【基于知識型員工激勵的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)：以騰訊公司為例14000字（論文）】

基于知識型員工激勵的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)—以騰訊公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u4329摘要 1203581.緒論 127959第八部分是結(jié)束語，簡單地對全文的觀點(diǎn)做個總結(jié)。 5255282.相關(guān)概念與理論 5155941.制定付酬原則與策略 8145672.崗位設(shè)計(jì)與分析 8136003.崗位評價 969304.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 961025.薪酬?duì)顩r調(diào)查及分析。 967686.薪酬分級與定薪 9230137.薪酬體系的運(yùn)行控制與調(diào)整 9286483.知識型員工薪酬體系設(shè)計(jì)存在的問題及原因分析 9292284.知識型員工激勵性薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)與原則 1167025.騰訊公司的薪酬體系設(shè)計(jì)案例分析 12252596.基于知識型員工激勵的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的對策 158405參考文獻(xiàn) 17摘要隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，各種各樣的以知識型員工為主體的企業(yè)如雨后春筍般在時代的潮流中涌現(xiàn)，這些企業(yè)之間的競爭不再僅僅是企業(yè)外部環(huán)境的競爭，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的競爭更為重要，即吸引和保留知識型員工。本文以企業(yè)知識型員工為研究對象，以國內(nèi)外學(xué)者研究成果為基礎(chǔ)，通過文獻(xiàn)參考、案例分析等方法，探討目前知識型員工薪酬體系設(shè)計(jì)存在的問題并進(jìn)行原因分析，了解薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)與原則，最后，對騰訊公司進(jìn)行案例分析，得到一些有益的啟示和給出一些建議，希望可以為企業(yè)通過設(shè)計(jì)合理的薪酬體系來為知識型員工激勵方面提供一些策略和方法。關(guān)鍵詞：知識型員工激勵薪酬體系設(shè)計(jì)緒論1.1研究背景當(dāng)今世界，人類已進(jìn)入一個由知識主宰的新經(jīng)濟(jì)時代，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化，企業(yè)之間競爭的焦點(diǎn)集中在知識、信息、科技綜合體——知識型的人才，要求勞動者不斷提高勞動的熟練程度，提高科學(xué)文化水平，以適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代科技知識不斷發(fā)展的趨勢;這一趨勢集中表現(xiàn)為知識型員工隊(duì)伍的不斷擴(kuò)大。世界銀行報(bào)告顯示:“當(dāng)前世界財(cái)富的64%是由人力資本，即知識資本創(chuàng)造的。”美國經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會學(xué)教授貝克爾指出，發(fā)達(dá)國家資本的75%以上是人力資本，人力資本成了人類財(cái)富增長和經(jīng)濟(jì)增長的源泉。根據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的二八定律，組織中20%的人掌握了組織80%的資源，并創(chuàng)造了組織80%的財(cái)富，而這20%的人全是知識型員工。知識型員工是人力資本最核心表現(xiàn)之一，他們的表現(xiàn)直接影響到組織的生存和經(jīng)營狀態(tài)，成為企業(yè)核心競爭力形成和發(fā)展的關(guān)鍵。經(jīng)濟(jì)全球化的到來及我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷成熟，每個企業(yè)不僅要面對國內(nèi)企業(yè)的競爭，而且還要面對國外企業(yè)的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識型員工來實(shí)現(xiàn)，作為知識載體的知識型員工在企業(yè)中的作用越來越重要，成了企業(yè)價值的重要組成部分。1.2研究意義員工是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，如何有效地激勵員工已變成所有企業(yè)必須考慮的首要問題。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20--30%,通過科學(xué)、有效的激勵，員工能把另外剩下的潛能發(fā)揮出來，其中不一樣的差距就是激勵產(chǎn)生的作用，激勵問題的解決是迫切的，這是當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵,只有解決企業(yè)對知識型核心員工的激勵問題，促進(jìn)企業(yè)對知識型員工的激勵，這樣，企業(yè)才會在激烈的市場競爭中立于不敗之地，得到更好的發(fā)展。在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工已成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心。知識型員工作為企業(yè)的核心工作人員，其工作的質(zhì)量直接影響著企業(yè)的整體發(fā)展，因此,如何通過薪酬體系的設(shè)計(jì)來激勵知識型員工的工作積極性，從而發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主觀性，直接關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展，影響著效益。1.3文獻(xiàn)綜述一些文獻(xiàn)從理論和實(shí)際上論述了如何通過薪酬體系設(shè)計(jì)來加強(qiáng)對知識型員工的激勵，以下是相關(guān)內(nèi)容：李強(qiáng)[1]從知識型企業(yè)員工的特點(diǎn)入手,提出了知識型企業(yè)員工薪酬設(shè)計(jì)的一般原則,認(rèn)為知識型員工薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)采取內(nèi)在薪酬多樣化,職位薪酬動態(tài)化,員工福利彈性化以及期權(quán)激勵虛擬化的薪酬策略,并對其實(shí)施的具體方法進(jìn)行了探討.