改進其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的

成本？

【問題3】（3分）在項目實施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪

些工作？

答題思路：

【問題1】

溝通，強調(diào)該項目對系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項目優(yōu)先級。使用開會

方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。

從現(xiàn)有資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動之間的順序，壓

縮關(guān)鍵路徑長度。

增加資源，引入經(jīng)驗豐富的員工

并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。

趕工，項目員工通過加班來加快項目進度

盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)

優(yōu)化2》外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控

【問題2]

系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。（補充：組織方式有4種一職能型、

項目型、矩陣型、復(fù)合型）

系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。

最好的辦法是項目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項目的售前階

段，負(fù)責(zé)項目實施的項目經(jīng)理正式參與售前工作。另外，做好項目實施流程間

的交接工作，如建立一套完整的項目售前和項目實施階段之間的交接規(guī)范和要求

一包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。

委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧虾头?wù)在當(dāng)?shù)?/p>

采購可降低成本。壓低人員差旅費，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。

【問題3]

與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關(guān)系，發(fā)掘新

的項目機會。

參加周例會，或至少每周首一次周報以了解項目的進展和問題。

案例二（項目的組織結(jié)構(gòu)、項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的工作）

《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程第23章-案例分析23.1.7

案例場景

某軟件公司以產(chǎn)品開發(fā)和項目為其主要業(yè)務(wù)。公司目前發(fā)展勢頭良好，正在

建設(shè)的項目有5個左右，已經(jīng)立項的有10個左右，還有若干項目正處于驗收和

后期維護階段。

公司實行的是強矩陣式管理模式，專職的項目經(jīng)理往往一個人帶多個項目，

職能部門的內(nèi)部也有擔(dān)任項目經(jīng)理工作的人員。但是，資源的調(diào)配成了項目經(jīng)理、

職能部門經(jīng)理在項目實施過程中最棘手的問題。項目經(jīng)理每個人都身兼數(shù)職，對

項目進度難以控制，而多數(shù)項目在進行時，資源的調(diào)配是由各個職能部門經(jīng)理安

排的，職能部門經(jīng)理對質(zhì)量進行監(jiān)督，項目經(jīng)理要做進度控制，可是卻沒有分配

資源的權(quán)力，從而引發(fā)出關(guān)于公司內(nèi)部管理流程和職責(zé)定位的問題。

【問題】

在強矩陣式管理模式下，項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理對公司資源的調(diào)用如

何協(xié)調(diào)？

答題思路：

1、強矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點是：它具有很多項目型組織的特征，具有

擁有很大職權(quán)的專職項目經(jīng)理和專職項目行政管理人員。

在強矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)：

2.1在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征：

★能夠以項目為導(dǎo)向

★有了客戶問題處理中心

★協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍承擔(dān)

★能夠明確責(zé)任

★資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享

★專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持

★各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結(jié)束后，員工''有家

可歸”

2.2在公司制度上，明確職能部門和項目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分配關(guān)系：

一一資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核；

一一在項目實施期間，人員、資源由項目經(jīng)理全權(quán)管理和考核；

2.3建立一個清晰的項目管理流程，明確項目經(jīng)理在項目實施期間的權(quán)力和

責(zé)任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。

這個流程般由項目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項目管理部

門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如：

一一嚴(yán)格加強項目章程的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，任命項目經(jīng)理的必要性

——項目所需資源，由項目經(jīng)理提出申請，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)委派人員；

一一項目實施期間的考核由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目結(jié)束后，人員回到職能

部門，考核內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核

一項目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對等處理項目過程中項目目標(biāo)和資

源提供的決策問題；

2.4在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間

或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接

2.5加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這

樣能及時發(fā)現(xiàn)項目問題，利于及時采取糾正措施?？梢酝ㄟ^電子郵件等手段，及

時將項目進展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送

給項目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。

【補充工組織結(jié)構(gòu)對項目的影響

項目特點

職能型組織

矩陣型組織

項目型組織

弱矩陣型組織

平衡矩陣型組織

強矩陣型組織

項目經(jīng)理的權(quán)利

很小或沒有

有限

小?？中等

中等??大

大??全權(quán)

組織中全職參與項目

沒有

0??25

15??60

50??95

85??100

工作的職員比例(%)

項目經(jīng)理的職位

部分時間

部分時間

全時

全時

全時

項目經(jīng)理的i般頭銜

項目協(xié)調(diào)員

項目協(xié)調(diào)員

項目經(jīng)理

項目經(jīng)理

項目經(jīng)理

/項目主管

/項目主管

/項目主任

/計劃主任

/計劃主任

項目經(jīng)理行政人員

部分時間

部分時間

部分時間

全時

全時

案例三（項目生命周期模型2009±試題五）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計師，負(fù)責(zé)過多項系統(tǒng)集成項目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在

