【基于H汽車零部件公司的生產(chǎn)計(jì)劃與控制優(yōu)化探究21000字（論文）】

基于H汽車零部件公司的生產(chǎn)計(jì)劃與控制優(yōu)化研究摘要：隨著每個(gè)人生活水平的不斷提高，車輛已成為普通百姓買得起的日常用具。汽車市場的普及推動(dòng)了汽車工業(yè)的發(fā)展趨勢。在訂單信息快速增長的情況下，由于銷售市場，原材料，人力資本，市場競爭等原因，汽車零部件加工制造企業(yè)的盈利能力并未顯著提高。這就要求汽車零部件制造公司出于自身原因進(jìn)行考慮，不斷優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制要求，降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)品質(zhì)和生產(chǎn)質(zhì)量。本文著重探討了H公司的生產(chǎn)特點(diǎn)和生產(chǎn)過程中存在的一些問題，比如：生產(chǎn)計(jì)劃與控制功能不全、主生產(chǎn)計(jì)劃有待改善、生產(chǎn)控制有待進(jìn)一步完善等問題，以及對(duì)H公司的生產(chǎn)現(xiàn)狀進(jìn)行總結(jié)分析，同時(shí)針對(duì)上述問題，第四章著重從生產(chǎn)系統(tǒng)體系重構(gòu)，主生產(chǎn)計(jì)劃優(yōu)化、物料需求計(jì)劃優(yōu)化、車間作業(yè)優(yōu)化、生產(chǎn)控制等幾個(gè)方面對(duì)問題進(jìn)行改善，通過對(duì)實(shí)施效果的預(yù)測和評(píng)估，再全方位、動(dòng)態(tài)化的對(duì)實(shí)施方案改進(jìn)。最后，總結(jié)全文，期望本研究對(duì)H公司的生產(chǎn)計(jì)劃與控制優(yōu)化有一定指導(dǎo)意義，對(duì)我國其它同類制造企業(yè)改善生產(chǎn)計(jì)劃和控制也有一定的借鑒和指導(dǎo)作用。關(guān)鍵詞：生產(chǎn)計(jì)劃；生產(chǎn)控制；精益生產(chǎn)；優(yōu)化目錄摘要 工序、前三周前兩周前一周本周后一周后兩周后三周時(shí)間4.34.14.174.245.15.85.15車外圓55080583205832058320291605832058320車端面11016011664011664011664058320116640116640鏜孔55080583205832058320291605832058320鉆孔45900486004860048600243004860048600去毛刺45900486004860048600243004860048600粗外13770014580014580014580072900145800145800半精外13770014580014580014580072900145800145800精外91800972009720097200486009720097200粗內(nèi)39343624866248662486312436248662486精內(nèi)39343416574165741657208294165741657磨大端面68850729007290072900364507290072900外觀檢查45900486004860048600243004860048600裝配34425364503645036450182253645036450入庫13770014580014580014580072900145800145800包裝13770014580014580014580072900145800145800瓶頸工序產(chǎn)能34425364563645636456182253645036450平均產(chǎn)能78839848658486584865424328486584865瓶頸產(chǎn)能和平均產(chǎn)能差距44414484154841548415242074841548415同樣的方法可以計(jì)算其他類型的各種產(chǎn)品的綜合產(chǎn)能。根據(jù)新建立的生產(chǎn)能力綜合表，可以比較和了解生產(chǎn)量最少的工藝流程。首先，為了在后續(xù)的生產(chǎn)計(jì)劃和分配中了解工藝流程的缺陷，可以采取各種對(duì)策來提高生產(chǎn)能力。其次，短板生產(chǎn)能力是所有企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，因此，短板產(chǎn)能是企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)能規(guī)劃和計(jì)算的關(guān)鍵所在。4.2.2H公司主生產(chǎn)計(jì)劃制定流程及改進(jìn)根據(jù)上面準(zhǔn)備建立的產(chǎn)能計(jì)算的方法與對(duì)應(yīng)的表格和數(shù)據(jù)，對(duì)H公司主生產(chǎn)計(jì)劃與控制流程及改進(jìn)通過以下幾個(gè)步驟進(jìn)行：（1）預(yù)測未來的產(chǎn)能需求和產(chǎn)能的差距H公司的產(chǎn)能預(yù)測方法主要按照如下步驟和方法進(jìn)行。