趙云[2]闡述了知識型員工的特點(diǎn)，提出知識型員工激勵性薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)與原則并分析其影響因素，最后根據(jù)激勵性薪酬設(shè)計(jì)理論，設(shè)計(jì)出方案。譚利芬和曾向榮[3]重點(diǎn)分析了知識型員工的個性特點(diǎn)和薪酬管理現(xiàn)狀，提出了實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略管理的方式。歐光軍和袁仕喜[4]在分析知識員工的個性特點(diǎn)和主要需求的基礎(chǔ)上,設(shè)計(jì)了面向知識員工的個性化薪酬體系,以克服傳統(tǒng)薪酬體制的"剛性".董魯曉[5]通過對知識型員工的特點(diǎn)及企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀的分析,來探討如何建立知識型員工的薪酬管理體系;提出了對知識型員工的長短期激勵相結(jié)合,淡化福利平均主義等建議.張力和袁倫渠[6]運(yùn)用現(xiàn)代的薪酬管理理論,分析了企業(yè)制定知識型員工薪酬管理策略的原則,提出了科學(xué)確定薪酬水平,保持知識型員工薪酬外部競爭性;建立技能或能力薪酬體系,促進(jìn)知識型員工成長;建立寬帶薪酬,優(yōu)化知識型員工薪酬結(jié)構(gòu);建立創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制,提高知識型員工創(chuàng)造性;適應(yīng)知識型員工需求,提高知識型員工滿意度等知識型員工的薪酬管理策略設(shè)計(jì)的思路。皮建彬[7]通過國內(nèi)外相關(guān)理論研究綜述,針對越來越依靠創(chuàng)新能力發(fā)展的企業(yè)存在的人才與薪酬方面的局限性,提出了全面薪酬體系的設(shè)計(jì)理念和適用性分析,具體的全面薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟、實(shí)施及保障。最后通過某一具體企業(yè)全面薪酬體系的案例證實(shí)全面薪酬對企業(yè)創(chuàng)新能力提升具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。宋志強(qiáng),葛玉輝,陳悅明[8]從我國企業(yè)知識型員工薪酬激勵現(xiàn)狀入手,分析了我國企業(yè)知識型員工薪酬激勵存在的問題及其具體表現(xiàn),在此基礎(chǔ)上提出了企業(yè)知識型員工薪酬激勵的對策及建議。鐘定國[9]根據(jù)薪酬的定義確定公司應(yīng)定義合理的薪酬體系，又依據(jù)薪酬體系的設(shè)計(jì)原則、依據(jù)以及激勵性薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)來制定企業(yè)激勵性薪酬體系設(shè)計(jì)的方法。劉婧，劉暉[10]主要在“復(fù)雜人”理論假設(shè)的條件下,從薪酬體系角度出發(fā),通過對企業(yè)的發(fā)展階段、員工類型、企業(yè)類型和外部環(huán)境這四方面進(jìn)行思考提出激勵型薪酬體系的設(shè)計(jì)框架,旨在最大限度的發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系的激勵作用,吸引、留住和激勵企業(yè)所需要的人力資源。謝權(quán)[11]通過分析現(xiàn)行崗位技能工資制存在的問題和高素質(zhì)人才的特征，利用現(xiàn)代薪酬理論和激勵理論，選擇高素質(zhì)人才作為研究對象，科學(xué)地設(shè)計(jì)了激勵性薪酬體系方案——寬帶型崗位績效工資制。郭佳姍，張鵬[12]，通過目前技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)薪酬體系和薪酬激勵的滯后性特點(diǎn)，結(jié)合華為公司薪酬體系設(shè)計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn)，提出技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)的改進(jìn)方向。趙玉蓮[13]根據(jù)知識型員工的個人特征和工作特征，提出企業(yè)管理者應(yīng)運(yùn)用多種激勵機(jī)制，激發(fā)知識型員工的工作熱情，提高企業(yè)的管理效率。知識型員工作為企業(yè)的核心工作人員，其工作的質(zhì)量直接影響著企業(yè)的整體發(fā)展，如何提高知識型員工的個體質(zhì)量，從而提高企業(yè)的競爭力是企業(yè)關(guān)心的重要問題。由于知識型員工的激勵性程度直接影響企業(yè)知識型員工滿意度，因此，對企業(yè)進(jìn)行合理的薪酬設(shè)計(jì)，增強(qiáng)對知識型員工的激勵性在企業(yè)中尤為重要。1.4研究方法文獻(xiàn)綜述法，是對某一領(lǐng)域，某一專業(yè)或某一方面的課題、問題或研究專題搜集大量相關(guān)資料，然后通過閱讀、分析、提煉、整理當(dāng)前課題、問題或研究專題的最新進(jìn)展、學(xué)術(shù)見解或建議，對其做出綜合性介紹和闡述的方法。它的特征是依據(jù)對歷史和當(dāng)前研究成果的深入分析，指出當(dāng)前的水平、動態(tài)、應(yīng)當(dāng)解決的問題和未來的發(fā)展方向，提出自己的觀點(diǎn)、意見和建議，并依據(jù)有關(guān)理論，研究條件和實(shí)際需要等。一個成功的文獻(xiàn)綜述，能夠以其嚴(yán)密的分析評價和有根據(jù)的趨勢預(yù)測，為新課題的確立提供了強(qiáng)有力的支持和論證，在某種意義上，它起著總結(jié)過去、指導(dǎo)提出新課題和推動理論與實(shí)踐新發(fā)展的作用。案例分析法，又稱\t"/item/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"個案研究法，是由\t"/item/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"哈佛大學(xué)于1880年\t"/item/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"開發(fā)完成，后被\t"/item/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"哈佛商學(xué)院用于培養(yǎng)高級經(jīng)理和管理精英的教育實(shí)踐，逐漸發(fā)展今天的“案例分析法”。