公司因人手緊張，讓他作為項目經(jīng)理獨自管理一個類似的項目，他使用瀑布模型

來管理該項目的全生命周期，如下所示：

項目進行到實施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項目計劃估計不

準(zhǔn)，實施階段有許多原先沒有估計到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。項目工期因而一再

延期，成本也一直超出。

【問題1]（6分）

根據(jù)項目存在的問題，請簡要分析小趙在項目整體管理方面可能存在的

問題。

【問題2】（6分）

（1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點。

（2）請簡要敘述其他模型如何彌補瀑布模型的不足。

【問題3】（3分）

針對本案例，請簡要說明項目進入實施階段時，項目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的

項目文檔工作？

【問題1]

1.軟件設(shè)計師小趙第一次擔(dān)任項目經(jīng)理，獨立管理一個項目，缺乏項目整體

管理經(jīng)驗和技能；

2.小趙選取瀑布模型作為項目整體管理的生命周期模式，缺乏科學(xué)的論證和

系統(tǒng)的評估，開發(fā)模型的選取沒有進行可行性分析和論證；

3.在系統(tǒng)論證階段制定項目整體計劃時，對進度計劃沒有采用科學(xué)的方法，

如類比估算法，專家判斷，三點估算，應(yīng)急時間等。

4.對項目需求和功能沒有進行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義;

5.在項目范圍上沒有制定WBS,規(guī)劃項目實施范圍；

6.小趙沒有對項目范圍進行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項目范圍界定不清

7.實施階段，沒有對項目范圍進行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理,

導(dǎo)致范圍蔓延

【問題2】書上162頁

瀑布模式的優(yōu)點：階段劃分次序清晰，各階段人員的職責(zé)規(guī)范、明確，便于

前后活動的銜接，有利于活動重用和管理

瀑布模式的缺點：是一種理想性的線性開發(fā)模式，缺乏靈活性（或風(fēng)險分

析），無法解決需求不明確或不準(zhǔn)確的問題

為彌補瀑布模型的缺點，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型。

原型法模型，用于解決需求不明確的情況；

螺旋模型，是一個演化軟件過程模型,將原型實現(xiàn)的迭代特征與線性順序（瀑

布）模型中控制的和系統(tǒng)化的方面結(jié)合起來。4個象限分別標(biāo)志每個周期的4個

階段：制定計劃、風(fēng)險分析、實施工程和客戶評估。該模型強調(diào)風(fēng)險分析，特別

適合龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險的系統(tǒng)。

迭代模型：每個階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的、完整的串行過程串，執(zhí)行一次過程

串就是一次迭代，每次迭代涉及的過程都包括不同比例的所有活動。

【問題3]

小趙在項目實施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：

1.項目管理過程文檔

項目進度計劃（變更）

項目績效報告

項目會議記錄

項目范圍（變更）說明書

變更控制文檔

質(zhì)量分析報告

風(fēng)險評估報告等等。

2.項目產(chǎn)品實現(xiàn)文檔

概要設(shè)計說明書

詳細(xì)設(shè)計說明書

代碼規(guī)范

程序編碼設(shè)計書

數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計說明書

測試用例

測試報告等等。

第5章立項管理

案例一（項目可行性分析2011下試題一）

閱讀以下說明，請回答問題1至3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某大型企業(yè)集團擬在生產(chǎn)園區(qū)建立一套無線網(wǎng)絡(luò)，覆蓋半徑大約1.5公里，

要求能夠支持高速數(shù)據(jù)傳輸、無線漫游以及多種類型數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等。集團總經(jīng)理責(zé)

成信息中心主任李某負(fù)責(zé)此事。李某找到曾經(jīng)承擔(dān)集團內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程的系統(tǒng)

集成商A公司，提出了集團的需求。A公司管理層開會研究后命令項目經(jīng)理張某

積極跟進，與李某密切聯(lián)系。張某經(jīng)過上網(wǎng)搜索，發(fā)現(xiàn)外企B公司最近推出的一

種基于WIMAX技術(shù)的無線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)3＞比較符合要求，國外也有類似的成功案例。

張某親自到B公司的國內(nèi)代理商C公司進行了實地考察，并在C公司進行了產(chǎn)品

演示實驗，感到效果良好。隨后，張某和李某溝通后，A公司正式與C公司簽訂

了采購合同，并很快進行了系統(tǒng)的安裝部署。

可是當(dāng)無線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)正式投入運行后不久，就出現(xiàn)了一系列問題，比如：無