H公司需要先進(jìn)行公司層面的產(chǎn)能預(yù)測。首先產(chǎn)品按照分類預(yù)測，根據(jù)以往六年的銷售數(shù)據(jù)，按照0.39/0.25/0.2/0.11/0.04/0.02的權(quán)重參照往年的數(shù)據(jù)可以得出下一個(gè)年度的銷售預(yù)測值，在這個(gè)銷售預(yù)測值的基礎(chǔ)上留0.1的產(chǎn)能余量得到下一年度預(yù)測的產(chǎn)能需求?？梢缘贸鍪袌鲱A(yù)測和產(chǎn)能預(yù)測表，如下表4.2.2-1所示。表4.2.2-1長期市場預(yù)測與產(chǎn)能需求預(yù)測表長期市場預(yù)測與產(chǎn)能需求預(yù)測時(shí)間前五年前四年前三年前兩年前一年當(dāng)年后一年杯裝液壓挺桿35403536404139.02柱狀液壓挺趕35403536404134.92指狀液壓挺趕263026.25273030.7529.26方墊片機(jī)械挺桿263026.25273030.7529.26分組機(jī)械挺桿263026.25273030.7521.06柱狀機(jī)械挺桿9108.7591010.2513.85墊片182017.5182020.519.50總量180200175180200205186.91產(chǎn)能需求198220192.5198220225.5205.59由前面的的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表格，以杯狀液壓挺桿標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為基準(zhǔn)，將其他類型產(chǎn)品產(chǎn)能需求轉(zhuǎn)化為杯狀液壓挺桿產(chǎn)能需求，以方便進(jìn)行計(jì)算和比較。如表4.2.2-2為各類型產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和產(chǎn)能對(duì)應(yīng)系數(shù)表。表4.2.2-2各類型產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和產(chǎn)能對(duì)應(yīng)系數(shù)表各類型產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)對(duì)應(yīng)系數(shù)表平均標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)對(duì)應(yīng)系數(shù)產(chǎn)能對(duì)應(yīng)系數(shù)表杯狀液壓挺桿152.511柱狀液壓挺桿158.51.0393450.962145指狀液壓挺桿157.51.0327860.968254放墊片機(jī)械挺桿142.50.93426211.070174分組機(jī)械挺桿112.50.7377041.355554柱狀機(jī)械挺桿111.50.7311471.367715墊片700.4590152.178571根據(jù)產(chǎn)品需求預(yù)測和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)產(chǎn)能對(duì)應(yīng)系數(shù)表，可以將預(yù)測的產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)換成一種類型產(chǎn)品的產(chǎn)能需求。表4.2.2-3為轉(zhuǎn)換成挺桿類型的產(chǎn)品需求表。表4.2.2-3轉(zhuǎn)換成單一類型產(chǎn)品需求表長期市場預(yù)測與產(chǎn)能需求預(yù)測轉(zhuǎn)換成單一產(chǎn)品需求時(shí)間前五年前四年前三年前兩年前一年本年后一年轉(zhuǎn)換成單一產(chǎn)品杯裝液壓挺桿36403536404139.0239.02柱狀液壓挺趕36403536404134.9236.293指狀液壓挺趕273026.2273030.729.2630.2245方墊片機(jī)械挺桿273026.2273030.729.2627.3459分組機(jī)械挺桿273026.2273030.721.0615.5397柱狀機(jī)械挺桿9108.791010.213.8510.1300墊片182017.5182020.519.518.9554總量180200175180200205186.9167.509產(chǎn)能需求198220192198220225.5205.59根據(jù)預(yù)測分析，各機(jī)器設(shè)備的生產(chǎn)能力和一條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力，將預(yù)測分析需求表轉(zhuǎn)化為單一的生產(chǎn)能力，計(jì)算公式可用于預(yù)測和分析公司的生產(chǎn)能力，進(jìn)而預(yù)測明年的工藝流程機(jī)械設(shè)備和裝配線數(shù)量。