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某大型集團(tuán)管控制度流程交付版方案目錄1集團(tuán)制度體系2核心制度要點(diǎn)3附件(流程和參考示例)(一)體系框架(二)體系管理(“制度的制度”)根據(jù)前期管控模式優(yōu)化設(shè)計(jì)的內(nèi)容,集團(tuán)總部定位擬確定為集團(tuán)整體的戰(zhàn)略決策中心,包括戰(zhàn)略發(fā)展和資源優(yōu)化兩個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域?;诙ㄎ?,建議著力強(qiáng)化18個(gè)總部能力的建設(shè),其中支撐集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的核心能力有6個(gè),應(yīng)成為制度建設(shè)覆蓋的重點(diǎn)內(nèi)容。戰(zhàn)略發(fā)展資源優(yōu)化戰(zhàn)略決策中心戰(zhàn)略方向指揮者板塊發(fā)展管理者資源整合管理者職能策略制定者制定集團(tuán)戰(zhàn)略,目標(biāo)分解與執(zhí)行監(jiān)控負(fù)責(zé)重大投資事項(xiàng)和高層人事任免等負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊布局、規(guī)劃與協(xié)同建立新業(yè)務(wù)孵化機(jī)制統(tǒng)籌管理集團(tuán)重要外部資源優(yōu)化集團(tuán)核心資源,管理共享服務(wù)加強(qiáng)制度執(zhí)行與風(fēng)險(xiǎn)管控管理集團(tuán)制度與標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范總部定位關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)?yīng)總部能力(制度建設(shè)的覆蓋領(lǐng)域)戰(zhàn)略管理計(jì)劃與考核管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理國(guó)企檔建(含紀(jì)檢廉政)安全管理科技創(chuàng)新管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)管理法務(wù)管理行政管理信息化管理標(biāo)準(zhǔn)管理企業(yè)文化法人治理為了加快推動(dòng)總部能力建設(shè),優(yōu)化集團(tuán)管控要求,實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)管理目標(biāo),有必要進(jìn)一步完善和優(yōu)化集團(tuán)現(xiàn)有制度框架體系,為集團(tuán)創(chuàng)新引領(lǐng)、轉(zhuǎn)型提升奠定基礎(chǔ)。戰(zhàn)略管理計(jì)劃與考核管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理國(guó)企檔建(含紀(jì)檢廉政)安全管理科技創(chuàng)新管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)管理法務(wù)管理行政管理信息化管理標(biāo)準(zhǔn)管理企業(yè)文化法人治理源自戰(zhàn)略發(fā)展源自資源優(yōu)化總部能力科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化集團(tuán)制度框架體系1.自描述文件(制度的制度)3.戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)2.基礎(chǔ)性文件4.治理和風(fēng)控3.1.戰(zhàn)略投資3.2.企業(yè)運(yùn)營(yíng)3.3.資源配置3.4.行政保障4.1.法人治理4.4.外部關(guān)系4.3.標(biāo)準(zhǔn)管理4.2.風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)圍繞管理、價(jià)值驅(qū)動(dòng):戰(zhàn)略到目標(biāo)目標(biāo)到計(jì)劃計(jì)劃到結(jié)果圍繞合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)管控:監(jiān)管合規(guī)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)風(fēng)控體系原則、結(jié)構(gòu)、定義、要素、與其他體系關(guān)系主要的參考文件、有關(guān)如何貫徹集團(tuán)制度的要求等戰(zhàn)略、改革、投資計(jì)劃考核、安全生產(chǎn)、重大項(xiàng)目、資產(chǎn)管理、科技創(chuàng)新人(干部、培養(yǎng)、文化);財(cái)(預(yù)算、資金、業(yè)財(cái)融合);物(采購(gòu)、供應(yīng)、交易、貿(mào)易等);信息法務(wù)、后勤、行政辦公、新聞宣傳、品牌建設(shè)等現(xiàn)代企業(yè)“三層一會(huì)”運(yùn)行相關(guān)制度質(zhì)量體系、標(biāo)準(zhǔn)化管理紀(jì)檢、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)投資者關(guān)系、征服關(guān)系等4.5.檔紀(jì)工團(tuán)國(guó)企檔建及檔紀(jì)工團(tuán)工作集團(tuán)制度框架體系

四個(gè)部分:自描述文件、基礎(chǔ)性文件、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)制度、治理和風(fēng)控制度集團(tuán)制度框架體系3.戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)1.自描述文件2.基礎(chǔ)性文件4.治理和風(fēng)控3.1.戰(zhàn)略投資3.2.企業(yè)運(yùn)營(yíng)3.3.資源配置3.4.行政保障4.1.法人治理4.4.外部關(guān)系4.3.標(biāo)準(zhǔn)管理4.2.風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)戰(zhàn)略管理計(jì)劃考核重大投資管理法人治理安全管理資產(chǎn)管理法務(wù)管理行政管理企業(yè)管理預(yù)算管理干部薪酬人資管理財(cái)務(wù)管理信息化企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)管理紀(jì)檢廉政*行政管理綜合管理部綜合管理部投資管理部資產(chǎn)管理部辦公室綜合管理部檔委辦公室工會(huì)辦公室檔委辦公室公共關(guān)系*綜合管理部審計(jì)室綜合管理部財(cái)務(wù)部安全管理部檔委辦公室對(duì)應(yīng)總部能力對(duì)應(yīng)部門對(duì)應(yīng)總部能力對(duì)應(yīng)部門綜合管理部投資管理部金融管理部資產(chǎn)管理部戰(zhàn)略、改革、投資計(jì)劃考核、安全生產(chǎn)、重大項(xiàng)目、資產(chǎn)管理、科技創(chuàng)新人、財(cái)、物、信息法務(wù)、后勤、行政辦公、新聞宣傳、品牌建設(shè)等現(xiàn)代企業(yè)“三層一會(huì)”運(yùn)行相關(guān)制度投資者關(guān)系、征服關(guān)系等質(zhì)量體系、標(biāo)準(zhǔn)化管理紀(jì)檢、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)體系原則、結(jié)構(gòu)、定義、要素、與其他體系關(guān)系主要的參考文件(如援引的國(guó)內(nèi)國(guó)際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、征服監(jiān)管部門的相關(guān)文件要求)、有關(guān)如何貫徹集團(tuán)制度的要求等人力資源部財(cái)務(wù)部辦公室檔委辦公室綜合管理部領(lǐng)域領(lǐng)域子領(lǐng)域子領(lǐng)域子領(lǐng)域子領(lǐng)域子領(lǐng)域子領(lǐng)域子領(lǐng)域子領(lǐng)域?qū)徲?jì)室綜合管理部科技管理辦公室安全管理部4.5.檔紀(jì)工團(tuán)國(guó)企檔建檔紀(jì)工團(tuán)管理子領(lǐng)域核心能力其他能力檔委辦公室投資管理部工會(huì)新聞宣傳、品牌管理*國(guó)企檔建能力之下的紀(jì)檢廉政和外部關(guān)系管理子能力檔紀(jì)工團(tuán)相關(guān)制度每個(gè)制度的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和編制要求:

