企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討1

摘要：隨著企業(yè)的不斷發(fā)展擴(kuò)大，如何有效地調(diào)動員工的積極性、實(shí)施監(jiān)督，防止浪費(fèi)及舞弊行為，已經(jīng)成為衡量一個企業(yè)管理成效的重要標(biāo)志?，F(xiàn)實(shí)中，經(jīng)常會因為管理層對預(yù)算的了解重視程度不夠、相關(guān)人才儲備不足、沒有將預(yù)算落實(shí)到細(xì)節(jié)等原因，使預(yù)算失效，未能到達(dá)預(yù)期的效果。本文從企業(yè)建立全面預(yù)算管理過程中容易遇到的問題加以分析，并對這些問題采取管理層給與支持、增加人才儲備、重視指標(biāo)選取、指標(biāo)落實(shí)到細(xì)節(jié)等應(yīng)對策略進(jìn)行探討，以期為企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理提供到一些借鑒。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；預(yù)算管理；問題；措施企業(yè)的發(fā)展壯大離不開企業(yè)家的用心經(jīng)營。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、管理難度的不斷增加，企業(yè)的監(jiān)管難度變大，員工對企業(yè)的歸屬感變?nèi)酰ぷ鞣e極性變差，甚至出現(xiàn)舞弊行為。全面預(yù)算管理以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過對未來的各種因素的綜合考慮，執(zhí)行詳細(xì)的預(yù)算指標(biāo)。通過對預(yù)算指標(biāo)完成程度的監(jiān)管及激勵，提升企業(yè)的監(jiān)管能力，減少浪費(fèi)和舞弊行為的發(fā)生，同時調(diào)動員工的積極性。全面預(yù)算管理是結(jié)合企業(yè)內(nèi)部、外部所有有效信息，對未來進(jìn)行合理的預(yù)估假設(shè)并得到預(yù)算數(shù)據(jù)。企業(yè)通過嚴(yán)格控制預(yù)算數(shù)據(jù)各項費(fèi)用的超標(biāo)情況，來反映各個責(zé)任層次的員工的工作成效。有效的全面預(yù)算管理可以增加預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)及經(jīng)營結(jié)果的透明性、企業(yè)的監(jiān)督與激勵的力度，也能增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，為企業(yè)的發(fā)展?fàn)幦「嗟臋C(jī)會和空間。一、企業(yè)全面預(yù)算管理概述（一）企業(yè)全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算管理就是利用預(yù)算的方式對企業(yè)內(nèi)部的各種財務(wù)數(shù)據(jù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制的過程，可以有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)活動，更好地完成預(yù)算設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)。（二）企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性完善的全面預(yù)算是已經(jīng)充分考慮了公司歷史情況及各種未來因素的影響，給出的最符合企業(yè)發(fā)展預(yù)期的數(shù)據(jù)分析。同時，一個完善的全面預(yù)算會把數(shù)據(jù)盡量細(xì)化成可以把控、方便考核、盡量客觀的數(shù)據(jù)，以便于日后執(zhí)行過程查找原因，并在工作出現(xiàn)失誤時追究過失。一個完善的全面預(yù)算，在制訂的過程，能使經(jīng)營管理者做到心中有數(shù)，如收入中完成多少銷售量可以完成目標(biāo)，哪個節(jié)點(diǎn)可以沖刺等，費(fèi)用中每個部門應(yīng)該做到對每一筆費(fèi)用事前有計劃，事中有規(guī)劃，實(shí)時動態(tài)調(diào)整未來各期的預(yù)測數(shù)據(jù)，為完成預(yù)算及時做出經(jīng)營策略、管理方面等方面的調(diào)整，盡力更好地完成預(yù)算。這樣按照預(yù)算執(zhí)行時，才能方便全部把控，用細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)針對性指出問題的所在并解決問題，最終能夠提升員工的責(zé)任感，減少浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。一個完善的預(yù)算不僅能看出細(xì)節(jié)的問題，還能為經(jīng)營管理層提供全面把控的大局觀，從整體上為公司戰(zhàn)略的制定提供支持。一個完善有效的預(yù)算，不僅包含財務(wù)管理的事項，還包括對一些財務(wù)無法核算的，對于可持續(xù)經(jīng)營具有重要作用事項的關(guān)注。