呈美公司跨文化管理問題及對策研究分析 工商管理專業(yè)

摘要在世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢下,公司跨國經(jīng)營已變成經(jīng)濟(jì)發(fā)展中常見的經(jīng)濟(jì)模式,但是大多數(shù)跨國公司在在開展跨地區(qū)以及跨國活動的時候都面臨了同樣的難題——跨文化管理。調(diào)查證明公司在跨國家并購中，超過八成的并購未達(dá)到預(yù)期目標(biāo),其中七成的跨國并購失敗于并購后的跨國文化整合。本文中呈美公司是一家典型的中美跨國公司，中美兩國都有研發(fā)銷售團(tuán)隊，在公司運營和管理過程中出現(xiàn)了很多文化沖突與管理問題，導(dǎo)致公司效率低下，跨國合作進(jìn)展困難?？缥幕芾淼臑槠髽I(yè)對多元化文化的管理，即怎樣對企業(yè)里各異的文化進(jìn)行科學(xué)的處理以及看待，怎樣讓跨國企業(yè)內(nèi)部各種形式的文化都可以相互融合，協(xié)調(diào)合作，如此實現(xiàn)最好的增值效應(yīng)?？缥幕芾硎枪救〉贸晒Φ谋匾獥l件。公司必須充分發(fā)揮和利用不同文化的優(yōu)勢；引導(dǎo)促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。本論文通過對企業(yè)跨文化管理的概念剖析、案例分析及策略探究,為跨國企業(yè)開展有效合理的跨文化管理提供建議。關(guān)鍵詞：跨文化管理；文化差異；文化沖突；策略研究AbstractIntheformofglobaleconomicintegration,thetransnationaloperationofenterpriseshasbecomethemostcommoneconomicmodelintheworld'seconomicdevelopment.However,almostalltransnationalcorporationshaveencounteredthesameproblem,Cross-CulturalManagement,whentheyareengagedintransnationalandtrans-regionalbusinessoperations.Datashowthatmorethan80%ofmergersandacquisitionsincross-bordermergersandacquisitionsdidnotachievetheexpectedgoals,ofwhich70%ofthecasesfailedtopost-mergerculturalintegration.Inthisarticle,ChengMeiisatypicalmultinationalcorporationinChinaandtheUnitedStates.BothChinaandtheU.S.haveR&Dandsalesteams.Therearemanyculturalconflictsandmanagementproblemsintheoperationandmanagementofthecompany,resultingininefficiencyandcross-bordercooperation.Cross-culturalmanagementisthemanagementofmulti-culturalenterprises,butalsohowtocorrectlyunderstandandtreatthedifferentculturesintheenterprise,howtomakethedifferentformsofculturewithinthecompanyaccommodateeachother,liveinharmony,co-ordinationandcooperation,resultingingreaterpositivevalue-addedeffect.Cross-culturalmanagementofenterprisesisthebasicconditionforthesuccessofmultinationalcorporations.Enterprisesmustadoptinnovativecross-culturalmanagementstrategiesbecauseoftheirdifferentculturalbackgrounds;establishcorrectconceptsofcross-culturalmanagement;identifyculturaldifferences;respectindividualcharacteristicsofdifferentcultures;promotecommunicationandexchangeamongdifferentcultures;andfullymakefulluseoftheadvantagesofdifferentculturesandguideandpromotethedevelopmentofdifferentcultures.Throughtheconceptanalysis,casestudyandstrategyexplorationofcross-culturalmanagementofChengMei,thethesisprovidessuggestionsformultinationalstocarryouteffectiveandreasonablecross-culturalmanagement.Keywords:Cross-CulturalManagement;CulturalDifferences;CulturalConflicts;StrategicStudies目錄TOC\o"1-2"\h\u摘要 IAbstract II1緒論 11.1研究背景 11.2研究的內(nèi)容 11.3研究意義 22文獻(xiàn)綜述及理論基礎(chǔ) 42.1文獻(xiàn)綜述 42.2跨文化管理理論基礎(chǔ) 83呈美公司跨文化管理現(xiàn)狀及剖析 183.1價值觀念多元化 183.2企業(yè)員工矛盾的行為方式 183.3經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜化 183.4企業(yè)重視不夠 193.5文化的優(yōu)越感 193.6語言障礙引起的溝通誤會 193.7宗教信仰與語言習(xí)慣的不同 193.8發(fā)展模式的沖突 203.9行為方式的沖突 203.10管理方法的沖突 203.11激勵手段的沖突 203.12組織溝通方式的沖突 203.13決策過程的沖突 203.14思維方式的沖突 214呈美公司跨文化管理問題的對策研究 224.1充分認(rèn)識文化差異 224.2適應(yīng)文化差異和利用文化差異 234.3加強(qiáng)企業(yè)文化整合能力 234.4適當(dāng)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)工作 244.5提高人力資源管理水平 264.6妥當(dāng)處理子母公司的關(guān)系 274.7謹(jǐn)慎選擇外派管理人員 274.8不斷提高企業(yè)員工的跨文化智商 284.9建立共同價值觀 294.10本土化戰(zhàn)略 295總結(jié)與展望 305.1總結(jié)結(jié)論 305.2不足與展望 30參考文獻(xiàn) 31致謝 32附件1：開題報告附件2：文獻(xiàn)翻譯(中、英文)緒論研究背景如今，世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程發(fā)展迅速，企業(yè)國際化成為了必然的趨勢。跨國公司是指在多個國家有經(jīng)營，通常規(guī)模很龐大的公司。它們在不同的國家和地區(qū)設(shè)有工廠、辦事處、分公司等，通常還設(shè)有一個總部用來協(xié)調(diào)各個跨國子公司的管理工作。截止2017年，全球跨國公司超過十萬個，它們擁有大約一百萬個跨國子公司?？鐕就ㄟ^建立合資企業(yè)、獨資、戰(zhàn)略聯(lián)盟以及其它合作形式，幾乎滲透到各個國家和地區(qū)的所有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和部門，遍及全球各個領(lǐng)域，對世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起了非常重要的影響和作用。跨國公司借助多種合作模式，基本滲入到了全部地區(qū)以及國家的部門以及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，包括獨資、戰(zhàn)略聯(lián)盟以及合資等類型，這些都極大地促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步以及發(fā)展?？鐕驹诳鐕?jīng)營中由于地理環(huán)境與文化背景的不同，企業(yè)不可避免的會面對與本國文化截然不同的異國文化以及由文化差異帶來的文化沖突，這種文化差異對跨國企業(yè)來說不僅是一種機(jī)遇，也是一種挑戰(zhàn)。幾乎所有的跨國企業(yè)在從事跨國、跨地區(qū)經(jīng)營活動時都不約而同地遇到了同樣的問題——跨文化管理。研究目的跨文化管理是文化多樣性的管理，是如何正確理解和對待不同的文化，如何使跨國企業(yè)在不同形式的企業(yè)文化、和諧、協(xié)調(diào)與合作之間相互適應(yīng)，從而產(chǎn)生更積極的增值效應(yīng)。跨文化管理的目的是利用跨文化優(yōu)勢消除跨文化沖突，從而成功地經(jīng)營跨國公司。德魯克是一位杰出的美國管理科學(xué)家，他認(rèn)為國際商業(yè)管理“基本上是將文化和政治多樣性融入統(tǒng)一管理的問題”。因此，企業(yè)必須因地制宜地采用創(chuàng)新的跨文化管理策略。建立跨文化管理的概念;理解文化差異;了解不同文化的個性特征;讓不同文化之間的交流與交流變得順暢;利用不同的文化;促進(jìn)不同文化的發(fā)展。本文通過分析跨文化管理的概念、案例分析和戰(zhàn)略探索，為跨國企業(yè)實施有效合理的跨文化管理提供了建議。研究的內(nèi)容跨文化是指交叉文化，指的是兩種不同文化背景之間的相互作用。