策略性績(jī)效管理培訓(xùn)教材

策略性績(jī)效管理

績(jī)效管理流程

績(jī)效管理年初工作事項(xiàng)，除了透過(guò)績(jī)效考核回顧過(guò)去，在展望未來(lái)部份，一方面是協(xié)助員工

績(jī)效改善并規(guī)劃發(fā)展計(jì)劃；另一方面便是根據(jù)公司與單位目標(biāo)設(shè)定年度工作目標(biāo)；之后，在年度

當(dāng)中，則須定期溝通激勵(lì)、指導(dǎo)糾正、培訓(xùn)授權(quán)與記錄追蹤績(jī)效。這整個(gè)績(jī)效管理流程，請(qǐng)參考

下圖：

期待陪果

期待行舄

行螭僮

效面^激做劇同

效改善指醇到正

制|穗樊展培尋II

薪樊金酬^效

^效押核］，效追蹦

期初的目標(biāo)設(shè)定便是績(jī)效管理制度的"計(jì)劃"（Plan）,期中績(jī)效追蹤則是“執(zhí)行"（-D。），期

末績(jī)效評(píng)核則是“檢核"（Check）與“修正"（Action）。因此，要落實(shí)績(jī)效管理制度，惟有做

好期初的計(jì)劃，才能確保后續(xù)的執(zhí)行、檢核與修正，即是所謂「好的開(kāi)始，是成功的一半」。

目標(biāo)管理

根據(jù)實(shí)證研究，有明確且具挑戰(zhàn)性目標(biāo)，能有效提升績(jī)效。美國(guó)著名的管理大師PeterF.

Drucker于其1954年出版的「管理實(shí)務(wù)」（ThePracticeofManagement）一書(shū)中首倡企業(yè)推行

「目標(biāo)管理」（ManagementbyObjectives,簡(jiǎn)稱(chēng)MB0）,指出企業(yè)每年需有其整體策略目標(biāo)，然

后由員工根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，設(shè)定與本身工作職責(zé)相關(guān)的年度重點(diǎn)工作目標(biāo)，并于期中追蹤執(zhí)行成效

以確保年底企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成。簡(jiǎn)言之，「目標(biāo)管理」即是員工根據(jù)公司的目標(biāo)而設(shè)定本身的年度

工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理制度。時(shí)至今日，目標(biāo)管理制度己廣為國(guó)

內(nèi)外企業(yè)所引用。

※目標(biāo)管理的主要內(nèi)涵

1.強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)事項(xiàng)管理(Keyissuemanagement)

使主管能集中心力專(zhuān)注于公司目標(biāo)及其職務(wù)中足以產(chǎn)生關(guān)鑒性成果業(yè)務(wù)或必須加以改

進(jìn)事項(xiàng)。

2.成果取向(Result-oriented)

是以目標(biāo)實(shí)際達(dá)成結(jié)果作為績(jī)效考核依據(jù)；即不講求「苦勞」而是重視「功勞」。

3.重視雙向溝通面談(Communication)

從目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行至考核，上司與部屬須充份溝通協(xié)商，以便了解彼此期望。

4.強(qiáng)調(diào)員工自主管理(Self-control)

在目標(biāo)設(shè)定階段，主管已將期望交待清楚，故在執(zhí)行過(guò)程中，則由部屬采自主管理，盡

量自行解決問(wèn)題，藉可促進(jìn)員工能力成長(zhǎng)。

5.強(qiáng)調(diào)授權(quán)(Delegation)

相對(duì)員工自主管理，主管則采「例外管理」(ManagementbyException),即當(dāng)部屬于

目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中遭遇問(wèn)題時(shí)，主管才從旁協(xié)助解決。

目標(biāo)項(xiàng)目

個(gè)人年度工作目標(biāo)可區(qū)分為策略性目標(biāo)、作業(yè)性目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，其來(lái)源與特性說(shuō)明如下：

一、策略性目標(biāo)(StrategicObjectivesorKeyIssueManagementObjectives)

主要是承襲全公司或所屬單位透過(guò)策略性分析(GapanalysisofKeysuccessfactors)而衍生

的目標(biāo)，通常只有中、高階主管須設(shè)定此類(lèi)目標(biāo)。有如下特色：

1.變動(dòng)性(Dynamic)：基本上每年隨著不同的公司或所屬部門(mén)策略而不同。

2.由上而下(Top-Down)：為配合公司策略目標(biāo)或上司目標(biāo)的執(zhí)行，直接或間接屬于本身職

責(zé)范圍內(nèi)者，應(yīng)訂為目標(biāo)。在設(shè)定此類(lèi)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)事先參閱公司的策略目標(biāo)與上司目標(biāo),