將計(jì)算結(jié)果與市場需求分析的產(chǎn)能表進(jìn)行比較，可以發(fā)現(xiàn)內(nèi)孔磨機(jī)的產(chǎn)能可以滿足預(yù)測分析產(chǎn)能的需求，但裝配線具體產(chǎn)能和預(yù)測分析產(chǎn)能之間存在一定差異。因此，在今年開始之前應(yīng)逐步在產(chǎn)能規(guī)劃中采取對(duì)策。生產(chǎn)車間的產(chǎn)能需求分析。在H公司中，由于它們使用庫存和訂單信息方法，因此必須根據(jù)詳細(xì)條件在月度計(jì)劃或每周工作計(jì)劃的級(jí)別進(jìn)行調(diào)整和解決。（2）產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)策略在處理實(shí)際產(chǎn)能和需求產(chǎn)能差距方面，H公司準(zhǔn)備采用如下方法。在收到生產(chǎn)計(jì)劃或進(jìn)行上述產(chǎn)能預(yù)測分析和產(chǎn)能比較之后，可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)能與計(jì)劃和預(yù)測分析之間的差異。如果存在差異，我們必須采取相應(yīng)的對(duì)策，以在需求和特定生產(chǎn)之間取得最佳平衡，這需要詳細(xì)的生產(chǎn)規(guī)劃來完成預(yù)防措施。預(yù)防措施可分為積極預(yù)防措施和消極預(yù)防措施。消極措施可以預(yù)留一定的生產(chǎn)能力，積極措施要求企業(yè)最大化地滿足市場需求。下表4.2.2-4為該產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)策略下的工序產(chǎn)能需求差距表。表4.2.2-4工序產(chǎn)能需求差距表工序產(chǎn)能需求差距表序號(hào)工序名稱需求產(chǎn)能單設(shè)備產(chǎn)能設(shè)備名稱需求設(shè)備數(shù)量現(xiàn)有設(shè)備數(shù)量設(shè)備差距需求人員數(shù)量現(xiàn)有人員數(shù)量人員差距備注1車外圓5508013770數(shù)控機(jī)床4314402車端面11016027540數(shù)控機(jī)床45-14403鏜孔550805508數(shù)控機(jī)床1011-1111014鉆孔4590045900臺(tái)鉆12-11105去毛刺4590045900儀表車床12-11106粗外137701137701無心磨10401101107半精心磨10502202208精外9180191801無心磨10501101109粗內(nèi)39349835內(nèi)圓磨床44043110精內(nèi)393439836內(nèi)圓磨床44043111磨大端面6885034425端面磨床22022012外觀檢查459004590011013裝配3442534425裝配線11011014入庫13770013770011015包裝13770034425431根據(jù)工序生產(chǎn)能力差異表和公司未來產(chǎn)能計(jì)劃，可以實(shí)施業(yè)務(wù)外包策略，并對(duì)需要機(jī)械設(shè)備超過特定機(jī)械設(shè)備的流程進(jìn)行業(yè)務(wù)外包。此外，根據(jù)工藝流程的產(chǎn)能需求差異表和公司的未來產(chǎn)能計(jì)劃，如果未來需求呈現(xiàn)增加趨勢，并且公司計(jì)劃增加設(shè)備的化，然后可以根據(jù)計(jì)劃購買設(shè)備。對(duì)于人員空缺的流程，可以使用全面的人員管理來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人員調(diào)整。如果選擇內(nèi)部人員調(diào)整或無法滿足員工要求，并且公司未選擇業(yè)務(wù)外包對(duì)策，則公司經(jīng)理應(yīng)選擇使用員工招聘計(jì)劃，并對(duì)員工進(jìn)行招聘、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。在市場需求分析和產(chǎn)能差異分析的基礎(chǔ)上，針對(duì)出現(xiàn)的差異采取不同的對(duì)策，最終制定出企業(yè)的主生產(chǎn)計(jì)劃。如下表4.2.2-5為主生產(chǎn)計(jì)劃表。表4.2.2-5主生產(chǎn)計(jì)劃表周綜合生產(chǎn)計(jì)劃單序號(hào)產(chǎn)品型號(hào)要求數(shù)量接單時(shí)間要求完成時(shí)間訂單類型訂單級(jí)別備注1TL-00150005.116.25外貿(mào)AAAA2TL-01855005.126.29庫存AA3TL-04560005.126.29庫存AAA4TL-04440005.126.29庫存AAA總量205004.2.3H公司主生產(chǎn)計(jì)劃的控制H公司事先準(zhǔn)備的生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)滾動(dòng)的計(jì)劃。