戰(zhàn)略管理：實(shí)踐、理論與方法全套課件

戰(zhàn)略管理：

實(shí)踐、理論與方法

前言1戰(zhàn)略管理課程性質(zhì)2戰(zhàn)略管理課程體系

2.1理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理課程體系

2.2實(shí)踐導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理課程體系3本書的課程體系架構(gòu)4考核方法戰(zhàn)略管理作為工商管理的核心課程之一，一直是工商管理專業(yè)最后一學(xué)年或最后一學(xué)期的唯一必修課，旨在提供一條能夠?qū)⑸⒙湓诟鏖T管理課程中的珠子串起來的主線。由于戰(zhàn)略管理研究與教學(xué)內(nèi)容的全面性與整合性，該課程被稱為商學(xué)院課程中的“capstone”，以形容其居于最頂端的地位。20世紀(jì)60年代之前，這一研究與教學(xué)領(lǐng)域稱為“經(jīng)營政策”，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部跨職能管理的知識綜合。20世紀(jì)60年代，“戰(zhàn)略”這一新稱謂取而代之，戰(zhàn)略不再僅僅是企業(yè)各種職能的總和，而是企業(yè)贏得競爭的關(guān)鍵政策。1戰(zhàn)略管理課程性質(zhì)經(jīng)過40多年的發(fā)展，形成了兩種戰(zhàn)略管理課程體系：一種以理論為導(dǎo)向，如希特等著《戰(zhàn)略管理：競爭與全球化》、希爾等著《戰(zhàn)略管理》；一種以實(shí)踐為導(dǎo)向，如司徒達(dá)賢著《戰(zhàn)略管理新論：觀念架構(gòu)與分析方法》、項(xiàng)保華著《戰(zhàn)略管理：藝術(shù)與實(shí)務(wù)》。2戰(zhàn)略管理課程體系第一階段：戰(zhàn)略管理過程環(huán)境分析，包括外部環(huán)境分析，識別機(jī)會和威脅，內(nèi)部環(huán)境分析，明確自身的優(yōu)勢和劣勢；第二階段：根據(jù)SWOT分析結(jié)果制定總體戰(zhàn)略，包括經(jīng)營范圍、發(fā)展方向、使命目標(biāo)，以及事業(yè)戰(zhàn)略；第三階段：實(shí)施各層次戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略實(shí)施必須的組織體系、治理結(jié)構(gòu)，對實(shí)施過程和結(jié)果進(jìn)行控制和考核。2.1理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理課程體系企業(yè)演化疑思解企業(yè)生命周期成長階段成熟階段老化階段圖1實(shí)踐導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理課程體系架構(gòu)戰(zhàn)略重點(diǎn)事業(yè)戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略變革疑思解解思疑2.2實(shí)踐導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理課程體系以企業(yè)生命周期為邏輯主線作為工商管理的高端課程，戰(zhàn)略管理涉及面廣，牽扯問題多，教學(xué)以企業(yè)的“成長、成熟、老化”三階段展開不同階段戰(zhàn)略管理的“質(zhì)疑、探思、求解”，一條清晰的邏輯主線，有利于學(xué)生的理論學(xué)習(xí)和實(shí)踐應(yīng)用能力培養(yǎng)。教學(xué)角度以企業(yè)生命周期為邏輯主線在創(chuàng)業(yè)和成長期，企業(yè)通常只在一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域展開經(jīng)營活動，完成企業(yè)資源、經(jīng)驗(yàn)、財(cái)富、以及網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等的積累。企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐的角度企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐的角度當(dāng)這些積累達(dá)到一定規(guī)模，企業(yè)在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域增長緩慢或成長空間有限的情況下，企業(yè)便會通過縱向整合、或者橫向整合、或者國際化、或者多元化等戰(zhàn)略尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。不論是單一業(yè)務(wù)還是多業(yè)務(wù)經(jīng)營，當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)存在偏差時(shí)，戰(zhàn)略變革就勢在必行，以避免企業(yè)的“老化”甚至“死亡”。戰(zhàn)略管理“質(zhì)疑、探思、求解”戰(zhàn)略管理思維也從“質(zhì)疑”開始，首先要弄清在不同階段，企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題緊接著從理論視角“探思”解決戰(zhàn)略問題的理論基礎(chǔ)然后在理論指導(dǎo)下“求解”解決實(shí)際問題的實(shí)踐方法針對企業(yè)發(fā)展不同生命周期的戰(zhàn)略問題展開“質(zhì)疑--探思--求解”01020304事業(yè)戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略、戰(zhàn)略變革第一篇“戰(zhàn)略管理導(dǎo)論”教材第1、2、3章從理論、實(shí)踐兩種視角給出了戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理者、戰(zhàn)略管理層次的概念，回顧了傳統(tǒng)的理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理理論體系，提出了以企業(yè)生命周期為思維主線的實(shí)踐導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理架構(gòu)。為便于本科學(xué)生的理論學(xué)習(xí)、實(shí)踐應(yīng)用，還介紹了兩種主要的戰(zhàn)略管理研究方法，理論研究方法和實(shí)證研究方法。3本書的課程體系架構(gòu)教材第4、5、6、7章圍繞企業(yè)在單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域中創(chuàng)業(yè)、成長所面臨的戰(zhàn)略問題展開。從企業(yè)理論的思考“企業(yè)是什么？”“企業(yè)為什么生存？”著手，提出了基于顧客價(jià)值的事業(yè)戰(zhàn)略定位思路；介紹了以取得經(jīng)營優(yōu)勢為目的的企業(yè)盈利模式選擇；考慮到企業(yè)在經(jīng)營過程中與有關(guān)各方的競爭合作互動，提出了關(guān)系定位戰(zhàn)略。第二篇“成長階段——事業(yè)戰(zhàn)略”教材第8、9、10章以企業(yè)從“點(diǎn)”到“線”再到“網(wǎng)”的演化過程為主線，圍繞企業(yè)在國際化經(jīng)營、縱向整合、橫向整合、多元化經(jīng)營時(shí)面臨的戰(zhàn)略問題展開。從企業(yè)國際化經(jīng)營、整合拓展、多元化經(jīng)營的動因著手，分析了相關(guān)理論，提出從“點(diǎn)”到“線”再到“網(wǎng)”演化的具體策略。第三篇“成熟階段——總體戰(zhàn)略”教材第11、12、13章以戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價(jià)、老化階段--戰(zhàn)略變革為主題，分析了戰(zhàn)略實(shí)施的組織機(jī)構(gòu)、控制系統(tǒng)和企業(yè)文化，介紹了績效評價(jià)的關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡，以及卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則；闡述了戰(zhàn)略變革的動因、類型與成功要素。第四篇“戰(zhàn)略實(shí)施、評價(jià)與變革”平時(shí)成績

40%，課堂討論、書面作業(yè)期末考試

60%，期末開卷考試本學(xué)期根據(jù)教學(xué)情況，增加線上學(xué)習(xí)情況考核4考核方法感謝觀看THANKYOU第一篇

戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第1章“戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理”第2章“戰(zhàn)略管理思考方法”第3章“戰(zhàn)略管理研究方法”主要內(nèi)容本章由“華為的發(fā)展歷程”作為學(xué)習(xí)的開始，分3章分別討論以下內(nèi)容：第1章“戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理”從質(zhì)疑企業(yè)“為什么成功或失?。俊弊鳛樗季S起點(diǎn)，分析了成功企業(yè)的五個(gè)共同特征，戰(zhàn)略定位的三個(gè)明顯作用，明確了戰(zhàn)略目的，給出了實(shí)踐導(dǎo)向的戰(zhàn)略定義；從管理概念著手，給出了戰(zhàn)略管理的技術(shù)性定義和實(shí)踐性描述，并回顧了戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程；從組織中管理者的層級劃分，分析了戰(zhàn)略管理層次，以及不同戰(zhàn)略層次的關(guān)注重點(diǎn)。主要內(nèi)容第2章“戰(zhàn)略管理思考方法”首先回顧了理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理理論體系，接著介紹了企業(yè)生命周期理論，以企業(yè)生命周期為邏輯主線，以“質(zhì)疑、探思、求解”為思維重點(diǎn)，給出了實(shí)踐導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維方法及課程體系架構(gòu)。第3章“戰(zhàn)略管理研究方法”首先介紹了管理研究的主要分類，然后分別介紹了戰(zhàn)略管理研究的兩種主要論證方法，理論研究方法和實(shí)證研究方法，同時(shí)給出了相應(yīng)的研究案例。[開篇案例]華為的發(fā)展歷程案例討論：1、華為公司的戰(zhàn)略是什么？2、華為公司的戰(zhàn)略管理者是誰？3、華為公司的戰(zhàn)略演變過程的內(nèi)在邏輯是什么？1987年華為公司成立從銷售代理到自主研發(fā)1998年中國市場第一企業(yè)內(nèi)部推行系統(tǒng)性改革2008年專利申請數(shù)居全球第一全面國際化2015年全球市場第一三大業(yè)務(wù)全球領(lǐng)先技術(shù)水平全球領(lǐng)先國際先進(jìn)國內(nèi)領(lǐng)先創(chuàng)立階段（1987-1995）成長階段（1996-2003）成熟階段（2004-2010）拓展階段（2011-至今）01戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

“定戰(zhàn)略”始終是治理公司第一要旨。在這里沒有一勞永逸，即使是那些最棒的戰(zhàn)略也會因時(shí)而變。了解世界正在發(fā)生什么事。優(yōu)秀的管理者都是胸懷大局的人?！?lián)想成功法則摘自《聯(lián)想風(fēng)云》第一章目錄1.1戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略內(nèi)涵四種戰(zhàn)略范式1.2戰(zhàn)略管理管理是什么？戰(zhàn)略管理內(nèi)涵戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程1.3戰(zhàn)略管理者管理者戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略管理層次1.1戰(zhàn)略是什么？華為是中國成功企業(yè)的代表，在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，華為歷經(jīng)32的風(fēng)雨歷程，成長為一家全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，員工人數(shù)從創(chuàng)業(yè)時(shí)的6人發(fā)展到全球雇員人數(shù)超過18萬人，業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國家和地區(qū)，年?duì)I業(yè)收入也從成立之初的幾百萬元，增長到2018年的7000多億元。然而，諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)卻是另一種發(fā)展軌跡（案例1-1諾基亞手機(jī)的衰落）。1.1.1戰(zhàn)略目的：VS1.1戰(zhàn)略是什么？