或根據(jù)單位年度特定需要來(lái)規(guī)劃目標(biāo)。

二、作業(yè)性目標(biāo)(OperationalObjectives)

主要來(lái)自于個(gè)人工作職責(zé)(positionaccountabilities)<,有如下特性：

1.持續(xù)性(Stable)：每年目標(biāo)皆相當(dāng)類(lèi)似，變動(dòng)不大，除非工作職責(zé)改變。

2.工作標(biāo)準(zhǔn)要求(Benchmarkormi1estones)：為求績(jī)效維持在某水準(zhǔn)之上，故會(huì)參考同

業(yè)標(biāo)竿，每年設(shè)定績(jī)效維持或改善性目標(biāo)，并盡量數(shù)量化，如以數(shù)量、金額、比率、次

數(shù)或期限表示。

三、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)(PersonalDevelopmentObjectives)

隨著每年工作目標(biāo)要求之不同，故須俱備新的知識(shí)與技能以改善現(xiàn)有工作能力，順利完成目標(biāo)，

可列舉「3項(xiàng)知能發(fā)展改進(jìn)目標(biāo)。

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

在每項(xiàng)目標(biāo)之下，須列出三種不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，即「滿(mǎn)足大部份期望」、「滿(mǎn)足期望」與「遠(yuǎn)超

過(guò)期望」，以便測(cè)量達(dá)成度。

比重分配

根據(jù)目標(biāo)的重要性差異加以權(quán)重，總合100%,但個(gè)人發(fā)展目標(biāo)不占比重。

有句話(huà)說(shuō)：「您無(wú)法管理您所不能測(cè)量的」(Youcannotmanagewhatyoucannotmeasure.),

因此不論是身為主管或部屬，應(yīng)盡可能具體描述績(jī)效期望。

設(shè)定目標(biāo)的原則

好的目標(biāo)設(shè)定要符合SMART原則：

S(Specific)要具體

M(Measurable)可衡量(不論質(zhì)或量)

A(Achievable)有挑戰(zhàn)性但可達(dá)成

R(Relevant)與本身工作職責(zé)相關(guān)

T(Timeframe)有期限

缺少上述任一要件，將造成后續(xù)執(zhí)行與考核的爭(zhēng)議。

目標(biāo)設(shè)定過(guò)程

一般而言，是由上而下指派耳標(biāo)，但若僅是單方面主管指派，部屬可能較缺乏認(rèn)同或自我激勵(lì)與

承諾(OwnershipandCommitment),尤其對(duì)于資深又主動(dòng)的專(zhuān)業(yè)人員。因此，由下而上的討論與

確認(rèn)，是有其必要的。

目標(biāo)管理的效益

除了主管能有效的根據(jù)公司策略目標(biāo)要求訂定年度工作目標(biāo),亦能讓部屬清楚的了解自己當(dāng)年度

主要工作重點(diǎn)，將有限的時(shí)間與心力放在做對(duì)的事，至年底績(jī)效考核時(shí)便能有明確的考核依據(jù)。

當(dāng)個(gè)人或單位達(dá)成目標(biāo)時(shí)，則公司目標(biāo)亦已順利達(dá)成，故個(gè)人、單位與公司績(jī)效緊密連結(jié)，公司

的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效亦能有效提升，公司就有績(jī)效獎(jiǎng)金可回饋單位與個(gè)人，真正達(dá)到雙贏(yíng)局面。

目標(biāo)管理vs.行為評(píng)量

就企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，光是管理工作成果(What—做什么)是不夠的，員工如何達(dá)成目標(biāo)的方式(How-

如何做)，包括行為與態(tài)度，亦是重要的，如是否有違反職業(yè)道德，企業(yè)文化的配合與不同類(lèi)型

工作所要求的職能表現(xiàn)…等。

因此，完整的策略性績(jī)效管理應(yīng)兩者兼?zhèn)?，而所占比重，越高階主管，目標(biāo)管理比重越高；相反

地，越基層員工，則行為評(píng)量的比重應(yīng)越高。至于實(shí)際比重的訂定，則依公司與工作性質(zhì)而有所

不同，只要能更周延管理員工績(jī)效即可。

職能評(píng)量

過(guò)去的行為評(píng)量偏向以人格特性為主，如針對(duì)員工配合度，給予不同等級(jí)評(píng)分(如特優(yōu)、優(yōu)、普

通、需改進(jìn)、需大幅改進(jìn))，因較無(wú)明確的行為指標(biāo)描述，員工較難具體了解所須達(dá)到的要求，

對(duì)于主管而言，亦較易流于主觀(guān)判斷。近幾年來(lái)，「職能」觀(guān)念(CompetencyModel)已漸風(fēng)行，

主因是職能是從公司策略、愿景、使命所衍生并分析員工所從事工作所需具備的能力、行為與態(tài)