企業(yè)跨文化管理是指文化團(tuán)體之間的差異與企業(yè)之間的交互過程中沖突和矛盾,在管理公司的各種功能加入相應(yīng)的文化整合措施,有效解決沖突和矛盾,從而有效地實現(xiàn)企業(yè)的高效管理跨國。從以上的定義可以看出，跨文化管理是一種跨國管理模式，在跨文化的條件下有效地實現(xiàn)了企業(yè)管理的各種功能。企業(yè)跨文化管理的對象是不同的文化背景,這可能是國家政府、民族、企業(yè)消費者,經(jīng)理,員工,等?？缥幕芾淼哪康氖遣煌奈幕瘓F(tuán)體的沖突和矛盾出現(xiàn)在相互影響的過程中,發(fā)現(xiàn)解決問題和文化融合的跨文化企業(yè)管理條件下的有效方法。文化是豐富多彩的。它是行為準(zhǔn)則、價值觀、習(xí)俗、藝術(shù)、知識和其他特定成員形成的習(xí)慣的集合。它是人們與社會生活的基礎(chǔ)，來自不同的國家，不同的民族，不同的民族，不同的地區(qū)，甚至是不同性別的人，都是由于不同的文化差異造成的溝通障礙。文化因素對跨國公司的影響是整個系統(tǒng)、整個過程和全方位的。多文化的協(xié)調(diào)和沖突滲透到跨國公司的各個方面。東西方文化的差異是跨文化問題的根源。例如，東方崇尚集體主義，西方崇尚個性。東方注重人際關(guān)系，西方促進(jìn)科學(xué)管理;東方倫理，西方法律制度;東方是要規(guī)范的，西方的管理要防止等等。這些不同的特點給了中西方管理者一個鮮明的品牌，突出了組織、領(lǐng)導(dǎo)、決策、管理、人事管理等方面。其中，不同于一般的人力資源管理，跨國公司人力資源管理中的跨文化沖突尤為重要。跨國企業(yè)必須重視并采取有效措施來解決跨文化管理的問題。一是意識到文化差異對跨國企業(yè)的跨文化管理有非常重要的影響,因此企業(yè)管理模式和價值取向的民族文化,民族文化的多樣性決定了管理模式的多樣化,導(dǎo)致不同國家的企業(yè)經(jīng)營管理模式是不同的,形成了獨特的管理文化。第二，加強(qiáng)企業(yè)文化整合能力，企業(yè)文化是支持跨國企業(yè)成功的催化劑。良好的企業(yè)文化是成為企業(yè)進(jìn)入全球化交流平臺的市場競爭，在傳播過程中的跨國企業(yè)文化也是文化不斷融合的過程，從而樹立企業(yè)的共同愿景。第三,提高人力資源管理水平,大量的企業(yè)管理理念和管理方法尚未完全建立一個完整的現(xiàn)代人力資源管理體系,和仍然是從事簡單的人事管理事務(wù),和企業(yè)的總體發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)缺乏接觸,缺乏跨文化管理的理解。為了提高跨國企業(yè)的人力資源管理水平，應(yīng)在人事政策、征聘制度、激勵考核制度和跨文化培訓(xùn)機(jī)制等方面進(jìn)行完善。研究意義由于不同的文化背景，人們有不同的價值觀、思維方式和行為方式。跨文化模式、政治制度、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的差異和文化差異必然導(dǎo)致文化偏見和排斥，因此在跨國公司內(nèi)部肯定有文化差異，文化差異處理不好往往會導(dǎo)致文化沖突。由于文化沖突會直接影響公司的經(jīng)營效率，影響到跨國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整個過程，跨文化管理自然成為影響跨國公司經(jīng)營管理的重要原因之一。數(shù)據(jù)顯示，超過80%的跨國并購交易未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，70%的并購案例在并購后的文化整合中失敗。由于跨文化管理的失敗，82%的跨國企業(yè)倒閉。目前，由于跨文化管理的弊端，三分之一的著名跨國企業(yè)面臨著內(nèi)部緊張的局面?？鐕髽I(yè)要想成功經(jīng)營跨國企業(yè)，實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)，就必須實施合理的跨文化管理戰(zhàn)略。具體來說，一方面，由于文化差異帶來的文化沖突，可能會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部信息的溝通、誤解和不信任的增加，這將大大增加企業(yè)經(jīng)營活動的交易成本，影響公司的經(jīng)營效率。隨著業(yè)務(wù)區(qū)位的多樣化和員工的國籍的多樣化，企業(yè)內(nèi)部管理和外部管理將出現(xiàn)這種日益加劇的文化沖突。在內(nèi)部管理上，不同價值觀、不同生活目標(biāo)、行為準(zhǔn)則的人必然會增加組織和協(xié)調(diào)的難度，導(dǎo)致管理成本的增加，甚至導(dǎo)致組織效率低下;在對外貿(mào)易中，由于文化沖突的存在，跨國公司不能很好地融入當(dāng)?shù)氐纳鐣h(huán)境，很難準(zhǔn)確把握當(dāng)?shù)厥袌觯诟偁幹型幱诒粍拥匚?，甚至失去了大量的市場機(jī)會。因此，文化沖突是導(dǎo)致跨國公司市場機(jī)會流失、組織效率低下甚至失去市場機(jī)會的重要因素之一。另一方面，文化沖突也會使企業(yè)的全球戰(zhàn)略變得困難。全球戰(zhàn)略是國際企業(yè)發(fā)展到產(chǎn)品的先進(jìn)階段，是世界各國企業(yè)提高效率、提高全球經(jīng)濟(jì)競爭力的重要舉措，為跨國企業(yè)管理提出了更高的要求。為了確保全球戰(zhàn)略的實施，跨國公司必須具有相當(dāng)大的規(guī)模，作為全球組織和科學(xué)管理系統(tǒng)的載體。這要求企業(yè)作為符合國際公約的國際組織和管理制度的典范。但是，如果企業(yè)不能解決文化沖突的問題，就很難適應(yīng)上述要求。這將直接影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和全球發(fā)展戰(zhàn)略的實施。跨文化管理對企業(yè)具有指導(dǎo)作用?？鐕拘纬闪俗约旱哪腹竞推髽I(yè)文化，每個子公司都應(yīng)該通過跨文化管理，形成員工的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則?？鐕就ㄟ^跨文化管理形成的企業(yè)的目的,目標(biāo),最高的跨國公司,如共同愿景和價值觀的母公司和子公司,和所有的員工的價值取向和行為取向的指導(dǎo)作用,使其符合確定的總體目標(biāo)。本指南是通過跨國公司模式來指導(dǎo)企業(yè)員工行為心理的一種常見企業(yè)文化，使人們在滲透中接受共同的價值觀，有意識地把企業(yè)目標(biāo)作為自己的目標(biāo)?？缥幕芾韺ζ髽I(yè)具有凝聚力?？鐕究缥幕芾淼奈幕且还蓮?qiáng)大的凝聚力。企業(yè)文化是一種粘合劑,各個方面,各個層次的人一起在企業(yè)文化,對企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚力和向心力,使職工個人思想和命運與企業(yè)的安全緊密聯(lián)系,讓他們感到個人的工作、學(xué)習(xí)、生活等任何沒有集體企業(yè),和企業(yè)分享,鑄造。只有通過跨文化管理，跨國公司才能有效地將不同國家和地區(qū)的各個子公司整合在一起，共同為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展而努力。跨文化管理對企業(yè)具有約束作用?？鐕就ㄟ^跨文化管理形成的企業(yè)文化，對母公司和子公司員工的思想、心理和行為進(jìn)行約束和規(guī)范。這種約束不是制度、外部的硬約束，而是內(nèi)在的、軟的約束、文化的氛圍，是通過企業(yè)的行為規(guī)范和道德規(guī)范來約束的。由于跨國公司的母公司和子公司位于不同的國家、地區(qū)，其經(jīng)濟(jì)、政治和文化背景不同，員工的生活方式、行為方式、思維方式也不盡相同。在不同的國家和地區(qū)，以外部和強(qiáng)有力的方式限制員工是不現(xiàn)實的，也是無效的。只有通過跨文化管理形成共同的企業(yè)文化，才能有效地約束和控制員工的思想、心理和行為?？缥幕芾韺ζ髽I(yè)具有激勵作用?？鐕究梢酝ㄟ^跨文化管理，從內(nèi)心產(chǎn)生高度的情感和精神效應(yīng)。通過跨文化管理形成的共同原則,最高目標(biāo)、共同愿景、價值觀等激勵的員工不是一個向外推動而是一種內(nèi)在的指引,它不是一個被動的滿足實現(xiàn)自我價值的心理需求,而是通過企業(yè)文化塑造的內(nèi)心深處,使每個員工為企業(yè)奉獻(xiàn)的斗爭。文獻(xiàn)綜述及理論基礎(chǔ)文獻(xiàn)綜述國內(nèi)相關(guān)文獻(xiàn)綜述（1）跨文化管理的總體研究陳媛(2017)提出了在北方經(jīng)貿(mào)報紙在世界經(jīng)濟(jì)一體化的推動下,跨國企業(yè)逐漸成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的企業(yè)普遍的經(jīng)濟(jì)行為,但70%的跨國并購中并購并未達(dá)到預(yù)期的商業(yè)價值,其中70%在并購后的文化整合失敗。跨文化管理的實施是國際企業(yè)成功的基本條件。企業(yè)必須采用基于不同文化背景的創(chuàng)新跨文化管理策略:樹立正確的跨文化管理理念;識別文化差異;尊重不同文化的個性;促進(jìn)不同文化之間的溝通和交流;充分發(fā)揮和利用不同文化的優(yōu)勢;指導(dǎo)和促進(jìn)不同文化的發(fā)展;實施本地化戰(zhàn)略。白南南(2017)提出了如何理解和客觀的處理國家和地區(qū)之間的文化差異,對跨國公司跨文化沖突的表現(xiàn)和內(nèi)容分析,深入挖掘跨文化管理的有效路徑,對于跨國公司在東道國的操作和整個世界經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步,具有十分重要的理論意義和實踐意義。這是因為，隨著跨國公司加快跨國經(jīng)營的步伐，企業(yè)在經(jīng)營模式和管理方面的文化差異和沖突，正面臨著亟待解決的問題。通過跨文化管理和跨文化融合的企業(yè)文化整合，是企業(yè)和管理界需要系統(tǒng)思考的一個重要課題。