哈佛大學(xué)的“案例分析法”，開始時只是作為一種教育技法用于高級經(jīng)理人及商業(yè)政策的相關(guān)教育實(shí)踐中，后來被許多公司借鑒過來成為用于培養(yǎng)公司企業(yè)得力員工的一種重要方法。通過使用這種方法對員工進(jìn)行培訓(xùn)，能明顯地增加員工對公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的了解，培養(yǎng)員工間良好的人際關(guān)系，提高員工解決問題的能力，增加公司的凝聚力。是指結(jié)合文獻(xiàn)資料對單一對象進(jìn)行分析，得出事物一般性、普遍性的規(guī)律的方法。1.5研究內(nèi)容本文主要分為七個部分。第一部分是緒論，包括研究內(nèi)容、研究意義、文獻(xiàn)綜述、研究方法和研究內(nèi)容，主要闡述了在知識經(jīng)濟(jì)時代，激勵知識型員工的重要性，以及一些文獻(xiàn)中所表達(dá)的觀點(diǎn)。第二部分是相關(guān)概念與理論，包含知識型員工的定義、知識型員工的特點(diǎn)、薪酬體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容、文獻(xiàn)綜述法和個案研究法，為下文的描寫提供理論基礎(chǔ)，形成理論鋪設(shè)。第三部分是企業(yè)在知識型員工薪酬體系設(shè)計(jì)存在的問題及原因分析，探討了企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)和績效考核制度存在缺陷，以及對發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬體系之間聯(lián)系的忽視，并進(jìn)行管理觀念與薪酬制度上的原因分析，與下文形成對比。第四部分是知識型員工激勵性薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則，原則有分為公平原則、層次原則和戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，確保下文的個案研究達(dá)到目標(biāo)，遵守原則。第五部分是騰訊公司的薪酬體系概況，包括騰訊公司的概況、組織結(jié)構(gòu)和薪酬體系，薪酬體系又細(xì)分為基礎(chǔ)薪資、福利、工作制度、績效考核制度和員工參與薪酬管理，主要是詳細(xì)描述了騰訊公司薪酬體系制度的方方面面。第六部分是騰訊公司薪酬體系設(shè)計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn)，通過對騰訊公司薪酬體系設(shè)計(jì)的分析，概括為“六級雙通道”的晉升、多樣化的薪酬激勵形式、公正透明的績效考核和積極有效的高薪戰(zhàn)略這四點(diǎn)。第七部分是啟示，提出了采用全面薪酬體系、員工福利彈性化、期權(quán)激勵虛擬化、關(guān)注薪酬管理全過程以及采用團(tuán)隊(duì)型浮動薪酬這五點(diǎn)。第八部分是結(jié)束語，簡單地對全文的觀點(diǎn)做個總結(jié)。2.相關(guān)概念與理論2.1知識型員工的概念與特點(diǎn)2.1.1知識型員工的概念“知識型員工”是美國學(xué)者\(yùn)t"/item/%E7%9F%A5%E8%AF%86%E5%9E%8B%E5%91%98%E5%B7%A5/_blank"彼得·德魯克提出的，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。知識型員工一般指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的活動，為單位(或組織)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識型員工是知識所有者。[1]知識型員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力,能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。知識型員工應(yīng)該是這樣一群人：從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)，思想有一定的深度及創(chuàng)造性，能把自己的見解寫成文章或公開講出來。其實(shí)，對于知識型員工的定義還沒有一個統(tǒng)一的定論，根據(jù)文獻(xiàn)綜述的列舉，本文中將知識型員工定義為是掌握知識并運(yùn)用知識進(jìn)行創(chuàng)新工作的人。2.1.2知識型員工的特點(diǎn)要對知識型員工進(jìn)行有效激勵的前提是對其特點(diǎn)特征的準(zhǔn)確把握。與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能；同時由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)，他們不再是僅僅出賣勞動力的“機(jī)械”。[2]（2）具有實(shí)現(xiàn)自我價值的強(qiáng)烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到單位或社會的認(rèn)可。他們并不滿足于被動地完成一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實(shí)現(xiàn)自我價值。[3]（3）具有很強(qiáng)的自主性。知識型員工是一個富有活力的群體，與流水線上的操作工人被動地適應(yīng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，不愿受制于物化條件的約束（4）具有很高的創(chuàng)造性。與體力勞動者簡單、機(jī)械的重復(fù)性勞動相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身占有的專業(yè)知識，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果，在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進(jìn)步。（5）工作過程難以實(shí)行監(jiān)督控制。知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，沒有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實(shí)施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。