線網(wǎng)絡(luò)覆蓋存在盲區(qū)，不支持某些類型的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，用戶較多時數(shù)據(jù)傳輸率急劇

下降，偶爾發(fā)生莫名其妙的斷網(wǎng)現(xiàn)象，等等。更麻煩的是，當(dāng)?shù)責(zé)o線電管理部門

認(rèn)為他們沒有取得無線電頻使用執(zhí)照，要求該集團立即停止運行該無線網(wǎng)絡(luò)，并

且要對他們進行處罰。此時C公司傳來消息，稱B公司因為內(nèi)部原因即將退出中

國大陸市場，繼續(xù)提供該系統(tǒng)的技術(shù)支持服務(wù)比較困難。

【問題1】（6分）在本案例中，張某未進行充分的項目可行性研究以致項

目出現(xiàn)危機，請指出具體體現(xiàn)在哪些方面（將正確選項對應(yīng)的字母填入答題紙對

應(yīng)欄內(nèi)，多選扣分）:

A.投資必要B技術(shù)可行性C財務(wù)可行性D組織可行性E社會可行性

F經(jīng)濟可行性G風(fēng)險因素分析及對策

【問題2】（3分）請簡要列舉進行項目可行性研究的主要步驟。

【問題3］（6分）

如果你被A公司任命為該項目的項目經(jīng)理，請用300字以內(nèi)文字簡要敘述你

應(yīng)如何應(yīng)對目前的困境。

答：

【問題1】BEG

【問題2】項目可行性研究的主要步驟：

初步可行性研究

詳細(xì)可行性研究

項目論證

項目評估

項目可行性研究報告的編寫、提交和獲得批準(zhǔn)

第6章項目整體（綜合）管理

項目整體管理流程圖

案例一（項目管理中存在的問題及改進措施）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券

公司數(shù)據(jù)大集中項目進行投標(biāo)，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)

的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)

部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和

進度計劃進行了部署。

隨后，在投標(biāo)前3天進行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在

以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后A公司

中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。

根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負(fù)責(zé)

項目的執(zhí)行與驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)

項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的

事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進速度較慢，影響項目的進度。同時鮑某還發(fā)

現(xiàn)設(shè)計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需

求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存

在過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實

施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備

中的模塊配置功能不符合要求的情況。而在A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)

生。

【問題1】（5分）針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項目管理方面

存在的問題（150字以內(nèi)）。

【問題2】（5分）針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措

施（150字以內(nèi)）。

【問題3]（5分）針對A公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就A

公司項目管理工作的持續(xù)改進提出意見和建議（150字以內(nèi)）。

答題思路：

【問題1]

1、投標(biāo)前的項目啟動會議上，沒有邀請技術(shù)和實施部門

2、沒有把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn)

3、沒有建立完善的內(nèi)部評審機制，或雖有評審機制但為有效執(zhí)行

4、項目中沒有實現(xiàn)有效的變更管理

5、公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行不好

【問題2]

1、改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作

程序

2、做好項目當(dāng)前的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納工作

3、明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機制

4、建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強溝通

5、加強對項目團隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)

【問題3]

1、建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范

2、加強對項目工作記錄的管理

3、加強項目質(zhì)量和相應(yīng)的評審制度

4、加強項目經(jīng)驗教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作

5、引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率

案例二（項目整體2009上試題四）

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

H某公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實施的IT企業(yè)，目前該公司

正在進行的一個項目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。

某公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因為如此，合同簽的較為簡單，項

目執(zhí)行較為隨意。同時甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生

變化，項目范圍和進度經(jīng)常要進行臨時調(diào)整。

經(jīng)過項目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進入試運行階段，但是由于各種

因素，甲方并不太愿意進行正式驗收，至今項目也未能結(jié)項。

【問題11（6分）

請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結(jié)項”的可能原因。

【問題2]（5分）

針對該項目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項目進行驗收，可采取哪些

措施。

【問題3]（4分）

為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理

手段。

答：【問題1]

缺乏有效的合同管理制度，案例中簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙

雙方的職責(zé)，明確項目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容；

沒有嚴(yán)格的進度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險分析等管理措施，案例中

項目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項目管理制度和方法，規(guī)范的項目管

理流程；

針對甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒有進行事前風(fēng)險分析和制定風(fēng)