制度內(nèi)容包括六個(gè)核心部分,重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)制度的機(jī)構(gòu)職責(zé)、機(jī)制規(guī)則和管控流程。制度內(nèi)容結(jié)構(gòu)目的清晰簡(jiǎn)潔說(shuō)明本制度控制的活動(dòng)和內(nèi)容包含制度的目的、依據(jù)、執(zhí)行原則、關(guān)鍵名詞術(shù)語(yǔ)解釋等適用范圍明確規(guī)章制度所涉及的有關(guān)部門(企業(yè))和活動(dòng)明確規(guī)章制度所涉及的相關(guān)人員和事項(xiàng)組織分工規(guī)定組織實(shí)施本制度的部門(企業(yè))或人員的責(zé)任和權(quán)限規(guī)定組織實(shí)施該制度相關(guān)的部門(企業(yè))或人員的責(zé)任和權(quán)限附件列出與本制度相關(guān)的支持性文件、規(guī)定等說(shuō)明應(yīng)保留的相關(guān)記錄、工作中使用的表格、單據(jù)等附相應(yīng)的管理流程圖管理流程按活動(dòng)的邏輯順序?qū)懗鲩_(kāi)展該活動(dòng)的各個(gè)細(xì)節(jié)和程序規(guī)定應(yīng)做的各項(xiàng)活動(dòng),明確每項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)施者、活動(dòng)的時(shí)間、實(shí)施地點(diǎn)規(guī)定具體實(shí)施辦法機(jī)制規(guī)則關(guān)于制度的業(yè)務(wù)規(guī)則、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督、考核、獎(jiǎng)懲等核心內(nèi)容的闡述目錄1集團(tuán)制度體系2核心制度要點(diǎn)3附件(流程和參考示例)(一)體系框架(二)制度建設(shè)(“制度的制度”)為有力推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹落實(shí),切實(shí)保障管控設(shè)計(jì)內(nèi)容落地生根、上下聯(lián)動(dòng),形成一套以“制度建設(shè)”為核心的集團(tuán)規(guī)范化管理內(nèi)生機(jī)制,實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)設(shè)定、模式方案設(shè)計(jì)、流程制度固化、責(zé)權(quán)合理分配、考核激勵(lì)保障“五位一體”運(yùn)作目標(biāo),相關(guān)要求有必要通過(guò)建立“制度的制度”予以明確。集團(tuán)制度框架體系3.戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)1.自描述文件2.基礎(chǔ)性文件4.治理和風(fēng)控2、制度建設(shè)的管理流程3、制度建設(shè)的職責(zé)分工4、制度文件的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)1、制度建設(shè)的組織機(jī)構(gòu)制度建設(shè)的規(guī)范化要求:自描述文件(即“制度的制度”)中的要點(diǎn)注:集團(tuán)在2011年頒布了《**(集團(tuán))有限公司規(guī)章制度管理辦法》,編制部門為辦公室。結(jié)合本次管控設(shè)計(jì)和核心制度梳理,擬在原管理辦法的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步完善制度建設(shè)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化要求執(zhí)行機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)“制度的制度”要點(diǎn):

組織機(jī)構(gòu)和管理流程2、制度建設(shè)的管理流程(閉環(huán))1、制度建設(shè)的組織機(jī)構(gòu)總經(jīng)理辦公會(huì)制度建設(shè)管理部*集團(tuán)相關(guān)部門批準(zhǔn)檔紀(jì)工團(tuán)相關(guān)制度參與部門歸口管理部門集團(tuán)檔委會(huì)審定年度制度建設(shè)工作安排審批經(jīng)營(yíng)管理制度(不含檔紀(jì)工團(tuán))授權(quán)總經(jīng)理/分管副總審核批準(zhǔn)分管范圍內(nèi)的規(guī)章制度制定年度制度建設(shè)計(jì)劃起草審核發(fā)布執(zhí)行、檢查、監(jiān)督評(píng)估修改每年年末每年2月每年四季度廢止制定公司基本管理制度(公司章程和治理制度)集團(tuán)董事會(huì)每年一季度*圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),根據(jù)集團(tuán)管控要求和核心能力建設(shè)訴求,建議由集團(tuán)綜合性部門牽頭組織制度建設(shè)“制度的制度”要點(diǎn):

部門職責(zé)分工歸口管理部門制定規(guī)章制度管理制度組織編制規(guī)章制度體系框架和制度清單組織編制年度規(guī)章制度建設(shè)計(jì)劃(含上年度制度建設(shè)情況說(shuō)明)對(duì)規(guī)章制度進(jìn)行綜合審查會(huì)同督察、審計(jì)部門對(duì)規(guī)章制度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督組織、協(xié)調(diào)規(guī)章制度的宣傳與培訓(xùn)組織對(duì)規(guī)章制度進(jìn)行分類匯編參與部門提出本部門年度制度建設(shè)計(jì)劃建議按照集團(tuán)統(tǒng)一下達(dá)的年度制度建設(shè)計(jì)劃,作為主辦部門組織或作為協(xié)辦部門參與其職責(zé)及相關(guān)范圍內(nèi)的規(guī)章制度擬訂,對(duì)相關(guān)修編、廢止或變化進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和有效控制負(fù)責(zé)有關(guān)規(guī)章制度的培訓(xùn)負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行有關(guān)規(guī)章制度,對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查與監(jiān)督負(fù)責(zé)識(shí)別郭嘉相關(guān)法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,獲取最新規(guī)定,及時(shí)完善有關(guān)規(guī)章制度進(jìn)行年度制度建設(shè)工作評(píng)估確定各制度的實(shí)施完善執(zhí)行人,落實(shí)相應(yīng)責(zé)任3、制度建設(shè)的職責(zé)分工“制度的制度”要點(diǎn):