諾基亞（Nokia）公司成立于1865年，是一家移動通信產(chǎn)品跨國公司，總部位于芬蘭。經(jīng)歷一個(gè)半世紀(jì)的發(fā)展后，成為世界上最大的通訊設(shè)備供應(yīng)商，是移動通信的全球領(lǐng)先者。諾基亞曾經(jīng)很輝煌，從1996年開始，諾基亞連續(xù)15年占據(jù)市場份額第一的位置。2009年諾基亞公司手機(jī)發(fā)貨量約4.318億部，2010年第二季度，諾基亞在移動終端市場的份額約為35.0%，領(lǐng)先三星和摩托羅拉的市場占有率20.6%、8.6%；2010年第一季度，在全球智能手機(jī)市場中，諾基亞以44.3%的份額仍居首位；2009年8月份我國國內(nèi)手機(jī)市場份額排行中，諾基亞以33.3%位居第一。案例1-1諾基亞手機(jī)的衰落1.1戰(zhàn)略是什么？但是近些年來諾基亞在智能手機(jī)市場，銷售遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于三星、蘋果iPhone和Google的Android系統(tǒng)手機(jī)，而在低端手機(jī)市場，又無法抑制住其在亞洲的競爭對手。自從2007年iPhone出現(xiàn)之后，諾基亞的利潤從領(lǐng)先行業(yè)的35億美元已經(jīng)降為13億美元以下，市值也在不斷縮水。2011年第二季度，諾基亞連續(xù)15年全球銷售第一的地位也被蘋果和三星超過。諾基亞智能手機(jī)長期采用備受批評的塞班系統(tǒng)是致命傷，因此諾基亞2011年初宣布與微軟結(jié)盟，準(zhǔn)備推出一系列搭配微軟移動Windowsphone7系統(tǒng)的手機(jī)，希望挽回劣勢。過去的幾年中，諾基亞股票已經(jīng)陸續(xù)從倫敦、巴黎以及斯德哥爾摩證券市場摘牌退市。案例1-1諾基亞手機(jī)的衰落1.1戰(zhàn)略是什么？

互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)調(diào)研中心提供的數(shù)據(jù)顯示，2011年第三季度諾基亞智能機(jī)在中國的品牌關(guān)注度為23.7%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過蘋果（8.8%）和三星（16.1%）兩大智能手機(jī)的品牌關(guān)注度。然而，在2013年2月份中國智能手機(jī)品牌關(guān)注度比例分布發(fā)生了翻天覆地的變化。2013年手機(jī)市場品牌關(guān)注度分配相對均衡，但三星的關(guān)注度比例達(dá)到20.9%，諾基亞的關(guān)注度比例下降為8.3%，與HTC較為接近，位居第三位。在短短的一年時(shí)間內(nèi)消費(fèi)者對諾基亞的品牌忠誠度就已經(jīng)出現(xiàn)動搖。信評機(jī)構(gòu)惠譽(yù)國際已把諾基亞的債務(wù)評級，從“BBB+”下調(diào)至“BBB-”，差一級就與垃圾級別看齊。最終，諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)于2013年9月被微軟收購。案例1-1諾基亞手機(jī)的衰落1.1戰(zhàn)略是什么？諾基亞失敗原因總結(jié)：1．反應(yīng)遲緩，錯(cuò)失良機(jī)StrategyAnalytics的分析師亞歷克斯?斯貝克特曾說：“當(dāng)你已經(jīng)是領(lǐng)頭羊時(shí)，想要對市場的變化做出敏銳的反應(yīng)，相對而言困難得多?！敝Z基亞昔日的成功未能讓其把握住智能手機(jī)發(fā)展的新趨勢。2007年，諾基亞面對蘋果推出的第一代iphone手機(jī)，并未做出及時(shí)的回應(yīng)，直到所有廠商都推出觸摸屏手機(jī)后，諾基亞在2011年才開始改變，同Windowsphone建立合作關(guān)系。案例1-1諾基亞手機(jī)的衰落1.1戰(zhàn)略是什么？2．固步自封，缺乏創(chuàng)新德魯克的《創(chuàng)新的紀(jì)律》一書中曾寫道：把過去最擅長、最核心的忘掉，才能很快的學(xué)到東西。然而，諾基亞卻沉溺于昔日的輝煌，完全堅(jiān)守自己的塞班系統(tǒng)，根本接納不了像Android這樣更為開放的操作系統(tǒng)。他們還曾輕蔑的稱自己的競爭對手蘋果公司為“那個(gè)加州的水果公司”。此外，諾基亞還忽視移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，尤其是高端手機(jī)的創(chuàng)新，它把手機(jī)的主要功能還定格在通話上，根本無法融入手機(jī)行業(yè)的創(chuàng)新思維浪潮中去。案例1-1諾基亞手機(jī)的衰落1.1戰(zhàn)略是什么？3．市場定位的迷失諾基亞為了穩(wěn)固自身地位，采用薄利多銷的市場策略來搶占市場占有率。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前諾基亞在中國出售的160多款產(chǎn)品中，有60%-70%屬于低端甚至超低端產(chǎn)品。諾基亞市場定位的迷失導(dǎo)致諾基亞的品牌價(jià)值受到眾多其他低端產(chǎn)品的影響，嚴(yán)重削弱了諾基亞品牌在高端手機(jī)市場上的競爭力。然而，諾基亞也有高檔奢侈的品牌產(chǎn)品如Vertu，其外觀精美，但功能極其簡單，售價(jià)極其昂貴。這種毫無內(nèi)涵類似暴發(fā)戶的設(shè)計(jì)定位違背了眾多消費(fèi)者追求新鮮、多功能智能機(jī)的夙愿，其結(jié)果必將失敗。案例1-1諾基亞手機(jī)的衰落1.1戰(zhàn)略是什么？4．忽視客戶體驗(yàn)需求處在互聯(lián)網(wǎng)無限貼近生活的時(shí)代，諾基亞卻忽視了客戶體驗(yàn)需求，其手機(jī)功能還主要放在語音、短信等傳統(tǒng)的手機(jī)應(yīng)用上，其突出優(yōu)勢主要堅(jiān)守在“耐摔”的質(zhì)量上，但卻將那些娛樂休閑的移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用定位為附帶品。諾基亞并沒有意識到顧客需求的變化，沒有注意到用戶開始喜歡利用手機(jī)查看電子郵件，尋找餐館信息等。此外，諾基亞還欠缺優(yōu)秀的售后服務(wù)[2]。資料來源：諾基亞衰落的原因——TMT經(jīng)典案例分析/34653.html；[2]張君,吾爾亞提?沙塔爾.諾基亞的衰落對我國電子企業(yè)的啟示[J].電子測試,2013(20):263-264.案例1-1諾基亞手機(jī)的衰落1.1戰(zhàn)略是什么？為什么在激烈競爭的ICT行業(yè)中華為能夠成功，而諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)則由輝煌走向衰落？在家電連鎖零售業(yè)中，是什么因素導(dǎo)致了國美的成功，而永樂、大中卻被前者并購？在手機(jī)市場上，為什么三星可以長期占據(jù)和保持強(qiáng)勢的市場地位，而像波導(dǎo)、金立等卻只擁有短暫輝煌？在數(shù)據(jù)庫軟件市場上，為什么微軟和甲骨文能夠在中國市場快速發(fā)展，而本土企業(yè)卻增長緩慢？1.1.1戰(zhàn)略目的：1.1戰(zhàn)略是什么？在空調(diào)器制造領(lǐng)域，為什么格力公司能夠長期占據(jù)領(lǐng)先位置？在保健品市場上，為什么三株、飛龍等曇花一現(xiàn)？在冰箱制造領(lǐng)域，為什么海爾、容聲能夠長期保持市場占有率前列，而曾經(jīng)的強(qiáng)者新飛風(fēng)光不再？為什么方太能夠后來居上，成為中國最知名的廚房專家？1.1.1戰(zhàn)略目的：1.1戰(zhàn)略是什么？成功企業(yè)的五個(gè)共同特征清晰、簡單、一致和持續(xù)性的目標(biāo)；深刻理解競爭環(huán)境，對顧客偏好的準(zhǔn)確理解與把握；客觀評價(jià)自身資源與能力，不盲目多元化；行之有效的行動策略與貫徹落實(shí)；網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的準(zhǔn)確定位與把握。1.1.1戰(zhàn)略目的：1.1戰(zhàn)略是什么？在一個(gè)企業(yè)中，管理者（主要指高層管理者）所追求的目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的競爭策略對于該企業(yè)相對于競爭者的市場表現(xiàn)或財(cái)務(wù)表現(xiàn)具有重大的影響，這就是人們常說的“戰(zhàn)略”——管理者所追求的企業(yè)目標(biāo)及所采取的行動，盡管有些企業(yè)管理者并不確切地知道“戰(zhàn)略”究竟是什么。清晰的戰(zhàn)略定位具有以下三個(gè)明顯的作用：第一，可以幫助企業(yè)在千頭萬緒的經(jīng)營管理事務(wù)中，選擇當(dāng)前應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)；第二，可以為組織創(chuàng)造開拓良好的生存空間；第三，可以指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部各種職能管理的取向。1.1.1戰(zhàn)略目的：1.1戰(zhàn)略是什么？對于企業(yè)來說，在其生命周期的不同階段，管理者們追求的戰(zhàn)略目標(biāo)是不同的。一般地，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期，創(chuàng)始人的首要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存并開始獲利；隨著企業(yè)的成長，管理者們開始追求業(yè)務(wù)增長率、市場占有率、銷售收入利潤率等市場或財(cái)務(wù)表現(xiàn)。然而，對于大多數(shù)企業(yè)管理者來說，壓倒一切的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)優(yōu)于競爭對手的績效，即所謂的超?？冃АＨ绻患移髽I(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生了比競爭對手更好的績效，則稱該企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢（或稱經(jīng)營優(yōu)勢）。華為的戰(zhàn)略在1987—2018年間產(chǎn)生了超常的績效，因此可以認(rèn)為，華為公司相對于競爭對手（如中興通訊）擁有競爭優(yōu)勢。1.1.1戰(zhàn)略目的：1.1戰(zhàn)略是什么？1.1.2戰(zhàn)略內(nèi)涵：學(xué)者們從不同視角的解釋長期目的或企業(yè)目標(biāo)的決策，行動過程中的選擇，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需資源的分析。戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為了達(dá)到這些目的而制定的方針和計(jì)劃的一種模式。這種模式界定了公司當(dāng)前或?qū)韽氖碌慕?jīng)營業(yè)務(wù)，并規(guī)定了公司當(dāng)前或?qū)硭鶎俚念愋?。?zhàn)略就是將一個(gè)組織的主要目標(biāo)、政策和行動過程整合為一個(gè)整體的方式或計(jì)劃。一個(gè)明確的戰(zhàn)略有助于組織根據(jù)自己的相對競爭優(yōu)勢和劣勢、預(yù)期的環(huán)境變動以及理智的競爭對手的意外舉措來規(guī)劃和配置資源。阿爾佛雷德?錢德勒《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》詹姆斯?布萊恩?奎因《應(yīng)變戰(zhàn)略：邏輯增值主義》肯尼斯?安德魯《公司戰(zhàn)略思想》1.1戰(zhàn)略是什么？明茨伯格回顧評述了戰(zhàn)略研究，把戰(zhàn)略管理劃分為十個(gè)學(xué)派:設(shè)計(jì)學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)概念作用的過程，計(jì)劃學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)正式的過程，定位學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)分析的過程，企業(yè)家學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)預(yù)測的過程，認(rèn)識學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)心理過程，學(xué)習(xí)學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)應(yīng)急的過程，權(quán)力學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)協(xié)商過程，文化學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)集體思維的過程，環(huán)境學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)反應(yīng)過程，結(jié)構(gòu)學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作一個(gè)轉(zhuǎn)變的過程1.1戰(zhàn)略是什么？司徒達(dá)賢認(rèn)為戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)營的形貌．以及在不同時(shí)點(diǎn)間，這些形貌改變的軌跡。項(xiàng)保華將戰(zhàn)略中心命題概括為三個(gè)方面，“做什么，如何做，誰來做”，“做什么”涉及目標(biāo)抉擇，“如何做”涉及過程變革，“由誰做”涉及動力激發(fā)。Druck的事業(yè)理論提出了三個(gè)問題：“我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的業(yè)務(wù)將會是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？”Rumelt等認(rèn)為戰(zhàn)略管理理論和實(shí)踐要回答四個(gè)基本問題：“企業(yè)如何行為？企業(yè)為什么不同？多種業(yè)務(wù)企業(yè)總部的功能和價(jià)值是什么？什么決定了一個(gè)企業(yè)在國際競爭中的成??？”1.1戰(zhàn)略是什么？本書以實(shí)踐導(dǎo)向，認(rèn)為戰(zhàn)略就是企業(yè)經(jīng)營管理者清晰界定企業(yè)“做什么”和“如何做”兩個(gè)問題?！白鍪裁础鄙婕澳繕?biāo)選擇，需明確回答“我們現(xiàn)在做什么？”和“將來要做什么？”；“如何做”涉及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑選擇，需確定企業(yè)的盈利模式及具體的行動策略，以及與相關(guān)各方的關(guān)系定位及應(yīng)對策略。1.1.2戰(zhàn)略內(nèi)涵：戰(zhàn)略中心命題：做什么？目標(biāo)選擇?，F(xiàn)在做什么，將來做什么。如何做？路徑選擇。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的盈利模式和關(guān)系定位。1.1戰(zhàn)略是什么？1.1.2戰(zhàn)略內(nèi)涵：從縱向時(shí)間序列來看，企業(yè)在其生命周期的不同階段對“做什么”和“如何做”有不同的思考；從橫向的業(yè)務(wù)或職能管理領(lǐng)域來看，企業(yè)的不同業(yè)務(wù)部門、不同的職能管理領(lǐng)域?qū)@兩個(gè)問題也有不同的定位。也就是說，戰(zhàn)略管理兩個(gè)基本問題普遍存在于組織生存過程的各個(gè)階段，存在于組織功能結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次。1.1戰(zhàn)略是什么？1.1.3四種戰(zhàn)略范式：010203三安范式Anthony-Ansoff-Andrews“戰(zhàn)略形成”是戰(zhàn)略管理研究關(guān)注的分析是該范式的典型分析方法。該范式強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略匹配或戰(zhàn)略契合，認(rèn)為戰(zhàn)略的核心就是企業(yè)內(nèi)部獨(dú)特的資源與外部環(huán)境的合理匹配。顧客價(jià)值基礎(chǔ)范式顧客價(jià)值基礎(chǔ)范式受到越來越多的學(xué)者關(guān)注，該范式也是本書“事業(yè)戰(zhàn)略”的主導(dǎo)范式，在第2篇中做詳細(xì)闡述。行業(yè)結(jié)構(gòu)范式資源能力范式學(xué)術(shù)界和企業(yè)界都把關(guān)注焦點(diǎn)逐步從“戰(zhàn)略形成”轉(zhuǎn)移到企業(yè)如何獲得和保持“競爭優(yōu)勢”方面，形成了兩種主要的研究范式。20C60s-70s20C90s20C80s行業(yè)結(jié)構(gòu)范式以MichealE.Porter為代表，將戰(zhàn)略管理分析重點(diǎn)轉(zhuǎn)向企業(yè)外部的競爭環(huán)境。按照波特的觀點(diǎn)，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于選擇一個(gè)有吸引力的行業(yè)并且在這個(gè)行業(yè)中取得相對優(yōu)越的地位。資源能力范式重新從企業(yè)內(nèi)部來尋找企業(yè)成長的動因，認(rèn)為企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得是基于其獨(dú)特的資源與能力。由于企業(yè)擁有獨(dú)特資源與能力，使得企業(yè)能夠獲得比其他資源使用者更高的經(jīng)營業(yè)績。1.1戰(zhàn)略是什么？1.1.3四種戰(zhàn)略范式：行業(yè)結(jié)構(gòu)范式20世紀(jì)70-80年代，人們始終認(rèn)為外部環(huán)境是企業(yè)獲取戰(zhàn)略成功的主要決定因素。行業(yè)組織范式揭示了外部環(huán)境，特別是行業(yè)環(huán)境，對戰(zhàn)略的決定性影響。同時(shí)，它還指出，企業(yè)所在行業(yè)比管理者做出的內(nèi)部決定對企業(yè)的影響還要大。企業(yè)業(yè)績主要取決于企業(yè)所處行業(yè)的特性，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場進(jìn)入障礙、多元性、產(chǎn)品差異化、企業(yè)集中度等。

