紡織面料公司工程項目管理的組織

紡織面料公司工程項目

管理的組織

一、項目經(jīng)理

項目經(jīng)理要有較高的基本素質(zhì)與能力，人員主要從公司內(nèi)部產(chǎn)生,

也可以從外部專家中選聘。

（一）項目經(jīng)理的能力

工程項目的項目經(jīng)理是工程項目承擔(dān)單位的法定代表人在該工程

項目上的全權(quán)委托代理人，是負(fù)責(zé)項目組織、計劃及實(shí)施過程，處理

有關(guān)內(nèi)外關(guān)系，保證項目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的項目負(fù)責(zé)人，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)

與組織者。從嚴(yán)格意義上說，只負(fù)責(zé)溝通、傳遞指令，而不能或無權(quán)

對項目制定計劃、進(jìn)行組織實(shí)施的負(fù)責(zé)人不能稱為項目經(jīng)理，只能稱

為協(xié)調(diào)人。

嚴(yán)格地從學(xué)術(shù)角度說，能力和技能是不同的，為更好側(cè)重實(shí)際工

作，本文在此將二者統(tǒng)指為能力，不作細(xì)的劃分。

優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須具有其所管理的項目專業(yè)所特有的能力，同

時還要具備一些非項目專業(yè)的能力，這些能力可以從以下幾方面考察:

1.商業(yè)能力

主要是與一般的商業(yè)和商業(yè)過程相關(guān)的能力和技能，不包括具體

的商業(yè)功能方面的知識。

1）商業(yè)認(rèn)知。主要表現(xiàn)的方面有：①確保負(fù)責(zé)的項目與項目所屬

組織的商業(yè)計劃的相關(guān)性，通過該項目的完成實(shí)現(xiàn)所在組織的某個目

標(biāo)或目的；②正確評估行業(yè)和技術(shù)發(fā)展給本項目帶來的影響；③當(dāng)理

想的技術(shù)方案、項目范圍與商業(yè)期限和優(yōu)先事件之間發(fā)生矛盾時，能

夠進(jìn)行權(quán)衡，找到最優(yōu)的解決方案；④迅速適應(yīng)變化的商業(yè)條件。

2）商業(yè)合作。主要表現(xiàn)的方面有：①在項目生命周期內(nèi)，能經(jīng)常

與委托方溝通，確保完全理解委托方的需求和關(guān)心的問題；②在工作

過程中，能尋找新的有意義的合作機(jī)會介入；③針對業(yè)務(wù)情況進(jìn)行預(yù)

先安排全面檢查；④組織項目團(tuán)隊的活動，使團(tuán)隊成員能夠與商業(yè)伙

伴密切合作。

3）對項目質(zhì)量的保證。主要表現(xiàn)的方面有：①推行效率更高的做

事方式；②建立并加強(qiáng)高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；③根據(jù)項目計劃制定質(zhì)量計劃；

④對照質(zhì)量計劃和目標(biāo)，監(jiān)控項目執(zhí)行績效。

2.個人能力

個人能力指與項目經(jīng)理本人有關(guān)的一類能力，發(fā)揮這類能力不需

要另一方。

1）積極性。表現(xiàn)的方面有：①當(dāng)遇到障礙或限制時，發(fā)揮創(chuàng)造性

方法；②能

冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；③采取持久行動克服障礙并解決問題；④會盡一

切努力把工作完成。

2）信息收集。①主動請求可能會受該項目影響的所有團(tuán)體的支持;

②為澄清一個問題，從各種渠道收集信息和資料；③識別那些可以加

速項目活動或提供幫助的個人或團(tuán)體，并向他們請教；④獲得足夠的

信息來支持設(shè)計和執(zhí)行決策。

3）分析思維。①組織制定一個總體項目計劃，包括資源、預(yù)算和

時間進(jìn)度；②將商業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的項目目標(biāo)，并進(jìn)一步完成詳細(xì)

的工作分解結(jié)構(gòu)；③應(yīng)用項目管理軟件制定計劃和跟蹤項目進(jìn)展；④

找到并提出合理的備選方案。

4）概念思維。①以更寬的視野看今后數(shù)年內(nèi)行業(yè)和技術(shù)的變化，

在此基礎(chǔ)上考慮項目工作；.②通過對業(yè)務(wù)和技術(shù)目標(biāo)正確理解來有效

地安排工作順序；③預(yù)測和描繪本項目對相關(guān)其他方面的影響；④制

定一個有關(guān)各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。

5）自信心。①對項目能表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度，為項目團(tuán)隊引

導(dǎo)正確的基調(diào)；②快速并直接地處理與他人的問題；③在緊張情境下

控制自己的感情和行為；④在壓力之下有效地工作。

6）對信譽(yù)的關(guān)心。①始終如一地完成承諾過的事情，保持信譽(yù)；

②對項目細(xì)節(jié)把握透徹，能夠權(quán)威地回答問題并保持信譽(yù)；③坦誠如

實(shí)地回答問題；④遇到困難及時通報管理層和客戶。

7）靈活性。①對工作環(huán)境的變化能及時調(diào)整適應(yīng)；②根據(jù)人員和

情況的不同，調(diào)整自己的管理方式；③為了最好地完成組織的目標(biāo)，

使用或分享資源；④向他人分派任務(wù)和活動。

3.人際關(guān)系

人際關(guān)系能力與本人有關(guān)，發(fā)揮這類能力至少要有兩個人參與，

與相互之間是否有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系無關(guān)。此時兩個人相互是平等

的，誰都不是誰的經(jīng)理。

1）人際關(guān)系認(rèn)知。①努力了解團(tuán)隊成員，弄明白什么能激勵他們;

②了解其他個人和團(tuán)隊所關(guān)心的問題；③注意并解釋非語言行為；④

調(diào)解隊員之間沖突時有針對性。

2）組織認(rèn)知。①確認(rèn)項目利害關(guān)系人，并尋求他們的支，持；②

主動讓團(tuán)隊和個人承擔(dān)技術(shù)或財務(wù)的監(jiān)督責(zé)任；③花時間弄清和考慮

項目中涉及的各有關(guān)團(tuán)體的政治關(guān)系。

3）影響預(yù)測。①為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或

方法；②通過保證能夠兌現(xiàn)的承諾來管理期望；③安排一位高級項目

經(jīng)理參加初次項目會議，并解釋項目的使命和目標(biāo)；④考慮項目決策

的短期和長期影響。

4）影響力的機(jī)智應(yīng)用。①制定解決他人最關(guān)心的問題的戰(zhàn)略；②

謀求上級領(lǐng)導(dǎo)的支持以便影響其他成員；③通過征求人們獨(dú)特的專業(yè)