險應(yīng)對措施，對需求沒有進行嚴(yán)格的分析、管理措施，對項目范圍也沒有進行確

定，

針對項目范圍、進度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更

控制流程。

對應(yīng)項目的不驗收，缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法

和措施，在合同中沒有規(guī)定驗收的標(biāo)準(zhǔn)和程序；

對應(yīng)項目出現(xiàn)的情況，缺少應(yīng)急措施和有效的針對性方法，來解決項目當(dāng)前

的困難。

【問題2]

加強和甲方的溝通，針對項目驗收的工作內(nèi)容和方式，流程、時間等問題，

積極和甲方進行溝通，爭取和甲方就項目驗收工作達(dá)成一致意見；

針對合同中沒有明確的驗收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題，可以采用備忘錄或者補充協(xié)

議的形式，就項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律

效力的文件，以便指導(dǎo)項目驗收工作。

在項目組內(nèi)部，加強項目管理工作力度，制定驗收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗收

工作，完善驗收成果文檔，明確項目驗收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團隊成員的職

■貝Sts。

【問題3】

公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項

目的范圍、進度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；

公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項目管理制度，在項目管理上建立合規(guī)的管

理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項目管理方法，包括范圍管理、時間管理、

成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；

在公司內(nèi)部加強項目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過程

的項目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。

在項目立項時，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖靠尚行苑治龊驼撟C制度，進行風(fēng)險分

析和風(fēng)險評估，規(guī)避項目風(fēng)險。

建立良好的溝通機制；

引入監(jiān)理機制；

做好有效的變更控制。

案例三（項目整體2010上試題四）

【說明】

老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項目經(jīng)理，在項目建設(shè)初期帶領(lǐng)項目團隊

確定了項目范圍，后因工作安排太忙，無暇顧及本項目，于是他要求：

本項目各小組組長分別制定組成項目管理計劃的子計劃；

本項目各小組組長各自監(jiān)督其團隊成員在整個項目建設(shè)過程中子計劃的執(zhí)

行情況；

項目組成員堅決執(zhí)行子計劃，且原則上不允許修改。

在執(zhí)行三個月后，項目經(jīng)常出現(xiàn)各子項目間無法順利銜接，需要大量工

時進行返工等問題，目前項目進度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計劃O

【問題11（4分）

請簡要分析造成項目目前狀況的原因。

【問題2】（6分）

請簡要敘述項目整體管理計劃應(yīng)包含哪些內(nèi)容？

【問題3］（5分）

為了完成該項目，請從整體管理的角度說明老陸和公司可采取哪些補救措

施？

答：

【問題1】

項目缺少整體計劃。本案例中的做法只完成了項目管理計劃中的子計劃，并

沒有形成真正的項目整體管理計劃，即確定、綜合與協(xié)調(diào)所有子計劃所需要的活

動，并形成文件。

項目缺少整體的報告和監(jiān)控機制，各項目小組各自為政。

項目缺少整體變更控制流程和機制。管理計劃本身是通過變更控制過程進行

不斷更新和修訂的，不允許修改是不切合實際的。

【問題2】

所使用的項目管理過程。

每個特定項目管理過程的實施程度。

完成這些項目的工具和技術(shù)的描述。

選擇的項目的生命周期和相關(guān)的項目階段。

如何用選定的過程來管理具體的項目。包括過程之間的依賴與交互關(guān)系和基

本的輸入輸出等。

如何執(zhí)行流程來完成項目目標(biāo)。

如何監(jiān)督和控制變更更。

如何實施配置管理。

如何維護項目績效基線的完整性。

與項目干系人進行溝通的要求和技術(shù)。

為項目選擇的生命周期模型，對于多階段項目，要包括所定義階段是如何劃

分的。

為了解決某些遺留問題和未定的決策，對于其內(nèi)容、嚴(yán)重程度和緊迫程度進

行的關(guān)鍵管理評審。

【問題3】

建立整體管理機制。老陸應(yīng)分配更多的精力來進行項目管理，或由其他合適

的人員來承擔(dān)整體管理的工作。

理清各子項目組目前的工作狀態(tài)。例如其工作進度、成本、資源配置等。

重新定義項目的整體管理計劃，并與各子項目計劃建立明確關(guān)聯(lián)。

按照計劃要求，重新進行資源平衡。

建立或加強項目的溝通、報告和監(jiān)控機制。

加強項目的整體變更控制。

第7章項目范圍管理

項目范圍管理流程圖（5過程）

案例一（范圍管理教程p51823.2.1）

《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程第23章-案例分析23.2.1p518

M公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時候，

開始進軍電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工

商審批系統(tǒng)。由于電了政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)

內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機密信息；政務(wù)外

網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個了網(wǎng)中的合法

用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息.訪問的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息