[4]（6）工作成果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作，共同努力。[5]由上述特點(diǎn)決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。這一特點(diǎn)為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的\t"/item/%E7%9F%A5%E8%AF%86%E5%9E%8B%E5%91%98%E5%B7%A5/_blank"薪酬帶來一定困難。（7）工作選擇的高流動性。知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會。[6]所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。2.2薪酬體系設(shè)計(jì)的概念與內(nèi)容2.2.1薪酬體系設(shè)計(jì)的概念薪酬體系設(shè)計(jì)是指根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮各項(xiàng)因素，及時根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正和調(diào)整，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則，充分發(fā)揮薪酬的激勵和引導(dǎo)作用，來為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。一個設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的\t"/item/%E8%96%AA%E9%85%AC%E4%BD%93%E7%B3%BB%E8%AE%BE%E8%AE%A1/_blank"戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。2.2.2薪酬體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容薪酬體系規(guī)劃薪酬體系規(guī)劃包括兩個層次，即總體規(guī)劃和分類計(jì)劃。總體規(guī)劃是關(guān)于規(guī)劃期內(nèi)薪酬管理總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排。分類計(jì)劃包括工資計(jì)劃、獎金計(jì)劃和福利計(jì)劃，這些計(jì)劃是總體規(guī)劃的分解和具體化，對總體規(guī)劃的執(zhí)行起細(xì)化作用。薪酬體系規(guī)劃對企業(yè)來說意義重大，它可以幫助企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力；可以保證企業(yè)內(nèi)部公平及分配的計(jì)劃性；還可以加強(qiáng)企業(yè)人力資源成本控制，克服人力資源成本管理中的浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)行為，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。薪酬體系規(guī)劃工作是在不確定條件下進(jìn)行的一項(xiàng)非常復(fù)雜的活動，它必須通過系統(tǒng)的方法，鑒別和分析企業(yè)內(nèi)外部的多種因素，并使各因素與企業(yè)薪酬體系規(guī)劃的總體目標(biāo)相結(jié)合.才能保證規(guī)劃的科學(xué)有效。一般而言，薪酬體系的規(guī)劃有九個步驟：①外部環(huán)境掃描與預(yù)測:人力資源市場供求狀況、員工期望、企業(yè)目標(biāo)及經(jīng)濟(jì)效益與國家政策；②確定總體政策目標(biāo):總水平、分配標(biāo)準(zhǔn)與特殊政策；③研究可能的變動因素:特價變動和政策性調(diào)整(行業(yè)性)；④制定可選擇的方案:最優(yōu)方案與其他可行性方案；⑤根據(jù)總目標(biāo)評價各種方案，哪個方案將提供最佳機(jī)會、最大；⑥選擇最佳方案、編制總體規(guī)劃；⑦編制分類計(jì)劃:工資計(jì)劃、獎勵計(jì)劃與福利計(jì)劃；⑧編制預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化、人員變動細(xì)化；⑨規(guī)劃實(shí)施及反饋、規(guī)劃的調(diào)整和控制。薪酬體系管理1.制定付酬原則與策略這是企業(yè)文化內(nèi)容的一部分，是以后各環(huán)節(jié)的前提，對各環(huán)節(jié)起著重要的指導(dǎo)作用。它包括對員工本性的認(rèn)識，對員工總體價值的評價，對管理骨干及高級專門人才作用的估計(jì)等此類核心價值觀，以及由此衍生的有關(guān)工資分配的政策與策略，如工資差距的大小、差距標(biāo)準(zhǔn)，工資、獎勵與福利費(fèi)用的分配比例等。2.崗位設(shè)計(jì)與分析這是薪酬體系建立的依據(jù)，這一活動將產(chǎn)生企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖及其中所有崗位的說明與規(guī)范等文件?？茖W(xué)的崗位設(shè)計(jì)可以除去多余的崗位、交疊重復(fù)的崗位，從而節(jié)省勞動力，提高勞動效率，免除給付不必要的薪酬;而崗位分析是公司人力資源管理的基礎(chǔ)，也是薪酬管理的重要依據(jù)，企業(yè)根據(jù)崗位分析所標(biāo)明的工作內(nèi)容、責(zé)任大小、層級關(guān)系確定某一崗位的基本薪酬和崗位薪酬。3.崗位評價這是保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵，要以必要的精確度、具體的金額來表示每一崗位對本企業(yè)的相對價值。這個價值反映了企業(yè)對該崗位占有者的要求。崗位工作的完成難度越大，對企業(yè)的貢獻(xiàn)也越大，對企業(yè)的重要性也越高，從而它的相對價值就越大。需要指出的是，這些用來表示崗位相對價值的金額，并不就是該崗位占有者真正的薪酬額。4.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)經(jīng)過崗位評價，無論采用哪種方法，總可得到表明每一崗位對本企業(yè)相對價值的順序、等級、分?jǐn)?shù)或象征性的金額。將企業(yè)所有崗位的薪酬都按同一的貢獻(xiàn)原則定薪，便保證了企業(yè)薪酬體系的內(nèi)在公平性。