意見并謀求合作；④讓項目團(tuán)隊成員參與項目的詳細(xì)計劃制定，以使

其也成為該計劃的擁有者。

4.管理能力

管理能力與管理的各個方面都有關(guān)，包括對人的管理和工作的管

理及對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理的一些能力。

1）激勵他人。①確保項目團(tuán)隊成員理解了項目的目標(biāo)和目的；②

達(dá)到里程碑時對有關(guān)人員獎勵和贊賞；③發(fā)動非正式活動以促進(jìn)團(tuán)隊

工作；④采取適當(dāng)行動，幫助和指導(dǎo)那些僅勉強(qiáng)夠資格的人。

2）溝通。①定期組織和召集管理小組開會，該管理小組由來自受

項目影響的各方面的代表組成；②計劃和召集定期和經(jīng)常的項目團(tuán)隊

會議，討論項目狀況，解決問題和溝通信息；③確保講話材料很好地

整理過；④修改語言文字，使得客戶容易聽懂。

3）開發(fā)他人。①給項目團(tuán)隊成員安排任務(wù)或培訓(xùn)，提供成長和發(fā)

展的機(jī)會；②針對他人的工作情況，對他們提供直接的、具體的和有

建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)；③向項目團(tuán)隊成員授權(quán)，以挑戰(zhàn)和施展其能力;

④對沒有經(jīng)驗的人進(jìn)行更嚴(yán)格的管理。

4）計劃。①制定和保持一個詳細(xì)的計劃，標(biāo)明資源需求、預(yù)算、

時間進(jìn)度和要做的工作；②經(jīng)常評估項目工作和執(zhí)行方法，以保證項

目適當(dāng)?shù)亟鉀Q了所要解決的問題；③確保對項目范圍和目標(biāo)以及隨后

的變更有共同的理解，并達(dá)成一致意見；④對于接受了的項目計劃變

更要保持控制，并保證任何一個變更都對所有項目團(tuán)隊成員進(jìn)行了溝

通。

5）監(jiān)控和控制。①定期從項目團(tuán)隊成員那里獲得有關(guān)其任務(wù)執(zhí)行

情況的信息，監(jiān)控資源使用、進(jìn)度變化，使項目按進(jìn)度計劃進(jìn)行；②

對于要求的或下達(dá)的范圍變更，要確定它們將會帶來的經(jīng)濟(jì)后果和進(jìn)

度后果，并將此與管理層進(jìn)行溝通；③接受解決項目問題（特別是范

圍變更）的責(zé)任，應(yīng)集中于解決問題、提出建議和采取行動；④進(jìn)行

項目后評估，以確定什么做得好，什么應(yīng)以不同方式來做，以及應(yīng)當(dāng)

吸取什么教訓(xùn)。

5.項目的相關(guān)業(yè)務(wù)能力

這些業(yè)務(wù)能力可通過學(xué)習(xí)與實(shí)踐得到掌握與提局，其涉及項目全

過程，常常與上述四個方面共同融合在一起發(fā)揮作用。

借鑒美國教育心理學(xué)家本杰明布魯姆于1956年在芝加哥大學(xué)所提

出的布魯姆分類法，這些業(yè)務(wù)能力的形成可以從下六個層次

考察：

①知識。這里所定義的知識包括對于觀念、物質(zhì)或現(xiàn)象的記憶或

回想，以及為了評估需要的更多材料。

②理解。理解包括這樣一些目的、行為或反應(yīng)，這些目的、行為

或反應(yīng)表示對溝通中所含字面信息已經(jīng)了解。要達(dá)到這種了解，你可

能將自己頭腦中的或公開反應(yīng)中的信息進(jìn)行交換比較，轉(zhuǎn)變成對你更

有意義的某種類似形式。你也可能還有一些反應(yīng)，是溝通本身之外的

簡單延伸。

③應(yīng)用。應(yīng)用包括使用抽象方法和具體情況。抽象方法可能是一

般概念、程序法則或歸納法，也可能是必須記住和應(yīng)用的技術(shù)法則、

觀念和理論。例如：在已知沒有某情形具體解決模式情況下正確應(yīng)用

抽象方法的能力；使用歸納和推斷方法解決現(xiàn)實(shí)問題的能力；使用科

學(xué)原理、假定、定理，或其他抽象方法解決新情況和新問題的能力。

④分析。分析將一次溝通分解成其組成元素或組成單元，以便弄

清楚各概念的相對層次和概念之間的關(guān)系。這種分析的目的是要指出

溝通是如何組織的，闡明溝通以何種方式傳遞其效果，及其基礎(chǔ)和排

列是什么。既要分析處理材料的內(nèi)容，也要分析處理材料的形式。

⑤綜合。綜合是將組成元素和部分單元組合起來形成一個整體。

它包括將各種信息、要素等以某種方式排列和結(jié)合，組成一種原來本

不太清楚的模式或結(jié)構(gòu)。

⑥評估。評估是判斷材料和方法對于給定目的的價值，或者定量

和定性地判斷材料和方法滿足標(biāo)準(zhǔn)的程度?？梢允褂脴?biāo)準(zhǔn)評估方法。

這種評估可以基于你自己設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)，也可以基于別人給你的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）項目經(jīng)理的主要工作

1.了解項目情況，研究工作任務(wù)

項目經(jīng)理接受項目任務(wù)后，首先要了解項目情況，研究工作任務(wù),

擬定初步的工作思路。分析了解項目的重要方法是對項目進(jìn)行工作結(jié)

構(gòu)分解，即WBS,并根據(jù)工作分解的最后結(jié)果進(jìn)一步理順工作思路，為

下一步的工作計劃做準(zhǔn)備。項目經(jīng)理在組織進(jìn)行項目工作分解時，應(yīng)