度，并經(jīng)整理成具體的行為事例指針，對(duì)主管與部屬而言，較易有共同認(rèn)知。再者，據(jù)研究分析,

員工具有更完整或更高層次的職能，常是高績(jī)效的員工，較之往常的人格特性評(píng)量，與績(jī)效較具

有直接關(guān)連性。

平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介

平衡計(jì)分卡系由RobertKaplan與DavidNorton于1990年提出來(lái)的績(jī)效管理新觀(guān)念，它是提供

一個(gè)策略執(zhí)行因果關(guān)系的思考架構(gòu)，將公司的愿景與策略轉(zhuǎn)換成一套具體、易懂的關(guān)鍵績(jī)效指針

(KeyPerformanceIndications,簡(jiǎn)寫(xiě)KPI),作為管理階層的績(jī)效追蹤與考核的管理工具。與傳

統(tǒng)的策略性績(jī)效管理最大不同之處，是其強(qiáng)調(diào)提供一套平衡目標(biāo)的管理工具，亦即如何平衡短期

目標(biāo)v.s.長(zhǎng)期目標(biāo)，落后指針V.s.領(lǐng)先指標(biāo)，以及硬性客觀(guān)量度v.s.軟性主觀(guān)量度。好的平衡

計(jì)分卡應(yīng)用是能清楚勾勒出企業(yè)的策略執(zhí)行地圖(AgoodBalancedScorecardtel1sthestory

ofanorganization,sStrategy.)

平衡計(jì)分卡的四大構(gòu)面

常見(jiàn)平衡計(jì)分卡是有以下四個(gè)構(gòu)面：

1.財(cái)務(wù)構(gòu)面(Financial)

主要是問(wèn)「企業(yè)要達(dá)到什么財(cái)務(wù)結(jié)果來(lái)增加股東價(jià)值？」主要范例指針包括：

獲利率

?營(yíng)收成長(zhǎng)和組合

?成本下降，生產(chǎn)力提升

?資產(chǎn)利用與投資績(jī)效

?風(fēng)險(xiǎn)管理

2.顧客構(gòu)面(Customer)

主要是問(wèn)「要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)，如何規(guī)劃顧客服務(wù)執(zhí)行策略？」主要范例指針包括：

?市場(chǎng)占有率

?顧客延續(xù)率

?顧客爭(zhēng)取率

?顧客滿(mǎn)意率(時(shí)間/品質(zhì)/價(jià)格)

?顧客獲利率

3.企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面(InternalBusinessProcess)

主要是問(wèn)「為了滿(mǎn)足顧客與股東，我們?cè)谀切┝鞒瘫匦璞憩F(xiàn)卓越？我們?nèi)绾翁嵘齽?chuàng)新/營(yíng)運(yùn)/售后

服務(wù)流程生產(chǎn)力、品質(zhì)與速度？」主要范例指針包括：

?時(shí)效

?品質(zhì)/正確性

?成本

4.學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面(Learning&Development)

主要是問(wèn)「為了達(dá)到策略目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)如何改善現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)與管理制度并提升員工能力？」

主要范例指針包括：

?員工適職率

?員工滿(mǎn)意度

?員工離職率

?員工生產(chǎn)力

平衡計(jì)分卡四個(gè)管理流程

一、澄清并詮釋策略

由企業(yè)的高階主管將企業(yè)欲達(dá)到企業(yè)愿景(vision)與策略加以澄清,確定那些是企業(yè)所要追求的

目標(biāo)與所要評(píng)量的量度。

二、溝通并連結(jié)策略目標(biāo)和量度

將企業(yè)的愿景(vision)與策略充份與員工溝通，讓公司的員工都了解到自己

所處職位的角色目標(biāo)，同時(shí)能結(jié)合企業(yè)的策略目標(biāo)和量度。

三、設(shè)定指標(biāo)并校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案

將量度設(shè)定成可衡量指標(biāo)(KPI)?平衡計(jì)分卡(BSC)可幫助企業(yè)在建立指標(biāo)之后，對(duì)于一些具有

突破性的指針做品質(zhì)、流程等方面的改造；亦即調(diào)整策略行動(dòng)方案，以符合所設(shè)定的目標(biāo)。

四、加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)

在此階段中，主要是要讓經(jīng)營(yíng)管理階層的人員對(duì)于之前所設(shè)定的策略目標(biāo)與量度是否能夠完全達(dá)