在這篇文章中,文化的沖突和跨文化管理,企業(yè)管理思想的差異,文化特征和實踐中國跨國公司管理、跨文化管理和對接的思維方式和中國對外經(jīng)濟(jì)的未來發(fā)展戰(zhàn)略框架等進(jìn)行綜合分析,對跨國公司在中國的健康發(fā)展提供有價值的參考為國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。李曉蓉(2017)在《中小企業(yè)管理與技術(shù)》中基于跨文化管理分析的概念，案例分析，探討機(jī)遇的挑戰(zhàn)與政策，為跨國公司實施有效合理的跨文化管理建議。月美麗（2017）隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是跨國企業(yè)的發(fā)展，跨文化管理逐漸發(fā)展成為一個新的領(lǐng)域。在此基礎(chǔ)上，對跨文化管理的一些合資企業(yè)進(jìn)行了研究，分析了其發(fā)展階段和管理模式，以期為今后若干合資企業(yè)的發(fā)展提供咨詢。李穎(2015)提出，全球化背景下企業(yè)檔案的跨文化管理研究將為企業(yè)檔案信息資源的有效管理和利用提供新的思路和方法。在跨文化管理的視角下，尊重不同的文化和不同的企業(yè)檔案管理行為和價值觀，通過溝通、合作、整合、創(chuàng)新，有利于企業(yè)檔案價值觀念的實現(xiàn)和行為準(zhǔn)則的實現(xiàn)，是企業(yè)檔案跨文化管理的基本原則;通過建立跨文化傳播策略的企業(yè)檔案管理，依靠跨文化培訓(xùn)促進(jìn)檔案管理業(yè)務(wù)能力，加強(qiáng)跨文化管理的信任領(lǐng)導(dǎo)者，跨文化管理是實現(xiàn)企業(yè)檔案的具體戰(zhàn)略。黃卓(2011)在跨國經(jīng)營中指出，由于不同的地理環(huán)境和文化背景，企業(yè)必然會面對自己的文化，外來文化是文化差異造成的非常不同的文化沖突。這種文化差異不僅是一個機(jī)遇，也是對跨國企業(yè)的挑戰(zhàn)?？鐕?jīng)營的成功主要取決于企業(yè)進(jìn)行跨文化管理的能力。本文討論了如何看待文化差異帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)的國際運作，以及如何跨文化管理，以實現(xiàn)中國企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略，提供一些參考和借鑒。讓娜(2013)說經(jīng)濟(jì)全球化正在增加跨國企業(yè)的數(shù)量，跨文化管理的研究正在變得越來越好。本文的目的是提出他對跨文化管理研究的看法，首先是對企業(yè)文化的界定，以及企業(yè)本身的差異和背景的民族差異，這兩個方面探討了跨國企業(yè)的文化差異;然后從需求、管理和環(huán)境三個方面探討文化差異對跨文化管理的影響，以及現(xiàn)有的跨文化管理類型。最后，提出了跨文化管理的建議。李源泉(2013)在經(jīng)濟(jì)與技術(shù)合作中指出經(jīng)濟(jì)全球化的加速，跨國經(jīng)營成為趨勢，文化沖突不可避免，跨文化管理成為關(guān)注的焦點。本文主要從文化與管理的內(nèi)涵、跨文化管理、跨文化管理研究、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀等方面，對跨文化管理的期望進(jìn)行回顧和總結(jié)，具有更系統(tǒng)、更全面的認(rèn)識。與此同時，作為一個新的課題，它也期待著跨文化管理研究。楊建霞(2009)與世界經(jīng)濟(jì)一體化的到來,越來越多的全球跨國公司,該公司世界各地每一個國家和地區(qū)均有分支機(jī)構(gòu),合資公司和控股公司,該公司將從不同文化背景的員工,公司的管理層將會面對不同的國家和地區(qū)的文化差異。不同領(lǐng)域的文化背景差異、跨文化管理、制定企業(yè)跨國經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，已決定成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。薛璐(2013)綜述了西方跨文化管理理論在主要內(nèi)容領(lǐng)域的介紹，包括跨文化管理的概念，如背景、代表研究視角、本文針對中國國情提出的跨文化管理研究的未來發(fā)展方向。（2）跨國公司跨文化管理出現(xiàn)的問題分析王慶軍(2010)提出，西方現(xiàn)代體育以其雄厚的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、先進(jìn)的媒體技術(shù)和成熟的管理模式，率先實現(xiàn)了傳播的全球化。這種情況變成了一種“馬氏效應(yīng)”，“窮人越窮，富人越富”，“了解溝現(xiàn)象”的積累，從而使中華民族的文化承載基因、情感、審美、中國傳統(tǒng)體育的價值，如近在家中，變得陌生“另類”。在“我”和“他者”的跨文化交際在地平線下,通過文獻(xiàn)研究和使用方法的歸納、演繹、比較和邏輯分析,分析傳播的全球化的時代,國際交流在中國傳統(tǒng)體育所面臨的環(huán)境差異,文化誤讀,選擇媒體,文化產(chǎn)業(yè)化,和其他障礙,并提出了國內(nèi)第一,相互尊重,與國際合作、創(chuàng)新內(nèi)涵的具體對策。陳麥池(2010)在《跨國酒店集團(tuán)管理的人性分析發(fā)展》中，跨文化障礙與沖突的跨文化管理，跨文化管理的要求，有效地避免了商業(yè)風(fēng)險的文化差異。本文認(rèn)為跨文化交際應(yīng)通過跨文化理解和跨文化交際來實現(xiàn)。屠彥剛(2017)提出了企業(yè)管理的改革中研ShiWei政策煙草有限公司(云南)有限公司是由外資集團(tuán)公司和中國煙草公司共同設(shè)立中外合資股份制公司,在實際開發(fā)過程中,國內(nèi)外文化差異的影響,經(jīng)常出現(xiàn)一些管理問題,影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，分析了中外合資企業(yè)的文化差異，并就跨文化管理提出了一些建議。王威(2014)分析了中法合資企業(yè)的跨文化沖突，合資企業(yè)的成敗與跨文化沖突和管理密切相關(guān)。本文分析了廣州跨文化管理的失敗和大亞灣核電站跨文化管理的成功，并提出了合資企業(yè)應(yīng)注意的相關(guān)問題。李子姝(2016)指出，跨文化管理是大型酒店集團(tuán)國際化進(jìn)程中需要解決的問題之一。文章總結(jié)了國際酒店跨文化管理的成功經(jīng)驗，分析了跨文化管理實施過程中存在的主要問題，提出了更好實施跨文化管理策略的建議。（3）跨國公司跨文化管理問題的對策研究侯建軍(2006)提到，隨著新經(jīng)濟(jì)時代的到來，跨國企業(yè)和跨區(qū)域商務(wù)活動中幾乎所有跨國企業(yè)都遇到了同樣的問題——跨文化管理?？缥幕芾硎嵌嘣髽I(yè)文化的管理，是如何正確理解和對待不同的企業(yè)文化，如何使跨國企業(yè)在不同形式的企業(yè)文化之間相互包容，和諧、和諧的合作，從而產(chǎn)生更積極的增值效應(yīng)?？缥幕芾淼哪康氖浅晒Φ亟?jīng)營跨國公司。黃曉曄(2006)說，跨文化交際中實現(xiàn)有效跨文化交際、克服交際障礙是關(guān)鍵因素。本文分析了溝通障礙對跨文化管理的影響及其產(chǎn)生的原因，并提出了消除跨文化管理溝通障礙的對策。楊柳(2010)提到，跨國經(jīng)營是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中企業(yè)普遍存在的經(jīng)濟(jì)行為，而跨國經(jīng)營的成功往往很大程度上取決于各種文化的企業(yè)管理能力。因此，跨文化管理的實施也是國際企業(yè)成功的基本條件。但這種跨文化管理仍然是企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)之一，能夠克服文化差異導(dǎo)致的文化沖突，有效的跨文化管理，是企業(yè)跨國經(jīng)營成功的關(guān)鍵。吳昊(2009)強(qiáng)調(diào)研究的技術(shù)經(jīng)濟(jì)和管理與經(jīng)濟(jì)全球化的到來,許多企業(yè)的開拓精神將瞄準(zhǔn)海外,進(jìn)行了不同程度的跨國經(jīng)營和管理活動,在此過程中,民族文化和企業(yè)文化沖突成為企業(yè)管理正面臨一個大問題,選擇合適的文化整合模式為企業(yè)跨文化管理具有重要意義。目前學(xué)術(shù)界對跨文化管理模式的選擇和實施步驟進(jìn)行了較為深入的研究，但前者對文化差異的處理過于籠統(tǒng)，試圖用一種方法解決所有問題，忽視形式的文化差異可能會隨著時間而改變;雖然后者將跨文化管理問題放在一個時間序列中，但它被認(rèn)為是一個需要管理的過程，但是在每個階段如何做是沒有理論依據(jù)的。本文綜合了兩種類型的研究，引入時間因素模式選擇，指出文化差異和趨同性在不同的融合階段會起作用，跨文化管理的第一階段應(yīng)該選擇隔離模式，第二階段是融合模式。劉宏(2006)在商業(yè)時代描述了隨著中國越來越多的合資企業(yè)，合資企業(yè)的好處變得越來越有趣。因此，合資企業(yè)必須創(chuàng)新管理，以適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。本文主要研究遼寧合資企業(yè)跨文化管理創(chuàng)新的問題和策略，以期提高遼寧合資企業(yè)的跨文化管理水平。國外相關(guān)文獻(xiàn)綜述（1）對市場拓展的整合研究BarryGerhart（2008）在InternationalJournalofCrossCulturalManagement的論文CrossCulturalManagementResearch–Assumptions,Evidence,andSuggestedDirections中指出民族文化被普遍認(rèn)為是管理實踐的制約。然而，這種觀點與經(jīng)驗證據(jù)越來越不一致。本文在前期工作的基礎(chǔ)上，闡述了必須滿足的跨文化管理研究的關(guān)鍵假設(shè)，運用國家文化(平均)分?jǐn)?shù)，如Hofstede和score，向全球提供了合適的，并可以解釋結(jié)果。這些假設(shè)既不符合現(xiàn)有的經(jīng)驗證據(jù)，也不完全是實證的。