但找出了這種理論上的價值后，還必須據(jù)此能轉(zhuǎn)換成實(shí)際的薪酬值，才具有實(shí)用價值，這就需要進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。所謂薪酬結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各崗位的相對價值與對應(yīng)的實(shí)際薪酬間的關(guān)系。5.薪酬?duì)顩r調(diào)查及分析。這一步驟應(yīng)與前一步驟同時進(jìn)行，甚至可以安排在考慮外在公平性而對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整之前。這項(xiàng)活動主要應(yīng)研究兩個問題:要調(diào)整些什么，怎樣去收集數(shù)據(jù)。調(diào)查的內(nèi)容首先是本地區(qū)、本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的工資狀況。參照同行或本地區(qū)其他企業(yè)的工資水平來調(diào)整、制定本企業(yè)對應(yīng)崗位的工資，以保證企業(yè)薪酬體系的外在公平性。6.薪酬分級與定薪在崗位評價后，根據(jù)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，將各種類型的崗位薪酬歸并成若干級別，形成一個薪酬等級（職級）體系。通過這一步驟，就可以確立企業(yè)每一崗位具體的薪酬范圍。7.薪酬體系的運(yùn)行控制與調(diào)整企業(yè)薪酬體系一經(jīng)建立，如何投入正常運(yùn)作并對其實(shí)行有效的控制與管理，使其發(fā)揮應(yīng)有的功能，是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，也是一項(xiàng)長期的工作。3.知識型員工薪酬體系設(shè)計(jì)存在的問題及原因分析目前，在越來越激烈的國際化競爭的雙重挑戰(zhàn)下，人才稀缺與日益增長的人才需求，使知識型員工面臨多種流動誘因和流動機(jī)會，企業(yè)如果不能采取有效地措施吸引留住知識型員工，就很容易造成員工流失。國家科委曾對188個高新技術(shù)項(xiàng)目承擔(dān)單位調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有人員流失的單位有147個，占78.2%；從年齡結(jié)構(gòu)看，35歲以下成員共5532人，流出1135人，占20.5%;35歲至45歲的成員流出比例最小，只占流出人員的12.3%；從職稱看，在流出人員中，具有高級職稱的占74.6%，在流入人員中，主要是具有中、初級職稱者，分別占35.1%和34.5%；從學(xué)位看，在流出人員中，具有碩土及碩土以上學(xué)位的占54．65%，具有學(xué)土學(xué)位的占29.4%。這些數(shù)據(jù)都表明了知識型員工的流失率很高，也說明目前有些企業(yè)在知識型員工薪酬體系設(shè)計(jì)方面存在一些問題。3.1知識型員工薪酬體系設(shè)計(jì)存在的主要問題3.1.1薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理在大多數(shù)企業(yè)為知識型員工設(shè)計(jì)的薪酬體系中，薪酬結(jié)構(gòu)都是采用固定薪酬+績效+獎金福利的模式，但是如醫(yī)藥行業(yè)中的很多企業(yè)的薪酬管理都沒有設(shè)置合理有效的薪酬項(xiàng)目，更沒有針對知識型員工的個性特點(diǎn)進(jìn)行富于個性化的薪酬設(shè)計(jì)，浮動薪酬、績效薪酬所占比例偏小。[5]由于浮動薪酬和績效薪酬更能體現(xiàn)知識型員工個人能力素質(zhì)，所以這種固定收入在總收入中所占比例要遠(yuǎn)大于其憑剩余索取權(quán)而獲得的收入的狀況必然會讓知識型員工感受不到個體差異化，進(jìn)而對知識型員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性產(chǎn)生一定的消極影響。3.1.2忽視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對薪酬體系設(shè)計(jì)的影響大部分企業(yè)在為知識型員工設(shè)計(jì)薪酬體系時，更多考慮的是薪酬對員工的公平與穩(wěn)定，并沒有對公司未來的持續(xù)發(fā)展納入考量范圍，忽視了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。一方面企業(yè)的薪酬體系不能與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來協(xié)同發(fā)展，企業(yè)的薪酬體系不能對企業(yè)的發(fā)展起到重要推動作用，不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，另一方面會不利于知識型員工自我價值的實(shí)現(xiàn)，讓員工感受不到對企業(yè)發(fā)展的參與感，從而降低員工對企業(yè)的忠誠度，最后造成人才流失。3.1.3缺乏有效的績效考核機(jī)制在企業(yè)知識型員工的薪酬體系設(shè)計(jì)中，許多企業(yè)不能對知識型員工建立科學(xué)完備的績效考核機(jī)制，使得對知識型員工長期激勵效果不明顯。企業(yè)的績效考核機(jī)制的缺陷主要表現(xiàn)在：一是在評判指標(biāo)保證定性定量；二是在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上，普遍存在弄虛作假的現(xiàn)象；三是在考核上，由于指標(biāo)體系量化不夠，難以操作，人為因素較多，這就使得考核工作異常繁瑣，必然會增加考核的難度和成本，甚至?xí)螂y以實(shí)施而流于形式。存在缺陷的績效考核機(jī)制最終會使得知識型員工的勞動成果缺乏保障，缺乏持續(xù)工作的動力，導(dǎo)致員工不斷流失。3.2知識型員工薪酬體系設(shè)計(jì)存在問題的原因分析3.2.1對知識型員工的認(rèn)識不全面在有些企業(yè)的管理觀念上，對知識型員工在企業(yè)生存與發(fā)展中的重要作用，缺乏深入、系統(tǒng)性認(rèn)識。企業(yè)管理者可能了解知識型員工具有一定的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)，卻不了解知識型員在心理需求、價值觀念及工作方式等方面的諸多要求。