到預(yù)設(shè)的財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等各層面的要求，有檢討改善機(jī)會(huì)。假使沒(méi)有

達(dá)到的話(huà)，經(jīng)營(yíng)管理階層可針對(duì)策略目標(biāo)或整個(gè)計(jì)劃及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)救動(dòng)作。

平衡計(jì)分卡作為策略管理的架構(gòu)流程

平衡計(jì)分卡各構(gòu)面策略的展開(kāi)

一、決定公司經(jīng)營(yíng)策略重點(diǎn)

在展開(kāi)平衡計(jì)分卡各構(gòu)面策略前，首先經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)須清楚布達(dá)公司當(dāng)年度經(jīng)營(yíng)策略重點(diǎn)與目

標(biāo)。在微利時(shí)代的今日，企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略重點(diǎn)趨勢(shì)大多以損益優(yōu)先，常見(jiàn)策略目標(biāo)是以增加營(yíng)

收與降低成本為主。

二、決定財(cái)務(wù)構(gòu)面策略

基于公司策略重點(diǎn)，展開(kāi)并設(shè)定相關(guān)連的財(cái)務(wù)構(gòu)面策略。

三、決定顧客構(gòu)面策略

在決定財(cái)務(wù)策略后，則須決定顧客策略，以確保達(dá)成預(yù)期財(cái)務(wù)目標(biāo)。

四、決定內(nèi)部流程構(gòu)面策略

為順利達(dá)成顧客策略目標(biāo)，那些流程是關(guān)鍵流程，如何有效建立或提升流程效率與效能，需

要那些流程管理策略。

五、決定學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面策略

要達(dá)到流程策略管理目標(biāo)，員工那些知識(shí)、技能與態(tài)度需提升，以提高生產(chǎn)力，進(jìn)而達(dá)成公

司所設(shè)定的流程、顧客與財(cái)務(wù)目標(biāo)。

透過(guò)上述由上而下的因果關(guān)系推衍與由下而上的達(dá)成確認(rèn)，便可有效討論出公司經(jīng)營(yíng)方向的策略

地圖（Roadmap）。另附下圖以便闡述這四構(gòu)面之間的策略關(guān)連性。

速結(jié)四槿黑占指襟策略地圃例

管收成信成本降低

策略

改三蚪闌

耀大甲增加重黠/收/庫(kù)存/第冗人/,

回收f(shuō)it8/

忌品（四呆）

融福儲(chǔ)增加題客藏缶快速的回fg/?B

癡眇

盥宜易品,oscv4

內(nèi)

品配CB畋

工畤降化品配善

姜C

孥轡成晨癡S

培震中管裝資智座/精分拿

關(guān)鍵績(jī)效衡量指針建立

在前一單元提到平衡計(jì)分卡各構(gòu)面策略重點(diǎn)如何展開(kāi)后，今天則將介紹如何建立各構(gòu)面策略重點(diǎn)

的關(guān)鍵績(jī)效管理指針(KeyPerformanceIndicators,簡(jiǎn)稱(chēng)KPI)。

關(guān)鍵績(jī)效管理指針的建立，主要目的為具體提供經(jīng)營(yíng)層主管，有關(guān)策略重點(diǎn)執(zhí)行狀況信息，就好

像飛機(jī)駕駛員需依賴(lài)儀表板提供有關(guān)風(fēng)向、高度…等信息，來(lái)調(diào)整飛行以順利達(dá)到目地的一樣；

對(duì)企業(yè)而言，知道自己公司的經(jīng)營(yíng)處于何種狀況，是極為重要的管理活動(dòng)。

誠(chéng)如美國(guó)俚語(yǔ)所言：「你評(píng)估什么，就得到什么。J(Yougetwhatyoumeasure.)要掌握公司

是否能達(dá)預(yù)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，絕對(duì)需要一些衡量指標(biāo)。將衡量指針數(shù)值化、搜集數(shù)據(jù)窗體(data)、或

借著圖表化方式呈現(xiàn)等，即可進(jìn)行一目了然的管理。

關(guān)鍵績(jī)效衡量指針?lè)N類(lèi)

一、領(lǐng)先指標(biāo)(leadingindicator)

反映出現(xiàn)在的行為，對(duì)未來(lái)可能造成的結(jié)果。該指針又被稱(chēng)為「績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素」

(Performancedrivers),以顯示落后指標(biāo)可否達(dá)成之早期訊號(hào)。

二、落后指標(biāo)(laggingindicator):

反映出過(guò)去行為的結(jié)果，即成果衡量指標(biāo)(Outcomemeasures),通常是財(cái)務(wù)性指標(biāo)。

落后指標(biāo)是結(jié)果面的指針，當(dāng)發(fā)現(xiàn)落后目標(biāo)要求時(shí)，通常為時(shí)己晚。有人比喻，若公司只設(shè)落后