這樣一個既包括財務(wù)管理數(shù)據(jù)，又包括其他非財務(wù)數(shù)據(jù)的預(yù)算，能為企業(yè)建立完善的績效考核提供牢固的數(shù)據(jù)支持。二、企業(yè)全面預(yù)算管理的困境有效的全面預(yù)算管理，能夠幫助所有者調(diào)動管理層及員工的積極性，實(shí)現(xiàn)對工作完成程度的監(jiān)督。但企業(yè)在開展全面預(yù)算管理時，時常也會遇到以下問題使企業(yè)實(shí)施的全面預(yù)算管理未能達(dá)到預(yù)期的狀態(tài)。（一）管理層對預(yù)算的了解程度不夠，給予的支持不足對于初次實(shí)施預(yù)算管理的企業(yè)，由于對預(yù)算的了解程度不夠，管理層希望能夠迅速從全面預(yù)算管理這種方式上取得管理上的進(jìn)展，或者管理層期待完全不影響、不改變現(xiàn)有員工的工作，投入極少就能獲得效果的全面預(yù)算。同時，全面預(yù)算的有效運(yùn)行中管理層的支持程度不夠，可能會出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行力不夠，各責(zé)任層次的員工不配合，還有預(yù)算人力投入不夠，預(yù)算監(jiān)控執(zhí)行不嚴(yán)，或者人才成本投入不夠，預(yù)算指標(biāo)選取出現(xiàn)偏差，最終使全面預(yù)算管理失效。（二）企業(yè)在全面預(yù)算管理方面的人才儲備不足首先，預(yù)算體系的期初搭建過程，就需要企業(yè)有相關(guān)的人員儲備。如果企業(yè)沒有足夠的專業(yè)的人員搭建預(yù)算體系，全面預(yù)算管理很容易發(fā)生以下問題：第一，由于數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)細(xì)致度不夠，企業(yè)喪失了預(yù)算的監(jiān)督控制的效果；第二，由于數(shù)據(jù)選取本身存在偏差，使得以預(yù)算數(shù)據(jù)作為目標(biāo)的考核有失公允；第三，由于人員的專業(yè)程度不夠，使得預(yù)算的搭建工作開展困難，各部門之間互相推諉，預(yù)算搭建進(jìn)度緩慢，甚至無疾而終；第四，由于人員的專業(yè)度不夠，選擇的非財務(wù)指標(biāo)有偏差，造成員工的短期行為，不僅不能產(chǎn)生正常的激勵效果，還會因為員工的短期行為影響企業(yè)的發(fā)展。搭建完成以后，執(zhí)行預(yù)算的過程，需要每一個部門的參與到其中。如果有部門的數(shù)據(jù)獲取不合理，或者執(zhí)行不到位，可能將會使預(yù)算部分無效或者全部無效，使公司的監(jiān)管出現(xiàn)缺口漏洞，造成監(jiān)管不到位崗位職責(zé)履行不到位，甚至可能鉆企業(yè)監(jiān)管漏洞的空子，發(fā)生舞弊的行為，這樣造成的企業(yè)損失往往是不可估算的。（三）企業(yè)制作的預(yù)算數(shù)據(jù)沒有落實(shí)到細(xì)節(jié)很多企業(yè)也做了預(yù)算，但由于缺乏專業(yè)性人才及相關(guān)的經(jīng)驗，做出來的預(yù)算特別籠統(tǒng)。由上至下都不清楚制訂出來的收入、費(fèi)用目標(biāo)意味著什么，應(yīng)該從哪些角度去完成這些目標(biāo)。由于預(yù)算不夠細(xì)致，預(yù)算未完成的指標(biāo)指向不明確，不僅會造成各個部門互相推責(zé)或互相搶攻，無法依據(jù)預(yù)算的指向做到功過分明，不能實(shí)現(xiàn)獎懲有度；而且如果是預(yù)算本身制訂過高，脫離實(shí)際，但因預(yù)算不夠細(xì)致，企業(yè)無法發(fā)現(xiàn)預(yù)算錯在問題，嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，造成員工的積極性下降，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的人員流失。嚴(yán)格按預(yù)算實(shí)施績效考核不合情理了，畢竟沒有完成預(yù)算存在太多制訂預(yù)算時沒有考慮到的客觀因素，如果一味地嚴(yán)格按照預(yù)算考核，只能引起員工的對抗情緒。如果不嚴(yán)格按預(yù)算實(shí)施績效考核，預(yù)算就會變成一個虛設(shè)無用、徒耗精力的設(shè)置，慢慢地被員工和公司所摒棄。（四）對預(yù)算的考核監(jiān)管不夠建立預(yù)算是為了更好地、一步一步地完成企業(yè)的目標(biāo)，因此，對預(yù)算的過程進(jìn)行監(jiān)管，對預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行考核是非常重要的。但在實(shí)際的工作中，普遍存在考核不到位的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)主要包括考核部門不夠明確、考核內(nèi)容不清晰、考核不能實(shí)現(xiàn)制度化、考核標(biāo)準(zhǔn)隨意變動，導(dǎo)致預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理有效的實(shí)施。