楊文士《管理學》課后案例參考答案

管理學原理（第三版

楊文士

課后案例題參考答案

第一章楊總經(jīng)理的一天

楊總經(jīng)理的一天

勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件創(chuàng)造企業(yè)。除了三個

生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務科和辦公室四個部門?？?/p>

經(jīng)理楊興華任現(xiàn)職己有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負責生產(chǎn)

技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭,職工收入在當?shù)貙儆?/p>

遙遙率先的水平。

今天已是年底，楊總經(jīng)理一上班就平息了兩起〃火情〃。首先是關于張平辭職

的問題。張平現(xiàn)在是一車間熱處理組組長,也是公司的技術(shù)骨干,一向工作積極性

挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一」分辭呈。經(jīng)過了解，

張平并非真的想辭職,而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展

覽中心的熱處理新設備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活,受到了張副總的

批評。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了心結(jié),收回了辭呈。

張平剛走又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)大拿，也是技術(shù)人員中工

資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考

慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。雖然技術(shù)科在各科

室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配,從而使得自認為為企業(yè)

立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬

等歡天喜地,而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫,并告訴劉工明年公

司將進一步開展和完善目標管理活動?！ù箦侊垺ìF(xiàn)象很快就會克服。事實上，由

于年初定計劃時，目標定得比較含糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時均浮現(xiàn)了一些

問題。

送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，上個月的

質(zhì)量情況令他感到不安,產(chǎn)品不合格率上升了0一—6個百分點。車間和生產(chǎn)技術(shù)

科在質(zhì)量問題上的相互推委也令人惱火。他準備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上重點

解決這個問題。此外,用戶的幾起投訴也需要分外重視。

處理完報告和報表后,楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機床

旁,發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時不合乎規(guī)格要求,當即賦予了糾正。之后又到了由各單

位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關小組，鼓勵他們加把勁,爭取早日攻克這幾個影響產(chǎn)

品質(zhì)量和生產(chǎn)進度的攔路虎。楊總順便告知技術(shù)員小譚,公司會盡量匡助解決他

妻子的就業(yè)問題。此外,楊總又透露了公司的一項決定:今后無論是工人還是技術(shù)

人員，只要有論文發(fā)表,公司將承擔其參加學術(shù)會議的全部費用。大家備受鼓勵。

中午12點，根據(jù)預先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點

他主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結(jié)會,會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與

購銷科科長為先進科室的稱號又一次爭得面紅耳赤之外,其他基本順利。散會以

后,他同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的

定單,因為其中的一些產(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)

理心中自有主意，因為他知道，有一家生產(chǎn)這種產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下

鍋,而這份定單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)

賺一筆。

下班時間到了，但楊總經(jīng)理絲毫沒有回家的意思。明天上々他應邀去行業(yè)的一

個聯(lián)誼會做主題演講,多少需要打個腹稿。下周還要開董事會,也還有不少的細節(jié)