因此，在薪酬體系設(shè)計(jì)過程中，忽視知識型員工的精神需求，沒有對知識型員工特殊激勵的理念，導(dǎo)致對知識型員工與一般員工的“一視同仁”，知識型員工對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，企業(yè)也不能吸引、留住員工。3.2.2薪酬體系不健全許多企業(yè)管理者認(rèn)為薪酬體系可能就是工資制度，沒有花時間去設(shè)計(jì)一套科學(xué)健全的薪酬體系。因此，這些企業(yè)的薪酬體系在設(shè)計(jì)過程中考慮的因素不全面，例如沒有考慮企業(yè)未來發(fā)展與知識型員工之間的關(guān)系，沒有考慮完善的績效考核制度對知識型員工的影響等等。這些薪酬體系對知識型員工的激勵效果不能充分體現(xiàn)和發(fā)揮，也不能長期長效，更談不上對能夠做出特殊和提高隱形效益的知識型人才創(chuàng)造與革新的激勵。知識型員工由于個性強(qiáng)等原因，比較在意薪酬反映的深層次的東西，看不到前途時，便會對原有企業(yè)產(chǎn)生失望等消極情緒，而選擇離職跳槽。知識型員工激勵性薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)與原則薪酬是企業(yè)人力資源管理的工具，管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)員工工作績效的客觀反映和評估。因此，薪酬不但影響著員工的工作積極性，還關(guān)系著公司的生產(chǎn)效率以及內(nèi)部公平性。同時，薪酬水平的高低往往會決定企業(yè)招聘知識型員工的素質(zhì)水平，以及能否留下企業(yè)現(xiàn)有的知識型員工。一個員工的不斷學(xué)習(xí)與思考，不僅可以提升員工的個人素質(zhì)和技能，而且可以提升自我的積極性、能動性、創(chuàng)造性和企業(yè)歸屬感，來增加企業(yè)產(chǎn)出的效益和組織凝聚力，并為企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展培養(yǎng)后備力量，從而使企業(yè)長期受益。所以，知識型員工激勵性薪酬體系設(shè)計(jì)要達(dá)到一定的目標(biāo)以及滿足相應(yīng)的原則。4.1知識型員工激勵性薪酬體系設(shè)計(jì)的主要目標(biāo)知識型員工是企業(yè)發(fā)展的中流砥柱，知識型員工的激勵性薪酬體系設(shè)計(jì)主要有四大目標(biāo)。一是吸引、保留知識型員工，使企業(yè)的薪酬水平與勞動力市場或競爭者的薪酬水平銜接，對外具有競爭性。二是優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，簡化工資單元，把按勞分配與管理要素、技術(shù)要素、勞動要素參與分配結(jié)合起來，充分體現(xiàn)效率優(yōu)先兼顧公平的收入分配原則，使員工能力不斷得到開發(fā)。三是激勵知識型員工，使薪酬等級寬波段化，增加員工的創(chuàng)造性并激發(fā)員工不斷開發(fā)自己的潛能。四是完成員工的崗位、能力、績效和報(bào)酬的高度統(tǒng)一，使員工的收入真正與其崗位職責(zé)、貢獻(xiàn)大小緊密結(jié)合起來，最大限度的調(diào)動知識型員工的積極性，提高企業(yè)的效益。[11]4.2知識型員工激勵性薪酬體系設(shè)計(jì)的主要原則4.2.1彈性原則知識型員工的工作成果有時不易加以直接測量和評價，工作過程有時難以實(shí)行監(jiān)督控制，因此，薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)具有靈活性、多樣性，才能滿足知識型員工在實(shí)際工作中的動態(tài)需求。4.2.2差異化原則薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)關(guān)注到知識型員工與“一般”員工的差異性,并結(jié)合不同種類的職位與崗位進(jìn)行考慮,制定不同形式的薪酬制度以滿足不同層次人員的特殊需要。[10]4.2.3戰(zhàn)略導(dǎo)向原則知識型員工有自我價值實(shí)現(xiàn)的需要，遵守戰(zhàn)略導(dǎo)向原則的薪酬設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的協(xié)調(diào)一致,提高知識型員工對企業(yè)發(fā)展的參與度，員工對企業(yè)有更強(qiáng)的認(rèn)同感，從而促進(jìn)知識型員工和企業(yè)的共同成長。[10]騰訊公司的薪酬體系設(shè)計(jì)案例分析 5.1騰訊公司的基本概況騰訊公司的全稱是深圳市騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司，成立于1988年11月，并且于2004年6月在香港聯(lián)合交易所主板上市，是中國最大的\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF/_blank"互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，也是\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF/_blank"中國服務(wù)用戶最多的\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF/_blank"互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。目前，騰訊公司以“為用戶提供一站式在線生活服務(wù)”作為自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，并基于此完成了業(yè)務(wù)布局，構(gòu)建了\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF%E7%A7%91%E6%8A%80%EF%BC%88%E6%B7%B1%E5%9C%B3%EF%BC%89%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"QQ、\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF%E7%A7%91%E6%8A%80%EF%BC%88%E6%B7%B1%E5%9C%B3%EF%BC%89%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"騰訊網(wǎng)、\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF%E7%A7%91%E6%8A%80%EF%BC%88%E6%B7%B1%E5%9C%B3%EF%BC%89%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"QQ游戲以及\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF%E7%A7%91%E6%8A%80%EF%BC%88%E6%B7%B1%E5%9C%B3%EF%BC%89%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"拍拍網(wǎng)這四大網(wǎng)絡(luò)平臺，形成中國規(guī)模最大的\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF%E7%A7%91%E6%8A%80%EF%BC%88%E6%B7%B1%E5%9C%B3%EF%BC%89%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。