制度文件的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)4、制度文件的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)建議**集團(tuán)總部制度包含以下內(nèi)容(根據(jù)具體制度的需要可以做相應(yīng)調(diào)整)1)目的清晰簡(jiǎn)潔說(shuō)明本制度控制的活動(dòng)和內(nèi)容2)適用范圍明確規(guī)章制度所涉及的有關(guān)部門(單位)和活動(dòng)明確規(guī)章制度所涉及的相關(guān)人員和事項(xiàng)3)組織分工規(guī)定組織實(shí)施本制度的部門(單位)或人員的責(zé)任和權(quán)限規(guī)定組織實(shí)施該制度相關(guān)的部門(單位)或人員的責(zé)任和權(quán)限4)工作內(nèi)容、要求與程序按活動(dòng)的邏輯順序?qū)懗鲩_(kāi)展該活動(dòng)的各個(gè)細(xì)節(jié)和程序規(guī)定應(yīng)做的各項(xiàng)活動(dòng)明確每項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)施者、活動(dòng)的時(shí)間、實(shí)施地點(diǎn)規(guī)定具體實(shí)施辦法5)支持性文件和相關(guān)記錄、圖表列出與本制度相關(guān)的支持性文件、規(guī)定等說(shuō)明應(yīng)保留的相關(guān)記錄、工作中使用的表格、單據(jù)等附相應(yīng)的管理流程圖目錄1制度體系框架2核心制度要點(diǎn)(一)戰(zhàn)略管理(二)計(jì)劃與考核管理(三)預(yù)算管理(四)重大投資管理(五)風(fēng)險(xiǎn)管理(六)干部與薪酬管理3附件(流程和參考示例)六大核心能力之一:戰(zhàn)略管理

1、制度現(xiàn)狀診斷總部能力建設(shè)需求*相關(guān)制度建設(shè)現(xiàn)狀*基于第二階段管控設(shè)計(jì)建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理能力完備性1根據(jù)發(fā)展需求,過(guò)往集團(tuán)已在開(kāi)展戰(zhàn)略研究,未來(lái)在常態(tài)化機(jī)制和系統(tǒng)研究力量統(tǒng)籌方面需不斷加強(qiáng)職責(zé)界面集團(tuán)已經(jīng)形成了“1+X”規(guī)劃管理框架體系(1個(gè)戰(zhàn)略總體規(guī)劃、X個(gè)非固定專項(xiàng)規(guī)劃),并在實(shí)際工作中明確了相關(guān)職責(zé)分工。未來(lái)集團(tuán)根據(jù)新的管控定位要求,有待進(jìn)一步優(yōu)化該框架體系及相應(yīng)的職責(zé)界面2管控力度目前集團(tuán)側(cè)重強(qiáng)調(diào)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的編制實(shí)施,對(duì)二級(jí)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的縱向分解以過(guò)程溝通指導(dǎo)為主,二級(jí)企業(yè)規(guī)劃無(wú)需集團(tuán)審批3管理制度化戰(zhàn)略研究和規(guī)劃管理工作已經(jīng)相對(duì)有序規(guī)范開(kāi)展,并與日常經(jīng)營(yíng)管理形成閉環(huán),但尚無(wú)制度文件予以固化4目前,戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略規(guī)劃等工作均在有序開(kāi)展,并形成集團(tuán)規(guī)范做法,然而,集團(tuán)層面暫無(wú)相關(guān)制度辦法,規(guī)范化相關(guān)工作需求一:為適應(yīng)未來(lái)形勢(shì)快速變化,更好推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施,集團(tuán)系統(tǒng)戰(zhàn)略研究和分解需進(jìn)一步加強(qiáng)需求二:為更好發(fā)揮“年度+任期考核”的關(guān)鍵導(dǎo)向作用,需進(jìn)一步明確考核結(jié)果在獎(jiǎng)金分配、干部管理、業(yè)績(jī)改善和戰(zhàn)略調(diào)整等方面的應(yīng)用戰(zhàn)略研究相關(guān)制度:0戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)制度:0命名數(shù)量制度0規(guī)定0辦法0細(xì)則0規(guī)則0意見(jiàn)0其他0頒布時(shí)間數(shù)量1997-200002001-200502006-201002011-20170主要診斷發(fā)現(xiàn)決策機(jī)制現(xiàn)狀與設(shè)計(jì)相比,未發(fā)現(xiàn)突出的問(wèn)題和不足六大核心能力之一:戰(zhàn)略管理

2、需關(guān)注討論的問(wèn)題和建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理問(wèn)題一:在戰(zhàn)略研究方面,今年開(kāi)始系統(tǒng)性組織推進(jìn)戰(zhàn)略課題研究工作,相關(guān)制度缺失。建議:在后續(xù)工作中進(jìn)一步完善符合集團(tuán)特點(diǎn)并滿足發(fā)展需求的戰(zhàn)略研究模式和流程,適時(shí)編制相關(guān)制度。問(wèn)題二:在戰(zhàn)略規(guī)劃方面,未來(lái)匹配集團(tuán)定位和管控模式要求的規(guī)劃框架體系有待不斷優(yōu)化,相關(guān)職責(zé)界面和工作流程需通過(guò)制度固化。建議:未來(lái)逐步優(yōu)化由1個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略總體規(guī)劃(五年期、三年期)、4個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊規(guī)劃(電力板塊由**股份組織編制、燃?xì)獍鍓K由燃?xì)饧瘓F(tuán)組織編制、金融板塊由金融管理部組織編制、能源服務(wù)板塊由投資管理部組織編制)、X個(gè)專項(xiàng)規(guī)劃(由相關(guān)集團(tuán)職能部門組織編制)構(gòu)成的“1+4+X”企業(yè)規(guī)劃框架體系,并編制相關(guān)管理制度。問(wèn)題三:在戰(zhàn)略規(guī)劃方面,對(duì)下目前二級(jí)企業(yè)的五年或三年規(guī)劃無(wú)需集團(tuán)審批,對(duì)上對(duì)接參與征服相關(guān)專項(xiàng)規(guī)劃及課題研討的職責(zé)分工有待進(jìn)一步梳理厘清,以更好實(shí)現(xiàn)規(guī)劃管理的“上通下達(dá)”。建議:由集團(tuán)總部總經(jīng)理辦公會(huì)組織對(duì)二級(jí)企業(yè)所編制的五年或三年規(guī)劃進(jìn)行審議;根據(jù)規(guī)劃管理工作要求,強(qiáng)化規(guī)劃歸口管理部門的專業(yè)職能,減少跨部門職能交叉重疊。六大核心能力之一:戰(zhàn)略管理