研究環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境選擇超額利潤巨大的行業(yè)找出此行業(yè)中賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略培養(yǎng)或購買實(shí)施戰(zhàn)略所需要的資產(chǎn)和技能利用公司的優(yōu)勢，實(shí)施戰(zhàn)略獲取超額利潤圖1-1行業(yè)結(jié)構(gòu)范式1.1戰(zhàn)略是什么？1.1.3四種戰(zhàn)略范式：行業(yè)結(jié)構(gòu)范式行業(yè)結(jié)構(gòu)范式具有四個(gè)前提條件。首先，外部環(huán)境的壓力和限制決定了獲取競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略；其次，大多數(shù)企業(yè)在某一行業(yè)或某一領(lǐng)域內(nèi)互相競爭，因此他們掌握著類似的相關(guān)戰(zhàn)略資源，并因此而采取相似的競爭戰(zhàn)略；再次，戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源可以在企業(yè)之間自由流動，因此任何企業(yè)間的資源差異都不會持續(xù)太久；最后，企業(yè)的決策者是理性的，并致力于為企業(yè)謀取最大利潤。行業(yè)結(jié)構(gòu)范式要求企業(yè)必須進(jìn)入最有吸引力的行業(yè)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)又有相類似的戰(zhàn)略資源，而且這些資源流動性又極強(qiáng)，所以只有企業(yè)找到潛在利潤最高的行業(yè)，并學(xué)會如何根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)來利用資源實(shí)施戰(zhàn)略的時(shí)候，企業(yè)才會獲得競爭優(yōu)勢，五種競爭力分析模型可以幫助企業(yè)分析行業(yè)競爭狀態(tài)。1.1戰(zhàn)略是什么？1.1.3四種戰(zhàn)略范式：資源能力范式資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為，任何一家企業(yè)都是資源與能力的獨(dú)特組合，這些資源和能力是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤的主要來源。企業(yè)不同的績效水平是由他們獨(dú)特的資源和能力的組合導(dǎo)致，而不是行業(yè)組織結(jié)構(gòu)。資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為，一家企業(yè)可以不斷獲取不同的資源，發(fā)現(xiàn)獨(dú)特的能力。因此，同行業(yè)內(nèi)的不同企業(yè)并非都會擁有同樣的戰(zhàn)略資源和能力。此外，資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為，資源不一定在企業(yè)間流動，資源的異質(zhì)性帶來了不同的優(yōu)勢。

從企業(yè)競爭優(yōu)勢的角度，研究企業(yè)的資源和能力潛力確定企業(yè)的能力找出企業(yè)的資源，研究相對于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢選擇有吸引力的行業(yè)找出此行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略獲取超額利潤圖1-2資源能力范式1.1戰(zhàn)略是什么？1.1.3四種戰(zhàn)略范式：資源能力范式資源是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的投入部分，如資本、員工技能、專利技術(shù)、融資能力、有才干的管理人員、品牌等。能力是指綜合利用多種資源用來完成任務(wù)或活動的才能。與行業(yè)結(jié)構(gòu)范式相反，資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為，在決定戰(zhàn)略行動時(shí)，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，如資源和能力比外部環(huán)境重要。但并非所有的資源和能力都可以轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，只有當(dāng)這種資源和能力是有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的、無法替代的時(shí)候，才可能成為可持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。當(dāng)資源和能力達(dá)到以上四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，它們便成為核心競爭力。1.2戰(zhàn)略管理1.2.1管理是什么？管理是社會組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。這一表述包含了五個(gè)觀點(diǎn)：管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)；管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)；協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織中；協(xié)調(diào)的中心是人；協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗(yàn)，也需要定量的專門技術(shù)。周三多以實(shí)踐為導(dǎo)向，認(rèn)為“管理就是讓人做事并取得成果（即通過別人完成任務(wù)）”。項(xiàng)保華管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。過程表示管理者發(fā)揮的職能或從事的主要活動。這些職能可以概括為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。斯蒂芬?P?羅賓斯1.2戰(zhàn)略管理1.2.1管理是什么？管理是管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對組織擁有或控制的各種有形、無形資源及人力資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的過程。

這個(gè)定義包含了以下基本內(nèi)涵：管理的目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；管理的主體是組織管理者；管理的客體是組織擁有或控制的各種有形、無形資源及人力資源；管理的內(nèi)容是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制；管理是一個(gè)過程。本書定義1.2戰(zhàn)略管理1.2.2戰(zhàn)略管理內(nèi)涵將管理概念應(yīng)用于戰(zhàn)略領(lǐng)域，可以得到戰(zhàn)略管理的一個(gè)技術(shù)性定義：戰(zhàn)略管理就是企業(yè)管理者為取得經(jīng)營（競爭）優(yōu)勢，對企業(yè)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的過程。

以實(shí)踐為導(dǎo)向，則可將戰(zhàn)略管理描述為：企業(yè)管理者為取經(jīng)營（競爭）優(yōu)勢，對“做什么”和“如何做”所進(jìn)行的“質(zhì)疑”、“探思”、“求解”的過程。依照上面管理內(nèi)涵的分析，戰(zhàn)略管理定義包含以下基本內(nèi)涵：1.2戰(zhàn)略管理1.2.2戰(zhàn)略管理內(nèi)涵（1）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)管理者，不同層級管理者承擔(dān)著不同的戰(zhàn)略管理職責(zé)；（3）戰(zhàn)略管理的客體是“做什么”和“如何做”，其中，“做什么”涉及目標(biāo)選擇，“如何做”涉及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑選擇；（5）戰(zhàn)略管理的過程性。戰(zhàn)略管理是動態(tài)的過程，而不是靜止的狀態(tài)，其動態(tài)性通過目標(biāo)和路徑的不斷演化，及質(zhì)疑、探思、求解的不斷循環(huán)體現(xiàn)出來。（4）戰(zhàn)略管理的內(nèi)容是對戰(zhàn)略中心命題所進(jìn)行的質(zhì)疑、探思、求解。在企業(yè)實(shí)踐中，更多的體現(xiàn)為各層級管理者面對具體管理職能問題的質(zhì)疑、探思、求解。（2）戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢，盡管企業(yè)在不同的職能領(lǐng)域、不同的發(fā)展時(shí)期有不同的目標(biāo)設(shè)定，但從企業(yè)的可持續(xù)生存發(fā)展來看，競爭優(yōu)勢是最重要的；以譚木匠公司（案例1-2）為例來理解戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)涵：