例如，國家之間的文化差異應(yīng)該相對較小，而國家之間的差異是管理的限制。然而，證據(jù)表明并非如此。由于缺乏對這一假設(shè)和其他假設(shè)的支持，本文指出跨文化管理研究在未來需要以不同的方式進(jìn)行，并提出具體的建議。EphraimOkoro（2013）在JournalofBusiness&Management里指出，全球商業(yè)環(huán)境正變得越來越復(fù)雜，越來越多的企業(yè)和民營企業(yè)家競相擴(kuò)大市場份額，在世界市場上建立品牌。全球化提高了消費者的意識，創(chuàng)造了新的需求和標(biāo)準(zhǔn)，使成功的國家更加相互依賴。為了從21世紀(jì)國際貿(mào)易的增長中獲益，各國迫切需要增加對彼此文化的敏感性和尊重。研究表明，高效的跨文化管理、溝通和談判應(yīng)以高增長為重點，強(qiáng)調(diào)跨國公司的全球擴(kuò)張。公司采用了適當(dāng)?shù)奈幕m應(yīng)策略，采用了有效的文化認(rèn)知模式，在擴(kuò)張中避免了種族中心管理風(fēng)格，在成長過程中取得了成功。其他的研究已經(jīng)確定了全球企業(yè)的主要原因死亡的原因,原因是他們?nèi)狈缥幕浑H能力,失敗的經(jīng)理參與跨文化交流,跨文化交際,在全球市場進(jìn)行有效的溝通是不可接受的商業(yè)道德和禮儀的實踐,以及缺乏妥協(xié)。全球管理者應(yīng)在其設(shè)施中建立跨文化培訓(xùn)，以提高不同文化的有效性，成為有效的跨文化談判者，并對同行的價值敏感。該研究提供了一個分析框架和一個戰(zhàn)略，以適應(yīng)目前在全球可持續(xù)商業(yè)競爭力戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)中的跨國管理。DiwakarSingh在IOSRJournalofMechanicalandCivilEngineering里關(guān)于ManagingCross-culturalDiversity:IssuesandChallengesinGlobalOrganizations的文章中提到它已經(jīng)變成了現(xiàn)實。信息和技術(shù)的進(jìn)步和貿(mào)易和投資自由化增加了企業(yè)管理其全球業(yè)務(wù)的便利和速度。由于全球化，許多公司現(xiàn)在在多個國家運營。這些公司跨越地理界限，使多文化組織成為多元文化組織的誕生，來自多個國家的雇員共同工作。企業(yè)可能確實將這些擴(kuò)張視為有吸引力和利潤豐厚的業(yè)務(wù)，但管理和管理全球業(yè)務(wù)往往比管理本土企業(yè)困難得多。全球商業(yè)受到社會、經(jīng)濟(jì)、文化、法律和政治環(huán)境等諸多因素的影響。全球企業(yè)也容易出現(xiàn)政治風(fēng)險、匯率風(fēng)險、跨文化風(fēng)險等風(fēng)險……需要在全國和全球所有業(yè)務(wù)部門的所有業(yè)務(wù)部門執(zhí)行人力資源。在這種情況下，跨文化差異的風(fēng)險是不可避免的。本文的目的是找出這些差異，并提出一些有效的解決方案，有效地管理人力資源的跨文化方面，從而實現(xiàn)全球商業(yè)的成功。關(guān)鍵詞:跨文化、全球化、全球化、擴(kuò)張、多元化?？缥幕芾砝碚摶A(chǔ)克拉克洪和斯喬貝克的六大價值取向理論克拉克洪和斯喬貝克認(rèn)為，人類共同面對六大問題，而不同文化中的人群對這六大問題的觀念、價值取向和解決方法就能體現(xiàn)這些群體的文化特征。這六大問題是：

1.對人性的看法；

2.人們對自身與外部自然環(huán)境的看法；

3.人們對自身與他人之關(guān)系的看法；

4.人的活動導(dǎo)向；

5.人的空間觀念；

6.人的時間觀念。

下面就這六個問題進(jìn)行解讀。

第一個是關(guān)于人性的觀點。不同的文化對人性有不同的看法。就中國而言，有“人類的開始，自然的美好”和性惡的理論。這反映在管理上。我國的制度建設(shè)傾向于假定人們不會做壞事，所以制度不夠健全，漏洞百出。美國人對人性的看法比中國人更復(fù)雜，中國人認(rèn)為人性是善與惡的，人是善與惡的混合體。這反映在管理上，也就是說，美國的制度相對健全，設(shè)計系統(tǒng)盡可能多的考慮到人性惡的不良行為。不同文化對自身和外部自然環(huán)境的看法也有很大差異。作為一個農(nóng)業(yè)大國，我們的祖先對自然有著特殊的感情，既尊敬又害怕。然而，我們國家的行為是盡可能與自然相結(jié)合的，這反映在建筑中。在美國文化中，人類的行為可以減輕自然災(zāi)害，他們認(rèn)為人類需要科技來抵御災(zāi)難。不同的文化對自己與他人的關(guān)系有不同的看法。我們的國家是典型的集體主義，我們傾向于把人放在群體中而不是個人身上，我們更加關(guān)注群體中的人，忽視個體。美國文化恰恰相反。他們強(qiáng)調(diào)個人的作用，突出個性，每個人都是獨一無二的。一個人的活動取向指的是文化中的個體是否傾向于繼續(xù)運動。在我國，人們傾向于“使用靜態(tài)制動”和“不斷變化”，我們不會在出現(xiàn)問題的時候就解決問題，而是等它發(fā)生變化，找到合適的時間來解決問題。另一方面，美國人傾向于對問題采取行動并迅速做出反應(yīng)。不同的文化對空間的概念有不同的看法。中國人的集體觀念決定了我們視空間為公眾，個人隱私是罕見的。美國和其他西方國家視空間為個人，特別強(qiáng)調(diào)個人隱私。在中國，父母打開孩子的信是違法的。在西方家庭，每個房間都有鎖，有些孩子在門上放“STOP”。最后，不同文化背景的人對時間的看法大相徑庭。時間觀有兩個方面:一個是時間的方向，即一個國家關(guān)注過去、現(xiàn)在和未來。另一個維度是時間的使用，不管它是線性時間做一件事還是不同時做多件事。一般來說，這六個問題可以幫助我們理解不同文化背景下的人們的行為。霍夫斯特的文化維度理論從1967年到1973年，gilthofstedt對著名跨國公司IBM的文化價值觀進(jìn)行了一次大規(guī)模的調(diào)查。他的團(tuán)隊對不同國家的IBM員工進(jìn)行了兩輪調(diào)查，在72個國家的24種不同語言中有超過116000份問卷和答案。調(diào)查和分析的重點是員工價值觀的國家差異?；舴蛟?980年出版了一本書《文化的影響力:價值、行為、體制和組織的跨國比較》，然后將彭姆的學(xué)者們運用到他的理論中，總結(jié)了六個維度的測量值:(一)權(quán)力距離：社會或組織中地位低下的人在社會或組織中對權(quán)力不平等分配的接受程度。不同的國家對權(quán)力有不同的理解，在這個維度上有很大的不同。美國人和歐洲人不太看重權(quán)力。他們更注重個人能力。亞洲國家由于制度的原因，注重權(quán)力的約束力。(二)不確定性的規(guī)避：它是指一個社會在面對不確定的事件和非傳統(tǒng)的環(huán)境威脅時，是否能夠通過正規(guī)渠道避免和控制不確定性。避免高度的文化比較重視權(quán)威、地位、資格、年齡等，并試圖提供更大的職業(yè)安全，建立更正式的規(guī)則，不能容忍極端的觀點和行為，相信絕對的知識和專家的評價方法來避免這些情況。低回避文化是對不正常的行為和觀點的容忍，很少有規(guī)章制度。在哲學(xué)和宗教中，他們允許不同的觀點同時存在。(三)個人主義/集體主義：維度是衡量一個社會是否關(guān)注個人利益或集體利益。在個人主義社會中，人與人之間的關(guān)系是松散的，人們傾向于關(guān)心自己和他們的小家庭。集體主義社會關(guān)注的是族群與大家庭的關(guān)系。強(qiáng)大的民族關(guān)系可以提供持續(xù)的保護(hù)，而個人必須絕對忠于民族。(四)男性化與女性化：維度主要是代表一個社會更多的男性特質(zhì)，如競爭，任意性，或代表女性的品質(zhì)，例如謙卑，更多地愛他人，以及對男性和女性的功能定義。男性指數(shù)越大，社會越男性化，男性化程度越高。相反，這表明社會女性的氣質(zhì)是突出的。(五)長期取向與短期取向：維度指的是文化的成員能夠接受他們的物質(zhì)、情感和社會需求的延遲。這個維度顯示了道德生活值得追求的程度，而不需要任何宗教來證明它。長期導(dǎo)向指數(shù)與經(jīng)濟(jì)增長有著密切的關(guān)系。20世紀(jì)末，東亞經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，學(xué)者認(rèn)為，長期定位是促進(jìn)東亞經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要原因之一。(六)自身放縱與約束：維度是指一個社會對基本的人類需求和享受生活的樂趣的程度。放縱的次數(shù)越多(自我放縱)就意味著整個社會對自己沒有約束力，自我放縱的容忍度越大，人們就越不受約束。這是新增的維度。表2.1國家和地區(qū)的文化維度得分圖國家或地區(qū)權(quán)力距離個人導(dǎo)向性男性度不確定性回避長期導(dǎo)向美國40(下)91(上)62(上)46(下)29(下)德國35(下)67(上)66(上)65(中)31(中)日本54(中)46(中)95(上)92(上)80(上)法國68(上)77(上)43(中)86(上)30(下)荷蘭38(下)80(上)14(下)53(中)44(中)香港68(上)25(下)57(上)29(下)96(上)印尼73(上)14(下)46(中)48(下)25(下)西非77(上)20(下)46(中)54(中)16(下)中國80(上)20(下)50(中)60(中)118(上)俄國95(上)50(中)40(下)90(上)10(下)強(qiáng)皮納斯的文化架構(gòu)理論1.通用主義和特定主義通用主義——好的管理模式的特征總是可以界定的，可適用于世界各地。特定主義——強(qiáng)調(diào)某種特定情景的獨特性。普遍性與特殊性的區(qū)別在許多方面產(chǎn)生了影響。對于一個從事國際貿(mào)易的商人來說，他不會信任一個崇尚個性的人，因為這樣的人總是過于情緒化和非理性。他也不會相信一個普世的人，因為他甚至連自己的朋友都不會幫助。就合同而言，在提倡普遍性的文化中，法律合同很容易起草。社會越是提倡普遍性，就越需要維護(hù)普遍真理的組織。在個性文化中，法律合同常常被篡改。如果你在合同中引入嚴(yán)格的要求和處罰，這意味著一方可能會欺騙另一方，如果該合同沒有法律上的禁止。