指標(biāo)，就宛如只看后照鏡開(kāi)車(chē)，當(dāng)路況筆直良好時(shí)，尚可應(yīng)付，若遇崎嶇山路，恐險(xiǎn)境百出了；

相反地，若只設(shè)領(lǐng)先指標(biāo)，雖較易預(yù)期落后指標(biāo)的完成，但就好比馬拉松賽跑一樣，一開(kāi)始跑第

一名的，不見(jiàn)得最后是第一個(gè)到達(dá)終點(diǎn)站。因此，最好兩種指標(biāo)兼具，以達(dá)指標(biāo)管理的平衡性。

策略目糕

財(cái)荔

財(cái)⑴：改善稱(chēng)H利醉罩值，罩位成本

MG)：幢呼酶品杏收利避品卷收潛力S戶(hù)BS登鼓

51(3)：地唯站福城I客卷收重3蛹客卷收客戶(hù)BS登鐵

財(cái)?shù)模郝鼓翉R存原強(qiáng)用人度造成本釋低JfcWKS座牧廟存㈱乘用人舉成本

客＜1)：增加麻客瑞取度融濫直度

客⑵:BBSSf^Dof^S^aD新南被冒潟品比例

客⑶：快速的回患暗粉少

內(nèi)部

A(l)=隨健品新蜀陋營(yíng)收

內(nèi)(2):品胃改善不良率品首改善件款

內(nèi)⑶：交期融

內(nèi)(4)：原物工畤降低酬蟠蕓迪M慶整

內(nèi)電：BE改善

學(xué)音

耿1);aSK舉用

5(2)：逐卷看跟峭分享分享里分享S

^(3)：培善主管A#t

所附下圖，即能清楚闡述各構(gòu)面策略重點(diǎn)與領(lǐng)先、落后指標(biāo)建立之關(guān)系。

速結(jié)四槿^黑占指襟策略地圈例.

管收成良

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制t/庫(kù)存/K3S/用人/

。造成^本T由B：1(迎)I

快速的回吟代空

T

品要改BE映

□Wffi品所改蓍

3

學(xué)者成艮播面建制備管理

飄綠贊展培羲主管智座庠

透過(guò)上述由上而下的因果關(guān)系推衍與由下而上的達(dá)成確認(rèn)，便可有效討論出公司經(jīng)營(yíng)方向的策略

地圖(Roadmap)。另附下圖以便闡述這四構(gòu)面之間的策略關(guān)連性。

企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的注意事項(xiàng)

企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的好處，是較能將企業(yè)的愿景與策略轉(zhuǎn)換成具體的行動(dòng)，并較能平衡傳統(tǒng)的

財(cái)務(wù)目標(biāo)與前瞻性的非財(cái)務(wù)目標(biāo)，以期不僅能達(dá)成短期目標(biāo)，亦能追求永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)主管表示，過(guò)去若公司的策略規(guī)劃資料遺失，對(duì)公司并無(wú)重大影響，但若公司依平

衡計(jì)分卡所建立的策略地圖遺漏或外流，恐將有公司經(jīng)營(yíng)機(jī)密「全都露」之虞，足見(jiàn)其在公司策

略執(zhí)行的重要性了。

然而，企業(yè)要導(dǎo)入平衡計(jì)分卡之前，要先考慮以下因素：

一、是否已經(jīng)有清楚的愿景及價(jià)值觀(guān)。

二、是否已經(jīng)有清楚的策略方向。

三、是否有高階經(jīng)營(yíng)主管的承諾與支持。

四、是否已經(jīng)有完善的績(jī)效管理制度。

五、導(dǎo)入單位的專(zhuān)業(yè)程度。

六、直線(xiàn)主管的配合程度。

七、資源投入的程度。

若尚未準(zhǔn)備好，則建議還是先把上述基本工程先備齊，再以小規(guī)模試行累積經(jīng)驗(yàn)后，再逐漸擴(kuò)及

至全公司實(shí)施。

企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡之步驟

決定導(dǎo)入的方式

一、若企業(yè)已準(zhǔn)備好上一單元介紹的應(yīng)注意事項(xiàng)，在決定導(dǎo)入時(shí)，要先計(jì)劃以下三件事：

1.決定適用的員工層級(jí)通常以主管人員為適用對(duì)象，因其工作職責(zé)較能掌控與較有發(fā)揮空

間。至于一般員工是否納入，則取決于工作性質(zhì)與公司規(guī)模，如僅是例行行政處理且

公司規(guī)模龐大，因?qū)静呗詧?zhí)行較無(wú)實(shí)質(zhì)影響，可不適用。

2.決定導(dǎo)入的方式，一般而言，大多采Topdown模式，依序先從高階主管、中階主管與一

般員工逐層導(dǎo)入方式。

3.決定導(dǎo)入的時(shí)程

4.依公司規(guī)模而定，規(guī)模越大者，導(dǎo)入時(shí)程就越長(zhǎng)。依制度導(dǎo)入經(jīng)驗(yàn)而言，第一年通常