3、核心制度要點(diǎn)管理對(duì)象(何事)重點(diǎn)戰(zhàn)略課題研究集團(tuán)總體發(fā)展規(guī)劃(五年期、三年期)產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展規(guī)劃(五年期)二級(jí)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃(五年期(統(tǒng)一編制)、三年期(選編))職能專項(xiàng)規(guī)劃(三年期)其他要求的專項(xiàng)規(guī)劃總體發(fā)展規(guī)劃評(píng)估及調(diào)整職責(zé)分工(何人)*業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)(何時(shí))集團(tuán)董事會(huì)(戰(zhàn)略與投資決策委員會(huì))集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)集團(tuán)綜合管理部二級(jí)企業(yè)審批集團(tuán)總體發(fā)展規(guī)劃(五年期、三年期)審批集團(tuán)總體發(fā)展規(guī)劃(五年期、三年期)評(píng)估及調(diào)整審批產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展規(guī)劃(五年期(統(tǒng)一編制))審批二級(jí)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃(可授權(quán)綜合管理部執(zhí)行)審批職能專項(xiàng)規(guī)劃(五年期、三年期)審批其他要求的專項(xiàng)規(guī)劃組織集團(tuán)戰(zhàn)略課題研究組織編制集團(tuán)總體發(fā)展規(guī)劃(五年期、三年期)組織集團(tuán)總體發(fā)展規(guī)劃評(píng)估和調(diào)整開(kāi)展總體發(fā)展、產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展和二級(jí)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的組織審批上報(bào)備案參與制定集團(tuán)總體發(fā)展規(guī)劃制定本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃(五年期(統(tǒng)一編制)、三年期(選擇編制))制定本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃調(diào)整方案相關(guān)企業(yè)承擔(dān)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展規(guī)劃編制規(guī)劃編制啟動(dòng)編寫(實(shí)施期12個(gè)月前)規(guī)劃下達(dá)滾動(dòng)修訂(實(shí)施2年后)規(guī)劃調(diào)整啟動(dòng)評(píng)估匯總編制調(diào)整方案調(diào)整方案審批調(diào)整結(jié)果下達(dá)組織職責(zé)管理流程管理規(guī)則強(qiáng)化集團(tuán)總部戰(zhàn)略決策中心定位,總部綜合管理部牽頭組織戰(zhàn)略研究、公司五年和三年總體規(guī)劃編制,二級(jí)企業(yè)和相關(guān)職能部門組織編制各自業(yè)務(wù)或職能專項(xiàng)規(guī)劃,并與總部形成互動(dòng)根據(jù)相關(guān)要求,平衡成本、質(zhì)量、效率三個(gè)方面綜合影響,清晰描繪集團(tuán)相關(guān)部門和二級(jí)企業(yè)相關(guān)部門之間的協(xié)同運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過(guò)程、業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)、流轉(zhuǎn)周期時(shí)限等根據(jù)戰(zhàn)略研究(年度)、中長(zhǎng)期規(guī)劃的要求,清晰定義每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的整體安排、起始時(shí)間和邊界條件基本要求戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理*集團(tuán)檔委會(huì)根據(jù)相關(guān)文件和要求,審議集團(tuán)各項(xiàng)重大決策和重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)六大核心能力之一:戰(zhàn)略管理

4、制度編制建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理核心能力分解戰(zhàn)略研究企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略管理核心能力二級(jí)能力對(duì)應(yīng)部門綜合管理部制度建議戰(zhàn)略研究企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略研究管理制度戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度集團(tuán)二級(jí)三級(jí)戰(zhàn)略管理管理縱深戰(zhàn)略管理縱向覆蓋到集團(tuán)總部及二級(jí)企業(yè)戰(zhàn)略研究和企業(yè)規(guī)劃相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容,三級(jí)企業(yè)戰(zhàn)略管理由所屬二級(jí)企業(yè)負(fù)責(zé)管理范圍為貫徹總部對(duì)二級(jí)企業(yè)管控要求,對(duì)二級(jí)企業(yè)戰(zhàn)略研究工作目標(biāo)和成果進(jìn)行管理;二級(jí)企業(yè)企業(yè)規(guī)劃流程和節(jié)點(diǎn)應(yīng)符合總部要求,相關(guān)規(guī)劃成果需提報(bào)總部進(jìn)行審批備案戰(zhàn)略研究企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)結(jié)果運(yùn)作組織人員管控模式財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)制度編制要求戰(zhàn)略研究管理制度(綜合管理部)適用范圍:集團(tuán)總部和各二級(jí)企業(yè)戰(zhàn)略研究課題管理相關(guān)工作主要內(nèi)容:集團(tuán)戰(zhàn)略研究課題從提出、選定、研究過(guò)程、成果評(píng)審、總結(jié)回顧的全過(guò)程管理集團(tuán)總部管理二級(jí)企業(yè)戰(zhàn)略研究工作,包括框定選題范圍、提出成果要求、參與成果審議等組織職責(zé):集團(tuán)綜合管理部、二級(jí)企業(yè)戰(zhàn)略研究部門的相關(guān)職責(zé)分工管理流程:繪制相關(guān)管理流程圖戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度(綜合管理部)適用范圍:集團(tuán)總部、各二級(jí)企業(yè)企業(yè)規(guī)劃管理相關(guān)工作主要內(nèi)容:集團(tuán)五年、三年總體發(fā)展規(guī)劃編制、評(píng)估、調(diào)整全過(guò)程管理集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊、職能專項(xiàng)規(guī)劃編制、評(píng)估、調(diào)整全過(guò)程管理組織二級(jí)企業(yè)開(kāi)展規(guī)劃工作,審批相關(guān)規(guī)劃成果組織職責(zé):集團(tuán)綜合管理部、二級(jí)企業(yè)規(guī)劃管理部門的相關(guān)職責(zé)分工管理流程:繪制相關(guān)管理流程圖12345目錄1制度體系框架2核心制度要點(diǎn)(一)戰(zhàn)略管理(二)計(jì)劃與考核管理(三)預(yù)算管理(四)重大投資管理(五)風(fēng)險(xiǎn)管理(六)干部與薪酬管理3附件(流程和參考示例)六大核心能力之二:計(jì)劃與考核管理