考核獎懲依據(jù)缺乏合理性，業(yè)績評價的過程不夠公平、客觀，無法達(dá)到調(diào)動員工工作積極性的目的，使全面預(yù)算管理體系難以得到員工的認(rèn)同，從而導(dǎo)致全面預(yù)算管理體系的無疾而終。更有甚者，管理層可能為了小集體或個人利益的追求，以預(yù)算的指標(biāo)短期提升為導(dǎo)向，而不顧及企業(yè)整體長期戰(zhàn)略規(guī)劃。三、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的措施為了更好地應(yīng)對上述問題，走出管理困境，企業(yè)可以通過以下的幾個方面來完善企業(yè)全面預(yù)算管理。（一）管理層應(yīng)該給與預(yù)算管理更多的支持和壓力首先，管理層要有思想建設(shè)，全面預(yù)算管理的實(shí)施需要有一個由淺入深的過程，需要逐步完善、逐步發(fā)展，慢慢達(dá)到有效監(jiān)控管理到每一個核心部門的目的，需要予預(yù)算部門足夠的支持及時間。對于初次實(shí)施預(yù)算管理的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)選用在預(yù)算管理方面有一定相關(guān)經(jīng)驗，對預(yù)算工作有責(zé)任感，并且對公司的情況及所處行業(yè)有著較為深入的了解的人員進(jìn)行前期設(shè)計。設(shè)計構(gòu)建預(yù)算管理需要循序漸進(jìn)，剛開始構(gòu)建的第一版預(yù)算難免會存在各種不足，只要預(yù)算在慢慢改善，管理層應(yīng)該有心里預(yù)期，愿意給預(yù)算體系的搭建和成長一定的時間和空間。同時，有效的全面預(yù)算管理，是為了公司更好地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命工作的，因此，可能會給每個員工帶來目標(biāo)和監(jiān)管上的壓力，管理層應(yīng)該賦予預(yù)算執(zhí)行部門足夠權(quán)威性，使預(yù)算能夠順利執(zhí)行。（二）增加人才儲備重視指標(biāo)選取初期構(gòu)建全面預(yù)算管理體系時，首先需要搭建一只在預(yù)算方面具有專業(yè)經(jīng)驗的團(tuán)隊。只要團(tuán)隊比較專業(yè)，一般在整體搭建及財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)的選取方面都相對容易，在非財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)的選取方面，則需要一個過程的。合適的非財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)通常具有以下特征：第一，這些指標(biāo)都是客觀數(shù)據(jù)，受主觀影響不大；第二，這些指標(biāo)選取數(shù)量適合，可以從不同方面完成對企業(yè)的監(jiān)督，并真實(shí)、及時的反映企業(yè)價值及經(jīng)營情況；第三，這些指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)是一致的，不會因為指標(biāo)的建立而引起員工的短期或偏激行為。能選取到1到2個合適的非財務(wù)指標(biāo)就能讓全面預(yù)算管理更加完善，預(yù)算數(shù)據(jù)的指導(dǎo)性更加清晰。完成指標(biāo)選取之后，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及企業(yè)側(cè)重方向，規(guī)定不同指標(biāo)的不同權(quán)重。建立預(yù)算之后，需要相關(guān)部門及時按期、按要求填報，并及時進(jìn)行結(jié)果反饋。因此，建立有效的全面預(yù)算管理體系，需要各個部門的人員在預(yù)算管理方面都具備一定的經(jīng)驗。如果公司人員的專業(yè)性不足，可以通過以下方面來改善：第一，從公司外部直接聘請有經(jīng)驗的人員到本公司就職，提升本企業(yè)預(yù)算水平；第二，組織各部門員工進(jìn)行預(yù)算方面的培訓(xùn)，提升本企業(yè)整體的專業(yè)能力；第三，制作預(yù)算時，需要結(jié)合各部門的專業(yè)經(jīng)驗進(jìn)行各個數(shù)據(jù)的預(yù)算；第四，制作預(yù)算和實(shí)施預(yù)算與績效相結(jié)合，加強(qiáng)預(yù)算的落地性。（三）企業(yè)制作的預(yù)算數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)落實(shí)到細(xì)節(jié)一個有效的預(yù)算，一定是結(jié)合了企業(yè)自身分析和行業(yè)及經(jīng)濟(jì)大環(huán)境分析后，最符合近期發(fā)展的數(shù)據(jù)預(yù)測，預(yù)算的數(shù)據(jù)無論是從上至下分析，還是從下至上分析，都應(yīng)當(dāng)能夠落實(shí)到細(xì)節(jié)。如收入數(shù)據(jù)，應(yīng)當(dāng)預(yù)算到每個月銷售的數(shù)量和銷售的單價，每個月的銷售數(shù)量和銷售單價有什么特殊影響因素對收入產(chǎn)生影響。在這些影響因素下，每個月的銷售數(shù)據(jù)和單價的預(yù)測數(shù)據(jù)是多少。