是試行期，第二年是改善期，第三年才是成熟期。

二、溝通

新制度導(dǎo)入成功與否，「溝通」扮演著關(guān)鍵性角色，要清楚與員工溝通為何要導(dǎo)入新制度、對(duì)公

司有何助益、以及對(duì)員工的影響…等，以排除員工疑慮、爭(zhēng)取員工支持，則推行時(shí)，將可達(dá)事半

功倍之效。

三、訓(xùn)練

員工有意愿配合是不夠的，還必須具備相關(guān)知識(shí)與技能，因此，相關(guān)訓(xùn)練絕不可或缺。

四、實(shí)施

年初，是由經(jīng)營(yíng)主管先設(shè)定目標(biāo)后，再由下一層主管承接目標(biāo)，以確保目標(biāo)層層傳達(dá)(Goal

cascading)；年中，則須定期執(zhí)行績(jī)效檢討(Mid-termreview)；年底，則進(jìn)行績(jī)效考核與面談

(Performanceappraisal)。

財(cái)務(wù)構(gòu)面的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素

財(cái)務(wù)策略目標(biāo)常反應(yīng)企業(yè)策略執(zhí)行方向，也常因企業(yè)所處生命周期的不同而有所差異。處于成長(zhǎng)

期企業(yè)的財(cái)務(wù)策略目標(biāo)重點(diǎn)，絕對(duì)與處于成熟期的企業(yè)有相當(dāng)大的不同。

一、成長(zhǎng)期財(cái)務(wù)策略目標(biāo)

以銷(xiāo)售成長(zhǎng)率、業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)率、投資/研發(fā)占營(yíng)收百分比為主

二、成熟期財(cái)務(wù)策略目標(biāo)

增設(shè)新產(chǎn)品/服務(wù)、新通路、新組合、新定價(jià)、新應(yīng)用、投資報(bào)酬率、資產(chǎn)利用率相關(guān)的財(cái)務(wù)目

標(biāo)，使?fàn)I業(yè)得以持續(xù)穩(wěn)定成長(zhǎng)。

三、衰退期財(cái)務(wù)策略目標(biāo)

增設(shè)毛利提高、成本降低的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如降低產(chǎn)品與服務(wù)的直接成本、減少間接營(yíng)業(yè)費(fèi)用成本、

將業(yè)務(wù)組合從高成本的通路移轉(zhuǎn)至低成本的通路。

顧客構(gòu)面的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素

主要的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素如下圖，共分市場(chǎng)占有率、顧客保有率、新顧客爭(zhēng)取率、顧客獲利率與顧客

滿(mǎn)意度。

客情面的^效Ig勤因素

一、市場(chǎng)占有率

主要包括整體市場(chǎng)占有率與目標(biāo)市場(chǎng)占有率。

二、顧客保有率

主要包括既有顧客延續(xù)率與抱怨顧客延續(xù)率。

三、新顧客爭(zhēng)取率

主要包括促銷(xiāo)活動(dòng)轉(zhuǎn)換率（轉(zhuǎn)換率=成交顧客數(shù)/潛在顧客數(shù)）、新產(chǎn)品/新服務(wù)/新通路/新定價(jià)所

帶來(lái)新顧客占業(yè)務(wù)量百分比。

四、顧客獲利率

主要包括依不通目標(biāo)顧客群/通路分別計(jì)算其獲利率，以及衡量招來(lái)新顧客的平均成本(招攬成本

/新顧客數(shù))與平均收益(新顧客收益/促銷(xiāo)活動(dòng)成本)。

五、顧客滿(mǎn)意度

主要是顧客抱怨數(shù)與顧客滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果。

流程構(gòu)面的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素

企業(yè)內(nèi)部流程主要可區(qū)分為三大流程一創(chuàng)新流程、營(yíng)運(yùn)流程與售后服務(wù)流程。

一般而言，流程績(jī)效衡量因素，主要有如下四點(diǎn)：

1.品質(zhì)(Q—Quality)：改進(jìn)品質(zhì)，增加良率。

2.成本(C―Cost)：擴(kuò)大產(chǎn)量，降低成本。

3.服務(wù)(S—Service)：縮短周期，提高服務(wù)。

4.價(jià)值(V—Value)：創(chuàng)造價(jià)值。

企榮內(nèi)部流程橫面

創(chuàng)新流程管通流程售彳發(fā)服將流程

滿(mǎn)

足

鞋?