此外，契約不像關(guān)系那樣靈活和持久。因此，值得信賴的人是尊重環(huán)境變化的人。在高度重視普遍性的西方國家，企業(yè)總部傾向于控制全球市場、銷售全球化產(chǎn)品和管理全球人力資源。然而，在人格文化環(huán)境中，企業(yè)總部的指揮在該地區(qū)的運作模式中并不起作用。每一組都建立自己的標(biāo)準(zhǔn)，建立一種基于此的有凝聚力的關(guān)系，反對上級的命令。在海外的分支機(jī)構(gòu)經(jīng)常假裝服從指揮總部，當(dāng)印第安人一起跳儀式“雨舞”現(xiàn)象時，只要他們受到嚴(yán)格的監(jiān)控，他們就會跳出“統(tǒng)一舞蹈”，其實并不是每個人都相信真的可以祈禱下雨。一旦重心轉(zhuǎn)向別處，他們就會恢復(fù)過來!表2.2通用主義文化與特定主義文化的區(qū)別通用主義文化特定主義文化屬于該文化的國家和地區(qū)美國、加拿大、瑞士、澳大利亞、日本韓國、印度尼西亞、中國、馬來西亞、香港差異·較重原則，不重關(guān)系可信賴的人說話算數(shù)·生意就是生意·強(qiáng)調(diào)關(guān)系，而不是原則·可信賴的人尊重不斷變化的相互關(guān)系·關(guān)系起作用與之交往的行為指南·別把不顧感情、就事論事的態(tài)度看做粗魯·如有疑問，與律師細(xì)心商討法律文本·別把重感情、“結(jié)交”等態(tài)度不當(dāng)一回事·仔細(xì)考慮“法律保護(hù)手段”中的人際因素進(jìn)行管理或被管理時·修改體系使你也有所變化·把變化公開·相同事情同樣處理以求公平·調(diào)整周圍關(guān)系使你能改變體系·私下進(jìn)行調(diào)節(jié)·根據(jù)個別特點處理個案以求公平2.個體文化和集體文化集體文化和個人文化主要討論個體與群體之間的利益沖突。個人不僅指自己，也指有歸屬感的人，對待個人和群體之間的關(guān)系是認(rèn)真的。不同的國家和地區(qū)在處理集體和個體差異的關(guān)系上，如日本人傾向于認(rèn)同公司，愛爾蘭人會同意羅馬天主教會，對法國人來說，群體就是家庭和我的國家。在國際貿(mào)易中，個人文化和集體文化可以用來調(diào)和個人與群體之間的關(guān)系。個體文化以個人目標(biāo)為最終目標(biāo)，以集體的方式實現(xiàn)目標(biāo)。集體主義文化以群體目標(biāo)為終極目標(biāo)，以個人能力為實現(xiàn)目標(biāo)的手段。如果這種關(guān)系實際上是一個循環(huán)，那么其中一個因素就是端點，而另一個則不合適。因為這個循環(huán)永遠(yuǎn)不會結(jié)束，任何目的都是達(dá)到另一個目標(biāo)的手段!參見圖2。優(yōu)秀的跨文化管理者認(rèn)為，當(dāng)集體的目的對個人非常有價值的時候，如果這些人參與了目標(biāo)的建立和實現(xiàn)，他們就會進(jìn)入到服務(wù)集體自我滿足的過程中。個體文化與集體文化的和諧并不容易，但也并非不可能。表2.3個人導(dǎo)向文化與集體導(dǎo)向文化的區(qū)別個人導(dǎo)向文化集體導(dǎo)向文化屬于該文化的國家美國、俄羅斯、瑞士菲律賓、新加坡、泰國、法國差異·“我”出現(xiàn)頻繁·由代表在現(xiàn)場決策·人們獨闖天下，個人承擔(dān)責(zé)任·“我們”出現(xiàn)頻繁·由組織決策·人們集體奮斗，共同承擔(dān)責(zé)任與之交往的行為指南·預(yù)備面對快速決策和未經(jīng)請示總部的新建議·目的是快速成交·耐心等待對方去征求意見，獲得批準(zhǔn)·目的是建立長期關(guān)系進(jìn)行管理或被管理時·引入個人激勵方法，如按勞付酬、單獨評估及目標(biāo)管理·預(yù)料人員更換率會較高·發(fā)現(xiàn)成績突出者予以特別表彰·特別是注意集體精神、士氣和凝聚力·人員更換率低、較穩(wěn)定·表彰集體，避免偏寵3．中立文化和情感文化在中立性和情感的問題上，人的理性與感性起著一定的作用。理性和感性的主導(dǎo)地位取決于所采取的態(tài)度是中性的還是感性的。在國際貿(mào)易中，中性和感性的文化會導(dǎo)致一些問題。避免僅僅基于情緒或缺乏情緒的決定。但我們?nèi)绾尾拍芷胶馇楦谢椭行晕幕g的差異呢?成功的跨文化管理人員通過以下推理直觀地進(jìn)行調(diào)整，如圖3所示。情緒必須被控制，這樣才能客觀地看待他們，而不是被壓抑。因此，我們必須能夠清楚地表達(dá)我們的想法，同時確保我們表達(dá)自己的情感而不妨礙我們實現(xiàn)目標(biāo)。所以你必須控制你的情緒，但前提是你的情緒是可控的。中性——倡導(dǎo)謹(jǐn)言慎行，藏而不露，不動聲色，自持不偏。情緒性——感情坦露，不掩愛憎，率直性情，喜怒外顯。表2.4中立型文化與情感型文化的區(qū)別中立型文化情感型文化屬于該文化的國家英國、印度尼西亞、日本美國、意大利、法國、新加坡差異·不流露思想或情感·表情和姿勢偶爾露出緊張感·身體接觸、手勢和強(qiáng)烈的面部表情是忌諱·流露思想和情感·透明度和表達(dá)力緩解緊張感·觸摸、手勢和強(qiáng)烈的面部表情很常見與之交往的行為指南·事先盡可能多寫成書面材料·對方缺少感情的語調(diào)并不是說他們不感興趣或者厭煩，只是說他們不喜歡外露·全部談判集中在所談的問題上·在對方表示友好時，要熱情回應(yīng)·對方的熱情或表示贊同，并不意味對方已下定決心·全部談判集中在作為個人的談判者身上進(jìn)行管理或被管理時·避免熱烈或過度熱情的行為，這些行為被視為對感情缺乏控制，與較高的地位不符·尋找對方高興或生氣的細(xì)微線索，重視其重要性·避免冷漠和模棱兩可的行為，這些行為會被認(rèn)為是鄙視、厭惡和社會距離，把對方排除在“大家庭”之外·容忍“過分”的情感表達(dá)，不要為其怔住，不要被它嚇住4.擴(kuò)散型和具體型具體型——管理者將其與下層間工作關(guān)系與其他感情劃開，經(jīng)渭分明，不可混淆。擴(kuò)散型——認(rèn)為工作為其他生活層面互為表理，盤根錯節(jié)，結(jié)成網(wǎng)絡(luò)，牽一發(fā)而動全身，不可能也不宜劃分開來。特定類型的極端是將業(yè)務(wù)與生活分開，這可能導(dǎo)致對事物表面的理解。只有認(rèn)識到一個人性格的不同方面，才能加深人與人之間的關(guān)系，促進(jìn)事業(yè)的成功。有效的國際管理必須不惜一切代價避免這兩方面的沖突，并使之公開化和公開化。表2.5具體型文化與擴(kuò)散型文化的區(qū)別中立型文化情感型文化屬于該文化的國家美國、英國、荷蘭、澳大利亞、香港中國、印度尼西亞、新加坡、韓國差異·直接、恰當(dāng)、講話目的明確·簡明、直率、肯定、透明·不管是跟誰講話，標(biāo)準(zhǔn)和道德尺度一致·不直接、繞彎子、婉轉(zhuǎn)含蓄、講話似乎“無目的”·難以捉摸、講究策略、模棱兩可，甚至含糊·根據(jù)對象和環(huán)境而定，標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)與之交往的行為指南·迅捷、恰當(dāng)、高效·不要使用與所談問題無關(guān)的頭銜和技巧·不要因?qū)Ψ巾斪矚鈵?，通常這不是針對你·記住：“條條道路通羅馬”·讓會談自由進(jìn)行，偶爾才推進(jìn)一下·對方不直接或者繞彎子時不要不耐煩進(jìn)行管理或被管理時·管理就是實現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，對實現(xiàn)目標(biāo)者要嘉獎·私人活動與生意安排分開·明確、扼要、詳細(xì)的指示是執(zhí)行得當(dāng)?shù)谋ＷC·管理是持續(xù)提高的過程，借此質(zhì)量得以改善·私人和生意問題相互滲透·模棱兩可的指示可使你進(jìn)行積極主動的反應(yīng)成就型和因襲型成就導(dǎo)向價值觀——根據(jù)每人成就的大小而給予相應(yīng)的地位和關(guān)照；成就大則地位高，應(yīng)無異議。因襲異向價值觀——主張地位的授予應(yīng)根據(jù)人們年齡的長幼，社會階級的尊卑，性別男女，學(xué)歷高低等條件而因襲地位，與現(xiàn)所獲成就無關(guān)。成功與歸因的比較是如何評價他人的地位和地位。所有的團(tuán)體都給予他們的成員比其他人更高的地位。有些群體是根據(jù)成績來衡量自己的地位，而其他群體則是根據(jù)年齡、階級、性別、教育條件和喜好來決定分類的，也就是說，可以把人們的評價基準(zhǔn)分為兩類。第一種狀態(tài)稱為成就類型，第二種稱為攻擊類型。成就類型是指“做了什么”;攻擊類型指的是“什么是它”，也就是說，我的想象是基于我是誰而不是我做什么。成就文化和文化文化是可以調(diào)和的。在取得成就的文化中，人們確信他們需要確信并獎勵他們所做的事情，并根據(jù)他們的技能和知識獲得成功。但他們也會同意，評估最新的結(jié)果將導(dǎo)致不穩(wěn)定。所以他們試圖理解文化文化中的規(guī)范，在這種文化中，人們通過過去的經(jīng)歷和記錄來評價人們。但是歸屬感文化也應(yīng)該理解“我們不能被成熟所困擾，而不是挑戰(zhàn)最新的標(biāo)準(zhǔn)，我們也應(yīng)該考慮通過人們的行為來回報他們?！眹H管理人員必須了解誰值得尊敬，這樣我們才能更好地激勵他們，并從他們的成就中獲益。6.與時間的關(guān)系為了協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)行為，需要一些常見的時間期望，例如會議時間可能是近似的或準(zhǔn)確的。時間的統(tǒng)一對于完成任務(wù)是極其重要的，或者起主導(dǎo)作用。時間的概念表明了過去、現(xiàn)在和將來的重要性。美國人似乎不那么關(guān)心過去，現(xiàn)在和將來更重要。日本人對這三種時間的期望大致相同，但更多的是作為一個整體。表2.6三種時間的關(guān)系過去現(xiàn)在將來●談?wù)撨^去、家庭血統(tǒng)和國家●激勵自己去重建輝煌●尊敬長輩●每件事都認(rèn)為與傳統(tǒng)和歷史有關(guān)●認(rèn)為即時的活動和享受是最重要的●很少反對計劃但也很少執(zhí)行●對現(xiàn)在的關(guān)系很有興趣●每件事情都被認(rèn)為由同時代的影響和風(fēng)格決定的●更多談?wù)摰氖乔熬?