1、制度現(xiàn)狀診斷總部能力建設(shè)需求*相關(guān)制度建設(shè)現(xiàn)狀*基于第二階段管控設(shè)計(jì)建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理管控力度現(xiàn)狀與設(shè)計(jì)相比,未發(fā)現(xiàn)突出的問(wèn)題和不足需求一:計(jì)劃管理方面,隨著東方證券管理關(guān)系劃入**,以及新興業(yè)務(wù)的不斷增加,相應(yīng)的計(jì)劃編制、分析和管理需動(dòng)態(tài)加強(qiáng)需求二:組織考核管理方面,結(jié)合形勢(shì)變化和企業(yè)實(shí)際,針對(duì)金融業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)和轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的組織考核管理體系有待在實(shí)際工作中不斷優(yōu)化和完善年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制暫行辦法(2001)命名數(shù)量制度0規(guī)定0辦法1細(xì)則0規(guī)則0意見(jiàn)0其他0頒布時(shí)間數(shù)量1997-200002001-200512006-201002011-20170計(jì)劃管理相關(guān)制度:1考核管理相關(guān)制度:0主要診斷發(fā)現(xiàn)能力完備性近年綜合計(jì)劃及組織考核管理體系不斷完善,現(xiàn)狀與設(shè)計(jì)相比,未發(fā)現(xiàn)突出的問(wèn)題和不足職責(zé)界面在綜合計(jì)劃及組織考核管理實(shí)際工作中,集團(tuán)總部與二級(jí)企業(yè)的職責(zé)界面已相對(duì)明確?,F(xiàn)狀與設(shè)計(jì)相比,未發(fā)現(xiàn)突出的問(wèn)題和不足管理制度化現(xiàn)行綜合計(jì)劃制度為暫行辦法,發(fā)布時(shí)間為2001年,期間集團(tuán)組織架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)板塊均已發(fā)生較大變化;同時(shí),集團(tuán)對(duì)二級(jí)企業(yè)的組織績(jī)效考核暫無(wú)規(guī)范性文件予以規(guī)范1決策機(jī)制現(xiàn)有集團(tuán)及二級(jí)企業(yè)的綜合計(jì)劃均報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審核,二級(jí)企業(yè)綜合計(jì)劃審批流程有待討論優(yōu)化2六大核心能力之二:計(jì)劃與考核管理

2、需關(guān)注討論的問(wèn)題和建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理問(wèn)題二:面向二級(jí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子的業(yè)績(jī)考核目前由總部綜合管理部和人力資源部協(xié)同組織開(kāi)展,但相關(guān)制度缺失。建議:編制相關(guān)制度。問(wèn)題一:現(xiàn)行綜合計(jì)劃制度為暫行辦法,發(fā)布時(shí)間為2001年,現(xiàn)行制度與業(yè)務(wù)實(shí)際已存在脫機(jī)。建議:對(duì)綜合計(jì)劃管理相關(guān)制度予以修訂,明確集團(tuán)董事會(huì)審批集團(tuán)年度綜合計(jì)劃,總經(jīng)理辦公會(huì)審批二級(jí)企業(yè)年度綜合計(jì)劃。六大核心能力之二:計(jì)劃與考核管理

3、核心制度要點(diǎn)集團(tuán)年度綜合計(jì)劃編制、審批及下達(dá)二級(jí)企業(yè)年度綜合計(jì)劃編制、審批及下達(dá)二級(jí)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)制定二級(jí)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果評(píng)定集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)集團(tuán)綜合管理部集團(tuán)人力資源部二級(jí)企業(yè)審批集團(tuán)年度綜合計(jì)劃審批集團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)審批二級(jí)企業(yè)年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃(含二級(jí)企業(yè)年度投資計(jì)劃)審議集團(tuán)年度綜合計(jì)劃審批二級(jí)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)組織編制集團(tuán)年度綜合計(jì)劃組織編制二級(jí)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)組織二級(jí)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考評(píng)參與集團(tuán)年度綜合計(jì)劃制定制定本企業(yè)綜合計(jì)劃制定三級(jí)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo),并組織考核綜合計(jì)劃編制啟動(dòng)編制(前一年8月)一上一下,第一輪綜合計(jì)劃編制(每年8月到10月)二上二下,第二輪綜合計(jì)劃編制(每年10月到1月)三上三下,綜合計(jì)劃審批及下達(dá)(每年第一季度末)管理對(duì)象(何事)職責(zé)分工(何人)*業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)(何時(shí))組織職責(zé)管理流程管理規(guī)則基本要求進(jìn)一步加強(qiáng)綜合計(jì)劃和業(yè)績(jī)目標(biāo)對(duì)于集團(tuán)戰(zhàn)略的承接,對(duì)于集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)年度工作的引領(lǐng),總部綜合管理部牽頭組織綜合計(jì)劃科學(xué)編制和各項(xiàng)業(yè)績(jī)目標(biāo)確定,收集匯總經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù),開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析,提出計(jì)劃修正和工作改進(jìn)要求,組織業(yè)績(jī)結(jié)果核定和考核;二級(jí)企業(yè)配合落實(shí)根據(jù)相關(guān)管理要求,覆蓋計(jì)劃編制、過(guò)程改進(jìn)、結(jié)果考核三個(gè)主要環(huán)節(jié),清晰描繪集團(tuán)相關(guān)部門和二級(jí)企業(yè)相關(guān)部門之間的協(xié)同運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過(guò)程、業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)、流轉(zhuǎn)周期時(shí)限等明確四大產(chǎn)業(yè)差異化計(jì)劃編制和業(yè)績(jī)考核要求,其中,需考慮東方證券的金融行業(yè)投入、回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)、戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理*集團(tuán)檔委會(huì)根據(jù)相關(guān)文件和要求,審議集團(tuán)各項(xiàng)重大決策和重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)二級(jí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)編制啟動(dòng)編制3月草案溝通討論(4月)審批下達(dá)(5-6月)考核評(píng)估(次年一季度)六大核心能力之二:計(jì)劃與考核管理