遇到特殊情況，必須調(diào)整主要生產(chǎn)計(jì)劃。例如，下訂單，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或加工技術(shù)調(diào)整，粗糙胚的購買延遲，商品損壞率增加等。主要生產(chǎn)計(jì)劃越早更改，對(duì)原材料采購計(jì)劃和生產(chǎn)的危害就越小。為了確保程序的授權(quán)和程序執(zhí)行的一致性，在隨后的主要生產(chǎn)計(jì)劃更改中應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：（1）首先，我們必須仔細(xì)審查更改生產(chǎn)計(jì)劃的必要性。只有通過批準(zhǔn)并認(rèn)為必須更改的，生產(chǎn)計(jì)劃的人員才能更改。（2）找出變更計(jì)劃的訂單信息的狀態(tài)，根據(jù)訂單信息的級(jí)別對(duì)訂單確認(rèn)的緊迫性進(jìn)行分類，然后明確是否需要更改計(jì)劃。（3）對(duì)于確實(shí)必須調(diào)整布局的產(chǎn)品，根據(jù)訂單信息的緊急程度來確定產(chǎn)品制造的優(yōu)先級(jí)。之后有兩種更改主生產(chǎn)計(jì)劃的方法：調(diào)整法、重排法。由于特定制造業(yè)中將有許多臨時(shí)的日常任務(wù)和其他影響因素，因此不太可能在制定計(jì)劃的整個(gè)過程中充分考慮到它們。因此，在計(jì)劃執(zhí)行的過程中遇到了一些特殊情況，只有在對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的全過程進(jìn)行監(jiān)督和對(duì)計(jì)劃的進(jìn)度進(jìn)行比較后，才能在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)進(jìn)行細(xì)微調(diào)整。在發(fā)生嚴(yán)重情況或無法抗拒的傷害時(shí)，該計(jì)劃還是要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 4.3物料需求計(jì)劃優(yōu)化4.3.1物料需求計(jì)劃系統(tǒng)改善由于H公司MRP方面的薄弱，造成了通用型汽車零部件庫存高、市場需求反應(yīng)慢、非生產(chǎn)停工時(shí)間多、生產(chǎn)成本較大等一系列問題，針對(duì)H公司生產(chǎn)計(jì)劃與控制的現(xiàn)狀，對(duì)H公司物料需求計(jì)劃的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了如下優(yōu)化，如圖4.3.1-1所示。主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃配件庫存清單物料需求計(jì)劃MRP產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單BOM配件庫存清單物料需求計(jì)劃MRP產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單BOM總生產(chǎn)計(jì)劃總生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃采購計(jì)劃內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃采購計(jì)劃內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃圖4.3.1-1H公司物料需求計(jì)劃流程結(jié)構(gòu)圖優(yōu)化后的物料需求計(jì)劃的輸入為：主生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單、庫存清單輸出為具體的總生產(chǎn)計(jì)劃，最后生成分解的內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃、調(diào)整計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃總數(shù)表示生產(chǎn)總數(shù)，而不是需求總數(shù)。該總數(shù)表示必須制造的總數(shù)，而不是可以制造的總數(shù)。升級(jí)后的物料需求計(jì)劃管理系統(tǒng)已從一般生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)樵敿?xì)的內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃和調(diào)整計(jì)劃表。