注意以下幾方面：

1）確定關(guān)鍵的項目成果和里程碑，做出工作分解結(jié)構(gòu)，并與項目

團(tuán)隊及客戶溝通。2）注意分解的方法。項目分解的方法主要有以下幾

種：按項目工作內(nèi)容進(jìn)行分解；按項目工作過程進(jìn)行分解；按項目的

專業(yè)要素進(jìn)行分解等。3）對分解出來的每一工作單元與工作包要明確

相關(guān)指標(biāo)與內(nèi)容，包括：該項工作的組織職責(zé)，工作周期，設(shè)備、材

料的需求，費(fèi)用的預(yù)算，人力資源的安排，負(fù)責(zé)人，工作質(zhì)量要求等。

在此基礎(chǔ)上，根據(jù)需要對每一個工作單元進(jìn)行成本分解，包括確定直

接成本、間接成本等指標(biāo)；確定每一個工作包的進(jìn)度信息，如完成標(biāo)

志（即代表工作完成的事件或物質(zhì)載體）、關(guān)鍵性界面及允許推遲的

完成時間等。4）明確各工作包之間及工作包內(nèi)各工作之間的相互邏輯

關(guān)系。將上述分解過程按形成的邏輯關(guān)系進(jìn)行重新清理與審核，使之

確定下來。根據(jù)需要可繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖。

1.分析項目相關(guān)人員

項目經(jīng)理的另一項基礎(chǔ)性工作就是要對項目相關(guān)人員進(jìn)行分析。

1）分析相關(guān)人員的作用。主要有：①使項目經(jīng)理對項目所涉及的

各方面關(guān)系做到心中有數(shù)，以利于今后的協(xié)調(diào)工作；②可以更好地確

定項目的方向，有助于原方案中不合理內(nèi)容的調(diào)整；③通過對項目相

關(guān)人群的分析，可以識別哪些是驅(qū)動者、支持者和觀察者，并確定項

目的相關(guān)關(guān)鍵人員；④通過相關(guān)人員分析，有利于確定項目團(tuán)隊的成

員，有助于安排項目團(tuán)隊成員的工作任務(wù)。

2）相關(guān)人員分析。從廣義上說與項目相關(guān)的群體和個體很多，其

中包括項目投資方、項目運(yùn)作者、項目產(chǎn)品的客戶及項目可能影響的

群體與個體等。對項目相關(guān)人員分析可以按以下分類進(jìn)行：

公司內(nèi)部。包括：①對項目負(fù)有全責(zé)的項目經(jīng)理；②項目所在組

織中負(fù)責(zé)監(jiān)督管理經(jīng)營運(yùn)作的執(zhí)行層經(jīng)理；③為項目出主意的人和所

有為項目傳遞要求的人；④參加項目工作，受項目經(jīng)理指導(dǎo)和管理的

項目團(tuán)隊成員；⑤參與和組織項目相關(guān)工作的其他部門群體，如人力

資源部門、財務(wù)部門、合同管理部門、行政部門、法律顧問部門等；

⑥擁有與該項目相關(guān)專業(yè)知識的群體或個人。

公司外部。包括：①客戶或顧客：項目的委托方或項目（產(chǎn)品）

的購買、使用者；②合作者：可能與項目合作的團(tuán)體、個人或組織；

③賣主、供應(yīng)商、立約者：為項目提供各種資源，幫助項目工作的團(tuán)

體、個人或組織；④規(guī)定制訂者：制訂用于項目管理的規(guī)定、法規(guī)、

方針等的管理機(jī)構(gòu)；⑤專業(yè)團(tuán)體：可能對項目產(chǎn)生影響，或?qū)椖坑?/p>

興趣的專業(yè)人群；⑥公眾：可能受項目影響或?qū)椖扛信d趣的本地、

本國或國際群體。

其他相關(guān)群體。主要是指：①為項目提供服務(wù)的其他人群，如將

來為項目產(chǎn)品提供維護(hù)的人群、為項目提供社會保障的團(tuán)體等。②項

目的最終使用者：項目產(chǎn)品的顧客可能并不是最終使用者，產(chǎn)品的最

終使用者可能是另外的人群。例如，高速公路PPP項目，項目的顧客

可能是政府，但使用者則是廣大民眾等。③所有支持群體：由于項目

的出現(xiàn)與建成可能使一批人在就業(yè)、生活、教育等不同方面受益，成

為項目的支持者。④抵制項目的群體：由于項目產(chǎn)品的出現(xiàn)或完成，

對一部分人可能在就業(yè)、居住、生活等方面產(chǎn)生不利的影響，使其成

為項目的抵制者。

分析方法。方法過程如下：①將相關(guān)人員按上述分類逐一列在項

目相關(guān)成員表上，進(jìn)行分析；②對完成的表格進(jìn)行完整性核對，使每

一部分人員的描述都能具體落實(shí)到職位和姓名；③在一定范圍內(nèi)進(jìn)行

交流，保證項目相關(guān)人員表格的完整性；④對上述表格中的人員進(jìn)行

分析、識別，確定其中的項目驅(qū)動者、支持者、觀察者、抵制者等；

⑤決定讓不同項目相關(guān)人參與項目的時間階段；⑥決定不同人群的參

與方式。

2.編制項目工作計劃

項目工作計劃是開展項目工作的規(guī)定性文件，是項目經(jīng)理重要的

工作內(nèi)容。在實(shí)際工作中，項目工作計劃的主要內(nèi)容往往在項目正式

確定之前就明確下來了。在項目正式確定后，項目經(jīng)理應(yīng)盡快組織完

成工作計劃的正式文件，并與項目委托方取得一致意見。項目工作計

劃主要包括以下幾方面的內(nèi)容：

1）項目的名稱。項目的名稱應(yīng)基本涵蓋項目的主要工作內(nèi)容，讓

人一目了然。

2）項目基本情況。應(yīng)對項目的主要背景作出交待，包括項目委托

方的基本情況，與國內(nèi)外同類項目（行業(yè)）的差異等等。

3）項目團(tuán)隊工作目標(biāo)與任務(wù)。對于被委托的工作目標(biāo)與工作任務(wù),

委托方與被委托方在簽訂委托合同時，應(yīng)有一個明確的要求。在工作

計劃中，對于工作目標(biāo)及工作任務(wù)的理解與闡述應(yīng)做到準(zhǔn)確、具體，

逐一列出，以便工作當(dāng)中對照檢查。團(tuán)隊的工作目標(biāo)應(yīng)包括工作質(zhì)量

目標(biāo)的內(nèi)容。

4）項目工作進(jìn)度計劃。按照與委托方達(dá)成的協(xié)議，被委托方應(yīng)在

指定工作日完成委托工作。項目經(jīng)理要根據(jù)這一要求，結(jié)合以往的工

作經(jīng)驗，對項目進(jìn)度進(jìn)行階段劃分，并提出進(jìn)度計劃。對于大中型項

目應(yīng)繪制進(jìn)度橫道圖，以便進(jìn)行檢查。

5）項目團(tuán)隊組成與分工。為完成項目工作任務(wù)，項目經(jīng)理應(yīng)擬定

項目團(tuán)隊的名單，確定團(tuán)隊成員，并根據(jù)任務(wù)和團(tuán)隊成員各自特點(diǎn)進(jìn)