同時，騰訊公司的業(yè)務(wù)面向用戶、企業(yè)和創(chuàng)新科技，打造從連接人、服務(wù)及設(shè)備，到連接企業(yè)及未來科技的共贏的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。騰訊公司大概有6萬名左右的員工，其中70%以上的員工是研發(fā)序列的，而研發(fā)序列的員工的學(xué)歷大多數(shù)都是碩士，其他崗位的學(xué)歷要求也至少是大專以上。因此，從員工構(gòu)成上看，騰訊公司是典型的的知識型員工。5.2騰訊公司的薪酬體系騰訊公司的薪酬體系十分的科學(xué)健全，它包括薪酬結(jié)構(gòu)、福利、績效考核制度和晉升制度，職級體系分為6大級，17小級，同時按照崗位又分為四大通道，不同通道不同職級之間的薪酬存在著一定的差距，差異化明顯。5.2.1基礎(chǔ)薪資騰訊公司的薪資構(gòu)成比較豐富，且不同員工的薪資構(gòu)成不同，展現(xiàn)了其薪酬體系的彈性化。員工的年度總現(xiàn)金收入主要由固定工資、年度服務(wù)獎金和年度績效獎金這三部分構(gòu)成，其中固定工資由職位工資和固定津貼兩部分構(gòu)成，固定津貼又包括住房補(bǔ)貼、保密津貼、競業(yè)限制津貼、知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓費(fèi)等專項(xiàng)津貼。獎金則由年度服務(wù)獎、年度績效獎金和特別激勵獎金三部分構(gòu)成。除此之外，還有專項(xiàng)獎勵和股票期權(quán)。專項(xiàng)獎勵是指公司設(shè)立的以精神激勵以及實(shí)物獎金的形式獎勵有突出表現(xiàn)和貢獻(xiàn)的員工的獎勵項(xiàng)目。股票期權(quán)是獎勵給那些績效表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)秀，并且會在公司長期發(fā)展的骨干員工，一般是10級及10級以上的員工，股票年折合價值至少15萬以上。股票期權(quán)計(jì)劃的實(shí)施表明員工利益與企業(yè)利益“捆綁”在了一起，員工參與到了企業(yè)的未來發(fā)展，體現(xiàn)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬體系遵守了戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。5.2.2福利騰訊公司的福利有安居計(jì)劃、住房公積金、社會與商業(yè)保險、年度假期、員工旅游和暑期實(shí)習(xí)。除了社會保險與住房公積金是大多企業(yè)都具有的福利，像安居計(jì)劃、商業(yè)保險以及暑期實(shí)習(xí)等福利則是騰訊公司薪酬體系的特色之一，體現(xiàn)對知識型員工的重視。安居計(jì)劃是指公司為符合條件的員工提供首套購房首付款的免息借款，來幫助員工實(shí)現(xiàn)安居夢想。商業(yè)保險包含團(tuán)體商業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險、意外傷害保險、定期壽險、重大疾病、補(bǔ)充醫(yī)療等商業(yè)報(bào)險，還開放父母、配偶、子女以及配偶父母的商業(yè)保險自費(fèi)團(tuán)購平臺。員工假期的種類非常豐富，包括年休假、帶薪病假、雙休日、婚假、喪假、產(chǎn)假、陪產(chǎn)假、哺乳假等相關(guān)假期，除此之外，員工滿足相應(yīng)假期條件的，可以獲得休事假、流產(chǎn)假、派駐假、未出勤假、調(diào)休假等相應(yīng)假期的休假資格。年度旅游是指公司為平衡員工工作與生活而提供的年度團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，目前的組織形式是以部門為單位，依靠專業(yè)的旅游公司，地點(diǎn)選擇多樣的集體旅游。暑期實(shí)習(xí)是指針對暑期實(shí)習(xí)生的福利，包含公司為實(shí)習(xí)期間工作所在地與其家庭或?qū)W校所在地非同一城市的實(shí)習(xí)生提供交通補(bǔ)貼和住宿補(bǔ)貼，實(shí)習(xí)生可享有辦公環(huán)境內(nèi)的公共休閑娛樂設(shè)施、加班宵夜和班車等福利，公司還會為實(shí)習(xí)生購買意外傷害商業(yè)保險。5.2.3績效考核和晉升制度騰訊公司績效考核分為兩部分，業(yè)務(wù)評價和組織管理評價，也就是業(yè)績考核和行為考核，其中業(yè)績考核的權(quán)重為70%，行為考核的權(quán)重為30%，績效考核的結(jié)果從優(yōu)到差按照S、A、B、C的順序排列，內(nèi)部的規(guī)定是每年必須有5%的人拿S，這部分人最多可以拿到20-30個月的獎金。50%的人拿A，40%的人拿B，5%的人拿C。拿C過于頻繁的員工，有末位淘汰的風(fēng)險。而騰訊公司的晉升制度是專業(yè)通道和管理通道都可晉升，公司一年有兩次評估，如果評估合格就會晉升一個子等,子級別到3以后再升就是一個大級。晉升評估標(biāo)準(zhǔn)主要是兩部分：一是硬性指標(biāo),即員工在當(dāng)前等級的工作年限、考核成績、所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)核心程度、是否有重大貢獻(xiàn)等等；二則是專業(yè)通道面試，考察員工的領(lǐng)導(dǎo)能力和溝通表達(dá)能力。5.3騰訊公司薪酬體系的成功經(jīng)驗(yàn)據(jù)統(tǒng)計(jì)，騰訊公司的離職率在5%以下，而相同規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里巴巴、百度、搜狐等的離職率都是高于5%的。