戶(hù)

客

客

市

求

求

需

一、創(chuàng)新流程

主要包括如何縮短新產(chǎn)品與服務(wù)的開(kāi)發(fā)與上市的前置時(shí)間，以滿(mǎn)足目標(biāo)顧客的期望。

衡量指針是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間與新產(chǎn)品上市時(shí)間。

二、營(yíng)運(yùn)流程

所謂營(yíng)運(yùn)流程系指從收到顧客訂單至遞交產(chǎn)品或服務(wù)給該顧客為止。衡量指標(biāo)為準(zhǔn)時(shí)

制作完成時(shí)間/準(zhǔn)時(shí)送達(dá)時(shí)間、良率/廢品率/退貨率、成本控制/降低。

三、售后服務(wù)流程

主要包括有問(wèn)題響應(yīng)速度（顧客提出要求至問(wèn)題完全解決所需時(shí)間）、一次成功率（顧客

問(wèn)題一次便解決的比率）與收款時(shí)效（衡量產(chǎn)品/服務(wù)遞交后至顧客付清尾款時(shí)間）。

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面的主要績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素為員工滿(mǎn)意度、員工離職率與員工生產(chǎn)力

一、員工滿(mǎn)意度

一般而言，員工滿(mǎn)意度調(diào)查頻率為二年一次；問(wèn)卷內(nèi)容，主要包括對(duì)公司組織氣候、管理制度、

工作環(huán)境、個(gè)人發(fā)展、薪資福利…等構(gòu)面的滿(mǎn)意度調(diào)查

二、員工離職率

主要是指績(jī)效良好與主要員工的離職比率（離職人數(shù)/績(jī)效良好與主要員工總數(shù)）。

三、員工生產(chǎn)力

員工生產(chǎn)力計(jì)算為營(yíng)業(yè)收入除以員工總數(shù)。有鑒于員工生產(chǎn)力的提升首賴(lài)于員工能力的提升；因

此，其領(lǐng)先指標(biāo)有如下四點(diǎn)：

1.平均訓(xùn)練時(shí)數(shù)

2.技能撿定合格數(shù)

3.職位適任率（符合特定重點(diǎn)職位資格的人數(shù)/組織預(yù)期需求人數(shù)）

4.知識(shí)庫(kù)件數(shù)

知事宗統(tǒng)

績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的目的

一般而言，績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的主要目的，大致可分為以下四點(diǎn)：

1.使員工能專(zhuān)注于改善公司的財(cái)務(wù)結(jié)果。

2.使員工能專(zhuān)注于執(zhí)行公司重要策略與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃

3.促使員工行為與工作重點(diǎn)的改變。

4.吸引、發(fā)展及留住優(yōu)良員工。

因此，好的績(jī)效獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)，需同時(shí)滿(mǎn)足上述四點(diǎn)目的；換言之，舉凡績(jī)效評(píng)核項(xiàng)目與比重的界

定(Performancemeasurementsandweights)、績(jī)效衡量水準(zhǔn)的設(shè)定(Performancelevels)>

獎(jiǎng)金計(jì)算的方式(Performancecalculation)>獎(jiǎng)金發(fā)放前題與最低門(mén)坎(Thresholdlevelof

performanceforpayout)>預(yù)定獎(jiǎng)金發(fā)放的多寡(Sizeofincentiveawards)>獎(jiǎng)金發(fā)放的

上下限(Minimumandmaximumaward)與獎(jiǎng)金發(fā)放整個(gè)作業(yè)執(zhí)行(Planadministration)…等，

皆需精心設(shè)計(jì)，方能發(fā)揮預(yù)期效益。

獎(jiǎng)金^言十的目的

參;加人員的選擇(Participation)

通常選擇與策略目標(biāo)執(zhí)行息息相關(guān)的經(jīng)營(yíng)主管(Executives)與高階/部門(mén)主管(Management)為

主；其次，亦得重點(diǎn)性的選擇與策略執(zhí)行相關(guān)項(xiàng)目主管與專(zhuān)職人員。通常由公司最高主管核定名

單，并報(bào)總公司或董事會(huì)同意。

績(jī)效考核期(PlanCycle)

通常配合公司的會(huì)計(jì)年度，例如從1月1日至12月31日。不過(guò)，有些策略目標(biāo)的執(zhí)行，需較長(zhǎng)