行分工。當(dāng)然，工作計劃中的名單與分工只是初步的，隨著項目工作

的深入，可能會進(jìn)行一定的調(diào)整。

6）項目費(fèi)用預(yù)算計劃。項目經(jīng)理對項目的費(fèi)用要有一個合理的估

計，根據(jù)以往同類項目的工作經(jīng)驗和本項目的具體情況，結(jié)合有關(guān)規(guī)

定完成費(fèi)用預(yù)算計劃。費(fèi)用主要包括：差旅費(fèi)、人工費(fèi)（含內(nèi)部人員

與外部人員）、辦公費(fèi)用等各項雜費(fèi)，以及備用金等。

在進(jìn)行費(fèi)用計劃的制訂中，既要注意費(fèi)用估算充足、全面、合理,

又不能估算過高，造成浪費(fèi)或計劃與實(shí)際嚴(yán)重偏離。

費(fèi)用預(yù)算計劃要經(jīng)過上級批準(zhǔn)后才能生效。同樣，如預(yù)算需變更

調(diào)整，也必須經(jīng)過上級批準(zhǔn)才能生效。

7）成果的形式、成果交付數(shù)量、時間及交付方式。

在項目工作完成后，被委托方以什么形式體現(xiàn)或交付給委托方，

委托方以何種

形式接收等都要在計劃中明確。這一內(nèi)容在雙方的合同中應(yīng)當(dāng)清

楚地說明。

8）項目費(fèi)用的來源。項目費(fèi)用是由委托方直接支付給項目團(tuán)隊，

還是支付給被委托方，由被委托方支付給項目團(tuán)隊，項目經(jīng)理在工作

大綱編制中要理清費(fèi)用支付來源，以保證項目工作的正常開展。

3.成立項目團(tuán)隊

根據(jù)項目任務(wù)的需要，經(jīng)過多方面的商討，項目經(jīng)理確定了團(tuán)隊

成員后，項目團(tuán)隊正式成立，。為此，項目經(jīng)理要完成以下工作：根據(jù)

項目團(tuán)隊的工作目標(biāo)、任務(wù)和人員的分析情況，進(jìn)行權(quán)職劃分，確定

團(tuán)隊中每個人的工作職責(zé)；建立職責(zé)關(guān)系圖，并進(jìn)行工作流程設(shè)計。

在團(tuán)隊組建過程中，項目經(jīng)理要向人選的團(tuán)隊成員說明項目目標(biāo)、

項目工作范圍，還要說明項目的意義、選擇團(tuán)隊成員的標(biāo)準(zhǔn)等。

4.項目啟動項目啟動標(biāo)志性工作之一就是召開項目啟動會議，其

主要內(nèi)容有：①宣布項目正式開始工作；②介紹項目團(tuán)隊成員；③介

紹項目基本情況；④宣布工作計劃；⑤宣布并落實(shí)人員分工；⑥公布

工作程序與工作規(guī)則。

此外，這一階段，項目經(jīng)理還要根據(jù)每位項目成員的技能和發(fā)展

需要，分配項目職責(zé)，清楚界定每個人的任務(wù)和績效期望值，制定接

受標(biāo)準(zhǔn)。

5.組織制訂項目團(tuán)隊各項具體實(shí)施計劃

項目具體實(shí)施計劃有很多種，從不同的角度分類有不同的結(jié)果。

從管理內(nèi)容角度看，有費(fèi)用計劃、進(jìn)度計劃、質(zhì)量計劃、人力資源計

劃、信息管理計劃、溝通計劃等；從項目構(gòu)成方面看，有項目技術(shù)計

劃、資金計劃、原材料計劃等。另外，還可以根據(jù)項目進(jìn)展階段、時

間等進(jìn)行劃分確定。

一個項目需制訂哪些具體實(shí)施計劃，要根據(jù)項目的具體情況而定。

有的項目可能只需要確定進(jìn)度與費(fèi)用計劃，其他方面直接按項目工作

計劃要求開展工作。但一些大型的、復(fù)雜的項目不僅要制訂多項具體

實(shí)施計劃，還要從不同的角度來制訂計劃。例如，一個大型水電站建

設(shè)項目的工作計劃包括總體進(jìn)度計劃，各單項工程進(jìn)度計劃，項目年

度完工計劃、項目資金計劃、項目年度資金計劃等。

項目經(jīng)理要根據(jù)項目的具體情況或簡或繁地組織建立項目的計劃

系統(tǒng)，根據(jù)項目的總體要求和工作實(shí)際，組織落實(shí)好各項具體實(shí)施計

劃的編制工作。

（三）項目經(jīng)理的團(tuán)隊管理工作

在團(tuán)隊組建后，項目工作正式開始，管理的計劃、執(zhí)行、檢查、

調(diào)整與處理的過程要貫穿在每一項工作中。為此，項目經(jīng)理要注意跟

蹤和預(yù)測項目變化，對項目全過程進(jìn)行有效的控制，并協(xié)調(diào)好相關(guān)關(guān)

系，以確保項目的最終成果滿足項目的預(yù)定目標(biāo)。

1.升展項目實(shí)施中的指導(dǎo)

①對項目團(tuán)隊中每個成員的工作提出具體要求。根據(jù)項目工作結(jié)

構(gòu)分解確定的各項工作任務(wù)，項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊中各成員進(jìn)行工作