需要考慮。望著窗外不知何時飄起的雪花，他陷入了沉思。

討論：請分別從管理職能和管理角色的角度分析楊總經(jīng)理的工作。

本案例中多處涉及到管理角色，如：平息火情一一人際關系角色；

楊總與重要客戶共進午餐一一人際關系角色；楊總與外商談判一

一決策制定角色。

案例全面體現(xiàn)了領導者的計劃、組織、領導及控制職能。

如：平息火情和安撫劉工一領導職能；翻閱報表——反饋控制；

糾正青工小王的不規(guī)范操作一一現(xiàn)場控制；鼓勵技術(shù)攻關小組一

一領導職能；簽下定單一一計劃職能中的決策等。

第二章海底撈的精彩世界

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1、顧客滿意是服務型組織追求的終極目標；

2、激發(fā)員工潛能是企業(yè)科學發(fā)展的動力,適當滿足員工

的合理需求是激烈員工的手段之一。

第三章上航假期的追夢之旅

1、子公司對使命的表述不許確，太籠統(tǒng)，沒有表明企業(yè)所

在的領域；對愿景的表述上目標不明確，核心價值觀表

述勉強，不精煉，起不到其應有的導向作用，與母公司本

應是從屬關系，相關定位應配合母公司進行補充。

2、母公司的戰(zhàn)略計劃是對其使命和愿景的具體化。

大學藝術(shù)博物館

主要問題：對大學博物館使命的定位及顧客群體的定位上，目標

確定不許確。

對策：明確相關定位后采取合理的管理手段。

第四章聯(lián)想集團的光榮與夢想

聯(lián)想集團早期走多元化道路但未獲成功，后改走國際化道路，

采用緊縮型戰(zhàn)略，注重專業(yè)化，最終獲得了成功。說明大企業(yè)可以

走多元化道路，但應注意控制其發(fā)展速度。

海信集團的戰(zhàn)略管理

體系特點：嚴格遵循了戰(zhàn)略管理的科學程序,使其體系完整，有前

瞻性，并在實施過程中執(zhí)行到位，且有嚴格的監(jiān)控與反饋，使得海

信集團的戰(zhàn)略管理效果比較理想。

第五章三鹿與強生

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三鹿高層在決策時忽視了其代價，未能理性分析決策后果的

嚴重性；

政治因素：各國政治環(huán)境有差別；

國情不同：大環(huán)境不一樣；

領導者對待風險的態(tài)度不一樣；

兩家企業(yè)的倫理觀和價值觀不一樣，體現(xiàn)出的社會責任感有

差別。

第六章奧迪康公司的面條式組織

1.該公司對結(jié)構(gòu)、人員、技術(shù)方面均進行了變革，其目的是使

組織結(jié)構(gòu)更為靈便以適應市場的變化。

2.特征;更具彈性，反應更靈敏，沒有等級之分，靈便多變。

3.其變革手段和方式適應了內(nèi)外部環(huán)境變化的要求，提高了組

織運行的效率。

第七章康寶公司

1、直線職能型（職能型組織結(jié)構(gòu)

2、生產(chǎn)部門對質(zhì)量的影響最大。建議加強部門之間的協(xié)調(diào)與溝

通，并注意及時更新設備。

第八章拓威印刷包裝公司

1、職權(quán)分工明確，總體上集權(quán)程度相對較高。

2、挑戰(zhàn)：集權(quán)程度過高，組織反應不靈敏。當組織規(guī)模擴大

時，會影響可能面臨的激烈競爭從而影響效率。職責范圍

過細，不利于培養(yǎng)高級人材。

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對策：改變家族化企業(yè)的思路使之公司化。并根據(jù)規(guī)模

調(diào)整結(jié)構(gòu)，在集權(quán)基礎上適當分權(quán)，以發(fā)揮子系統(tǒng)的積極

性。

第九章該案例不具有典型性，不做要求

第十章中國挪移XX公司的業(yè)務過程再造

1、每一個企業(yè)的業(yè)務過程各不一樣該公司業(yè)務工程再造的

基

本思路是既要提高效率以適應大環(huán)境的要求，又要保證效

果以滿足不同顧客的需求。

2、作用：及時反饋各種信息從而進行全面控制。

交管局的駕照申領

1、重新調(diào)整工作范圍，合并工作內(nèi)容；

2、引入信息技術(shù)，使其全部網(wǎng)絡化，如可以通過軟件審核資

料,網(wǎng)上交費，自行打印準考證等。

3、本案例中，按照規(guī)定,江文只需考一下交規(guī)，通過后即可領

取中國駕照。但是在實際操作過程中，由于工作分配的不

科學,一個非常簡單的過程居然安排了三位警察來負責，

導致工作也變得繁雜了。資料可以由申請人直接錄入電

腦，然后通過計算機審核。收費可以實行網(wǎng)上繳費,而發(fā)放

準考證徹底可以由申領人自行打印

4、江文觀察到剛開始負責錄入的是個女警察，這個環(huán)節(jié)很悠

閑，可中途換班后這居然成為了一個瓶頸。資料錄入是一

份很簡單的工作，只要會打字，誰都可以做這份工作。身為

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一位警察，他的職責不是做這些事情，而且這樣工作也會

妨礙警察個人的發(fā)展。

案例中江文換駕照明明只要半個小時的時間，卻花了一個半小時，浪費時間又沒效率，工作分配不

均,而且換班時工作交接不好。

改變現(xiàn)狀就要簡化過程，精簡人員,應用更多更簡便的信息技術(shù)