可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。

張工是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信

息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗和方案必

定會遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技

術(shù)人員設(shè)計了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實施。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全

滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政

務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設(shè)計的缺陷，系

統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70強的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能

滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代碼才通過駛收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，

項目組成員產(chǎn)生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出原計劃的100虬

【問題11（5分）

請不超過150字，對張工的行為進行點評？

【問題2】（5分）

請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題？不超

150字

【問題3］（5分）

請結(jié)合你本人實際項目經(jīng)驗，指出應(yīng)如何避免類似問題?不超過150字

【問題11請對張工的行為進行點評？

工作的優(yōu)點：

1、認(rèn)識到電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化建設(shè)的不同，考慮到了項目的獨特性

的特征；

2、針對業(yè)務(wù)需求中對內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要求，針對性招聘了網(wǎng)絡(luò)互

聯(lián)互通的技術(shù)人員；

3、滿足了用戶保密性的要求；

工作的缺點：

1、采用“瀑布模式”的項目生命周期，沒有進行論證，武斷；

2、用戶需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁面的需求；并且，進行第二版修

正時，沒有針對頁面的需求修改進行確認(rèn)。

3、設(shè)計方案沒有進行驗證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價;

4、團隊管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感；

【問題2］請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問

題。

沒有建立規(guī)范的項1=1范圍管理流程和制度。

范圍定義和需求分析時，工作不細(xì)致，忽視了B/S架構(gòu)下的頁面需求

需求范圍變更中，沒有對頁面變更進行“確認(rèn)”，就修改代碼

【問題3]

答題的思路和提綱，請將下列答題點細(xì)化

針對甲方的需求，制定實用的項目范圍管理計劃；

做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法）

做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）

重視范圍確認(rèn)（方法）

嚴(yán)格范圍變更（變更流程）

建立完善的項目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程

案例二（需求評審教程p51423.1.5）

《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程P514第23章-案例分析

23.1.5

答：<軟件需求的定義>

1、軟件需求是軟件開發(fā)的最重要的一個輸入，需求風(fēng)險也常常是軟件開發(fā)

過程中最大的一個風(fēng)險，降低需求風(fēng)險的一個重要手段就是需求評審，但是需求

評審是所有的評審活動中最難的一個，也是最容易被忽視的一個評審。

<上述案例的問題小結(jié)>

2以上的現(xiàn)象可以在很多項目中都可以看到。概括起來，在需求評審中

常見的問題是：

O需求報告很長，短時間內(nèi)評審者根本就不能把需求報告讀懂，想清

楚;

O沒有作好前期準(zhǔn)備工作，需求評審的效率很低；

O需求評審的節(jié)奏無法控制；

?找不到合格的評審員，與會的評審員無法提出深入的問題;

<上述案例的原因分析>

3問題所在：

評審缺乏有效依據(jù)和規(guī)范，不能保證評審的覆蓋率和有效性。

產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會議主題，評審變成了頭腦風(fēng)暴。

目標(biāo)性需求沒有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。

缺乏評審的可操作依據(jù)，遺漏評審內(nèi)容。

沒有作好前期準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致評審時間長，效率低。

沒有選擇合適的評審人員，無法獲得有價值的反饋。

參加人員過多，容易陷入細(xì)枝末節(jié)的討論，會議演變成一場人人自由的混

戰(zhàn)。

<針對以上問題，提出一些建議>

4那么究竟如何做好需求評審呢？

建議一：分層次評審

我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而言可以分成如下的層次：

目標(biāo)性需求：定義了整個系統(tǒng)需要達(dá)到的目標(biāo)；

功能性需求：定義了整個系統(tǒng)必須完成的任務(wù)；

操作性需求：定義了完成每個任務(wù)的具體的人機交互；

目標(biāo)性需求是企業(yè)的高層管理人員所關(guān)注的，功能性需求是企業(yè)的中層

管理人員所關(guān)注的，操作性需求是企業(yè)的具體操作人員所關(guān)注的。對不同層次的

需求，其描述形式是有區(qū)別的，參與評審的人員也是不同的。如果讓具體的操作

人員去評審目標(biāo)性需求，可能會很容易地導(dǎo)致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現(xiàn)象，

如果讓高層的管理人員也去評審那些操作性需求，無疑是一種資源的浪費或者就

會出現(xiàn)案例三的情形。

建議二：正式評審與非正式評審結(jié)合

正式評審是指通過開評審會的形式，組織多個專家，將需求涉及到的人

員集合在一起，并定義好參與評審人員的角色和職責(zé)，對需求進行正規(guī)的會議評

審。而非正式的評審并沒有這種嚴(yán)格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一

起評審，而是通過電子郵件、文件匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多種形式對需求進行評

審。2種形式各有利弊，但往往非正式的評審比正式的評審效率更高，更容易發(fā)