最終，全面預(yù)算管理中體現(xiàn)的收入預(yù)算數(shù)據(jù)，應(yīng)當(dāng)是預(yù)算到可以更加方便衡量，管理層在日常管理中更加方便管理控制的銷售數(shù)量的預(yù)算和銷售單價的預(yù)算。同時，這兩個數(shù)據(jù)的預(yù)算要是在考慮了企業(yè)的歷史情況和未來詳細(xì)到每個月的政策或周期性的環(huán)境等因素，股東與管理層都認(rèn)可的一種預(yù)期。這種預(yù)期會含有一定的激勵在里面，但可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，如費(fèi)用數(shù)據(jù)，預(yù)算到每一項支出以及每一項支出的來源，如果這一項支出像購買辦公用品，加油等每個月都固定發(fā)生，一般發(fā)生金額變化不大的，可以按月預(yù)計，這樣預(yù)算的數(shù)據(jù)，費(fèi)用管理者應(yīng)當(dāng)心中有數(shù)，知道大概的使用量是多少可以不超過預(yù)算。像職工福利費(fèi)，咨詢費(fèi)、保險費(fèi)等每次支付的，一般按次預(yù)算，這樣做出來的預(yù)算，才能讓管理者更清晰的知道，為了完成預(yù)算目標(biāo)，收入的哪些部分還可以增加，哪些費(fèi)用還可以縮減，同時，也讓每一個需要完成目標(biāo)的員工清晰的知道自己的目標(biāo)是什么。只有讓全面預(yù)算管理體系有效運(yùn)行，使用全面預(yù)算中的數(shù)據(jù)作為考核和激勵員工的指標(biāo)才能真正的起到正面導(dǎo)向。（四）重視預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整分析考評工作搭建預(yù)算是開展全面預(yù)算管理的首個重要環(huán)節(jié)，但更重要的是對預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核和監(jiān)管，預(yù)算執(zhí)行的過程是貫穿整個全面預(yù)算管理中非常關(guān)鍵的一環(huán)。在日常實(shí)際操作中，首先，應(yīng)考慮設(shè)計的預(yù)算指標(biāo)是不是能夠充分體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和使命，會不會引起員工的短期行為。其次，預(yù)算目標(biāo)的短期目標(biāo)要清晰明確，長期目標(biāo)要導(dǎo)向清楚。最后，考察各項預(yù)算指標(biāo)是否經(jīng)過相關(guān)部門的充分協(xié)商及有效銜接，執(zhí)行的結(jié)果是不是對企業(yè)目標(biāo)是有用的且具有可分析性。因此，預(yù)算執(zhí)行的過程中，需要注意實(shí)際的數(shù)據(jù)的及時反饋，本年未來期間預(yù)測數(shù)據(jù)的及時調(diào)整，以及對調(diào)整后的預(yù)測數(shù)據(jù)如何實(shí)現(xiàn)做出對應(yīng)的經(jīng)營調(diào)整策略?？己伺c獎懲是預(yù)算工作的非常重要的一環(huán)，全面預(yù)算體系就是通過考核而達(dá)到對員工像企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行引導(dǎo)的，如果沒有進(jìn)行考核和獎懲，預(yù)算目標(biāo)是否完成就和員工本身利益斷開了聯(lián)系，就會失去預(yù)算最初的意義了。預(yù)算的考核，就是要把預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況與相關(guān)人員的經(jīng)濟(jì)利益和個人榮譽(yù)感掛鉤，做到獎懲分明，從而使員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大程度地調(diào)動每個員工的積極性和創(chuàng)造力。在預(yù)算的考核中，要堅持動態(tài)考核和綜合考核相結(jié)合。動態(tài)考核是要讓預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際承擔(dān)者實(shí)時預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的具體差異，這樣才能讓為這些指標(biāo)負(fù)責(zé)的管理者清楚差距的地方，方便做出最合理、最及時的應(yīng)對調(diào)整，使其更好地完成預(yù)算要求。而綜合考核則是預(yù)算期末對于各責(zé)任單位預(yù)算完成情況進(jìn)行分析評價，其考評對象主要包括企業(yè)內(nèi)部設(shè)定各個責(zé)任層次員工，而考評方式一般是期初雙方約定的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)按約定權(quán)重計算。綜合考核屬于時候考評，是對前期工作成果的一種階段性總結(jié)，動態(tài)考核與綜合考核是相輔相成，使全面預(yù)算管理的作為發(fā)揮的更加全面。動態(tài)考核作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考核相互補(bǔ)充，過程與結(jié)果并重，真正