時(shí)間才能顯現(xiàn)效益，并非皆能于當(dāng)年度完全展現(xiàn)出來(lái)績(jī)效；此外，為避免經(jīng)營(yíng)主管只追求當(dāng)年短

期績(jī)效，而犧牲公司中長(zhǎng)期利益，而致公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效時(shí)好時(shí)壞，波動(dòng)過(guò)大；因此，對(duì)于經(jīng)營(yíng)主管

的考核期，有些公司會(huì)采當(dāng)年與去年兩年組織績(jī)效的平均值(Atwo-yearrollingaveragefor

theorganizationalperformanceresults)?至于下一層的高階/部門(mén)主管，則以當(dāng)年度組織績(jī)

效成果為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

績(jī)效評(píng)核項(xiàng)目(ObjectiveMix)

通常區(qū)分為組織績(jī)效目標(biāo)(Organizationalperformanceobjectives)與個(gè)人績(jī)效目標(biāo)

(Individualperformanceobjectives)?顧名思義，組織績(jī)效目標(biāo)是指有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)成果的目

標(biāo)，如成長(zhǎng)、獲利目標(biāo)；個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，則是指根據(jù)工作職掌所要求達(dá)成的工作目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)主管

的組織績(jī)效目標(biāo)，通常高達(dá)其整體目標(biāo)的50%~60%；而其余主管部份，若行銷(xiāo)業(yè)務(wù)主管，則行銷(xiāo)

業(yè)務(wù)單位的整體成長(zhǎng)與獲利目標(biāo)將高達(dá)60k70%,而后勤支持主管，公司的組織績(jī)效目標(biāo)將占

20k30%。

績(jī)效目標(biāo)的定義與水準(zhǔn)的設(shè)定

(Measures'definitionandPerformancelevels)

首先，是定義『績(jī)效目標(biāo)』的內(nèi)涵，例如獲利目標(biāo)是指稅前收益或是稅后收益？成長(zhǎng)目標(biāo)的業(yè)績(jī)

計(jì)算基準(zhǔn)為何？其次，是要設(shè)定不同的績(jī)效衡量水準(zhǔn)，此一部份必須與年初目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合。一

般而言，目標(biāo)水準(zhǔn)的設(shè)定可分為三個(gè)水準(zhǔn)一滿(mǎn)足大部份期望(Meetsmostexpectationsor

Minimumperformance),滿(mǎn)足期望(Meetsexpectations)>遠(yuǎn)超過(guò)期望(Farexceeds

expectations)?

組織績(jī)效的三個(gè)績(jī)效衡量水準(zhǔn)，須于年初于績(jī)效獎(jiǎng)金辦法中明列出來(lái)；至于個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，則是

于年初目標(biāo)設(shè)定時(shí)，由主管與部屬依據(jù)年度策略目標(biāo)共同討論決定。

績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算的方式(Awardcalculation)

同樣地，績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算的公式也須于年初于績(jī)效獎(jiǎng)金辦法中明列出來(lái)?？?jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算的公式可參

考下表：

minimum基數(shù)target基數(shù)maximum基數(shù)

目標(biāo)項(xiàng)目

0.5~0.811.215

獲利目標(biāo)80%、90%100%110%"120%

成長(zhǎng)目標(biāo)80%~90%100%110%'120%

費(fèi)用控制目標(biāo)-10%0%10%

舉例而言，假若某家公司對(duì)獲利目標(biāo)的獎(jiǎng)金計(jì)算設(shè)定如下:

minimum基數(shù)target基數(shù)maximum基數(shù)

目標(biāo)項(xiàng)目

0.511.5

獲利目標(biāo)80%100%120%

結(jié)果當(dāng)年公司獲利結(jié)果僅達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo)的80%,那么該項(xiàng)目標(biāo)的獎(jiǎng)金基數(shù)(Payoutfactor)則是

0.5；反之，若達(dá)預(yù)設(shè)目標(biāo)的120%,則獎(jiǎng)金基數(shù)則是1.2。若是結(jié)果介于其間，有的公司采比例

計(jì)算，有的公司則采固定基數(shù)計(jì)算，視各公司不同狀況與需要而異。

獎(jiǎng)金發(fā)放前題與最低門(mén)坎(Thresholdlevelofperformanceforpayout)

好的獎(jiǎng)金辦法設(shè)定，不僅要激勵(lì)個(gè)人追求高績(jī)效表現(xiàn)，同時(shí)要顧及團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效；換言之，當(dāng)公

司績(jī)效良好時(shí)，每位員工可共享經(jīng)營(yíng)成果，但當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，每位員工則應(yīng)有同舟共濟(jì)的精

神以共度