現(xiàn)問題。因此在評審時，應(yīng)該更靈活地利用這2種方式。

建議三：分階段評審

應(yīng)該在需求形成的過程中進行分階段的評審，而不是在需求最終形成后

再進行評審。分階段評審可以將原本需要進行的大規(guī)模評審拆分成各個小規(guī)模的

評審，降低了需求返工的風(fēng)險，提高了評審的質(zhì)量。比如可以在形成目標(biāo)性需求

后進行一?次評審，在形成系統(tǒng)的初次概要需求后進行一次評審，當(dāng)對概要需求細(xì)

分成幾個部分，對每個部分進行各個評審，最終再對整體的需求進行評審。

建議四：精心挑選評審員

需求評審可能涉及的人員包括：需方的高層管理人員、中層管理人員、

具體操作人員、IT主管、采購主管；供方的市場人員、需求分析人員、設(shè)計人

員、測試人員、質(zhì)量保證人員、實施人員、項目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊取?/p>

在這些人員中由于大家所處的立場不同，對同一個問題的看法是不相同的，有些

觀點是和系統(tǒng)的目標(biāo)有關(guān)系的，有些是關(guān)系不大的，不同的觀點可能形成互補的

關(guān)系。為了保證評審的質(zhì)量和效率，需要精心挑選評審員。首先要保證使不同類

型的人員的都要參與進來，否則很可能會漏掉了很重要的需求。其次在不同類型

的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進來，否

則很可能使評審的效率降低或者最終不切實際的修改了系統(tǒng)的范圍。

建議五：對評審員進行培訓(xùn)

在很多情況下，評審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M行評審活動的專家，他們沒

有掌握進行評審的方法、技巧、過程等，因此需要對評審員進行，同樣對于主持

評審的管理者也需要進行培訓(xùn)，以便于參與評審的人員能夠緊緊圍繞評審的目標(biāo)

來進行，能夠控制評審活動的節(jié)奏，提高評審效率，避免發(fā)生案例一和案例二中

出現(xiàn)的現(xiàn)象。對評審員的培訓(xùn)也可以區(qū)分為簡單培訓(xùn)與詳細(xì)培訓(xùn)2種。簡單培訓(xùn)

可能需要十兒分鐘或者兒十分鐘，需要將在評審過程中的需要把握的基本原則，

需要注意的常見問題說清楚。詳細(xì)培訓(xùn)則可能要需要對評審的方法、技巧、過程

進行正式的培訓(xùn)，需要花費較長的時間，是一個獨立的活動。需要注意的是被評

審人員也要被培訓(xùn)。

建議六：充分利用需求評審檢查單

需求檢查單是很好的評審工具，需求檢查單可以分成2類：需求形式的

檢查單和需求內(nèi)容的檢查單。需求形式的檢查可以由QA人員負(fù)責(zé)，主要是針對

需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來提出的，需求內(nèi)容的檢查是由評審員負(fù)責(zé)