、潛在的東西以及未來可獲得的成功●很有熱情的計劃、策劃●對新生的、潛在的東西很感興趣●過去、現(xiàn)在開發(fā)或使用的東西都是為將來利益著想的時間是順序的如果你認(rèn)為時間是有序的，或者如果它發(fā)生在同一時間，你會把時間看作一系列事件。時間學(xué)家認(rèn)為每件事都有它自己的時間和空間，任何變化都將使持續(xù)的生活變得更加不確定。按時間順序排列的人往往會把時間排得很緊，兩件事之間的時間非常小，甚至幾分鐘的延遲都會影響一整天的安排。在按時間順序組織任務(wù)的文化中，特別強(qiáng)調(diào)完成的最后期限。因為截止日期標(biāo)志著鏈條的結(jié)束，下一環(huán)的開始意味著一切都安排好了。在阿姆斯特丹當(dāng)?shù)氐娜獾昀?，店員叫了一個號碼，把食物撒了出來，把它切好，然后把它包起來，然后再撥下一個號碼。他們被告知:“當(dāng)你剝下香腸時，你可以給我切一磅。”客戶和員工都很驚訝，固有的過程可能是低效的，但是他們不需要讓一個“明智的”人改變它!然而，這種同步方式要求人們同時進(jìn)行各種活動，就像玩雜耍的人同時玩六個球一樣。對于沒有這種文化背景的人來說，這是不容易的。時間是同步的。如果時間被認(rèn)為是同步的或重復(fù)的，過去、現(xiàn)在和未來是相互關(guān)聯(lián)的，那么對未來的想法和對過去的記憶將會影響當(dāng)前的行為。時間被認(rèn)為是一種商品，在一個“時間就是金錢”的社會里，遲到意味著占用別人的時間。這種同步文化并不遵循時間順序。一次只做一件事的人會冒犯那些同時做很多事情的人。表2.7時間順序與同步的關(guān)系順序的同步的●在一個時間內(nèi)只做一件事●時間是可以把握、可度量的●約會很準(zhǔn)時，提前安排日程表，從不遲到●事情之間的關(guān)系服從安排●偏愛于遵守已有的計劃●在同一時間內(nèi)做了好幾件事●把約會安排在重要的事情上●偏愛于聽從事物之間關(guān)系的“領(lǐng)導(dǎo)”對管理的建議●在“目標(biāo)式”管理的模式下，員工會因為完成計劃目標(biāo)而受到獎勵●員工的最近表現(xiàn)以及他們是否遵守了對未來的承諾是重要問題●一位員工的職業(yè)計劃很強(qiáng)調(diào)在某個時段到達(dá)基本標(biāo)準(zhǔn)●企業(yè)的目標(biāo)能最直接、最有效、最快地實現(xiàn)個人目標(biāo)●員工會因為增進(jìn)了與上司或顧客的關(guān)系而感到滿足●員工在企業(yè)的經(jīng)歷和潛力是與他們被觀察到的現(xiàn)在的表現(xiàn)相承的●與員工一起討論他（她）的最終目標(biāo)，通過哪些途徑能實現(xiàn)●企業(yè)的目標(biāo)是一個過去的經(jīng)驗，現(xiàn)在的機(jī)遇以及未來期望相互影響的圈子7.與自然之間的關(guān)系對待自然的兩種態(tài)度內(nèi)向型文化持內(nèi)向型態(tài)度的人總是相信他們能夠，而且也應(yīng)該通過把他們的意愿強(qiáng)加到自然上的方式來控制自然。擁有這樣觀念的企業(yè)就像一臺機(jī)器，按照操作者意志運行。外向型文化持外向型態(tài)度的人認(rèn)為人是自然的一部分，必須與自然法則和自然力協(xié)調(diào)一致。這種文化傾向于把企業(yè)看作自然的產(chǎn)物，他能夠從自然中吸收養(yǎng)分并達(dá)到有益的生態(tài)平衡。內(nèi)向型與外向型文化的差異對命運的看法許多國家?guī)缀醵际莾?nèi)向的。美國77%的經(jīng)理認(rèn)為他們掌握著自己的命運，而61%的德國經(jīng)理認(rèn)為是這樣。另一個極端是像日本和委內(nèi)瑞拉這樣的國家，只有38%和35%的人認(rèn)為他們可以控制環(huán)境。所以，對于美國人來說，死亡是一個選擇，如果你不喜歡整形手術(shù)，就像擁有一張干凈的臉一樣。對于比美國人更外向的英國人來說，他們認(rèn)為命運不是一種選擇。語言能力語言能力與環(huán)境問題有很大關(guān)系。內(nèi)向的人控制環(huán)境，期望外部世界能適應(yīng)他們的語言。例如，美國人或英國人不會說日語，但日本人會說其他語言。他們是外向的人，所以他們認(rèn)為他們應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境。西方國家的人們覺得，東方人竊取了他們的想法，園藝師這些人認(rèn)為源自于思想深處的想法理應(yīng)是他們西方人的。東方人把歐洲等西半球的先進(jìn)手段當(dāng)成環(huán)境的組成元素，就和稻田的稻子一樣，而聰明的人把這些稻子收割下來，把它們當(dāng)成自己的糧食。在與自己的環(huán)境不同的環(huán)境中收獲知識或者技能，接著用自己的方式提升它，這并不是簡單的“拷貝”行為，而是一個“優(yōu)化”行為拳擊手面對對手時的作風(fēng)封閉型即內(nèi)向型，和開放型即外向型，的不同也會表現(xiàn)在運動員比如拳擊手在面對對手的作風(fēng)上。一個運動員這樣說到，無論我的對手是誰我都能夠把他打敗。實際上這種相反是封閉型的想法，有這種想法的人會覺得，打敗別人的力量是來自自身的力量?？墒窃跂|半球民族的文化里，最強(qiáng)大的角色往往是懂得如何讓敵人的力量變成為自己服務(wù)的力量的人。表2.8文化中封閉型和積極型的不同封閉型文化開放型文化●總是處于支配者的角色，對已有的條件總是一種抗拒的作風(fēng)●辯論和對抗表示對此自己有著充足的自信●眼光局限于自身和自身所在范圍的團(tuán)體中●在周圍條件變得失控的時候自己會難受?！褶k事不死板，做事不會走極端，總想著采用共贏的方式●調(diào)節(jié)和回復(fù)表示自己有銳利感知的能力●關(guān)注點在別人，比如客戶群體，工作同事。●自然的一些變動會使得你覺得舒暢如何使得封閉型和開放型的文化相互融合一位跨文化管理人員，若覺得封閉和開放皆為排外的，則這是一位失敗的管理人員。任何文化都應(yīng)當(dāng)將封閉方和開放方區(qū)別開來。封閉的文化導(dǎo)致一場浩劫是十分簡單易行的。可是封閉型的管理人員傾向于讓他人屈服于自己的看法。這些管理人員覺得所有人都需要發(fā)展自己的特長，并且不斷的改變環(huán)境，讓它更加迎合自己。這樣就叫做用手段發(fā)展。然而，市場需要對現(xiàn)有條件以及目標(biāo)群體給到應(yīng)有的回饋，特別是針對用品應(yīng)用的市場。此類行為就叫做：市場驅(qū)動。除了發(fā)展和驅(qū)動外，市場不能由環(huán)境操作，而應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)這些環(huán)境區(qū)域制造一個循環(huán)，這個循環(huán)不僅需要“驅(qū)動”也需要“發(fā)展”。而且這個循環(huán)的關(guān)鍵點在于管理人員運作已有的機(jī)會和資源的技能，并非使他們發(fā)生對抗性競爭。最具競爭力的國際公司可以將“推”和“拉”結(jié)合起來。表2.9七維文化模型··通用主義—相對主義人的關(guān)系取向·集體主義—個人主義·中性文化—人的關(guān)系取向·集體主義—個人主義·中性文化—情感型文化·過去、現(xiàn)在、未來或其混合·成就型文化—因襲型文化·“控制”自然與“適應(yīng)”自然七維文化模型··擴(kuò)散型文化—具體型文化人對時間和環(huán)境的態(tài)度人對時間和環(huán)境的態(tài)度呈美公司簡介和跨文化現(xiàn)狀呈美公司簡介呈美公司屬于護(hù)膚品一級代理公司。呈美公司于2010年成立于美國，在上海和福建都有分公司，我們主要是把國外的一些牌子的護(hù)膚品引進(jìn)國內(nèi)，讓更多的消費者了解和體驗并喜歡上。但這過程很艱辛，從一開始的發(fā)傳單打廣告和每天各種渠道找客戶，漸漸地我們的產(chǎn)品被接納，經(jīng)過公司銷售人員的努力現(xiàn)在銷售量可達(dá)千萬每月，歷經(jīng)這幾年的打拼和努力后把一些產(chǎn)品的知名度打響，銷售量逐漸增加。一直抱著“以人為本，品質(zhì)保證，客戶滿意”為宗旨來經(jīng)營和管理。不為了利潤而不務(wù)實，不求真，真正做到為人名服務(wù)、為品質(zhì)服務(wù)。呈美公司跨文化管理現(xiàn)狀呈美公司運營和管理過程中出現(xiàn)了很多文化沖突與管理問題，導(dǎo)致公司效率低下，跨國合作難。其中我們員工就有價值觀念不同，價值觀的多元化增加了公司管理難度和管理成本。導(dǎo)致了呈美公司共同的企業(yè)文化在短時間內(nèi)難以形成統(tǒng)一。即使企業(yè)文化統(tǒng)一了，由于名族文化背景的差異在行為方式上也會有所不同。呈美公司的領(lǐng)導(dǎo)層也不太重視文化管理，忽略了這個問題的存在，另外美國的同事會有一種文化優(yōu)越感，越發(fā)的膨脹以自我為中心，缺少為他人著想的中國文化。呈美公司的員工還會有語言溝通障礙，通常美國同事會覺得中文晦澀難懂一詞多意，經(jīng)常會出現(xiàn)錯誤溝通和無效溝通讓人很無奈。由于宗教信仰不同外國同事非常注重隱私權(quán)，這讓一起聊天的同事出現(xiàn)的尷尬的一幕。呈美公司現(xiàn)階段存在的問題公司規(guī)模小，領(lǐng)導(dǎo)層不重視呈美公司屬于中小型公司，人數(shù)比較少，呈美公司從護(hù)膚品代理隨著時間、經(jīng)驗逐漸累積到一定數(shù)量的人脈，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患壌砉荆S著業(yè)務(wù)量的提高，公司人員整體壯大。但是公司的企業(yè)文化要深入，不能因為人少就不重視跨文化管理，要明白其管理的重要性，公司有好的管理才會發(fā)展更好。宗教語言文化不同每個不同的區(qū)域、每個不同的種族在其自身的歷史文化的改造之下，都有著異于其他的習(xí)俗，這些習(xí)俗在許多方面都會有體現(xiàn)。這家企業(yè)的其他國家的員工對于隱私特別在意，拒絕提及有關(guān)個人私密信息的話題，在每年的聚會上，國內(nèi)的員工有著“感情深一口悶”的傳統(tǒng)，當(dāng)時國外的員工不接受這種做法，而且喝酒從來不喝醉。發(fā)展模式的沖突因為傳統(tǒng)想法，思維習(xí)慣的不同，態(tài)度強(qiáng)硬的管理層不熟悉民風(fēng)民俗，不體諒他人，沒有調(diào)查清楚就運用中方規(guī)則，把那些曾經(jīng)成功的處事方式不經(jīng)調(diào)查、更改就用在不同的地方，即使這些地方的工作人員與之前的大大不同，這樣的行事方式將會引起文化沖突，讓公司的效率降低。