4、制度編制建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理核心能力分解核心能力二級(jí)能力對(duì)應(yīng)部門綜合管理部、人力資源部制度建議集團(tuán)二級(jí)三級(jí)計(jì)劃與考核管理管理縱深計(jì)劃與考核管理縱向覆蓋到集團(tuán)總部及二級(jí)企業(yè)綜合計(jì)劃(含年度投資計(jì)劃)編制、評(píng)估、改進(jìn)、考核、激勵(lì)的全過(guò)程管理范圍管控模式財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)制度編制要求年度綜合計(jì)劃管理制度(綜合管理部)適用范圍:集團(tuán)總部和各二級(jí)企業(yè)年度綜合計(jì)劃管理工作主要內(nèi)容:集團(tuán)年度綜合計(jì)劃編制審議、批復(fù)下達(dá)、執(zhí)行分析、過(guò)程評(píng)估、業(yè)務(wù)改進(jìn)、計(jì)劃修編的全過(guò)程管理審批二級(jí)企業(yè)年度綜合計(jì)劃編制工作,審批相關(guān)成果組織職責(zé):集團(tuán)綜合管理、二級(jí)企業(yè)計(jì)劃管理部門的相關(guān)職責(zé)分工管理流程:繪制相關(guān)管理流程圖二級(jí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子年度綜合業(yè)績(jī)考核及薪酬管理制度(綜合管理部、人力資源部)適用范圍:集團(tuán)總部、各二級(jí)企業(yè)業(yè)績(jī)考核和薪酬管理工作主要內(nèi)容:圍繞集團(tuán)年度綜合計(jì)劃、二級(jí)企業(yè)三年任期目標(biāo)、集團(tuán)中長(zhǎng)期規(guī)劃,及相關(guān)業(yè)績(jī)目標(biāo),對(duì)各二級(jí)企業(yè)設(shè)定年度考核目標(biāo)、匯總業(yè)績(jī)指標(biāo)、回顧分析預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)情況、實(shí)施調(diào)整改進(jìn)措施、年度評(píng)定考核、實(shí)施相關(guān)薪酬激勵(lì)的全過(guò)程管理組織職責(zé):集團(tuán)綜合管理部、人力資源部、集團(tuán)相關(guān)職能部門,二級(jí)企業(yè)計(jì)劃管理和人力資源部門的相關(guān)職責(zé)分工管理流程:繪制相關(guān)管理流程圖綜合計(jì)劃業(yè)績(jī)考核回顧改進(jìn)計(jì)劃與考核管理綜合計(jì)劃回顧改進(jìn)業(yè)績(jī)考核年度綜合計(jì)劃管理制度二級(jí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子年度綜合業(yè)績(jī)考核及薪酬管理制度綜合計(jì)劃業(yè)績(jī)考核回顧改進(jìn)目標(biāo)結(jié)果運(yùn)作組織人員為貫徹總部對(duì)二級(jí)企業(yè)管控要求,對(duì)于二級(jí)企業(yè)綜合計(jì)劃管理相關(guān)工作目標(biāo)、流程、成果進(jìn)行管理;對(duì)二級(jí)企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)和完成結(jié)果進(jìn)行管控;定期匯總分析二級(jí)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù),進(jìn)行評(píng)估、分析和改進(jìn)12345目錄1制度體系框架2核心制度要點(diǎn)(一)戰(zhàn)略管理(二)計(jì)劃與考核管理(三)預(yù)算管理(四)重大投資管理(五)風(fēng)險(xiǎn)管理(六)干部與薪酬管理3附件(流程和參考示例)六大核心能力之三:預(yù)算管理

1、制度現(xiàn)狀診斷總部能力建設(shè)需求*相關(guān)制度建設(shè)現(xiàn)狀*基于第二階段管控設(shè)計(jì)建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理管控力度現(xiàn)狀與設(shè)計(jì)相比,未發(fā)現(xiàn)突出的問(wèn)題和不足能力完備性當(dāng)前集團(tuán)預(yù)算管理能力尚處于財(cái)務(wù)預(yù)算管理水平,未來(lái)距離實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理要求,在預(yù)算控制和執(zhí)行情況分析方面仍存在差距1職責(zé)界面部分二級(jí)企業(yè)的相關(guān)董事會(huì)制度或其他規(guī)章制度未統(tǒng)一反映總部統(tǒng)一預(yù)算管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化要求2管理制度化現(xiàn)行制度中包括全面預(yù)算管理暫行辦法(2002年頒布)和管理費(fèi)用預(yù)算暫行辦法(2002年頒布),無(wú)法反映當(dāng)前業(yè)務(wù)實(shí)際和板塊管控要求3決策機(jī)制董事會(huì)預(yù)算管理相應(yīng)專業(yè)能力需根據(jù)集團(tuán)預(yù)算管理的優(yōu)化思路加強(qiáng);總部對(duì)于二級(jí)企業(yè)預(yù)算管理的決策流程和節(jié)點(diǎn)要求需進(jìn)一步梳理4總體上,集團(tuán)預(yù)算管理仍處于財(cái)務(wù)預(yù)算管理,并未做到全面預(yù)算管理,目前預(yù)算編制與綜合計(jì)劃配套進(jìn)行,運(yùn)轉(zhuǎn)順暢前期調(diào)研中反映的問(wèn)題:“預(yù)算和決算的偏差比較大,原因主要在于:①統(tǒng)計(jì)口徑不一致;②下級(jí)企業(yè)希望年初把預(yù)算報(bào)足,管理上也沒(méi)有約束措施;③外部原因,電價(jià)、氣價(jià)等調(diào)整”管理費(fèi)用預(yù)算管理暫行辦法(2002)全面預(yù)算管理暫行辦法(2002)財(cái)務(wù)管理辦法(2002)命名數(shù)量制度0規(guī)定0辦法3細(xì)則0規(guī)則0意見(jiàn)0其他0頒布時(shí)間數(shù)量1997-200002001-200532006-201002011-20170主要診斷發(fā)現(xiàn)六大核心能力之三:預(yù)算管理