的，主要是檢查需求內(nèi)容是否達(dá)到了系統(tǒng)目標(biāo)、是否有遺漏、是否有錯誤等等，

這是需求評審的重點。檢查單可以幫助評審員系統(tǒng)全面地發(fā)現(xiàn)需求中的問題，檢

查單也是隨著工程財富的積累逐漸豐富和優(yōu)化的。

建議七：建立標(biāo)準(zhǔn)的評審流程

對正規(guī)的需求評審會需要建立正規(guī)的需求評審流程，按照流程中定義的

活動進行規(guī)范的評審過程。比如在評審流程定義中可能規(guī)定評審的進入條件，評

審需要提交的資料，每次評審會議的人員職責(zé)分配，評審的具體步驟，評審?fù)ㄟ^

的條件等等。通過評審流程執(zhí)行可能會避免出現(xiàn)案例五之類的問題。

建議八：做好評審后的跟蹤工作

在需求評審后，需要根據(jù)評審人員提出的問題進行評價，以確定哪些問

題是必須糾正的，哪些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證據(jù)。當(dāng)確定需

要糾正的問題后，要形成書面的需求變更的申請，進入需求變更的管理流程，并

確保變更的執(zhí)行，在變更完成后，要進行復(fù)審。切忌評審?fù)戤吅?，沒有對問題進

行跟蹤，而無法保證評審結(jié)果的落實，使前期的評審努力付之東流。

建議九：充分準(zhǔn)備評審

評審質(zhì)量的好壞很大程度上取決于在評審會議前的準(zhǔn)備活動。

常出現(xiàn)的問題是，需求文檔在評審會議前并沒有提前下發(fā)給參與評審會議的

人員，沒有留出更多更充分的時間讓參與評審的人員閱讀需求文檔。更有甚者，

沒有執(zhí)行需求評審的進入條件，在評審文檔中存在大量的低級的錯誤或者沒有在

評審前進行溝通，文檔中存在方向性的錯誤，從而導(dǎo)致評審的效率很低，質(zhì)量很

差。對評審的準(zhǔn)備工作，也應(yīng)當(dāng)定義一個檢查單，在評審之前對照檢查單落實每

項準(zhǔn)備工作。

案例三（范圍管理2009下試題二）

閱讀下列說明，針對項目的范圍管理，回答問題1至問題3,將解答填

入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

C公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出S

主管和W翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。S

主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W翻譯對計算機相關(guān)技術(shù)知之甚少。

W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派

楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目經(jīng)理，與C公司進行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認(rèn)為，

C公司想要建設(shè)一個視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S

審閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進一步的談判，C公司和H公司簽訂了合

同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)。

合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗豐富,

開發(fā)過程進展順利，對項目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S主管和W翻譯

忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進行接觸。

就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進度。當(dāng)

看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的…

個基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動，

要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。

W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對項目范圍的認(rèn)識產(chǎn)生了偏

差，并說服S主管將交付日期延后2個月。為了完成合同，楊工同意對系統(tǒng)功能

進行擴充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更

要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付

已經(jīng)是不可能的任務(wù)了。

【問題11（6分）

請結(jié)合案例簡要說明，詳細(xì)的項目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出

C公司和H公司對哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差。

【問題2】（6分）

請指出S主管的要求是否恰當(dāng)？為什么？并請結(jié)合本案例簡要分析導(dǎo)

致C公司多次提出范圍變更的可能原因。

【問題3】（3分）

作為項目管理者，楊工此時應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點有哪些？

（問題1）

詳細(xì)的項目范圍說明書應(yīng)包含如下內(nèi)容：

1、項目的目標(biāo)；

2、產(chǎn)品（或服務(wù)）的范圍描述；

3、項目的可交付物；

4、項目邊界；

5、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)；

6、項目的約束條件；

7、項目的假定。

C和H在如下幾個方面出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差：

1、項目的目標(biāo)：H以為是實現(xiàn)視頻聊天網(wǎng)站，而C期望是通過視頻聊天實

現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)；

2、項目的可交付物：同上；

3、驗收標(biāo)準(zhǔn)：H把未經(jīng)確認(rèn)的存在嚴(yán)重偏差的“系統(tǒng)方案”作為驗收標(biāo)準(zhǔn)。

（問題2）

S主管的要求是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

因為雙方在需求（項目范圍）理解上存在重大偏差，而H公司未把詳細(xì)的項

目范圍說明書（需求分析說明書），提交給C公司（S主管）確認(rèn)簽字。

成,

S主管的要求是不恰當(dāng)?shù)?，因為雙方已簽訂了合同，H公司按照合同進行

開發(fā)，并無不妥。

導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能原因：

1、W翻譯對計算機相關(guān)技術(shù)知之甚少，未能準(zhǔn)確轉(zhuǎn)達(dá)S主管的需求；

2、楊工收集需求時，理解出現(xiàn)偏差，未能準(zhǔn)確把握需求；

3、楊工編制的需求分析說明書，未進行內(nèi)部評審；

4、需求分析說明書（或項目范圍說明書）未與C公司達(dá)成一致，未提交給

S主管確認(rèn)簽字；

5、楊工在范圍控制上做得不好。

（問題3）

1、確定范圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生；

2、對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可。

3、當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理。

案例四（涉及范圍管理、進度管理和變更管理2010下試題一）

試題一

［說明］

某信息系統(tǒng)集成公司（承建方）成功中標(biāo)當(dāng)?shù)卣巢块T（建設(shè)方）辦公場

所的一信息系統(tǒng)軟件升級改造項目。項目自2月份初開始，工期1年。承建方項

目經(jīng)理制訂了相應(yīng)的進度計劃，將項目工期分為四個階段：需求分析階段計劃8

月底結(jié)束；設(shè)計階段計劃9月底結(jié)束；編碼階段計劃11月底結(jié)束；安裝、測試、

調(diào)試和運行階段計劃次年2月底結(jié)束。當(dāng)年2月底，建設(shè)方通知承建方，6月至

8月這3個月期間因某種原因，無法配合項目實施。經(jīng)雙方溝通后達(dá)成一致，項

目仍按原合同約定的工期執(zhí)行。

由于該項目的按時完成對承建方非常重要，在雙方就合同達(dá)成一致后，承建

方領(lǐng)導(dǎo)立刻對項目經(jīng)理做出指示：

（1）招聘新人，加快需求分析的進度，趕在6月底之前完成需求分析；

（2）6月至8月期間在本單位內(nèi)部完成系統(tǒng)設(shè)計工作。項目經(jīng)理雖有不同

意見，但還是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示立即修改了進度管理計劃并招募了新人，要求項目