如表4.3.1-2，4.3.1-3，為總生產(chǎn)計(jì)劃表和內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃表。表4.3.1-2總生產(chǎn)計(jì)劃表總生產(chǎn)計(jì)劃單序號(hào)產(chǎn)品型號(hào)要求數(shù)量接單時(shí)間要求完成時(shí)間訂單級(jí)別備注1TL-00180005.106.25AAAA2TL-01870005.126.3AA3TL-04570005.126.3AAA4TL-04450005.126.3AAA總量27000表4.3.1-3內(nèi)部零部件生產(chǎn)計(jì)劃表內(nèi)部零部件生產(chǎn)計(jì)劃序號(hào)零部件名稱要求數(shù)量開始時(shí)間要求完成時(shí)間備注1殼體總成100005.16.252油缸100005.126.303柱塞100005.126.30總量300004.3.2物料分類及需求采購計(jì)劃由于H公司產(chǎn)品品種很多，每一種產(chǎn)品的配件也有多種。整個(gè)公司的零配件的種類很多。在以下改進(jìn)中，為了更好地管理所有企業(yè)的原材料，將企業(yè)的所有原材料分為三類：A，B和C，分別與=為珍貴原材料，通用原材料，和廉價(jià)的通用原材料。根據(jù)公司的原材料狀況，預(yù)先準(zhǔn)備將零件分類為A類原材料，將原材料分類為B類原材料，將包裝的木箱和輔助材料分類為C類原材料。A類原材料的需求計(jì)劃。在H公司中，升級(jí)后的管理系統(tǒng)中的A型原材料是內(nèi)部生產(chǎn)和制造零件以及采購的零件。這類原材料是所需解決方案的關(guān)鍵，因?yàn)樗念愋投喾N多樣，并且在整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)和安裝過程中都是必不可少的。根據(jù)升級(jí)后的管理計(jì)劃，此類零件采用MRP計(jì)劃系統(tǒng)，并使用JIT的基本原理，根據(jù)相應(yīng)的時(shí)間表選擇后向流程流驅(qū)動(dòng)前向流程流的方式，將其從指定的時(shí)間和成品的生產(chǎn)周期推進(jìn)到前期采購。在升級(jí)的管理系統(tǒng)中，B類原材料包括圓棒和板坯。由于這種原材料是實(shí)用的，因此它們的采購有共同的來源。H公司選擇經(jīng)濟(jì)訂貨批量，而經(jīng)銷商則選擇最低訂貨以決定購買的總數(shù)量。經(jīng)濟(jì)訂貨模型是庫存和訂貨成品最低的訂貨批量，升級(jí)后的經(jīng)濟(jì)批量計(jì)算公式為：Ｅ０Ｑ＝Ｖ２＊Ｄ＊Ｃ３／Ｃ１式中：Ｅ０Ｑ——經(jīng)濟(jì)訂貨批量Ｃ１——庫存費(fèi)用Ｃ３——訂貨成本例如：采購直徑１２的４５＃鋼棒料。訂貨周期為２０天，需求量（Ｄ）為20000公斤，每公斤的庫存成本（Ｃ１）為１元，訂貨成本（Ｃ３）為１００元，則可以計(jì)算經(jīng)濟(jì)訂貨批量（ＥＯＱ）：ＥＯＱ＝ｙ／２*Ｄ*Ｃ３／Ｃ＼＝Ｖ２*２００００＝？＝１００／１＝２０００公斤訂貨點(diǎn)計(jì)算公式：Ｂ＝Ｔ*Ｌ＋ＭＢ——庫存訂貨點(diǎn)Ｌ－－供貨周期（天）Ｍ——保險(xiǎn)儲(chǔ)備量Ｔ－－日需求量例如：日需求量２００公斤，訂貨周期２０天，保險(xiǎn)儲(chǔ)備量５００公斤。Ｂ＝Ｔ*Ｌ＋Ｍ＝２００*２Ｑ＋５００＝２５００公斤當(dāng)庫存水平達(dá)到此標(biāo)記值時(shí)，將逐步刺激采購計(jì)劃。升級(jí)后的系統(tǒng)軟件所需的C型原材料包括包裝箱，包裝袋，輔助材料等。對(duì)于此類原材料，在升級(jí)后決定使用定期訂購方法，對(duì)庫存產(chǎn)品進(jìn)行定期維護(hù)。如果庫存量量超過設(shè)定的最小庫存值，則不會(huì)進(jìn)行任何提前購買。如果數(shù)量少于設(shè)置的數(shù)值，將立即簽署購買計(jì)劃。這種管理方法需要設(shè)置數(shù)量分析的主要參數(shù)：查詢間隔期P和目標(biāo)庫存量T。查詢周期可以是一個(gè)時(shí)段，例如：每周，每月等。目標(biāo)庫存量的計(jì)算公式為：Ｔ＝ｄ*（Ｐ＋Ｌ）＋Ｔｓ公式中：Ｔ——目標(biāo)庫存量ｄ——日平均需求量Ｐ——查看周期Ｌ——采購提前期（天）Ｔｓ——安全庫存利用ＥＸＣＥＬ表可以自動(dòng)算出，根據(jù)庫存情況可以生產(chǎn)釆購計(jì)劃。如下表4.3.2-2C類物料監(jiān)控表C類物料監(jiān)控表物料編號(hào)名稱日平均需求量查看間隔采購提前期安全庫存目標(biāo)庫存200*200*200紙箱2062050570100*100*100吸塑盒30062050083004.4車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃優(yōu)化按照約束理論優(yōu)化，根據(jù)約束理論的五個(gè)核心步驟，對(duì)H公司的車間作業(yè)計(jì)劃進(jìn)行改進(jìn)。根據(jù)實(shí)際情況，優(yōu)化后的車間作業(yè)計(jì)劃的結(jié)構(gòu)和步驟：如下圖4.4-1所示。