譚傳華，重慶譚木匠工藝品有限公司董事長，今年49歲。他當(dāng)過民辦教師，1984年下海經(jīng)商。1993年成立譚木匠公司后，一把小小的梳子讓名不見經(jīng)傳的譚傳華的名字迅速響遍全國。譚木匠公司2007年的營業(yè)額為7549萬元，且近年來每年都以30～40%的幅度穩(wěn)步增長。梳子被拋光得一根木毛都沒有，而且活動的梳齒可以直接拆下來，進(jìn)行清洗和返修；設(shè)計(jì)了不同場合用的梳子，既有單件的，也有套裝的，把價(jià)格也分個(gè)三六九等出來。為保持產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，“譚木匠”制定了創(chuàng)意的三駕馬車：邀請路易威登等國際奢侈品品牌的設(shè)計(jì)大師做指導(dǎo)，長期與一些權(quán)威的設(shè)計(jì)雜志、網(wǎng)站、院校等合作征集作品，同時(shí)培養(yǎng)自己的設(shè)計(jì)隊(duì)伍。每年，“譚木匠”都會推出200多種新產(chǎn)品，10多年的時(shí)間，“譚木匠”累計(jì)開發(fā)了兩千五百多種梳子和鏡子。黃楊木是一種珍貴的木材，多生于原始森林與高山峻嶺間，其生長緩慢，生長約40多年，樹的直徑僅有15厘米左右，所以有“千年難長黃楊木”之說。1.2戰(zhàn)略管理案例1-2譚木匠工藝品有限公司但這些木頭對皮膚有很好的保健作用，于是譚傳華用高價(jià)收集了這些木材，制成了黃楊木梳，大受市場歡迎。草木染，利用嚴(yán)格的中藥配方，再把這些中藥進(jìn)行壓汁，然后把梳子放在里面浸染。這樣就制成了譚木匠公司產(chǎn)品中很有名氣的一款梳子：“草木染”?！白T木匠”從來不做廣告，靠的是口碑相傳。按照譚傳華的解釋，廣告來得快也去得快，起不了恒定長久的作用，倒不如把這些錢花在更持久的地方，“譚木匠”編著了《我善治木——譚木匠的88個(gè)經(jīng)營秘訣》在這本流淌著古典和國粹的雜志里，沒有任何廣告，純粹的連摸上去都那么的淳厚。北方的剪紙、蜀中的儺戲、侗鄉(xiāng)的建筑、西北的皮影戲……將你帶入純樸的生活中。這本隨著小梳子一起贈送的雜志，將“譚木匠”的聲譽(yù)帶到了一個(gè)前所未有的高度。1.2戰(zhàn)略管理案例1-2譚木匠工藝品有限公司1.2戰(zhàn)略管理案例1-2譚木匠工藝品有限公司截至2007年8月底，“譚木匠”的連鎖店已達(dá)488家?！白T木匠”的加盟費(fèi)是統(tǒng)一的，中心城市兩萬，二級城市一萬，而且只交一次?！白T木匠”的連鎖店有嚴(yán)格的規(guī)定，分為20平米和30平米兩種，就是銷售特別火的城市銷售量也不例外。用譚傳華的話說，這樣做是為了“杜絕浮躁介入”。對于各加盟店的選址、方位等，“譚木匠”都會派出專家協(xié)助加盟店確定地址。只要通過申請，雙方簽訂了加盟合同之后，再拿出兩萬塊錢作為裝修費(fèi)，加盟店的店主就可以什么事情都不用操心。從選材到裝修，全部由公司派出的裝修隊(duì)一手包辦，公司的10個(gè)裝修隊(duì)輪流在全國跑，一套過硬的裝修風(fēng)格讓所有的加盟店都整齊劃一。加盟連鎖是個(gè)大事情，而其中最重要的還是店員的素質(zhì)，這是“軟件”，從“譚木匠”派出裝修隊(duì)的同時(shí)，各片區(qū)經(jīng)理和督導(dǎo)就會對加盟店的店員進(jìn)行培訓(xùn)，包括企業(yè)文化、營銷技巧等。在這里，顧客很多時(shí)候都感到愕然，店員會根據(jù)顧客的需求和喜好以及承受能力，對顧客需要的產(chǎn)品進(jìn)行分析，當(dāng)顧客自己挑選了1.2戰(zhàn)略管理案例1-2譚木匠工藝品有限公司一把昂貴的梳子后，店員總是給顧客推薦一把便宜但可能更適合顧客的梳子。店員也會不厭其煩地給顧客講解產(chǎn)品的弱點(diǎn)，叮囑顧客應(yīng)該從哪些方面進(jìn)行保養(yǎng)?！白T木匠”加盟店的產(chǎn)品一律不打折，不過會將《中華手工》、《我善治木——譚木匠的88個(gè)經(jīng)營秘訣》和一些自己制作的漫畫書籍作為附加值送給顧客。在產(chǎn)品定價(jià)上，不分區(qū)域、城市，只要是加盟店，價(jià)格一律平等，明碼標(biāo)價(jià)，不準(zhǔn)反彈。這樣就避免了各加盟店為了自己的利益打價(jià)格戰(zhàn)的惡性循環(huán)。一把小小木梳折射出的商業(yè)智慧與專注，讓那些動不動自稱準(zhǔn)備闖入世界500強(qiáng)的企業(yè)刮目相看。譚傳華還是把“右手”藏在褲兜里，用左手給《我善治木——譚木匠的88個(gè)經(jīng)營秘訣》那本書簽名，這只木匠的手，還要給那些合同簽字，還要把自己的木頭生意推到全球。

討論：根據(jù)案例資料討論戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)涵1.2戰(zhàn)略管理1.2.3戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程1911年20世紀(jì)70年代20世紀(jì)60年代哈佛大學(xué)商學(xué)院開設(shè)了名為“經(jīng)營政策”的課程美國的絕大多數(shù)商學(xué)院都開設(shè)了經(jīng)營政策之類的課程美國大學(xué)商學(xué)院聯(lián)合會（AACSB）的管理教育資格認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)正式提出要求，官方認(rèn)可的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)在管理類教學(xué)中，不論學(xué)生所學(xué)的具體專業(yè)是什么，在其所學(xué)課程中都必須包括一門經(jīng)營政策與戰(zhàn)略這樣的綜合性課程，以便提供一條能夠?qū)⑸⒙湓诟鏖T管理課程中的珠子串起來的主線戰(zhàn)略管理課程演變過程1.2戰(zhàn)略管理1.2.3戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展在很大程度上是受企業(yè)經(jīng)營實(shí)際需要推動的結(jié)果20世紀(jì)50年代和60年代，隨著企業(yè)規(guī)模的日益增大和結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜，管理協(xié)調(diào)和保持控制的問題日益突出，公司計(jì)劃的概念應(yīng)運(yùn)而生。這個(gè)時(shí)期對長期計(jì)劃的強(qiáng)調(diào)，反映了企業(yè)在穩(wěn)定擴(kuò)張的時(shí)期對協(xié)調(diào)長期投資、使之保持前后一致的重視。隨著企業(yè)對效率和風(fēng)險(xiǎn)管理的追求，根據(jù)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場前景的預(yù)測制定長期計(jì)劃成為企業(yè)高層管理人員的核心任務(wù)。長期計(jì)劃的一種典型形式就是企業(yè)五年發(fā)展計(jì)劃，通過五年發(fā)展計(jì)劃，明確企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)，預(yù)測市場需求和企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)及其變動趨勢（如市場占有率、銷售收入、成本和利潤），為企業(yè)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域和不同產(chǎn)品安排先后發(fā)展順序，并合理分配資源投入。1963年，美國戰(zhàn)略協(xié)會的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國最大的公司中絕大多數(shù)都設(shè)有計(jì)劃部門。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，多元化經(jīng)營的風(fēng)氣日益興盛，與此相聯(lián)系，長期計(jì)劃也日益普及，而且，企業(yè)也適應(yīng)多元化經(jīng)營不斷擴(kuò)張的要求，開始將重點(diǎn)放到擴(kuò)張管理上來。伊格?安索夫就這樣用多元化決策來描述戰(zhàn)略：“戰(zhàn)略主要是有關(guān)公司外部環(huán)境而非內(nèi)部環(huán)境的決策，尤其是對公司將要生產(chǎn)并在市場進(jìn)行銷售的各種產(chǎn)品組合進(jìn)行選擇的決策?！?.2戰(zhàn)略管理1.2.3戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程戰(zhàn)略管理實(shí)踐與研究發(fā)展歷程然而，到20世紀(jì)70年代中后期，情況發(fā)生了變化，企業(yè)多元化經(jīng)營根本就沒有能帶來預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，1974年和1979年的石油沖擊又使美國進(jìn)入了一個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定的時(shí)期，日本、歐洲和東南亞企業(yè)的實(shí)力大大增強(qiáng)，美國企業(yè)在國際上面臨的競爭更為激烈。日益激烈的競爭環(huán)境迫使美國企業(yè)放棄長期計(jì)劃，轉(zhuǎn)而實(shí)行更有彈性的戰(zhàn)略管理，不再突出多元化經(jīng)營和規(guī)模擴(kuò)張，而更加注重競爭力。從長期計(jì)劃向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變，與企業(yè)側(cè)重點(diǎn)的變化密不可分。在新的環(huán)境中，企業(yè)更傾向于把競爭者作為商業(yè)環(huán)境的核心特征，更傾向于把競爭優(yōu)勢作為戰(zhàn)略的基本目標(biāo)。正如波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人布魯斯?亨德森做說：“戰(zhàn)略就是對有助于確立公司當(dāng)前所處位置和所擁有資源為基礎(chǔ)的不斷反復(fù)的過程。最危險(xiǎn)的競爭者就是那些與自己最相似的公司，只要你已在從事經(jīng)營活動并且能支撐下去，那么，實(shí)際上你早就有了某種優(yōu)勢，不管這種優(yōu)勢是多么細(xì)微和弱小。你的目標(biāo)就是擴(kuò)大你的優(yōu)勢，當(dāng)然，這得以競爭者的不斷失利為代價(jià)?！睆?0世紀(jì)70年代后期起，直到80年代末，人們都把重點(diǎn)放在企業(yè)的外部市場環(huán)境上，特別強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)競爭的分析。這一時(shí)期，波特把1.2戰(zhàn)略管理1.2.3戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程戰(zhàn)略管理實(shí)踐與研究發(fā)展歷程產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)引入戰(zhàn)略管理，運(yùn)用產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法，對影響企業(yè)績效的決定因素進(jìn)行分析。在20世紀(jì)80年代后期和90年代早期，隨著戰(zhàn)略在確立競爭優(yōu)勢中作用研究的深入，理論界和企業(yè)界將關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境上來。企業(yè)資源、能力等方面的研究進(jìn)展，使人們形成了新的看法，將企業(yè)資源、能力看成了企業(yè)制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和獲得競爭優(yōu)勢的基本源泉。到20世紀(jì)90年代末期，競爭動力學(xué)、動態(tài)競爭優(yōu)勢理論、企業(yè)知識、合作競爭、以及新型組織形式等方面的研究取得了很大的進(jìn)展。多學(xué)科交叉，企業(yè)不斷地確認(rèn)和開發(fā)新的競爭優(yōu)勢源泉。表1-1概括了戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程。1.2戰(zhàn)略管理1.2.3戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程戰(zhàn)略管理實(shí)踐與研究發(fā)展歷程時(shí)期50年代60年代70年代70年代后期到80年代80年代后期到90年代初90年代中后期研究主題財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃和控制長期計(jì)劃公司戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略變革內(nèi)容通過預(yù)算進(jìn)行財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)增長計(jì)劃業(yè)務(wù)組合計(jì)劃行業(yè)、市場和細(xì)分市場及其定位選擇企業(yè)內(nèi)部競爭優(yōu)勢源泉戰(zhàn)略優(yōu)勢和組織優(yōu)勢主要概念和技術(shù)財(cái)務(wù)預(yù)算、投資計(jì)劃、項(xiàng)目評估預(yù)測投資計(jì)劃模型協(xié)同力、組合規(guī)劃矩陣、經(jīng)驗(yàn)曲線、市場份額回報(bào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析、競爭對手分析、PIMS分析資源分析、核心競爭力分析、價(jià)值鏈分析競爭優(yōu)勢動態(tài)源泉、標(biāo)準(zhǔn)控制、知識和學(xué)習(xí)組織機(jī)構(gòu)上的應(yīng)用以財(cái)務(wù)管理部門為關(guān)鍵公司計(jì)劃部門和五年計(jì)劃的興起多元化、多部門結(jié)構(gòu)、追求全球市場份額更大的行業(yè)和市場可選度、行業(yè)重構(gòu)、積極資產(chǎn)管理公司重組和業(yè)務(wù)流程重組、重點(diǎn)調(diào)整和外部資源虛擬組織、公司內(nèi)部知識、結(jié)盟和網(wǎng)絡(luò)化、追求大批量資料來源：羅伯特.格蘭特.公司戰(zhàn)略管理.北京:光明日報(bào)出版社,2001,第19頁.此處引用做了修改。1.3戰(zhàn)略管理者1.3.1管理者