決策的沖突此公司在開會過程中常常會在決策中出現(xiàn)困難，國外員工直接不會避讓地說出他們的計劃以及思考結(jié)論。他們不會等著所有人說出想法之后，考慮下再做出決定，他們覺得那就是在做無用功。因此開會過程常常會被打斷。中國的工作人員更加傾向于同意上級的計劃，像這樣的向強(qiáng)勢力量屈服的現(xiàn)象比較常見?？墒欠歉邔庸芾碚叩墓茌牱秶３１任鞣狡髽I(yè)中同類人的范圍小很多，這樣導(dǎo)致了國內(nèi)的非高層管理人員在做決定的能力較弱的特點。如此等等都讓公司的效率變低。思維方式的沖突西半球人在思考時表現(xiàn)得更加科學(xué)性客觀性，同時他們十分在意公平，這些在國家層面上的體現(xiàn)就是，依據(jù)法律來管理國家，而在公司管理中的體現(xiàn)就是利用規(guī)章來管理企業(yè)。因此來自不同企業(yè)的工作人員由于想法各異從而使得困難難以攻克。呈美公司跨文化管理問題的對策研究本章節(jié)根據(jù)呈美公司出現(xiàn)的跨文化管理問題，提出了以下具有針對性的對策，嘗試解決這些棘手的跨文化問題。充分認(rèn)識文化差異由于文化沖突是文化差異帶來的，我們應(yīng)深入分析文化差異。該公司需要讓兩國的工作人員都能夠各自了解到對方國家的習(xí)俗以及思維習(xí)慣，讓雙方充分了解到對方文化的異同所在，讓他們都能相互理解。文化可以被拆解為三個部分：正規(guī)、非正規(guī)以及技術(shù)范圍?！罢?guī)”指的是人們的世界觀，是非觀，這可以用來保持它自己不受外界影響，所以它所涉及到的問題常常是難于調(diào)解的；“非正規(guī)”指的是居民的風(fēng)俗一類，由于風(fēng)俗造成的文化沖突能夠用時間和溝通來得到處理；“技術(shù)范圍”是人們的后天習(xí)得技能等，這些能被十分快地被影響。這樣來看不同的文化沖突帶來的文化差異和文化沖突的嚴(yán)重性是不一樣的。管理人員一定要先了解清楚文化之后再來采用具體的解決方案。對不同文化的認(rèn)知有兩步：首先，認(rèn)知其他文化歷史，該公司必須針對兩國風(fēng)俗差異開展教育活動，這些活動需要達(dá)到讓員工了解自己國家的文化的同時還要了解到同事國家文化的效果。在成為員工之前的入職培訓(xùn)必須包括到認(rèn)識本國文化歷史，其長處與不足。這樣能夠讓員工在理解同事文化的過程變得更加容易高效，從而達(dá)到理解對方的目的。第二，呈美公司的管理者應(yīng)該找到中美文化的銜接點，而且需要呈美公司管理層擬定一個“文化差異最弱化”的處理工作，呈美管理者能有規(guī)劃的在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)立多樣化的跨文化傳播或跨文化交流形式。著名跨國企業(yè)因為跨文化管理不到位所以面臨內(nèi)憂外患的事例也不斷出現(xiàn),同樣在中國跨國企業(yè)內(nèi)部,由于文化差異企業(yè)出現(xiàn)了很多管理問題,將很容易帶來互相誤解、不信任以及工作效率低下等問題。行為規(guī)范和決策樣式會遭到文化的不同程度的影響。如呈美公司的美國同事來說，美國文化重視法制社會，為了公平,建立一整套的規(guī)章和制度,并以此嚴(yán)格監(jiān)察執(zhí)行,決儀的行為和方式都受此規(guī)章制度的約束;而呈美公司中國人的傳統(tǒng)管理思想是主人治,重視等級觀念和人際交流。目前大部分跨國公司普遍選用的組織機(jī)構(gòu)是矩陣式,職員大多由來自多樣化的文化背景和不同的職能部門,如果缺少集體意識,會產(chǎn)生各部門職責(zé)不分,呈現(xiàn)內(nèi)憂外患的局面。因此,充分感受文化差異,會降低呈美公司職員對企業(yè)目標(biāo)管理的不相信和反感,加強(qiáng)公司職員的工作效率和拓展市場競爭力，因此跨國公司文化沖突的原因就在文化差異。如果要解決文化差異疑問，當(dāng)先我們必須知道文化差距是客觀存在的，并且要了解到文化沒有高低貴賤之分，對于不一樣的文化要用客觀和公正的想法，不應(yīng)該戴著有色眼鏡來看。還有，要正確了解文化多樣化，在理解文化多樣化的基礎(chǔ)上選用相對的舉措。適應(yīng)文化差異和利用文化差異“適應(yīng)”是指在設(shè)計企業(yè)組織構(gòu)造、制定管理戰(zhàn)略、確認(rèn)激勵對策時要考慮到呈美員工的不同文化背景，認(rèn)識、尊重并積極利用呈美員工的不同態(tài)度和行為，因此可以增加呈美員工滿意程度，實現(xiàn)很有效的現(xiàn)代化跨文化管理。而“利用”是指利用不同文化中的積極影響，使各種文化同跨國公司的管理模式實現(xiàn)有機(jī)切合，并可以為其所用。比如，海爾公司采用了日本管理(團(tuán)隊競爭和吃苦精神)+美國管理(個性舒展和創(chuàng)新競爭)+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓的管理模式。加強(qiáng)企業(yè)文化整合能力企業(yè)文化是使跨國企業(yè)不斷壯大的內(nèi)在原因。企業(yè)文化作為企業(yè)進(jìn)軍全球化市場競爭的挑桿,跨國企業(yè)的文化進(jìn)程也是一個不斷進(jìn)化的過程,這樣才能建立企業(yè)的共同意愿。呈美公司企業(yè)文化進(jìn)程中將會不斷融合，不斷地完美自身。呈美公司將面臨的文化融合困難,就是上海和福建公司的企業(yè)文化內(nèi)涵十分濃郁的中華民族文化色彩,并跟著企業(yè)經(jīng)營區(qū)域和員工國籍的多樣化,呈美企業(yè)職員對待工作和生活的思想、受激勵感受、處世方法等全部由他們的文化與價值觀背景做基柱的,使美國公司的企業(yè)文化定然和國內(nèi)企業(yè)有所不同,附帶東道國文化色彩。呈美國內(nèi)文化與美國文化的差距使雙方在共同意愿和營銷決策多方面發(fā)生了劇烈矛盾。呈美企業(yè)的監(jiān)管者要看到跨國企業(yè)的進(jìn)展不光是分公司業(yè)務(wù)擴(kuò)大的進(jìn)程,同時更是一個企業(yè)文化和建設(shè)完美融合的過程;要感受到多樣式文化在企業(yè)內(nèi)存在的合理之處,實行合適的跨文化管理制度,并采取本土化戰(zhàn)略模將不良的企業(yè)文化原因淘汰出去的模式,最大限度的降低文化差異造成的文化沖突,使之形成多樣化和整體化的統(tǒng)一,形成了一個與以往不同的呈美企業(yè)文化。在新的融洽式的企業(yè)文化下實行跨文化管理,不知容易,并且還可以式,讓呈美國內(nèi)公司的管理更適應(yīng)于東道國的思維模式,對企業(yè)文化實行有效融合。能對各樣文化的優(yōu)秀因素進(jìn)行融合、為呈美企業(yè)帶來更好的發(fā)展,由于文化差異所表現(xiàn)的文化價值,從而增加跨國企業(yè)的全球競爭長處和影響力。值得一看的,在呈美企業(yè)文化融合進(jìn)程中,要提取兩國企業(yè)文化的精華,側(cè)重于發(fā)揮呈美公司的優(yōu)秀企業(yè)文化,吸收東道國企業(yè)優(yōu)秀的文化組成,多樣化文化相互摩擦與融合,從而吸取雙方文化中的精髓,提 取出相同的有利價值和思維文化。呈美企業(yè)文化的融合并不是完全丟失文化差距,因更加有效的處理這種多元化差異,找到適用于雙方共利文化模式,它是呈美跨國企業(yè)文化蛻變的一個過程,增加呈美企業(yè)的應(yīng)對文化差異管理的能力。合理實行跨文化培訓(xùn)工作萊恩與德斯特法諾在回想了有關(guān)全球國際商務(wù)戰(zhàn)術(shù)思想管理和國際營銷領(lǐng)域中急于在改變的人力資源能力問題，加強(qiáng)國際人才管理必備的能力涵蓋的是：發(fā)展和運用國際商務(wù)技能的能力、管理變化和過渡的能力、在多樣化文化下進(jìn)行管理的能力、在各組織模式中設(shè)計與運作能力、人際合作的能力、與人溝通的能力和在組織中學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)移知識的能力。顯然，良好的跨文化管理技術(shù)能讓跨國公司管理者有效的完成平常管理任務(wù)?？缥幕芾聿拍苤饕怀鲲@現(xiàn)在顧全大局的特殊優(yōu)秀才能。當(dāng)某個跨國企業(yè)跨國投入資金進(jìn)行管理時，這些公司通常要把三種文化匯合在一起：本國文化、投資對象國家文化、企業(yè)文化。跨文化管理才能對于國際性的運營不可或缺。國際性經(jīng)營才能涵蓋幾個方面：具備國際視角的商業(yè)才能、在跨國交易經(jīng)營時調(diào)和有差異文化的才能，以及在跨國交易時恰當(dāng)分配勞動力的才能。優(yōu)秀的跨國經(jīng)營人員必須擁有：全球化的視角、針對當(dāng)?shù)貭顩r敏捷反應(yīng)、互助學(xué)習(xí)、改變以及順應(yīng)、跨文化交往、互助和國際經(jīng)驗此類的能力。1.跨文化學(xué)習(xí)培訓(xùn)的不同階段表4.1跨文化學(xué)習(xí)培訓(xùn)的不同階段跨文化學(xué)習(xí)培訓(xùn)的階段跨文化能力發(fā)展認(rèn)知特征跨文化技能發(fā)展的內(nèi)容Localexpert本地專家Ignorance忽視、質(zhì)疑初級技巧Tourist旅行者Realization覺察認(rèn)識到優(yōu)勢和弱點及技能差距Curioussojourner好學(xué)的旅居者Understanding理解理解到技能的性質(zhì)和緯度Biculturalexpert二元文化專家Synthesis合成發(fā)展了一技能為基礎(chǔ)的能力Integrator綜合者Selection篩能力選綜合技能方法構(gòu)建跨文化能力Leader領(lǐng)導(dǎo)者Neatness熟練利用跨文化管理項目能力發(fā)展曲線將跨文化能力發(fā)展分為六個階段。發(fā)展的第一階段被看成為“質(zhì)疑”或“無知”階段。受訓(xùn)者被稱為“本地專家”。也就是說，受訓(xùn)者具有較表層的文化差異的認(rèn)識，而他們行為方式以本國文化為標(biāo)準(zhǔn)。在“觀察”階段，學(xué)習(xí)者逐漸意識到跨文化差異的存在，同時他們也開始意識到自身的優(yōu)勢和弱點及存在跨文化技能差距。