組按新計劃執(zhí)行，但項目進展緩慢。直到7月底項目組才剛剛完成需求分析和初

步設(shè)計。

【問題1】（3分）

除案例中描寫的具體事項外，承建方項目經(jīng)理在進度管理方面可以采取哪

些措施？

A、開發(fā)拋棄型原型B、績效評估C、偏差分析

D、編寫項目進度報告E、確認(rèn)項目范圍F、發(fā)布新版項目章程

【問題2】（6分）

基于你的經(jīng)驗，請指出承建方領(lǐng)導(dǎo)的指示中可能存在的風(fēng)險，并簡要敘

述進行變更的主要步驟。

［問題3］（6分）

針對項目現(xiàn)狀，請簡述項目經(jīng)理可以采用的進度壓縮技術(shù)，并分析利弊。

答案:

【問題1】BCD

【問題2】

盲目增加人力未必可以加快項目進度，尤其是增加沒有經(jīng)驗的員工，反而可

能會拖延進度。

項目的風(fēng)險是否能夠規(guī)避，需要按照風(fēng)險管理的方法進行風(fēng)險識別、風(fēng)險分

析和風(fēng)險監(jiān)控。

進行變更控制：

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指示的內(nèi)容，向變更控制委員會提出相關(guān)變更申請；

推動變更控制委員會對變更進行評估，分析變更造成的影響和風(fēng)險；

根據(jù)變更決策推動變更的實施，包括更新進度計劃、招聘新人和相關(guān)活動；

執(zhí)行或推動變更的確認(rèn)，開展變更后的項目活動。

【問題3】

進度壓縮的技術(shù)有以下兩種：

（1）趕進度：對費用和進度進行權(quán)衡，確定如何在盡量減少費用的前提下

縮短項目所需時間.

利：有可能在盡量減少費用的前提下縮短項目所需的時間；

弊：趕進度并非總能產(chǎn)生可行的方案，有可能反而使費用增加；

（2）快速跟進：同時進行按先后順序的階段或活動。

利：適當(dāng)增加費用，可以縮短項目所需的時間；

弊：以增加費用為代價換取時間，并因縮短項目進度時間而增加風(fēng)險。

案例五(范圍管理2010下試題四)

【說明】

某公司為當(dāng)?shù)匾患視觊_發(fā)圖書資料垂直搜索引擎產(chǎn)品，雙方詳細(xì)約定

了合同條款，包括合同金額、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)等。此項目是該公司獨立承擔(dān)的一個

小型項目，項目經(jīng)理小張兼任項目技術(shù)負(fù)責(zé)人，項目進行到設(shè)計階段后，由于小

張從未參與過垂直搜索引擎的產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計方案經(jīng)過兩次評審后仍未能通

過。公司決定將小張從該項目組調(diào)離，由小李接任該項目的項目經(jīng)理兼項目技術(shù)

負(fù)責(zé)人。

小李仔細(xì)查閱了小張組織撰寫的項目范圍說明書和產(chǎn)品設(shè)計方案后，進

行了修改。小李將原定從頭開發(fā)的方案修改為通過學(xué)習(xí)和重用開源代碼來實現(xiàn)的

方案。小李還相應(yīng)地修改了小張組織編寫的項目范圍說明書，將其中按照項目生

命周期分解得到的大型分解目錄列表形式的WBS改為按照主要可交付物分解的

樹形結(jié)構(gòu)圖形式，減少了WBS的層次。小李提出的涉及方案和項目范圍說明書得

到了項目干系人的認(rèn)可，通過了評審。

【問題1](5分)

結(jié)合本案例，判斷下列選項的正誤。

項目范圍控制需要按照項目整體變更控制過程來處理。()

項目范圍說明書通過了評審，標(biāo)志著完成了項目范圍確認(rèn)工作。()

小李修改了項目范圍說明書，但原有的項目范圍管理計劃不需要變更。()

小李編寫的項目范圍說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)等重要合同條款。()