騰訊公司的離職率低，即員工流失率低，從側(cè)面反映了騰訊公司能夠吸引、留住知識型員工，在薪酬體系方面能夠?qū)χR型員工產(chǎn)生有效激勵，進(jìn)而推動企業(yè)的發(fā)展。5.3.1“六級雙通道”的晉升騰訊公司的晉升通道分為專業(yè)通道和管理通道，再依據(jù)職位劃分的原則，將專業(yè)通道細(xì)分，大概可劃分出80個左右的專業(yè)通道類別，主要是技術(shù)類、項(xiàng)目類、市場類和專業(yè)類四大類別。很多員工都是選擇兩個通道，企業(yè)采用“就高不就低”的原則來制定職工的職位等級待遇。根據(jù)職業(yè)等級認(rèn)證、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)、職業(yè)能力等級標(biāo)準(zhǔn)制定這三個方面的制度體系設(shè)計(jì)，不同類型的職工，不但能夠擁有自己的職業(yè)“段位”，而且還獲得不斷提升“段位”的機(jī)會，從而充分調(diào)動工作積極性，解決員工普遍面臨晉級難的問題。5.3.2多樣化的薪酬激勵形式騰訊公司根據(jù)員工的工作能力、工作表現(xiàn)和實(shí)際貢獻(xiàn)等方面情況，由公司內(nèi)部的薪酬委員會進(jìn)行評定后，采用限制性股票、期權(quán)等方式，讓骨干員工可以持公司股份。除此之外，專項(xiàng)獎金的設(shè)立，安居計(jì)劃、員工旅游等福利計(jì)劃的實(shí)施，讓公司的薪酬結(jié)構(gòu)更為豐富，使薪酬激勵形式呈現(xiàn)多樣化的態(tài)勢。5.3.3公正透明的績效考核騰訊公司的績效考核各環(huán)節(jié)目標(biāo)公正，過程公平，評價公開，考核分為月度考核、季度考核和年度考核，組織績效與個人績效緊密關(guān)聯(lián)，力求每位員工的貢獻(xiàn)都得到公平回報(bào)，遠(yuǎn)離平均主義,識別精兵給予充分激勵,認(rèn)可大多數(shù)員工，鞭策低績效者，將正激勵與負(fù)激勵很好地平衡，提高員工的工作積極性，鼓勵員工不斷超越目標(biāo)、超越自己、超越別人，不斷地自我提升和自我成長。5.3.4積極有效的高薪戰(zhàn)略騰訊公司的高薪策略是將公司的業(yè)績和團(tuán)隊(duì)的績效與個人的收入緊密相關(guān)，重視團(tuán)隊(duì)整體的薪酬管理，既滿足了員工的物質(zhì)需求，又增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力，讓員工有歸屬感，并讓滿足員工的精神需求得到滿足。高薪戰(zhàn)略一方面可以幫助員工發(fā)掘個人潛力，另一方面能幫助公司降低人才流失帶來的損耗，讓員工和公司雙贏?；谥R型員工激勵的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的對策從騰訊公司薪酬體系設(shè)計(jì)方面的成功經(jīng)驗(yàn)來看，基于知識型員工激勵的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)可以采取下面五點(diǎn)策略。6.1采用全面薪酬體系知識型員工的特點(diǎn)決定了其對于薪酬結(jié)構(gòu)的復(fù)雜要求，單一的高薪并不能完全有效地激勵他們。因此企業(yè)需要運(yùn)用多種激勵措施形成全面的薪酬激勵體系。所謂“全面薪酬體系”是企業(yè)根據(jù)員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)支付給員工的相應(yīng)回報(bào)或答謝，包括內(nèi)在的薪酬和外在的薪酬。外在的薪酬主要是指為員工提供的能量化的一些貨幣性收入。它一般包括基本薪酬、短期獎勵、長期股權(quán)收益獎勵和福利四個部分。內(nèi)在的薪酬則指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值或更多的機(jī)會。它主要包括三個部分：一是寬松的工作氛圍，二是富有挑戰(zhàn)性和趣味性的工作，三是可以提升自我的培訓(xùn)機(jī)會。外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬各自具有不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系、互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的全面薪酬體系。實(shí)踐證明，只要恰當(dāng)運(yùn)用全面薪酬體系，必然會為知識型員工帶來有效、充分的激勵效果，最終提高知識型員工對企業(yè)的滿意度。[13]6.2員工福利彈性化福利是一種間接性貨幣薪酬,設(shè)計(jì)合理的福利計(jì)劃能夠?qū)T工起到很好的激勵作用。福利通常與員工個人的工作績效不直接掛鉤或根本無關(guān),企業(yè)為員工提供的是一個統(tǒng)一的福利方案,在福利計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中過分強(qiáng)調(diào)一致性原則,而較少考慮員工的多樣性要求?？紤]到知識型企業(yè)員工的個性特點(diǎn),為了充分發(fā)揮福利對員工的激勵作用,企業(yè)可實(shí)施一種與業(yè)績掛鉤的彈性福利計(jì)劃，由核心福利和自助福利兩部分組成,是一種核心加選擇型的福利計(jì)劃。核心福利是指每個員工都可以享有的法定福利,其福利項(xiàng)目的種類、金額的變動與國家及地方的福利法規(guī)的相關(guān)規(guī)定有關(guān),員工不能自由選擇；除核心福利外,還有一部分是自愿性的非固定性福利,往往是企業(yè)自行設(shè)置的福利項(xiàng)目以作為對法定福利的補(bǔ)充,如:各種員工服務(wù)以及企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老金、團(tuán)體人身保險、附加醫(yī)療保險等福利項(xiàng)目。這部分福利項(xiàng)目都附有價格,員工可以在福利額度的范圍內(nèi)根據(jù)自己的需要自主選擇福利項(xiàng)目。在對員工福利額度的確定上,可采取與員工的薪酬等級相對應(yīng)的辦法,即員工所能獲得的福利額度一般是其標(biāo)準(zhǔn)薪酬的一定百分比,該百分比一般是以上年度福利水平為基準(zhǔn)來確定的。要盡可能設(shè)置一些獎勵性福利,如企業(yè)提供的住房補(bǔ)貼、旅游、免費(fèi)班車、補(bǔ)充商業(yè)保險等,這樣更有利于發(fā)揮福利計(jì)劃的激勵作用,促使員工去爭取更好的工作績效。[7]6.3期權(quán)激勵虛擬化股票期權(quán)激勵制度可以提高知識型企業(yè)員工的創(chuàng)新積極性。股票期權(quán)激勵制度通過剩余索取權(quán)的分配使企業(yè)