任務(wù)分工，進(jìn)而提出具體的工作要求，包括工作任務(wù)、工作進(jìn)度、工

作質(zhì)量，以及與其他成員的相互承接關(guān)系等，特別是要清晰地提出其

工作成果在時間、進(jìn)度和質(zhì)量方面的要求。

②對團(tuán)隊成員工作的方法進(jìn)行指導(dǎo)。項目團(tuán)隊成員可能來自不同

的部門，在某一方面的專業(yè)能力較強(qiáng)，但對于目前需完成的項目方向

不一定有很好的把握。項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員的工作方法必須進(jìn)行一定

的指導(dǎo)，用一定的時間進(jìn)行必要的培訓(xùn)。

③解決團(tuán)隊工作中的困難與問題。項目團(tuán)隊在工作中出現(xiàn)一些困

難與問題是正常的，一些問題團(tuán)隊成員自己可以解決，有些問題則必

須由項目經(jīng)理出面解決，但無論由誰出面，解決問題的基本原則與出

發(fā)點(diǎn)一定是要有利于項目目標(biāo)的完成。有時團(tuán)隊成員中出現(xiàn)工作分歧

與矛盾，或與合作方有了一定的利害關(guān)系，往往容易使工作帶有很大

的感情色彩，項目經(jīng)理也應(yīng)當(dāng)及時察覺，進(jìn)行調(diào)整解決。

④培養(yǎng)團(tuán)隊精神。項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行指導(dǎo)的另一個重

要方面就是團(tuán)隊精神的形成。項目經(jīng)理要不斷倡導(dǎo)自己的團(tuán)隊精神，

并通過工作中的身體力行和對團(tuán)隊成員的引導(dǎo)，使團(tuán)隊精神得以形成

和發(fā)展。

2.對項目全過程進(jìn)行全面控制

對項目進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用三個方面的控制是通常所說的項目三大

控制，但這三大控制在實(shí)際工作中往往不是單獨(dú)存在的，是相互聯(lián)系

的，有時還會發(fā)生沖突。因此，項目經(jīng)理在工作中應(yīng)對項目全過程進(jìn)

行全面而有效的控制與管理。

項目經(jīng)理進(jìn)行全過程控制的關(guān)鍵，是對團(tuán)隊成員的工作進(jìn)行有效

的控制。重點(diǎn)需要把握以下方面:

①進(jìn)行合理的分工與適度的授權(quán)，這是實(shí)現(xiàn)有效控制的前提。只

有進(jìn)行了合理的分工和適度的授權(quán)，項目工作才有完成的可能，才能

談得上有效控制。

②建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實(shí)現(xiàn)有效控制的基礎(chǔ)。

信息是有效情報的載體，通過信息不但可以發(fā)現(xiàn)存在的問題，更重要

的是可以預(yù)測可能出現(xiàn)的問題，對出現(xiàn)的問題及時解決，對將出現(xiàn)的

問題提前采取防范措施，這是實(shí)現(xiàn)全過程控制的重要一環(huán)。

③經(jīng)常性的檢查，是對固定信息渠道的重要補(bǔ)充。檢查可以及時

發(fā)現(xiàn)問題，修正和補(bǔ)充正常渠道得不到的信息，從而使項目經(jīng)理的工

作更加富有成效。

④及時進(jìn)行必要的調(diào)整，是實(shí)現(xiàn)全過程有效控制的重要手段?？?/p>

制過程是一個動態(tài)的過程，為保證項目在進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用三方面實(shí)

現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，根據(jù)項目的實(shí)際進(jìn)展情況和可能出現(xiàn)的問題，項目經(jīng)理

在項目組織安排、項目進(jìn)度、人員配置、經(jīng)費(fèi)投入等方面都應(yīng)進(jìn)行必

要的調(diào)整。

⑤項目經(jīng)理要經(jīng)常根據(jù)項目工作分解的文件進(jìn)行檢查、估算，以

保證項目實(shí)際成本與進(jìn)度不會突破原來的計劃。

3.傲好內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理的重要工作之一，就是為項目正常和良好地進(jìn)行創(chuàng)造一

個比較順暢的內(nèi)外環(huán)境。同時，也可以使項目團(tuán)隊能及時和準(zhǔn)確地掌

握有關(guān)各方對項目要求的變化，并將項目團(tuán)隊面臨的困難和取得的進(jìn)

展傳遞給有關(guān)方面，以便取得良好的支持與配合。

與客戶建立良好的伙伴關(guān)系，可以從以下方面開展工作：①讓客

戶參與并與客戶一起確定項目目標(biāo)和關(guān)鍵成果；②與客戶一起確保項

目與客戶的整體目標(biāo)一致;③對客戶的需求、變化和要求認(rèn)真聽取、積

極反應(yīng)并歸檔；④執(zhí)行好控制和處理變化的程序；⑤促進(jìn)客戶對項目

工作系統(tǒng)的理解，如可能培訓(xùn)客戶的使用；⑥定期向客戶匯報；⑦確

定對客戶對項目的職責(zé)和義務(wù)的范圍界限。

項目經(jīng)理協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系的工作主要包括：與有關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)保持信

息的暢通；與所在單位的職能部門保持適當(dāng)?shù)幕雨P(guān)系；在團(tuán)隊內(nèi)部

形成統(tǒng)一、有序、高效的工作氛圍等等。

除上述工作外，項目經(jīng)理管理團(tuán)隊工作中的另一項重要工作就是

搞好項目團(tuán)隊建設(shè)，這一內(nèi)容將在本章其他部分進(jìn)行詳細(xì)論述。

4.項目完成后的工作

項目完成后，項目進(jìn)入結(jié)束階段。對于團(tuán)隊來說，則是休整階段。

這一階段主要工作有：①項目成果總結(jié)與報送；②項目資料整理；③

項目后續(xù)工作安排；④宣布項目團(tuán)隊工作結(jié)束。

需要說明的是，項目經(jīng)理的上述工作內(nèi)容與工作程序是相互聯(lián)系

與滲透的，不能截然割裂開，有的工作需要交叉進(jìn)行。

二、項目團(tuán)隊考核

（一）考核的作用

對團(tuán)隊成員進(jìn)行考核是項目經(jīng)理加強(qiáng)團(tuán)隊管理的重要方法之一。

其主要作用有：

1.有利于加強(qiáng)成員的團(tuán)隊意識。團(tuán)隊作為集體必須有其自己的行

為準(zhǔn)則與規(guī)章制度。在團(tuán)隊成員考核的內(nèi)容中有一方面就是考核團(tuán)隊

成員對團(tuán)隊規(guī)定的執(zhí)行情況；通過這方面的考核提醒每一個被考核人:

“你是這個團(tuán)隊的成員，你的行為要對團(tuán)隊負(fù)責(zé)“，從命強(qiáng)化成員的

團(tuán)隊意識。

2.時刻提醒團(tuán)隊成員要完成的任務(wù)。通過整個團(tuán)隊及每個團(tuán)隊成

員任務(wù)完成情況的考核，提醒團(tuán)隊成員任務(wù)在身，要抓緊工作，保證

工作進(jìn)度與工作質(zhì)量的完成。調(diào)動成員積極性?？己说某尚е痪褪?/p>

會產(chǎn)生激勵效果，使團(tuán)隊成員之間有競爭感和壓力感。同時，考核的

結(jié)果又是獎懲的重要依據(jù)，獎勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，進(jìn)一步提高團(tuán)隊成

員奮進(jìn)的積極性。

3.提高成員工作效率?？己藭偈箞F(tuán)隊成員科學(xué)安排自己的工作,

克服工作中的困難，合理地解決工作中的問題，提高工作效率。

4.保證項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對團(tuán)隊成員的考核是保證項目按進(jìn)度計

劃和工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)的重要途徑，是保證項目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的

有效手段。

（二）考核的內(nèi)容

對項目團(tuán)隊成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀(jì)律、工作質(zhì)

量、工作成本四個方面。

工作效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時間內(nèi)完成工

作任務(wù)的情況，考核的主要目的是為了保證項目進(jìn)度計劃的順利完成。

工作紀(jì)律。工作紀(jì)律考核主要是考核成員遵守團(tuán)隊工作紀(jì)律的情

況，其主要目的是為團(tuán)隊工作任務(wù)的完成提供保障。同時，保證團(tuán)隊

良好的精神面貌與工作熱情，促進(jìn)團(tuán)隊精神的形成。

工作質(zhì)量。工作質(zhì)量考核主要是為保證項目工作質(zhì)量目標(biāo)的良好

完成。通過平時的質(zhì)量考核，消除和糾正項目工作質(zhì)量方面的問題，

避免由于平時工作質(zhì)量的疏忽而影響項目的整體質(zhì)量。

工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費(fèi)

用支出，保證項目盡可能在規(guī)定的費(fèi)用預(yù)算計劃內(nèi)完成項目工作，以

保證項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。

在實(shí)際應(yīng)用中，以上考核內(nèi)容應(yīng)視項目情況，而各有側(cè)重，不可

千篇一律。

（三）考核方式

對團(tuán)隊成員考核的方式有很多，在實(shí)際工程項目管理中通常采用

以下方面：

1.任務(wù)跟蹤。每個項目都有自己的進(jìn)度計劃，在某一時刻每個團(tuán)

隊成員應(yīng)完成哪些任務(wù)、團(tuán)隊項目進(jìn)展應(yīng)達(dá)到哪一階段，項目經(jīng)理要

經(jīng)常進(jìn)行進(jìn)度跟蹤，以便掌握動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。在進(jìn)行進(jìn)度

跟蹤的同時，還要進(jìn)行質(zhì)量跟蹤與費(fèi)用跟蹤，即對完成的每一項工作

任務(wù)進(jìn)行質(zhì)量與費(fèi)用的了解與檢查，將其與工作要求和費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行

比較。具體方法可采用橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等技術(shù)手段。

2.平時抽查。在每一項目階段，項目經(jīng)理還要注意對項目情況的

抽查，主要是進(jìn)度、質(zhì)量及工作紀(jì)律等，以掌握第一手情況。抽查可

采取詢問、現(xiàn)場觀看等方式。如果項目的工作周期較長，項目經(jīng)理的

平時抽查就格外重要。在實(shí)際工作中，進(jìn)行抽查時要注意以下幾個問

題：①與其他工作結(jié)合進(jìn)行。如情況碰頭會，工作總結(jié)會等。②尊重

被抽查人。③頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。

3.階段總結(jié)匯報。階段總結(jié)匯報是督促項目成員或子部門將項目

一段時期的工作成果全面認(rèn)真地進(jìn)行總結(jié)分析的一種方法，既可使各

部門發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗，又可通過相互交流使大家取長補(bǔ)短、相互

促進(jìn)。具體操作時，要注意避免形式主義，講究實(shí)效，事先要做好準(zhǔn)

備工作。

4.征求客戶意見。這是一種考核控制的有效方法。項目團(tuán)隊的工

作目的就是為了完成好顧客的委托任務(wù)，項目團(tuán)隊的工作質(zhì)量最后必

須經(jīng)受得起委托方的檢驗。因此，經(jīng)常與客戶進(jìn)行有效的溝通，可以

從另一個角度了解成員的工作情況，征求客戶對項目的意見是保證項

目根本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見，要

有具體內(nèi)容和誠意；同時也要注意征求意見的時間性，不可過于頻繁,

以免產(chǎn)生副作用。

5.問題征詢。問題征詢是指征求第三方對項目團(tuán)隊的意見，從中

發(fā)現(xiàn)問題。項目團(tuán)隊的外部有許多項目相關(guān)人，如公司職能部門、公

司高層等。有些問題項目經(jīng)理在團(tuán)隊內(nèi)部可能無法看到，或看不清楚,

但第三方從客觀的角度就會比較清晰。經(jīng)常征詢他們對項目團(tuán)隊的意

見對項目經(jīng)理更好地把握團(tuán)隊、控制項目進(jìn)展會有很大的益處。

6.成員互評。項目團(tuán)隊成員之間相互評價是了解項目成員工作狀

況的一種方式。其優(yōu)點(diǎn)是可以從多方面、多角度了解項目團(tuán)隊成員的

情況，特別是平時不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足，如

果處理不好，容易造成成員之間為個人利益而達(dá)成私下互相吹捧的默

契，或相互攻擊，影晌團(tuán)隊精神，而且有時評價意見也不一定真實(shí)和

符合客觀實(shí)際。

（四）考核的管理

1.考核結(jié)果的分析。對考核結(jié)果要進(jìn)行客觀認(rèn)真的分析，考核結(jié)