零部件生產(chǎn)計(jì)劃零部件生產(chǎn)計(jì)劃滯留在制品緩沖在制品工序派工單滯留在制品緩沖在制品工序派工單緩沖在制品工序一緩沖在制品工序一滯留在制品滯留在制品工序二工序二工序三工序三完成完成裝配裝配圖4.4-1H公司車間作業(yè)計(jì)劃流程圖（1）識(shí)別約束。在整個(gè)流程圖中，可以根據(jù)進(jìn)行中的產(chǎn)品總數(shù)來控制將所有商品轉(zhuǎn)換為步驟的進(jìn)度。另外，可以根據(jù)進(jìn)行中的產(chǎn)品總數(shù)來識(shí)別約束存在?？梢愿鶕?jù)約束在產(chǎn)品中的殘留量來識(shí)別約束的工藝流程。（2）開發(fā)系統(tǒng)約束。在明確了系統(tǒng)軟件管理之后，從約束理論可以理解，所有系統(tǒng)軟件的產(chǎn)量和高效是由系統(tǒng)軟件管理決定的。因此，為了保證約束生產(chǎn)量的生產(chǎn)流程是所有系統(tǒng)軟件生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)。（3）其他活動(dòng)服務(wù)于開發(fā)約束的需要。一定數(shù)量的商品緩存庫存（緩存的產(chǎn)品）嵌入在系統(tǒng)軟件的瓶頸過程的前面，以確保最大程度地提高瓶頸過程的生產(chǎn)率和利潤。并且產(chǎn)品總數(shù)可以準(zhǔn)確地反饋該機(jī)構(gòu)的運(yùn)行狀態(tài)，并傳遞用于制造的資本投資計(jì)劃。因此，在瓶頸過程之前選擇拉動(dòng)式生產(chǎn)模式，而在瓶頸過程之后選擇推動(dòng)式的生產(chǎn)模式。（4）增加瓶頸工藝的生產(chǎn)量。從人員，機(jī)器，材料，方法和環(huán)五個(gè)層面，選擇魚骨圖進(jìn)行約束分析。選擇相應(yīng)的策略，如果是由于機(jī)械設(shè)備，可以添加機(jī)械設(shè)備，如果是員工問題，可以招聘員工來學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，如果是技術(shù)問題，就進(jìn)行技術(shù)研究，如果是生產(chǎn)過程問題，就改善過程中的產(chǎn)品質(zhì)量。約束生產(chǎn)能力的提高意味著所有系統(tǒng)軟件的生產(chǎn)能力的提高。（5）重新識(shí)別約束。經(jīng)過一輪約束的識(shí)別和改進(jìn)，系統(tǒng)再次對(duì)工藝過程進(jìn)行了系統(tǒng)軟件管理約束的判斷。根據(jù)約束理論，所有系統(tǒng)軟件都必須至少具有一個(gè)約束。因此，可以進(jìn)行下一輪約束的識(shí)別和改進(jìn)。不斷的改進(jìn)和提升使生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力不斷提高。在操作過程中，根據(jù)計(jì)劃緩存的產(chǎn)品，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的工作時(shí)間表、確定的約束工藝流程，和工藝流程的生產(chǎn)量，分配生產(chǎn)計(jì)劃，并確保高效率約束工藝流程的生產(chǎn)能力。如表4.4-2車間每日派工單如下。表4.4-2車間每日派工單產(chǎn)品型號(hào)TL-001瓶頸工序精內(nèi)緩沖在制品數(shù)量1000工序加工單號(hào)產(chǎn)能計(jì)劃加工數(shù)計(jì)劃完成時(shí)間熱處理2017062201400030006.23噴砂2017062202350030006.23半精外2017062203500030006.23粗內(nèi)2017062204320030006.23精內(nèi)2017062205200020006.23精外2017062206300020006.23在計(jì)劃的監(jiān)督和反饋的全過程中，每個(gè)人都根據(jù)生產(chǎn)車間滯留的產(chǎn)品總數(shù)反映工序的生產(chǎn)狀態(tài)，尤其是瓶頸過程滯留在產(chǎn)品總數(shù)，該過程立即反映系統(tǒng)軟件的生產(chǎn)和制造狀態(tài)。因此，可以通過基于統(tǒng)計(jì)分析停留在產(chǎn)品總數(shù)來了解生產(chǎn)狀態(tài)。如下表4.4-3所示為車間每日滯留在制品。表4.4-3車間每日滯留在制品統(tǒng)計(jì)表產(chǎn)品型號(hào)TL-001瓶頸工序精內(nèi)緩沖在制品數(shù)量1000工序加工單號(hào)產(chǎn)能計(jì)劃加工數(shù)實(shí)際加工數(shù)滯留在制品數(shù)量計(jì)劃完成時(shí)間實(shí)際完成時(shí)間熱處理201706220140003000300006.236.23噴砂201706220235003000300006.236.23半精外201706220350003000300006.236.23粗內(nèi)201706220432003000300006.236.23精內(nèi)20170622052000200019001006.236.23精外20170622063000200019001006.236.234.5生產(chǎn)控制優(yōu)化4.5.1明確各部門職能設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃和控制單位，并建立生產(chǎn)計(jì)劃和控制單位員工的工作職責(zé)。