在學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理者之前，首先來回顧管理者的概念。管理者是在組織中工作的，組織是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。例如學(xué)校、企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、事業(yè)機(jī)構(gòu)等。123組織特征每一個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的，這個(gè)目的一般是以一個(gè)或一組目標(biāo)來表示的，例如企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)超?？冃В非蟮哪繕?biāo)有銷售收入、利潤、市場增長率等；每一個(gè)組織都是由人組成的，例如企業(yè)中的操作工人、銷售人員、技術(shù)人員等；每一個(gè)組織都有一種系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范組織人員的行為，例如企業(yè)中薪酬制度、績效考核制度、現(xiàn)場管理制度等。組織中的成員并非全部是管理者，管理者是指揮別人活動的人，與之相應(yīng)的操作者是直接從事某項(xiàng)具體工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)。1.3戰(zhàn)略管理者1.3.1管理者高層管理者中層管理者基層管理者高層管理者處在組織最高領(lǐng)導(dǎo)職位，通常如董事長、總裁、總經(jīng)理、副總裁、副總經(jīng)理等，他們負(fù)責(zé)企業(yè)的總體績效或其中某一獨(dú)立經(jīng)營的產(chǎn)品或服務(wù)部門的績效。高層管理者中層管理者通常是處于如職能部門經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、車間主任等行政職位，他們對某一具體職能領(lǐng)域負(fù)責(zé)。中層管理者基層管理者通常是職能部門里的主管或車間里的工段長或班組長?；鶎庸芾碚甙垂芾韺蛹墑澐纸M織管理者在一家小型企業(yè)里，高層管理者同時(shí)也時(shí)中層管理者。而在一家大型企業(yè)里，如聯(lián)想，則有若干層次的高層管理者和中層管理者。相對于整個(gè)集團(tuán)公司而言，聯(lián)想中國區(qū)總裁處于中層管理者的職位，而相對于聯(lián)想中國區(qū)來說，聯(lián)想中國區(qū)總裁則是高層管理者。1.3戰(zhàn)略管理者1.3.2戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略管理層次對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，承擔(dān)戰(zhàn)略管理職責(zé)通常是這兩類管理者：一類是總體管理者，即總體戰(zhàn)略管理者和事業(yè)戰(zhàn)略管理者，他們關(guān)注的是整個(gè)公司或事業(yè)部的總目標(biāo)和行動策略，負(fù)責(zé)的是如何有效運(yùn)用企業(yè)擁有或控制的有限資源取得競爭優(yōu)勢；另一類是職能管理者，即職能戰(zhàn)略管理者，他們對某一職能部門的目標(biāo)和行動負(fù)責(zé)，其中包括任務(wù)、活動或流程，例如企業(yè)中的財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)、人力資源和制造等。1.3戰(zhàn)略管理者1.3.2戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略管理層次表1-2給出了多事業(yè)部企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理者、戰(zhàn)略管理層次及其關(guān)注重點(diǎn)，由此可以看到三種管理類型：公司總部、事業(yè)部和職能部門，構(gòu)成了戰(zhàn)略管理的三個(gè)層次，總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略通常分散在相關(guān)專業(yè)課程中學(xué)習(xí)，本書重點(diǎn)關(guān)注事業(yè)戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理層次關(guān)注重點(diǎn)公司總部公司層：首席執(zhí)行官、其他高級主管、董事會成員總體戰(zhàn)略進(jìn)入哪些(個(gè)）產(chǎn)業(yè)？如何劃分事業(yè)領(lǐng)域？資源如何分配？戰(zhàn)略中心是什么？如何定位總部功能？事業(yè)部A/B/…業(yè)務(wù)層：事業(yè)部經(jīng)理與成員事業(yè)戰(zhàn)略做什么產(chǎn)品/服務(wù)？怎樣展開競爭與合作？如何取得競爭優(yōu)勢？職能部門A/B/…職能層：職能經(jīng)理職能戰(zhàn)略各個(gè)職能如研發(fā)、人力資源、制造、營銷、財(cái)務(wù)等如何展開？表1-2組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理者和戰(zhàn)略管理層次1.3戰(zhàn)略管理者1.3.2戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略管理層次1、總體戰(zhàn)略管理者總體戰(zhàn)略管理者包括董事長（案例1-3）、首席執(zhí)行官（CEO）、其他高級經(jīng)理、董事會和公司層職員，這些人占據(jù)了組織內(nèi)部決策的最高點(diǎn)。CEO是總體管理者的核心。在其他高級主管的協(xié)助下，總體戰(zhàn)略管理者的任務(wù)是負(fù)責(zé)組織的整體戰(zhàn)略。這一角色包括定義組織的使命和目標(biāo)，決定開展哪些業(yè)務(wù)，在不同的業(yè)務(wù)間分配資源，制定和實(shí)施跨業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織。1.3戰(zhàn)略管理者案例1-3茅忠群專訪:在傳承中創(chuàng)新，方太的企業(yè)文化修煉之道一、二十二年完成了兩件事清瘦儒雅，一副無框眼鏡后面是一張比實(shí)際年齡更顯年輕的臉。見過茅忠群的人都有這樣一種感受，精神奕奕而深邃沉穩(wěn)，像一顆“定心丸”，給人以信心。經(jīng)過十幾年來對中華傳統(tǒng)文化的學(xué)習(xí)精進(jìn)，這種氣場在茅忠群身上顯得更為深刻。作為文化管理之道的踐行和推動者，茅忠群自2008年開始向方太導(dǎo)入中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，經(jīng)過十年探索與踐行，初步形成了“中學(xué)明道、西學(xué)優(yōu)術(shù)、中西合璧、以道御術(shù)”的方太文化體系，不但驅(qū)動方太健康高速發(fā)展，還以優(yōu)秀成績打造了中國企業(yè)管理的新標(biāo)桿。

1.3戰(zhàn)略管理者案例1-3茅忠群專訪:在傳承中創(chuàng)新，方太的企業(yè)文化修煉之道上世紀(jì)90年代，剛從上海交通大學(xué)畢業(yè)的茅忠群和其父親茅理翔一起跳出原有的電子點(diǎn)火槍業(yè)務(wù)，另起爐灶創(chuàng)辦了方太。面對父親讓其接班的訴求——“如何讓點(diǎn)火槍業(yè)務(wù)走出價(jià)格戰(zhàn)泥潭，重振旗鼓”，二十出頭的茅忠群毅然決定進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域，創(chuàng)辦一個(gè)全新的品牌。經(jīng)過半年的市場調(diào)研，茅忠群發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的家電業(yè)高端市場清一色都是“洋品牌”。當(dāng)時(shí)，這位看上去溫文爾雅的年輕人，表現(xiàn)出來的是超乎表象的巨大能量、超越常人的戰(zhàn)略洞察力和近乎“固執(zhí)”的信念：方太要么不做，要做就做家電行業(yè)第一個(gè)中國人自己的高端品牌。