果有的真實(shí)，但有的虛假，要注意鑒別。對發(fā)現(xiàn)的問題要及時找出產(chǎn)

生問題的原因，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行應(yīng)對。

2.考核分析結(jié)果的記錄?？己说慕Y(jié)果應(yīng)及時記錄在案，將分析結(jié)

論與采取的措施進(jìn)行記載，以便將來進(jìn)行分析對比。

3.結(jié)果的反饋與工作調(diào)整?？己说慕Y(jié)果要通過恰當(dāng)?shù)姆绞脚c被考

核人見面，以利于其工作的改進(jìn)和提高。對考核結(jié)果證明確實(shí)不適合

原工作安排的團(tuán)隊成員，要及時進(jìn)行調(diào)整，以保證項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.結(jié)果的使用。一個好的項目經(jīng)理應(yīng)注意積累自己負(fù)責(zé)的每個項

目的團(tuán)隊成員的考核情況，發(fā)現(xiàn)總結(jié)其特點(diǎn)和長短之處，以便從中發(fā)

現(xiàn)與篩選出適合自己未來工作需要的團(tuán)隊候選人。

三、項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

（一）項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化

前面介紹了四種項目管理組織結(jié)構(gòu)形式，但基本的形式有三種，

即職能式、矩陣式和項目式，復(fù)合式是前三種中的組合。我們知道，

矩陣式是介于職能式與項目式之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。其實(shí)在職能

式與矩陣式之間、矩陣式與項目式之間并沒有完全絕對的分界線，從

長時間的角度上看更是如此。不同模式只是相對差別，是隨著項目團(tuán)

隊中職能部門和專職人員的多少而表現(xiàn)出的不同管理組織結(jié)構(gòu)形式。

根據(jù)國際上項目管理資料的介紹，項目組織結(jié)構(gòu)形式與項目內(nèi)各

類人員的情況可以用下面表格反映出來。

（二）管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化

為保證工程項目的順利進(jìn)行，對項目的組織結(jié)構(gòu)不要輕易進(jìn)行調(diào)

整，但在一些特殊情況下，對確實(shí)需要調(diào)整的還需及時調(diào)整，以免影

響后續(xù)項目工作的完成。

管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因。盡管在項目組織方案設(shè)計時進(jìn)行

了深入的工作，但由于各種原因，原采用的項目組織結(jié)構(gòu)形式仍可能

與項目工作目標(biāo)出現(xiàn)矛盾，無法完成項目工作任務(wù)，在這種情況下必

須進(jìn)行組織再造。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因通常有：（1）項目主客觀

條件發(fā)生變化；（2）項目正常運(yùn)行本身使項目管理的內(nèi)容出現(xiàn)改變；

（3）實(shí)踐證明，原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項目的開展。

項目組織再造的原則。在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的

組織設(shè)計原則外，還要把握以下幾點(diǎn)：（1）盡可能保持項目工作的連

續(xù)性。（2）避免因人調(diào)整組織設(shè)置。（3）維護(hù)客戶利益。（4）處理好

調(diào)整的時機(jī)問題。（5）新組織一定要克服原組織下需解決的問題。

此外，在考慮項目組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時還應(yīng)時刻注意一點(diǎn)：即調(diào)整不

一定是最佳方案，能不調(diào)則不調(diào)，能小調(diào)則不大調(diào)。

四、復(fù)合式

（一）復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式

所謂復(fù)合式項目結(jié)構(gòu)有兩種含義：一是指在公司的項目組織結(jié)構(gòu)

形式中有職能式、項目式或矩陣式兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指

在一個項目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含上述兩種結(jié)構(gòu)以上的模式，例如職

能式項目組織結(jié)構(gòu)的子項目采取項目式組織結(jié)構(gòu)等。

（二）復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

復(fù)合式項目組織結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)是方式靈活。公司可根據(jù)具體項

目與公司情況確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式，而不受現(xiàn)有模式的限制。

因而，在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點(diǎn)。

與此同時，復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)也因此產(chǎn)生不足，即在公司的項目管

理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙,

公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。

五、項目名稱及投資人

（-）項目名稱

紡織面料公司工程項目

（二）項目投資人

XXX有限公司

（三）建設(shè)地點(diǎn)

本期項目選址位于XX（以選址意見書為準(zhǔn)）。

六、結(jié)論分析

（-）項目選址

本期項目選址位于XX（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約15.00

畝。

（二）項目實(shí)施進(jìn)度

本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。

（三）投資估算

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資6699.39萬元，其中：建設(shè)投資5423.62萬

元，占項目總投資的80.96%；建設(shè)期利息66.41萬元，占項目總投資

的0.99%；流動資金1209.36萬元，占項目總投資的18.05%。

（四）資金籌措

項目總投資6699.39萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計劃

自籌資金（資本金）3988.80萬元。

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額2710.59萬

(五)經(jīng)濟(jì)評價

1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP)：12400.00萬元。

2、年綜合總成本費(fèi)用(TC)：9500.54萬元。

3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP)：2124.32萬元。

4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)：25.74%O

5、全部投資回收期(Pt)：5.10年(含建設(shè)期12個月)。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP)：3968.91萬元(產(chǎn)值)。

(六)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)

表格題目主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

1占地面積ID210000.00約15.00畝

1.1總建筑面積m219257.72容積率1.93

1.2基底面積m25900.00建筑系數(shù)59.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝355.34

2總投資萬元6699.39

2.1建設(shè)投資萬元5423.62

2.1.1工程費(fèi)用萬元4787.28

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元485.57

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬元150.77

2.2建設(shè)期利息萬元66.41

2.3流動資金萬元1209.36

3資金籌措萬元6699.39

3.1自籌資金萬元3988.80

3.2銀行貸款萬元2710.59

4營業(yè)收入萬元12400.00正常運(yùn)營年份

ir”

5總成本費(fèi)用萬元9500.54

6利潤總額萬元2832.43

7凈利潤萬元2124.32ir”

irit

8所得稅萬元708.11

ir”

9增值稅萬元558.61

irif

10稅金及附加萬元67.03

irti

11納稅總額萬元1333.75

ir”