2、需關(guān)注討論的問(wèn)題和建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理問(wèn)題一:集團(tuán)預(yù)算管理仍處于財(cái)務(wù)預(yù)算管理,業(yè)財(cái)融合尚不充分,相較全面預(yù)算管理要求存在一定差距。建議:提出通過(guò)加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合,不斷強(qiáng)化集團(tuán)預(yù)算管理的針對(duì)性方案,并在制度修編中明確預(yù)算管理要求。問(wèn)題二:預(yù)算過(guò)程控制暫無(wú)相關(guān)制度予以描述。建議:提出預(yù)算過(guò)程控制的相關(guān)方案,并在制度修編中予以明晰。問(wèn)題三:預(yù)算執(zhí)行情況分析暫無(wú)相關(guān)制度予以描述。建議:提出預(yù)算執(zhí)行情況分析的相關(guān)方案,并在制度修編中予以明晰。問(wèn)題四:董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)預(yù)算審議,相較行業(yè)領(lǐng)先實(shí)踐,集團(tuán)尚未建立專職的預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)集團(tuán)預(yù)算管理工作施行統(tǒng)籌管控。建議:在戰(zhàn)略管控的模式下,提出預(yù)算管理優(yōu)化完善方案,相應(yīng)地,強(qiáng)化董事會(huì)的預(yù)算管控職能。六大核心能力之三:預(yù)算管理

3、核心制度要點(diǎn)預(yù)算編制與下達(dá)預(yù)算控制與調(diào)整預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算報(bào)告與分析集團(tuán)董事會(huì)(審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì))集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)集團(tuán)財(cái)務(wù)部二級(jí)企業(yè)審批集團(tuán)年度預(yù)算及后續(xù)調(diào)整審批二級(jí)企業(yè)年度預(yù)算及后續(xù)調(diào)整組織編制集團(tuán)整體預(yù)算集團(tuán)預(yù)算控制與調(diào)整集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控集團(tuán)預(yù)算報(bào)告與分析參與編制集團(tuán)整體預(yù)算編制本企業(yè)預(yù)算預(yù)算控制與調(diào)整預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算報(bào)告與分析預(yù)算編制啟動(dòng)編制(前一年8月)預(yù)案編制(前一年8至10月)預(yù)案草案編制(前一年10月至當(dāng)年1月)正案編制(當(dāng)年一季度)正案審核下達(dá)(當(dāng)年一季度末)預(yù)算調(diào)整啟動(dòng)調(diào)整匯總調(diào)整需求申請(qǐng)調(diào)整需求審批調(diào)整結(jié)果下達(dá)管理對(duì)象(何事)職責(zé)分工(何人)*業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)(何時(shí))組織職責(zé)管理流程管理規(guī)則基本要求深化集團(tuán)全面預(yù)算管理,總部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)組織集團(tuán)預(yù)算編制、審批、上報(bào)與下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整與分析等相關(guān)工作,二級(jí)企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)本單位預(yù)算管理,并提報(bào)總部審定根據(jù)相關(guān)管理要求,以綜合計(jì)劃為依據(jù),歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),覆蓋預(yù)算編制與下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整與分析,清晰描述相關(guān)流程加強(qiáng)與綜合計(jì)劃協(xié)同,形成預(yù)算編制依據(jù);提出預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)和要求,提高預(yù)算分析的科學(xué)性和穿透性,提出業(yè)財(cái)融合的要求戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理*集團(tuán)檔委會(huì)根據(jù)相關(guān)文件和要求,審議集團(tuán)各項(xiàng)重大決策和重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)六大核心能力之三:預(yù)算管理

4、制度編制建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理核心能力分解核心能力二級(jí)能力對(duì)應(yīng)部門財(cái)務(wù)管理部制度建議集團(tuán)二級(jí)三級(jí)預(yù)算管理管理縱深預(yù)算管理縱向覆蓋到集團(tuán)總部及二級(jí)企業(yè)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整全過(guò)程管理管理范圍管控模式財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)制度編制要求全面預(yù)算管理制度(財(cái)務(wù)管理部)適用范圍:集團(tuán)總部和各二級(jí)企業(yè)年度預(yù)算管理工作主要內(nèi)容:根據(jù)集團(tuán)年度綜合計(jì)劃,組織開(kāi)展集團(tuán)年度預(yù)算編制審議、批復(fù)下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析評(píng)估的全過(guò)程管理組織二級(jí)企業(yè)開(kāi)展年度預(yù)算編制工作組織職責(zé):集團(tuán)、二級(jí)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門預(yù)算管理相關(guān)職責(zé)分工管理流程:繪制相關(guān)管理流程圖預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算管理預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算控制全面預(yù)算管理制度預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)結(jié)果運(yùn)作組織人員為貫徹總部對(duì)二級(jí)企業(yè)管控要求,對(duì)于二級(jí)企業(yè)預(yù)算編制的工作目標(biāo)、流程、工作成果進(jìn)行管理;對(duì)二級(jí)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程設(shè)置控制點(diǎn),并管理12345目錄1制度體系框架2核心制度要點(diǎn)(一)戰(zhàn)略管理(二)計(jì)劃與考核管理(三)預(yù)算管理(四)重大投資管理(五)風(fēng)險(xiǎn)管理(六)干部與薪酬管理3附件(流程和參考示例)六大核心能力之四:重大投資管理