1.3戰(zhàn)略管理者案例1-3茅忠群專訪:在傳承中創(chuàng)新，方太的企業(yè)文化修煉之道去年，方太宣布其2017年廚電銷售收入（不含稅）突破100億元，成為國內(nèi)首家突破百億的專業(yè)廚電企業(yè)。這不僅僅是方太自身發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，更是整個(gè)廚電行業(yè)的里程碑事件。在創(chuàng)業(yè)至今的二十二年里，茅忠群總結(jié)方太獲得的兩點(diǎn)成績，一是打造了家電行業(yè)第一個(gè)中國人自己的高端品牌，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)初心。其二是在過去的十年探索實(shí)踐中，以高度的文化自信導(dǎo)入中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，初步形成了具有中國特色的方太文化體系，成為把中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化跟西方現(xiàn)代管理相結(jié)合的一個(gè)典范企業(yè)。1.3戰(zhàn)略管理者案例1-3茅忠群專訪:在傳承中創(chuàng)新，方太的企業(yè)文化修煉之道二、一個(gè)“文化企業(yè)”的進(jìn)階之路1996年至2002年，方太一直以黨建為特色，三品合一，誠信經(jīng)營，以人為本，勇于創(chuàng)新的企業(yè)文化為消費(fèi)者打造高品質(zhì)的產(chǎn)品。2002年，茅忠群再次親自梳理方太文化，確立了方太的使命和核心價(jià)值觀，并在2006年提出了“讓家的感覺更好”的使命和“成為一家受人尊敬的世界一流企業(yè)”的愿景；同時(shí)提出著名的“人品、企品、產(chǎn)品”三品合一的企業(yè)核心價(jià)值觀。2008年，方太集團(tuán)正式導(dǎo)入中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，將文化戰(zhàn)略貫徹到了企業(yè)發(fā)展的各個(gè)層面，用十年時(shí)間讓全集團(tuán)員工吸收中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，把仁愛之心貫穿于研發(fā)、制造、銷售及售后服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，初步形成系統(tǒng)、獨(dú)特的方太文化體系。1.3戰(zhàn)略管理者案例1-3茅忠群專訪:在傳承中創(chuàng)新，方太的企業(yè)文化修煉之道在2018年的年度發(fā)布會上，茅忠群提出了方太新的使命——為了億萬家庭的幸福。這個(gè)新的使命一方面針對用戶，即在十年內(nèi)助力一千萬家庭提升幸福感；另一方面針對企業(yè)家，即在十年內(nèi)助力十萬企業(yè)家邁向偉大企業(yè)。如今，他將自己十年在企業(yè)導(dǎo)入優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)形成系統(tǒng)的理論，通過方太文化體驗(yàn)營傳遞、分享給其他企業(yè)。1.3戰(zhàn)略管理者案例1-3茅忠群專訪:在傳承中創(chuàng)新，方太的企業(yè)文化修煉之道三、用教育熏化的方式讓企業(yè)文化走進(jìn)員工心里茅忠群總結(jié)，在企業(yè)推進(jìn)傳統(tǒng)文化的過程中，一定要把握好節(jié)奏?！靶藜阂园踩恕⑿藜阂园矄T工”，企業(yè)家首先要先修煉自己，先學(xué)習(xí)傳統(tǒng)文化，提高自身修養(yǎng)，才能將傳統(tǒng)文化逐步推廣到整個(gè)企業(yè)，以更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)讓顧客安心。學(xué)習(xí)傳統(tǒng)文化不能只是“學(xué)”，還要“習(xí)”，只有在實(shí)踐中總結(jié)學(xué)習(xí)，以自己的不斷精進(jìn)影響周圍的人，家人、員工和企業(yè)才會變得更好。“方太2008年剛開始導(dǎo)入傳統(tǒng)文化的時(shí)候，我自己也是學(xué)得很粗淺，就是去上了幾個(gè)國學(xué)班而已。靠著邊學(xué)習(xí)邊導(dǎo)入，取得了真正的進(jìn)步?！泵┲胰夯仡櫟?。

1.3戰(zhàn)略管理者案例1-3茅忠群專訪:在傳承中創(chuàng)新，方太的企業(yè)文化修煉之道考慮到傳統(tǒng)文化與西式管理的差異，茅忠群并沒有以激進(jìn)的手段推動傳統(tǒng)文化落地。起初，他甚至繞過企業(yè)高管，直接面向普通員工宣貫傳統(tǒng)文化?！耙?yàn)楦吖芏嘟邮芪魇浇逃瑢W(xué)歷越高，往往越難接受傳統(tǒng)文化?！泵┲胰汉腕w驗(yàn)營內(nèi)的企業(yè)家們分享經(jīng)驗(yàn)：推動文化落地，針對不同的群體要采取不同的方式。比如，方太的一線員工學(xué)習(xí)《弟子規(guī)》，中高層干部學(xué)習(xí)《論語》《大學(xué)》《中庸》和陽明心學(xué)?！斑@是一個(gè)慢慢熏化的過程。古人用熏香熏衣服，衣服上漸漸就會自然帶上熏香的味道，推行中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化也是一樣?！痹谕菩械倪^程中，茅忠群采用的方式比較柔和，以潤物細(xì)無聲的方式潛移默化地將傳統(tǒng)文化傳遞到企業(yè)中。1.3戰(zhàn)略管理者1-3茅忠群專訪:在傳承中創(chuàng)新，方太的企業(yè)文化修煉之道四、與更多企業(yè)家分享傳統(tǒng)文化方太文化的系統(tǒng)講解、方太集團(tuán)總部實(shí)地參觀、茅忠群親身講解方太文化體系推進(jìn)的十年經(jīng)驗(yàn)，吸引上百名來自全國各地的企業(yè)家聚集在方太總部，參加這個(gè)名為“方太文化體驗(yàn)營”的課程。將十年實(shí)踐總結(jié)的方太文化體系裝進(jìn)這個(gè)為期三天的文化體驗(yàn)營中，它與方太業(yè)務(wù)無關(guān)，而是與各位企業(yè)家分享方太儒道。未來十年，助力十萬企業(yè)家邁向偉大企業(yè)，是方太新使命的一部分。對于茅忠群來說，這是他推行方太文化體系的發(fā)心之一。習(xí)近平主席在黨的十九大報(bào)告中說，沒有文化的繁榮興盛，就沒有中華民族偉大復(fù)興。茅忠群希望在推動文化繁榮興盛中做出一點(diǎn)自己的貢獻(xiàn)?！懊恳粋€(gè)企業(yè)家都能影響更多人，所以我們希望從企業(yè)家入手，對于增強(qiáng)文化自信作出方太的貢獻(xiàn)?！?/p>

1.3戰(zhàn)略管理者1-3茅忠群專訪:在傳承中創(chuàng)新，方太的企業(yè)文化修煉之道法無定法，每個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段和規(guī)模各有不同，對于企業(yè)文化的需求也不同。方太文化體驗(yàn)營只以方太自身為案例，分享方太過去十年導(dǎo)入優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的經(jīng)驗(yàn)，讓前來學(xué)習(xí)的企業(yè)能夠從中吸收適合各自需要的部分?！巴ㄟ^三天兩夜的課程安排，希望企業(yè)家對傳統(tǒng)文化有一種全新的體驗(yàn)和理解，升起對傳統(tǒng)文化的向往和信心，這是一個(gè)起步?！泵┲胰赫f。根據(jù)網(wǎng)絡(luò)資料整理/news/109.html1.3戰(zhàn)略管理者1.3.2戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略管理層次2、事業(yè)戰(zhàn)略管理者事業(yè)單位是一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的事業(yè)部（具備各種職能，比如研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)和人力資源部門），為某一特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供產(chǎn)品和服務(wù)。事業(yè)單位的首席執(zhí)行官或總經(jīng)理，即事業(yè)部經(jīng)理，是事業(yè)戰(zhàn)略管理的負(fù)責(zé)人（案例1-4）。這些經(jīng)理的戰(zhàn)略角色是將公司層的指示和意圖轉(zhuǎn)換成具體的事業(yè)戰(zhàn)略。公司層的總體管理者關(guān)注跨事業(yè)領(lǐng)域戰(zhàn)略，事業(yè)部總體管理者關(guān)心具體事業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。例如華為公司的目標(biāo)是成為世界一流的ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，各個(gè)事業(yè)領(lǐng)域的總體管理者們則據(jù)此制定自已部門的具體戰(zhàn)略。1.3戰(zhàn)略管理者案例1-4華為公司消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO——余承東很多人都知道，華為公司常務(wù)董事、消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東以敢說敢做的“威名”聞名于科技界，在余承東的帶領(lǐng)下，華為用了6年左右的時(shí)間將手機(jī)業(yè)務(wù)做到了全球前三、全國第一，筆記本、穿戴設(shè)備等其他消費(fèi)者業(yè)務(wù)也后來居上，取得了不錯(cuò)的成績。1969年，余承東出生在安徽六安霍邱縣一個(gè)普通的農(nóng)村家庭里，農(nóng)村的孩子早當(dāng)家，努力學(xué)習(xí)，考上大學(xué)，是農(nóng)村孩子擺脫貧窮、過上幸福生活的唯一出路。雖然上小學(xué)的余承東成績不錯(cuò)，但那時(shí)的他已經(jīng)顯露出了不服輸?shù)男愿?。有一個(gè)高壯的“小痞子”經(jīng)常到他所在的學(xué)校欺負(fù)同學(xué)，大家都迫于拳頭的威力，沒有人敢招惹和反對他。有一次，這個(gè)小痞子欺負(fù)到余承東頭上來，余承東雖然身材瘦小，但是被惹毛了，拿起一塊磚頭1.3戰(zhàn)略管理者案例1-4華為公司消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO——余承東把小痞子的頭給砸了，砸得頭破血流，但對方抱著頭跑了，以后再也沒出現(xiàn)。余承東后來曾表示：“我個(gè)子不高，是玩命的那種，打得滿臉是血也要繼續(xù)打?！边@個(gè)頑強(qiáng)且不肯低頭的農(nóng)村少年從小就有這種不服輸，不肯認(rèn)輸?shù)木?，這種性格特質(zhì)后來始終伴隨著她，也指引著他帶領(lǐng)華為終端業(yè)務(wù)披荊斬棘、無所畏懼。時(shí)間進(jìn)入80年代，余承東要上中學(xué)了，此時(shí)的安徽霍邱縣農(nóng)村，還比較貧困，教育水平十分低下。以余承東就讀的中學(xué)為例，這所鄉(xiāng)間農(nóng)村學(xué)校確實(shí)有點(diǎn)可憐，最高只有初二這個(gè)年級，因?yàn)閺膩頉]有人讀到過初三，很多人上不了兩年就不上了，那時(shí)候的農(nóng)村人，重視教育的人可真不多。但余承東好在學(xué)習(xí)不錯(cuò)，也喜歡上學(xué)，盼望通過學(xué)1.3戰(zhàn)略管理者案例1-4華為公司消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO——余承東習(xí)改變農(nóng)村人的命運(yùn)。終于，費(fèi)盡周折，余承東終于有機(jī)會到縣城讀了初三。到上高中又成為擺在余承東面前的又一難題，因?yàn)樗寝r(nóng)村戶口，重點(diǎn)高中他讀不了。又幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，余承東只能在一所相當(dāng)普通的高中就讀，之所以說相當(dāng)普通，因?yàn)樗x的這所高中“普通”到從來都沒出現(xiàn)過大學(xué)生，就連大專生都沒有出過。余承東骨子里不服輸?shù)男愿裼謥砹?，憑什么我就讀不了大學(xué)，憑什么農(nóng)村人就不能去大城市讀大學(xué)。于是，余承東奮發(fā)努力，刻苦學(xué)習(xí)，希冀走上大學(xué)之路。終于，1987年，也就是華為公司創(chuàng)始人任正非在深圳灣畔兩間簡易房創(chuàng)立華為的那年，余承東以全縣理工科第一名的成績考取了西北工業(yè)大學(xué)。余承東一夜之間全縣聞名，命運(yùn)就此開始改變。1.3戰(zhàn)略管理者案例1-4華為公司消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO——余承東1991年，余承東從西北工業(yè)大學(xué)自動控制系精密儀器專業(yè)畢業(yè)，畢業(yè)后，余承東留校在飛機(jī)系當(dāng)了兩年老師。隨后，余承東以優(yōu)異的成績考取了清華大學(xué)的研究生。在清華期間，余承東開始東奔西跑做項(xiàng)目，正是在這個(gè)期間，由于余承東家在安徽霍邱農(nóng)村，還比較窮，弟弟妹妹都在上學(xué)，余承東的爸爸感覺供養(yǎng)學(xué)生的壓力太大，希望余承東早日賺錢養(yǎng)家。1.3戰(zhàn)略管理者案例1-4華為公司消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO——余承東1993年，一次偶然機(jī)會，余承東利用清華大學(xué)的假期到深圳做項(xiàng)目，因?yàn)橛行Ｓ言谌A為，經(jīng)過校友動員，余承東接觸到了華為這家只有200多人的小公司，被華為的文化所吸引，就此與華為結(jié)緣，正式加入華為，當(dāng)時(shí)華為的研發(fā)人員才20多人。余承東在華為從研發(fā)人員起步，他最早做交換機(jī)，后來由他牽頭創(chuàng)建了華為無線通訊部門，歷經(jīng)艱難困苦，無線通訊部門成為世界行業(yè)第一。再到后來，任正非不拘一格用人才，欣賞余承東，將余承東派往歐洲做了歐洲區(qū)總裁。余承東又沒有辜負(fù)任正非的期望，用3年時(shí)間把歐洲的市場份額從不到3%做到市場份額第一，接近10%。2010年，任正非將余承東調(diào)回國內(nèi)，2011年開始擔(dān)任華為集團(tuán)的CMO、戰(zhàn)略與Marketing總裁。華為終端業(yè)務(wù)起步非常艱難，因?yàn)榇饲耙恢笔且赃\(yùn)營商定制機(jī)的身份示人。