12工業(yè)增加值萬元4544.39

13盈虧平衡點(diǎn)萬元3968.91產(chǎn)值

14回收期年5.10含建設(shè)期12個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率25.74%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元2936.64所得稅后

七、組織計劃制訂的方法與工具

常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實(shí)踐。

（一）模板

雖然每個項目都有各自的特點(diǎn)，但大多數(shù)項目都會與其他項目有

許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責(zé)和相互關(guān)系的確定

作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組

織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點(diǎn)加以調(diào)整，能加快

項目組織計劃的制定。

（二）人力資源管理實(shí)踐

很多項目機(jī)構(gòu)根據(jù)自身的特點(diǎn)與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制

定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有

助于項目團(tuán)隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)

理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。

八、組織計劃制訂的方法與工具

常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實(shí)踐。

（一）模板

雖然每個項目都有各自的特點(diǎn)，但大多數(shù)項目都會與其他項目有

許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責(zé)和相互關(guān)系的確定

作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組

織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點(diǎn)加以調(diào)整，能加快

項目組織計劃的制定。

（二）人力資源管理實(shí)踐

很多項目機(jī)構(gòu)根據(jù)自身的特點(diǎn)與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制

定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有

助于項目團(tuán)隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)

理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。

九、團(tuán)隊組織計劃

組織計劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責(zé)安排、人員配備計

劃、組織關(guān)系圖和有關(guān)說明。

（一）角色和職責(zé)安排

為了做好項目團(tuán)隊組織計劃工作，首先要進(jìn)行工作分析。工作分

析是人力資源管理最為基礎(chǔ)性的工作，在制定人力資源組織計劃前，

先確定每一工作的職責(zé)、任務(wù)、工作環(huán)境、任職條件等，并對目前、

近期及中遠(yuǎn)期的工作量進(jìn)行預(yù)測分析。

在分析每個角色和職責(zé)時，要考慮其角色、職責(zé)、職權(quán)與能力要

求。

角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責(zé)則是回答團(tuán)隊成

員應(yīng)該履行的工作。職權(quán)是使用項目資源，作出決策以及批準(zhǔn)的權(quán)力,

而能力則是為實(shí)現(xiàn)其角色，履行其職責(zé)、職權(quán)所需具備的技能和才干。

項目的角色和職責(zé)必須分配給合適的項目參與者。角色和職責(zé)可能安

排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織

的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責(zé)安排時，項目團(tuán)隊

的工作應(yīng)與公司內(nèi)部的職能部門如工程、市場或財務(wù)部門等有機(jī)結(jié)合

起來。

項目經(jīng)理的角色在大部分項目中總是很關(guān)鍵的，但絕不是不可改

變的。在實(shí)際工作中，項目經(jīng)理的角色可能由于項目的進(jìn)展情況，項

目內(nèi)外環(huán)境的變化或其他原因而進(jìn)行調(diào)整。

描述團(tuán)隊成員的角色與職責(zé)可采用多種形式，主要有：層級型、

矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃

（如風(fēng)險、質(zhì)量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是

要確保每個工作包都有明確的責(zé)任人，確保全體團(tuán)隊成員都清楚地理

解其角色和職責(zé)。

層級型。采用傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)圖，以圖形方式自上而下地顯示各種

職位及其相互關(guān)系。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）用來顯示如何把項目可交付

成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次

的職責(zé)。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團(tuán)隊排

列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運(yùn)營部門（如信息技術(shù)

部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目

職責(zé)。資源分解結(jié)構(gòu)是另一種層級圖，按照資源類別對項目進(jìn)行分解。

例如，在橋梁建造項目中，資源分解結(jié)構(gòu)可以列出各部位所需的全部

焊接工人數(shù)和焊接設(shè)備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。

資源分解結(jié)構(gòu)對追蹤項目成本很有用處，可與組織的會計系統(tǒng)對接，

可以包含人力資源以外的其他各類資源。

矩陣型。采用責(zé)任分配矩陣（RAM）顯示工作包或活動與項目團(tuán)隊

成員之間的聯(lián)系。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。高層次的

RAM可定義項目團(tuán)隊中的各小組分別負(fù)責(zé)WBS的哪部分工作，低層次的

RAM可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責(zé)和職權(quán)。矩陣圖能反映與

每個人相關(guān)的所有活動以及與每.項活動相關(guān)的所有人員。它也可以確

保任何一項任務(wù)都只有一個人負(fù)責(zé)，從而避免混亂。

文本型。如果需要詳細(xì)描述團(tuán)隊成員的職責(zé)，可以采用文本型。

文本型描述團(tuán)隊成員的職責(zé)文件通常用概述形式，諸如職責(zé)、職權(quán)、

能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色

一職責(zé)一職權(quán)表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據(jù)當(dāng)前

項目的經(jīng)驗教訓(xùn)對其內(nèi)容進(jìn)行更新之后。

與管理項目有關(guān)的某些職責(zé)，也可以在項目管理計劃的其他部分

列出并解釋。例如，在風(fēng)險登記冊中列出風(fēng)險責(zé)任人，在溝通計劃中

列出溝通活動的負(fù)責(zé)人，在質(zhì)量計劃中指定質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動

的負(fù)責(zé)人。

項目角色和職責(zé)與項目范圍的確定是緊密聯(lián)系的，責(zé)任分配矩陣

通常就用于這一目的。

對于一個大型項目，項目責(zé)任分配矩陣可能在各種不同的層次上

開發(fā)。例如，一個高層次的責(zé)任分配矩陣可能是對項目工作分解結(jié)構(gòu)

中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進(jìn)行確定；而一個低層次

的職責(zé)安排矩陣可能只是用于局部個人，為某一特別活動在一個小組

內(nèi)安排角色和職責(zé)。

人員配備計劃

人員配備計劃就是根據(jù)已確定的各個角色和職責(zé)的要求，以需配

人、以崗定人。

人員需求。根據(jù)各工作單元、工作任務(wù)及未來發(fā)展，確定人力資

源在專業(yè)技能、質(zhì)量、數(shù)量、時間、合作精神等方面的需求，并對各

工作單元的人力資源需求情況進(jìn)行匯總和協(xié)調(diào)，最后制定出人力資源

需求計劃包括需求的人力資源數(shù)量、種類、時間、專