計(jì)劃和控制部門負(fù)責(zé)人的工作職責(zé)包括維護(hù)所有計(jì)劃管理系統(tǒng)、與倉庫人員一起制定管理方法，并執(zhí)行數(shù)據(jù)分析報(bào)告以對(duì)庫存和交貨狀態(tài)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。如圖4.5-1計(jì)劃與控制部結(jié)構(gòu)圖。圖4.5-1計(jì)劃與控制部結(jié)構(gòu)圖倉庫業(yè)務(wù)員根據(jù)生產(chǎn)和制造工作計(jì)劃進(jìn)行原材料的分配和詳細(xì)的工藝流程，以進(jìn)行原材料的操作。統(tǒng)計(jì)員對(duì)現(xiàn)場產(chǎn)品總數(shù)，原材料總數(shù)以及生產(chǎn)中剩余產(chǎn)品總數(shù)進(jìn)行每日統(tǒng)計(jì)分析。并以表格形式將統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告給計(jì)劃和運(yùn)營部門的負(fù)責(zé)人。原料采購計(jì)劃主要由原料采購計(jì)劃員根據(jù)綜合生產(chǎn)計(jì)劃制定，生產(chǎn)車間的工作計(jì)劃和調(diào)度單主要由內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃員根據(jù)綜合生產(chǎn)計(jì)劃制定。4.5.2加強(qiáng)人員培訓(xùn)企業(yè)生產(chǎn)和制造的發(fā)展趨勢與每個(gè)部門、每個(gè)員工的合法權(quán)益有關(guān)。只有各部門之間的合理合作，才能促進(jìn)生產(chǎn)制造的發(fā)展趨勢，促進(jìn)資源升級(jí)，確保各項(xiàng)生產(chǎn)制造日常工作按計(jì)劃執(zhí)行。針對(duì)上文部門之間缺乏溝通問題，主要采取以下措施進(jìn)行優(yōu)化解決：（1）開展企業(yè)文化宣傳策劃和規(guī)章制度的宣傳活動(dòng)，鼓勵(lì)全體員工積極開展公司集團(tuán)活動(dòng)，增進(jìn)相互了解和團(tuán)隊(duì)凝聚力。（2）組織生產(chǎn)制造研討會(huì)，以使?fàn)I銷和銷售部門，財(cái)務(wù)部門和制造部門能夠在各自的范圍內(nèi)確定工作職責(zé)和日常任務(wù)，并建立相互溝通并確定溝通的重點(diǎn)。（3）在每個(gè)單位的工作范圍內(nèi)開展工作培訓(xùn)主題活動(dòng)，以提高業(yè)務(wù)水平和效率。5.H公司生產(chǎn)計(jì)劃與控制方案實(shí)施效果評(píng)估H企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃和運(yùn)營改進(jìn)的目標(biāo)是按照控制系統(tǒng)中的改進(jìn)計(jì)劃和市場需求分析，主要生產(chǎn)計(jì)劃的改進(jìn)，原材料需求計(jì)劃的改進(jìn)，并改進(jìn)了生產(chǎn)車間的工作計(jì)劃。縮短周期時(shí)間，降低產(chǎn)品成本。以下是交貨周期的改進(jìn)效果預(yù)測。5.1按時(shí)交貨率提高交貨期是從接收客戶訂單信息到貨物交付到客戶指定區(qū)域的通常時(shí)間。自然，這里的關(guān)鍵是在內(nèi)部制造和程序自動(dòng)控制系統(tǒng)方面進(jìn)行調(diào)查。從接收客戶訂單信息到在倉庫中購買毛坯，零件制造，安裝，制造和包裝的時(shí)間。供應(yīng)周期的長短反映了企業(yè)的管理水平。隨著整改措施的實(shí)施，H公司的準(zhǔn)時(shí)交貨率持續(xù)提高。H公司生產(chǎn)管理選擇兩種方法執(zhí)行：按單生產(chǎn)方式和庫存生產(chǎn)方式。（1）按訂單生產(chǎn)方式跟蹤，下圖5.1-1是實(shí)施前后的按單交貨生產(chǎn)方式的按時(shí)交貨率的變化趨勢，可以明顯看到實(shí)施措施后穩(wěn)步變化。圖5.1-1訂單生產(chǎn)方式按時(shí)交貨率（2）對(duì)庫存生產(chǎn)方式訂單跟蹤，下圖5.1-2是國內(nèi)售后市場按照庫存方式生產(chǎn)的訂單的按時(shí)交貨率圖。圖5.1-2庫存生產(chǎn)方式按時(shí)交貨率5.2庫存減少如上一章所述，售后服務(wù)銷售市場主要是進(jìn)行市場需求分析、緊密整合庫存和組織生產(chǎn)和制造。