1.3戰(zhàn)略管理者案例1-4華為公司消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO——余承東2012年，余承東向任正非主動請纓，開始接手華為終端業(yè)務(wù)。在余承東的帶領(lǐng)下，華為終端業(yè)務(wù)終于做到了全球前三、全國第一，終端業(yè)務(wù)收入占到公司全部業(yè)務(wù)收入的30%以上。2018年3月，憑借卓越的貢獻(xiàn)，余承東成為華為公司常務(wù)董事、消費(fèi)者BGCEO?；仡櫽喑袞|的成功史，奮斗二字時(shí)刻伴隨著他左右，不服輸敢于拼搏的性格支撐著他取得一個(gè)有一個(gè)看似不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。資料來源：百度百家號/1.3戰(zhàn)略管理者1.3.2戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略管理層次3、職能戰(zhàn)略管理者職能戰(zhàn)略管理者，即職能經(jīng)理，負(fù)責(zé)組織公司或事業(yè)部的具體業(yè)務(wù)的職能或運(yùn)營（例如人力資源、產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)等等）。職能經(jīng)理的職責(zé)范圍通常局限于某一具體的組織活動，而總體管理者則要檢查事業(yè)部的總體運(yùn)營。盡管無需為公司的整體績效負(fù)責(zé)，但職能層的管理者也有自已的重要戰(zhàn)略角色：制定涉及本領(lǐng)域內(nèi)的職能戰(zhàn)略，協(xié)助達(dá)成事業(yè)部和公司總體管理者的戰(zhàn)略目標(biāo)。1.3戰(zhàn)略管理者1.3.2戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略管理層次企業(yè)在其發(fā)展的不同階段，戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是不一樣的。創(chuàng)業(yè)階段，事業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)注重點(diǎn)，企業(yè)會設(shè)法在產(chǎn)品線、目標(biāo)市場、縱向整合等方面追求利基（niche），以求初期存活。創(chuàng)業(yè)初期成功，站穩(wěn)腳跟后，就會逐步在現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域中通過橫向整合追求成長。當(dāng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中成長空間逐漸飽和，并且企業(yè)有資源或能力可以跨入其他產(chǎn)業(yè)時(shí)，就會考慮多元化發(fā)展，這時(shí)總體戰(zhàn)略就成了企業(yè)關(guān)注重點(diǎn)。本章小結(jié)成功企業(yè)的五個(gè)共同點(diǎn)：（1）清晰、簡單、一致和持續(xù)性的目標(biāo)；（2）深刻理解競爭環(huán)境，特別是對顧客偏好的準(zhǔn)確理解與把握；（3）客觀評價(jià)自身資源與能力，不盲目多元化；（4）行之有效的行動策略與貫徹落實(shí)；（5）網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的準(zhǔn)確定位與把握。戰(zhàn)略定位的三個(gè)作用：第一，可以幫助企業(yè)在千頭萬緒的經(jīng)營管理事務(wù)中，選擇當(dāng)前應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)；第二，可以為組織創(chuàng)造開拓良好的生存空間；第三，可以指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部各種職能管理的取向。以實(shí)踐為導(dǎo)向，則可將戰(zhàn)略管理描述為：企業(yè)管理者為取經(jīng)營（競爭）優(yōu)勢，對“做什么”和“如何做”所進(jìn)行的“質(zhì)疑”、“探思”、“求解”的過程。戰(zhàn)略管理基本內(nèi)涵：（1）主體是企業(yè)管理者，不同層級管理者承擔(dān)著不同的戰(zhàn)略管理職責(zé)；（2）目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢；（3）戰(zhàn)略管理的客體是“做什么”和“如何做”，其中，“做什么”涉及目標(biāo)選擇，“如何做”涉及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑選擇；（4）戰(zhàn)略管理的內(nèi)容是對戰(zhàn)略中心命題所進(jìn)行的質(zhì)疑、探思、求解；（5）戰(zhàn)略管理的過程性。本章小結(jié)戰(zhàn)略就是企業(yè)經(jīng)營管理者清晰界定企業(yè)“做什么”和“如何做”兩個(gè)問題。其中，“做什么”涉及目標(biāo)選擇，需要明確回答“我們現(xiàn)在做什么？”和“將來要做什么？”“如何做”涉及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑選擇，需要確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略及具體的行動策略，以及與相關(guān)利益者的關(guān)系定位及應(yīng)對策略。戰(zhàn)略管理的技術(shù)性定義：戰(zhàn)略管理就是企業(yè)管理者為取得經(jīng)營（競爭）優(yōu)勢，對企業(yè)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的過程。從戰(zhàn)略管理課程演變過程來看，作為一門課程，它主要是為了適應(yīng)企業(yè)界對于跨職能、綜合性管理技能的需要提出的。從戰(zhàn)略管理實(shí)踐與研究發(fā)展歷程來看，戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展在很大程度上是受企業(yè)經(jīng)營實(shí)際需要推動的結(jié)果。戰(zhàn)略管理者可以按照組織結(jié)構(gòu)劃分為總體戰(zhàn)略管理者、事業(yè)戰(zhàn)略管理者和職能戰(zhàn)略管理者。相應(yīng)的戰(zhàn)略管理層次分別為總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。思考題010203戰(zhàn)略管理的含義是什么？根據(jù)戰(zhàn)略管理定義，分析戰(zhàn)略管理應(yīng)如何展開，試舉例說明。戰(zhàn)略管理思想發(fā)展歷程主要包括哪些階段？發(fā)展的內(nèi)在邏輯時(shí)什么？各階段的主要特征有哪些？戰(zhàn)略是什么？調(diào)查一家企業(yè)，試描述該企業(yè)各層次戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理者。02戰(zhàn)略管理思考方法找到一條途徑，以法律和道德都能認(rèn)可的方式來確認(rèn)員工的利益。這需要智慧，還需要足夠的耐心。利用傳統(tǒng)制度中的資源，營造一條新興之路。在新舊制度犬牙交錯(cuò)的環(huán)境中，找到一個(gè)反抗舊制度但又不立即與其分裂的方法。充分利用兩者的長處----舊制度的穩(wěn)定和新制度的機(jī)會，而又避免兩者的短處----舊制度的僵死和新制度的風(fēng)險(xiǎn)?！?lián)想成功法則摘自《聯(lián)想風(fēng)云》第二章目錄2.1理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維戰(zhàn)略形成階段戰(zhàn)略實(shí)施階段戰(zhàn)略評價(jià)/反饋2.2企業(yè)生命周期理論成長階段成熟階段老化階段2.3實(shí)踐導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維成長階段----事業(yè)戰(zhàn)略成熟階段----總體戰(zhàn)略老化階段----戰(zhàn)略變革1.3戰(zhàn)略管理者1.3.2戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略管理層次