到了“理解”階段，學(xué)習(xí)者開始深入的了解跨文化差異的內(nèi)涵以及跨文化技能發(fā)展的性質(zhì)和緯度。在“合成”階段，學(xué)習(xí)者開始將本土文化和異國文化進(jìn)行融合，這些“二元文化專家”開始掌握了以技能為基礎(chǔ)的跨文化能力。接著學(xué)習(xí)者自然的過渡到了“選擇”階段，這時他們又被稱為綜合者，能夠自如的融合兩種文化，并結(jié)合技能方法構(gòu)建跨文化能力。到了最后的“能手”階段，學(xué)習(xí)者能夠利用跨文化能力管理國際貿(mào)易項目，達(dá)到了一個多元文化“領(lǐng)導(dǎo)者”應(yīng)具有的能力水平要求。2.跨文化能力培養(yǎng)的教學(xué)方法深入到培養(yǎng)學(xué)生跨文化能力的具體教學(xué)策略，我們可以從人力資源培訓(xùn)項目中汲取經(jīng)驗。下面以Clackworthy的跨文化能力發(fā)展曲線為基礎(chǔ)，結(jié)合不同發(fā)展階段的不同培養(yǎng)任務(wù)提出具體的教學(xué)建議。從教學(xué)的模式來說，我們可將教學(xué)分為事實教學(xué)、分析教學(xué)、實踐教學(xué)。表4.2跨文化能力培養(yǎng)方案認(rèn)知階段教學(xué)模式教學(xué)方法第一、二階段（質(zhì)疑、覺察）事實教學(xué)以大量的案例、信息輸入為主第三、四階段（理解、合成）分析教學(xué)以對比分析為手段，深入分析理解第五、六階段（選擇、能手）實踐教學(xué)以參與式活動為主，加強(qiáng)反思事實教學(xué)通常情況下對同學(xué)們跨文化才能的剛開始有用，此時同學(xué)們就會對不同地區(qū)文化產(chǎn)生疑慮，會慢慢發(fā)現(xiàn)文化差異的出現(xiàn)，很可能把了解的本國文化強(qiáng)加到不同國家的文化中。教學(xué)者在教學(xué)生的過程中必須適合的傳授差異的文化，而且簡潔的說明有關(guān)的文化理論，讓同學(xué)們不但能學(xué)到很多與跨文化相關(guān)的內(nèi)容，而且還能建立基本的理論結(jié)構(gòu)。詳細(xì)的執(zhí)行辦法包括授課、給出有關(guān)的著作、放映影片、有關(guān)主題知識講座此類方法。分析教學(xué)表示的是把比較辨析為切入點，深度剖析跨國經(jīng)營執(zhí)行中獲勝及敗北的事件。同學(xué)們把不一樣的事例進(jìn)行剖析，把理論和實踐融匯在一起，深度了解明白國際經(jīng)營的辦法。在這一時期，以事例解析為基礎(chǔ)的教學(xué)方式效果立竿見影。教師需要采用多種辦法教學(xué)生，例如課堂交流鍛煉、對比訓(xùn)練、多媒體互相學(xué)習(xí)等等。實踐教學(xué)需要用在跨文化才能訓(xùn)練的末期。這個時期內(nèi)教學(xué)者需要培養(yǎng)同學(xué)們的各類不同文化的才能，訓(xùn)練同學(xué)們善于運用已存在的跨文化本領(lǐng)，建立良好的文化觀，開始涉及并運用已存在的跨文化技能來運營試驗。實踐教學(xué)主要是參加活動，能使用的活動包括：國際小組活動、文化鍛煉獨立偵察、角色飾演、跨國經(jīng)歷此類辦法。這個時期的主要是培養(yǎng)同學(xué)們的文化認(rèn)知水平，每當(dāng)某個活動開始前，令同學(xué)們清楚的計劃好：原因是什么，應(yīng)該干什么，應(yīng)該怎樣去做。結(jié)束之后思考：已經(jīng)做了什么，做的事情是否成功，從中知道了什么，怎樣可以做的更完美。當(dāng)下跨文化訓(xùn)練是處理文化沖突最便捷且有作用的辦法，訓(xùn)練的階段既學(xué)習(xí)的階段。通常情況下，跨文化訓(xùn)練的關(guān)鍵涵蓋這些方面：學(xué)會語言；另一方民族文化的學(xué)習(xí)和理解；文化感知、順應(yīng)的培養(yǎng)；跨文化交流和矛盾的解決才能鍛煉；異域情況模擬等等。經(jīng)歷過此類的學(xué)習(xí)，能夠降低由于文化差異而帶來的人員文化沖突，調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)人員和地方人員的關(guān)系，穩(wěn)固工作人員對跨國公司運營方針的支持和認(rèn)可，促進(jìn)企業(yè)之間的訊息傳播以及計劃制定效率的進(jìn)步，對企業(yè)團(tuán)結(jié)力的養(yǎng)成有幫助。除此之外，跨文化訓(xùn)練彰顯了跨國企業(yè)對工作人員長久性發(fā)展誠懇的態(tài)度。同樣的顯著增加了和別國合作對象、顧客和競爭者商談勝利的概率，促使領(lǐng)導(dǎo)人員更迅速的順應(yīng)不同的文化和環(huán)境。1.1提高人力資源管理水平因為本國很多跨國運營企業(yè)的經(jīng)營理念和經(jīng)營辦法依舊止步于經(jīng)濟(jì)方面，還沒有整體構(gòu)造一個完備的當(dāng)代人力資源管理框架，大部分的企業(yè)依舊進(jìn)行簡易的招聘、訓(xùn)練、人事管理此類政務(wù)，和企業(yè)全面進(jìn)步的打算和方向脫節(jié)，對跨文化經(jīng)營的理念不了解。若要抬高本國跨國企業(yè)的人事管理程度，需要把人力資源管理制度、用人制度、鼓勵考評制度以及跨文化訓(xùn)練制度這些層面進(jìn)行調(diào)整完備。1.樹立完好的人力資源制度以及用人制度。恰當(dāng)?shù)娜肆Y源制度，除了能夠提升工作效果，還能夠促進(jìn)工作人員對整體的看重及喜愛，反之就會對工作造成損失，降低工作人員對企業(yè)的信心及熱愛，把企業(yè)推到危機(jī)的邊緣。我國的國際化企業(yè)要切實徹底實施適于自身的人力資源管理制度，須使他國工作人員涉及亦或承擔(dān)重任，令我國文化與他國文化適合的匯聚在一起。防止出現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)員工全部都是中國人的現(xiàn)象，導(dǎo)致把我國的經(jīng)營制度和辦法強(qiáng)制性加入他國文化內(nèi)。身為中國這個多元文化匯聚的國度，企業(yè)注重應(yīng)聘者的信譽(yù)度、忠實度以及與工作人員的相容性，領(lǐng)導(dǎo)樂于任用稍微認(rèn)識的人，就像公司員工周圍家人朋友。然而個人主義理念的公司就與此不同，他們會選擇任用具備獨立工作能力或者經(jīng)歷的人來為自己效力，并且支持找工作的人把自己的簡歷投到公司。5所以，中國企業(yè)處于兩類差異的文化環(huán)境國家內(nèi)，需要使用適于他國文化的用人制度，應(yīng)該使用就像技能測評或者結(jié)構(gòu)性測試此類正式方法減少異國員工的矛盾，對于企業(yè)而言，這是一類快速有效的運營模式。在企業(yè)用人的制度上，需要更加看重工作人員的專業(yè)技能、管理技能以及對跨國公司的了解深度等等技能素質(zhì)，看重海外工作經(jīng)驗，并不是經(jīng)歷及素質(zhì)。由此在人才開發(fā)這個層面，需要把本國道德教化以及外國能力培訓(xùn)想融合。2.制定合理、有效的鼓勵考評規(guī)則。在本國的傳統(tǒng)觀念里，感性的考慮方式升為主體，所以所說的通人化在企業(yè)的運營模式中由始至終。然而此類形象來講是人治，此關(guān)鍵的體現(xiàn)是成績考評比較主觀，許多考評的結(jié)局通常是被高層管理人員獨斷，企業(yè)很少會有客觀的成績考評體系。在跨文化的運營階段內(nèi)需要合適的運用客觀思想，凸出公正認(rèn)知，使用量表式的成績考評辦法，此類方法就避免了許多主觀原因。在鼓勵制度方面，人力資源管理需要看重人的必要性，樹立恰當(dāng)合適的技能考評制度以及有效的鼓勵規(guī)則，同時存在許多不同的鼓勵機(jī)制，彰顯人的多方面需要。3.完備跨文化訓(xùn)練制度。本國在跨文化訓(xùn)練的開發(fā)以及使用層面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到市場的切實需求，其因素是許多企業(yè)并無成立全面的訓(xùn)練機(jī)構(gòu)，訓(xùn)練行程散漫隨便，僅存的部分訓(xùn)練是有關(guān)語言及才能工作上面的；從全部層次看，本國在跨國文化管理這方面的探究較少，事實性探究不夠，跨國公司在跨國文化管理執(zhí)行層面能力不足。對于跨國工作者而言，整體訓(xùn)練應(yīng)當(dāng)制定一個詳細(xì)的行程，同時全身心投入計劃和組織有聯(lián)系的訓(xùn)練內(nèi)容、訓(xùn)練方法，而且需要具備較大的謀劃性及全面性。對于工作人員實施跨文化訓(xùn)練涵蓋文化基本知識訓(xùn)練、文化差異矛盾訓(xùn)練、文化順應(yīng)性訓(xùn)練這些。人力資源作為企業(yè)資源的一部分，只有在合理配置和管理的前提下才能給企業(yè)創(chuàng)造最大效益。人力資源是企業(yè)內(nèi)的先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)發(fā)揮作用的主體，如果企業(yè)沒有對應(yīng)的高科技人才，所購置的設(shè)備和引進(jìn)的技術(shù)不會帶來任何價值。而且企業(yè)要順著社會潮流和根據(jù)現(xiàn)實情況的變化不斷完善人力資源管理體系，對員工進(jìn)行有目的的培訓(xùn)，這有助于企業(yè)實現(xiàn)國際化經(jīng)營的目標(biāo)。在企業(yè)內(nèi)統(tǒng)一人力資源管理理念，這減少了薪酬管理制度在制定和執(zhí)行的過程出現(xiàn)沖突和矛盾的情形，也能避免員工感覺到不公平而出現(xiàn)對工作懈怠和同事之間關(guān)系惡化等情況。因此，中國企業(yè)首先應(yīng)該建立起完善的人力資源管理體系，用先進(jìn)的管理理念指導(dǎo)健全人事制度包括薪酬管理制度、激勵制度等，摒棄過去的人治思維。跨國企業(yè)是中國實施全球戰(zhàn)略的重要部分，為了讓其健康發(fā)展和提高其生存能力，需要特別關(guān)注激勵考核制度和培訓(xùn)機(jī)制，深入了解跨文化管理的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢。妥當(dāng)處理子母公司的關(guān)系公司員工在經(jīng)過跨文化培訓(xùn)后，不僅能夠很好地適應(yīng)不同的文化氛圍，還能夠鑒別出文化差異。不同的文化之間也存在一定的