個工作分工太專業(yè)化，太細，妨礙效率，使機構(gòu)缺乏活力，明明一個人就行的就不要分成三個人。還

要更多采用信息技術(shù)，而且每一個工作人員都要會運用，熟悉流程，以免在換班時交接不方便，影響

效率。各部門信息聯(lián)通，例如體檢后直接將結(jié)果通過網(wǎng)絡傳到發(fā)證處，然后直接就處理，可以節(jié)省

不少時間。交表后也不用三人，一個也行。至于就業(yè)問題就有待考慮了

第十一章巴塔哥尼亞式的領導：改變成功的標準

討論：1.你認識巴塔哥尼亞的成功標準時什么？除了利潤,該公司

還追求那些目標？

2.巴塔哥尼亞的文化有什么特點？

3.巴塔哥尼亞的最高層是如何發(fā)揮領帶作用的？

分析：1.你認為巴塔哥尼亞的成功標準是什么？除了利潤,該公司

還追求那些目標？

巴塔哥尼亞公司成功的標準時生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，但要避免不必

要的破壞，利用商業(yè)模式來探索并實施應對環(huán)境危機的解決方案，

除了利潤,公司將環(huán)境保護放在了一個重要位置上。組織成員的

個人目標,組織的目標，使命，愿景，價值也是重要的一個方面。

2.巴塔哥尼亞的文化有何特點？

巴塔哥尼亞以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，同時盡可能的保護環(huán)境為目的生

產(chǎn)產(chǎn)品模式，注重創(chuàng)新，善于思量,努力保護環(huán)境，將污染見到最低,

巴塔哥尼亞在環(huán)境和社會責任方面堪稱模范，公司的財務狀況也

俱佳。公司把握員工的工作目的,根據(jù)期望值的變化進行生產(chǎn)，改

進，增加員工的福利。領導者本著對環(huán)境負責的態(tài)度向員工宣傳

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保護環(huán)境，為員工提供良好的工作，生活，環(huán)境，從而使員工滿意度

增加，推動公司向更優(yōu)化方向發(fā)展。

3,巴塔哥尼亞的高層是如何發(fā)展領導作用的？

巴塔哥尼亞的創(chuàng)始人丘納德倡導”保護環(huán)境的攀登”呼吁登山者

愛護環(huán)境，并努力創(chuàng)新，創(chuàng)造出更加環(huán)保，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，作為領導者,

丘納德起到了指明目標的作用；在與員工，下級人員對話時，積極

聽取員工們的心聲，為員工提供好的福利，以人為本，滿足員工的

需求，并吸納員工的意見，使得上下級之間形成一種良好互信的關

系大家都信心十足，滿腔熱情,即實現(xiàn)了協(xié)調(diào)目標；在公司創(chuàng)始時,

公司即制定了一致的目標，命令一致性，使得領導者與被領導者雙

方對最終成果擔負重大責任，從而達到統(tǒng)一指揮的目的，形成良好

的工作秩序，同時公司還注重上下級的溝通聯(lián)絡，通過科學手段管

理，發(fā)展，在工作中采用激勵的方式加強效率。

作為領導者,丘納德通過鼓勵人們的士氣，把握人們的工作目的，

了解人們的比畫著的期望以及注意社會環(huán)境對人的影響，迎合當

代發(fā)展的需要，生產(chǎn)環(huán)保節(jié)約的產(chǎn)品，起到了良好的引導作用。

第十二章中國挪移XX公司應用信息技術(shù)促進管理溝通

作用：迅速地進行了溝通和聯(lián)絡、交流，反饋迅速。

該趨勢正在逐漸推行并日漸普及。

第十三章美的集團的激勵機制

針對不同層次的管理者采用了不同的激勵方式，體現(xiàn)了權(quán)變管理

思想；其考核實施的環(huán)節(jié)與之相對應，科學嚴謹，反映了其較高的

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工作績效。

顧友公司

1、評價使命：空洞、籠統(tǒng)、抽象未體現(xiàn)其業(yè)務范圍走

（本應注重需求導向而非產(chǎn)品導向

企業(yè)精神：空泛，起不到應有的激勵作用和價值導向作

用，但對年輕員工可能能夠起到一定的召喚作用。

2、特征：注重把良好的人際關系和高昂的工作熱情結(jié)合

起