戰(zhàn)略管理作為工商管理專業(yè)的高端課程，區(qū)別于其他專業(yè)課程的一個(gè)顯著特點(diǎn)是其涉及內(nèi)容的全局性、復(fù)雜性和長期性，因此戰(zhàn)略管理比其他管理領(lǐng)域更需要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略思考方法，然后憑借這些思考方法，從浩瀚的資料與復(fù)雜多變的環(huán)境中，整理出頭緒，把握住重點(diǎn)，并對企業(yè)努力方向與資源分配發(fā)揮明確的指導(dǎo)作用。為此，本書提出了以企業(yè)生命周期為邏輯思維主線的實(shí)踐導(dǎo)向戰(zhàn)略管理思維架構(gòu)。在學(xué)習(xí)實(shí)踐導(dǎo)向思維之前，首先學(xué)習(xí)理論導(dǎo)向戰(zhàn)略思維和企業(yè)生命周期理論。2.1理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理體系結(jié)構(gòu)，清晰易懂而且合乎理論邏輯，便于學(xué)者們的理論研究，也有利于學(xué)生們的理論學(xué)習(xí)，因此是目前本科階段戰(zhàn)略管理教學(xué)的主流課程體系。學(xué)者們通常將戰(zhàn)略管理過程劃分為戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價(jià)/反饋三個(gè)階段（圖2-1）：戰(zhàn)略形成階段包含明確使命目標(biāo)、進(jìn)行SWOT分析、制定事業(yè)/總體戰(zhàn)略；戰(zhàn)略實(shí)施階段包含建立戰(zhàn)略實(shí)施所需的組織架構(gòu)并配置相應(yīng)的資源、指揮/激勵下屬努力工作；在戰(zhàn)略評價(jià)/反饋階段將戰(zhàn)略實(shí)施績效與組織目標(biāo)進(jìn)行比較，找出績效與目標(biāo)之間存在的差距，制定相應(yīng)的改進(jìn)及預(yù)防措施。這三個(gè)階段之間存在著相互制約、相互影響、相互作用的反饋聯(lián)系，正確處理好這些階段之間的關(guān)系，對于提高企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的運(yùn)行效率至關(guān)重要。本節(jié)簡要介紹理論導(dǎo)向戰(zhàn)略管理思維方法的內(nèi)容框架，其中涉及的理論知識在后續(xù)相關(guān)章節(jié)中再做詳細(xì)闡述。戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)反饋圖2-1企業(yè)戰(zhàn)略管理過程三個(gè)階段2.1.1戰(zhàn)略形成階段2.1理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維明確使命目標(biāo)進(jìn)行SWOT分析制定事業(yè)/總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略形成階段案例2-1描述了IBM公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。案例2-1IBM公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過程2.1理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維IBM（國際商用機(jī)器公司）是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，擁有全球雇員超過30萬人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國家和地區(qū)。1．IBM公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系架構(gòu)IBM公司戰(zhàn)略管理與執(zhí)行，主要由企業(yè)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)和戰(zhàn)略執(zhí)行委員會兩部分構(gòu)成，分層承擔(dān)相關(guān)的戰(zhàn)略管理職責(zé)。戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)的職責(zé)是確定戰(zhàn)略方向，有針對性地進(jìn)行長期規(guī)劃及戰(zhàn)略協(xié)同。戰(zhàn)略執(zhí)行委員會在戰(zhàn)略市場部高級副總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，由來自不同的運(yùn)營單元和功能模塊（例如財(cái)務(wù)、人力資源、研究、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及市場）戰(zhàn)略執(zhí)行主管共同組成。戰(zhàn)略執(zhí)行委員會的核心功能是為各部門執(zhí)行主管提供平臺，促進(jìn)相互了解，以達(dá)成各部門之間戰(zhàn)略信息的有效溝通。在IBM公司，各事業(yè)部的總裁是戰(zhàn)略規(guī)劃的主要驅(qū)動人，他們最重要的責(zé)任之一就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員就戰(zhàn)略議題展開討論和探索?？偛眯枰l(fā)起新的戰(zhàn)略項(xiàng)目，通過項(xiàng)目獲取關(guān)于市場的新的洞察，設(shè)置新的方向，案例2-1IBM公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過程2.1理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維發(fā)覺當(dāng)前所面臨的績效/機(jī)會差距。業(yè)務(wù)單元經(jīng)理是具體戰(zhàn)略規(guī)劃過程的執(zhí)行者，各部門的戰(zhàn)略主管會給予他們支持和指導(dǎo)。2．IBM公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制IBM公司的規(guī)劃編制分為春季規(guī)劃和秋季規(guī)劃兩部分。春季規(guī)劃一般編制3～5年的中長期規(guī)劃，秋季規(guī)劃編制下一年度的年度計(jì)劃。1～6月開展春季戰(zhàn)略規(guī)劃，主要內(nèi)容包括：事業(yè)部制定3～5年財(cái)務(wù)增長目標(biāo)以支撐公司股權(quán)收益目標(biāo)要求，事業(yè)部刷新支撐長期財(cái)務(wù)目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃（包括市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等）;市場開發(fā)部與事業(yè)部共同制定戰(zhàn)略規(guī)劃，形成長期財(cái)務(wù)目標(biāo)（其中第一年為年度預(yù)算目標(biāo)）以及戰(zhàn)略規(guī)劃白皮書。7～12月開展秋季規(guī)劃，主要是年度計(jì)劃及預(yù)算編制。主要內(nèi)容包括:向事業(yè)部和市場開發(fā)部下達(dá)年度財(cái)務(wù)目標(biāo)，事業(yè)部和市場開發(fā)部分解目標(biāo)至區(qū)域，區(qū)域事業(yè)部和市場開發(fā)部制訂支撐預(yù)算目標(biāo)的年度經(jīng)營計(jì)劃，最終形成年度業(yè)務(wù)計(jì)劃白皮書。案例2-1IBM公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過程2.1理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維3．IBM公司戰(zhàn)略規(guī)劃的監(jiān)控管理IBM公司通過月度、季度財(cái)務(wù)目標(biāo)、投資計(jì)劃、資源計(jì)劃和銷售業(yè)績的回顧和評估，實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)的監(jiān)控與管理。資料來源：張震,朱興珊,張品先,王武,田成坤.國內(nèi)外大公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理的經(jīng)驗(yàn)與啟示[J].國際石油經(jīng)濟(jì),2017,25(05):10-16.2.1.1戰(zhàn)略形成階段2.1理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維1，明確企業(yè)使命與和主要目標(biāo)。企業(yè)使命指的是企業(yè)為什么要運(yùn)營的宣言或描述，即存在的目的或理由，這種目的或理由的闡述應(yīng)該能夠滿足將組織自身的業(yè)務(wù)與其他類似企業(yè)的業(yè)務(wù)區(qū)別開來的需要。企業(yè)使命的定義要求戰(zhàn)略管理者慎重考慮組織當(dāng)前活動的性質(zhì)與范圍，評估組織當(dāng)前市場與活動的長期潛力，從而為組織的未來發(fā)展描繪出廣闊的前景。例如：2.1.1戰(zhàn)略形成階段2.1理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維聯(lián)想的使命是為客戶利益而努力創(chuàng)新：創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品；像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新；讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)；最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率。聯(lián)想的使命華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。華為的追求2.1.1戰(zhàn)略形成階段2.1理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維企業(yè)目標(biāo)指的是企業(yè)在完成基本使命過程中所追求的最終結(jié)果，它借助由戰(zhàn)略管理者根據(jù)企業(yè)使命要求選定的目標(biāo)參數(shù)，大致說明需要在什么時(shí)間，以什么的代價(jià)、依次由哪些人員來完成些什么工作并取得怎樣的結(jié)果。企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)的運(yùn)行指明方向，為績效評估提供標(biāo)準(zhǔn)，為資源配置提供依據(jù)，利用企業(yè)目標(biāo)可進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制活動。所以，企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該清楚明確、合理可行，具有可量化、可測評、可操作的性質(zhì)，能夠體現(xiàn)時(shí)序連貫性、多目標(biāo)之間協(xié)調(diào)性和排序性，并具有挑戰(zhàn)性以激發(fā)員工的奮發(fā)向上精神。企業(yè)目標(biāo)華為案例華為的（質(zhì)量）目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。（人力資本）強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。（核心技術(shù)）的目標(biāo)是發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系。（利潤）目標(biāo)將按照事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的合理的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。2.1.1戰(zhàn)略形成階段2.1理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維2，進(jìn)行SWOT分析（1）識別潛在的外部機(jī)會與威脅。

外部分析的起點(diǎn)是找出企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)，分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境中競爭力量，找出機(jī)會與威脅。這里，產(chǎn)業(yè)指的是提供相互間密切替代的產(chǎn)品或服務(wù)的一組企業(yè)，也就是說，這些產(chǎn)品或服務(wù)滿足相同的基本的顧客需求[1]。一個(gè)產(chǎn)業(yè)有許多特征可以決定競爭中的激烈程度和盈利水平，波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型把一個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利能力看作由競爭壓力的五種源泉所決定，每一種競爭力的強(qiáng)度取決于若干結(jié)構(gòu)性變量[2]。圖2-2給出了波特產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型的框架，詳細(xì)內(nèi)容在第5章中闡述。供應(yīng)方潛在進(jìn)入者購買者替代品新的市場進(jìn)入者的威脅替代品的威脅圖2-2波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型既有企業(yè)之間的競爭購買者的討價(jià)還價(jià)力量供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)力量2.1.1戰(zhàn)略形成階段2.1理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維（2）弄清企業(yè)資源/能力的優(yōu)勢與弱點(diǎn)。企業(yè)擁有或控制的資源可以簡單地分為三類，即有形資源、無形資源、人力資源三種。有形資源最容易辨認(rèn)和評估，并且可以在企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告中予以估價(jià)，即任何可持續(xù)資源的價(jià)值都是它能夠產(chǎn)生的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值。它是以下兩個(gè)價(jià)值----所使用資源的價(jià)值和把這筆資源賣給其他公司時(shí)所能獲得的價(jià)格----中較大的那個(gè)價(jià)值。對有形資源的戰(zhàn)略評估在于回答下列兩個(gè)關(guān)鍵問題：存在著哪些可以節(jié)約使用資金、存貨和固定資產(chǎn)的機(jī)遇？更加有利可圖地利用既有資產(chǎn)的可能性如何？能力是體現(xiàn)在具體個(gè)人或群體身上的潛在、動態(tài)、無形的可以勝任某項(xiàng)工作或活動的主觀能動條件，能力只有通過在使用或協(xié)調(diào)各種資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中才能體現(xiàn)出其價(jià)值?？疾炱髽I(yè)能力，首先需要對企業(yè)的活動進(jìn)行分類，職能分類和價(jià)值鏈分析是兩種常用的方法，詳細(xì)內(nèi)容在第5章學(xué)習(xí)。案例一所治療心臟病的醫(yī)院的組織能力依賴于一些相關(guān)能力的整合，這些相關(guān)能力包括病情診斷、心血管手術(shù)、術(shù)前與術(shù)后護(hù)理，此外還包括各種與管理和救護(hù)相關(guān)的能力。豐田的生產(chǎn)能力通常指其支柱產(chǎn)品體系非常復(fù)雜的組織能力，這需要大量非常專業(yè)的能力的整合。專業(yè)能力涉及到特定零部件和輔助品的生產(chǎn)、焊接和組裝流程、質(zhì)量控制程序、管理革新和晉升制度等，此外還包括從供應(yīng)商到組裝企業(yè)，以及組裝企業(yè)內(nèi)部的零部件和原材料的及時(shí)流通機(jī)制。2.1.1戰(zhàn)略形成階段2.1理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維事實(shí)上，企業(yè)中許多組織能力是由更專業(yè)化的能力整合而成的。所以，組織能力傾向于等級排列。有些能力高度專門化，與一項(xiàng)專業(yè)化的任務(wù)相關(guān)；此外，更高水平的能力是由包括許多更專業(yè)化的能力整合而成的（3）SWOT綜合分析。SWOT分析思想是由安索夫于1956年提出的，后來經(jīng)過許多人的發(fā)展而成為一種戰(zhàn)略分析的實(shí)用思想和方法，SWOT分析的主要目的在于對企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境做出綜合評價(jià)，以識別企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，以及企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會和威脅。這種方法是企業(yè)對某一業(yè)務(wù)已經(jīng)有了初步的選擇意向，在內(nèi)外環(huán)境分析基礎(chǔ)上做綜合分析，考察擬進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是否適合企業(yè)在其中經(jīng)營，是否能夠建立競爭優(yōu)勢。SWOT分析內(nèi)容如表2-1所示，在實(shí)際應(yīng)用時(shí)企業(yè)需要根據(jù)自身擬選擇進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行取舍或增加新的分析內(nèi)容。

潛在的外部威脅潛在的外部機(jī)會外部環(huán)境市場增長較慢競爭壓力增大不利的政府政策新的競爭者進(jìn)入替代產(chǎn)品的銷售正在逐步上升用戶討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)用戶需要和偏好逐步轉(zhuǎn)變其他市場增長迅速可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品可以進(jìn)行縱向一體化能爭取到新的用戶有進(jìn)入新的市場的機(jī)會在同行業(yè)中競爭業(yè)績優(yōu)良出現(xiàn)新的行業(yè)或新的需求其他

潛在的內(nèi)部劣勢潛在的內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部環(huán)境競爭劣勢設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不同競爭地位惡化產(chǎn)品線范圍狹窄技術(shù)開發(fā)滯后管理不善營銷水平低戰(zhàn)略實(shí)施的記錄不佳資金拮據(jù)產(chǎn)品成本高其他