這是因?yàn)檫x擇了上面提到的一些經(jīng)過更科學(xué)研究的預(yù)測分析系統(tǒng)和方法，以及它們對(duì)庫存的創(chuàng)新管理。在成品倉庫和產(chǎn)品倉庫中，我們進(jìn)行了總體規(guī)劃和分類，并采用科學(xué)方法進(jìn)行了生產(chǎn)制造組織和庫存控制，從而使公司的庫存和占比資產(chǎn)不斷減少。通過下圖5.2-1，5.2-2可以看出，六月份開始實(shí)施改進(jìn)措施后，庫存占用資金以及占用資金比例逐步下降。圖5.2-1庫存占用資金表圖5.2-2庫存占用資金比例表6.結(jié)論生產(chǎn)計(jì)劃和控制是公司生產(chǎn)和制造運(yùn)營管理方法的關(guān)鍵內(nèi)容。在市場經(jīng)濟(jì)體制快速發(fā)展的自然環(huán)境下，H公司遇到了全球規(guī)模的市場競爭。從生產(chǎn)計(jì)劃和操作的角度來看，生產(chǎn)率和生產(chǎn)過程得到了改善。流程和改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量管理方法是H企業(yè)制造業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展理念的必然趨勢。從生產(chǎn)計(jì)劃和控制的角度來看，科學(xué)研究是促進(jìn)制造業(yè)發(fā)展趨勢的重要途徑。實(shí)際的研究內(nèi)容包括：（1）通過對(duì)H企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃和運(yùn)營水平的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)存在的不足，明確提出了企業(yè)改進(jìn)的方向。（2）針對(duì)H企業(yè)的產(chǎn)品特性和原材料特點(diǎn)，明確提出了原材料分類的基本理論。（3）對(duì)于H企業(yè)的特點(diǎn)和相關(guān)基礎(chǔ)理論，不僅明確提出了主要生產(chǎn)計(jì)劃，而且明確提出了原料需求計(jì)劃和生產(chǎn)車間工作計(jì)劃層面的基本理論和方法。盡管本文在上述研究已有一定進(jìn)展，但由于學(xué)術(shù)研究水平和工作能力的限制，仍然存在許多問題。如下所示：（1）本文的內(nèi)容主要是為了改善H企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃和控制，在科學(xué)研究和基礎(chǔ)理論的應(yīng)用不可避免地存在著單方面和不正確的地方。（2）在市場需求分析的情況下，將根據(jù)之前的銷售數(shù)據(jù)和銷售市場特征來應(yīng)用生產(chǎn)方式。訂單信息的生產(chǎn)和庫存的生產(chǎn)。為了更好地減少庫存所占的資金比重，本文的內(nèi)容著重于在應(yīng)用基本理論和方法中減少占用資金的比重。因?yàn)闆]有充分考慮達(dá)到市場需求水平的情況，很可能會(huì)對(duì)市場銷售造成一定的損害。（3）盡管本文表達(dá)并應(yīng)用了一些基本理論，還采用了適量的生產(chǎn)計(jì)劃與控制相關(guān)的方法，但是這些理論的應(yīng)用是否合理還需要長時(shí)間的驗(yàn)證，而本文驗(yàn)證時(shí)間相對(duì)較短。參考文獻(xiàn)[1]G.Doumeingtsa;Y.Ducqa;B.VallespiraandS.Kleinhansa.Productionmanagementandenterprisemodeling[J].ComputersinIndustry,2000:245-263[2]OrestesPeristeris.SupplyChainManagementPracticesInaLeadingManufacturingOrganization[D].TheRepublicofSouthAfrica：UniversityofJohannesburg,2014[3]GaoChen.LeanSupplyChainManagementinSMEs:ACaseStudyofaNewZealandCompany[D].NewZealan：UniversityofOtago,2017[4]MutuaMusyoka.LeanSupplyChainManagementPracticeandOrganizationalPerformanceofLargeScaleManufacturingFirmsinKenya[D].TheRepublicofKenya：UniversityofNairobi,2015[5]SiavashH.Khajavi;JanHolmstr?m.ManufacturingDigitalizationandItsEffectsonProductionPlanningandControl[J].AdvancesinProductionManagementSystems:InnovativeProductionManagemen