1、制度現(xiàn)狀診斷總部能力建設(shè)需求*相關(guān)制度建設(shè)現(xiàn)狀*基于第二階段管控設(shè)計(jì)建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理能力完備性集團(tuán)當(dāng)前三類投資管理分別隸屬不同的三個(gè)管理部門,共性的投資流程尚無(wú)統(tǒng)一要求,且投后管理相對(duì)較弱1職責(zé)界面對(duì)于三類投資行為,總部和二級(jí)企業(yè)之間有關(guān)業(yè)務(wù)管控和提報(bào)審批的職責(zé)權(quán)限、條件和閾值,在現(xiàn)行制度中存在模糊和矛盾之處,應(yīng)梳理明確2管理制度化現(xiàn)行的投資制度辦法多數(shù)是在2001年和2002年頒布,集團(tuán)經(jīng)營(yíng)思路和內(nèi)外部投資環(huán)境均發(fā)生了深刻變化對(duì)于投后的控股和參股企業(yè)管理要求,未形成制度辦法予以有效控制4決策機(jī)制缺乏一個(gè)基于投資類型、投資規(guī)模、投資屬性等多維度考量的投資授權(quán)清單及其對(duì)應(yīng)的投資決策機(jī)制,以此規(guī)范集團(tuán)總部和二級(jí)企業(yè)的投資行為5管控力度集團(tuán)對(duì)于二級(jí)或三級(jí)企業(yè)投資管理職能的具體控制要求應(yīng)貫徹目標(biāo)、成果、流程工序、組織、人員的哪個(gè)層面尚無(wú)制度明確定義縱深:集團(tuán)對(duì)二級(jí)企業(yè)重大投資管理的授權(quán)和決策機(jī)制有待明確3根據(jù)集團(tuán)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型導(dǎo)向,能源、金融、多元投資歸口管理部門的投資管理模式和內(nèi)容需要進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)總部層面和二級(jí)企業(yè)層面均存在參股企業(yè)管理需求,需要建立一套符合當(dāng)前集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)板塊定位以及相關(guān)管理要求的參股企業(yè)管理模式公司章程(2013)董事會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)工作制度(2010)董事會(huì)有關(guān)決策事項(xiàng)的授權(quán)辦法(2010)總經(jīng)理會(huì)議制度(2008)多元化項(xiàng)目投資的管理制度(2002)多元投資(參股)公司的管理制度(2002)多元投資(控股)公司的管理制度(2002)對(duì)電力、能源企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的規(guī)定(2001)對(duì)電力、能源企業(yè)項(xiàng)目投資的規(guī)定(2001)金融資產(chǎn)管理暫行辦法(2001)委派董、監(jiān)事管理的暫行規(guī)定(2001)命名數(shù)量制度5規(guī)定3辦法2細(xì)則0規(guī)則0意見(jiàn)0其他1頒布時(shí)間數(shù)量1997-200002001-200572006-201032011-20171主要診斷發(fā)現(xiàn)六大核心能力之四:重大投資管理

2、需關(guān)注討論的問(wèn)題和建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理問(wèn)題一:重大投資的投前、投中、投后管理的一致性要求,暫無(wú)統(tǒng)領(lǐng)性制度(即“投資制度的制度”)予以明確。建議:擬由相關(guān)部門牽頭組織編制該制度。問(wèn)題二:集團(tuán)總部和二級(jí)企業(yè)有關(guān)能源、金融、多元三大類投資決策和評(píng)審,尚無(wú)一套投資授權(quán)清單予以描述,并缺乏一套科學(xué)、完善的條件和機(jī)制加以分級(jí)控制,存在“該控未控”的管理隱患。建議:根據(jù)能源、金融、多元三類投資的特點(diǎn),建立授權(quán)清單和控制機(jī)制(見(jiàn)后附投資授權(quán)相關(guān)建議),明確重大投資項(xiàng)目的決策機(jī)制,并在相關(guān)制度中予以描述。問(wèn)題三:面向各類型投資的參股公司管理制度需優(yōu)化完善。建議:編制參股公司管理制度。問(wèn)題四:委派董、監(jiān)事管理制度需優(yōu)化完善。建議:完善委派董、監(jiān)事管理的方案,包括人員要求、考核要求、工作匯報(bào)制度等,并在相關(guān)制度中予以描述。

六大核心能力之四:重大投資管理

3、核心制度要點(diǎn)年度投資計(jì)劃項(xiàng)目投資決策項(xiàng)目投資過(guò)程項(xiàng)目后評(píng)估投后管理職責(zé)分工(何人)*集團(tuán)董事會(huì)(戰(zhàn)略與投資決策委員會(huì))集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)集團(tuán)總部二級(jí)企業(yè)按照投資授權(quán)相關(guān)建議(見(jiàn)第32頁(yè)),審批相關(guān)投資管理事項(xiàng)按照投資授權(quán)相關(guān)建議(見(jiàn)第32頁(yè)),審批相關(guān)投資管理事項(xiàng)集團(tuán)整體的年度投資計(jì)劃(已納入年度綜合計(jì)劃中)投資項(xiàng)目決策投資過(guò)程管理項(xiàng)目后評(píng)估投后管理本企業(yè)年度投資計(jì)劃本企業(yè)投資項(xiàng)目決策本企業(yè)投資過(guò)程管理本企業(yè)項(xiàng)目后評(píng)估本企業(yè)投后管理管理對(duì)象(何事)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及時(shí)間(何時(shí))投資規(guī)劃編制作為年度綜合計(jì)劃的一部分,與綜合計(jì)劃編制一致組織職責(zé)管理流程管理規(guī)則基本要求提升電力、能源、金融和多元投資的管理能力,依據(jù)不同的投資性質(zhì)、體量、主體和授權(quán)要求,根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo),總部相關(guān)職能部門牽頭開(kāi)展投資工作管理,二級(jí)企業(yè)配合開(kāi)展自身工作根據(jù)集團(tuán)當(dāng)前三大類投資(能源類、金融類、多元類),加強(qiáng)集團(tuán)和二級(jí)企業(yè)協(xié)同,圍繞投資專業(yè),覆蓋投前、投中、投后,清晰描繪集團(tuán)相關(guān)部門和二級(jí)企業(yè)相關(guān)部門之間的協(xié)同運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過(guò)程、業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)、流轉(zhuǎn)周期時(shí)限等根據(jù)不同投資性質(zhì)、體量、主題的授權(quán)體系,清晰界定總部和二級(jí)操作、審議、決策、審批的原則和邊界條件戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理*集團(tuán)檔委會(huì)根據(jù)相關(guān)文件和要求,審議集團(tuán)各項(xiàng)重大決策和重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)六大核心能力之四:重大投資管理

4、制度編制建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理核心能力分解核心能力二級(jí)能力對(duì)應(yīng)部門投資管理部、金融管理部、資產(chǎn)管理部、財(cái)務(wù)管理部、綜合管理部制度建議集團(tuán)二級(jí)三級(jí)投資管理管理縱深重大投資管理縱向覆蓋到集團(tuán)總部及二級(jí)企業(yè)涉及能源、金融和多元投資的管理工作管理范圍制度編制要求投資管理制度(綜合管理部)適用范圍:集團(tuán)總部和各二級(jí)企業(yè)各類型投資管理(包括能源、金融和多元)主要內(nèi)容:明確定義集團(tuán)和二級(jí)企業(yè)開(kāi)展各類投資行為的原則、基本要求、通用投資授權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)控制要求,以及統(tǒng)一的投前、投中、投后管理的規(guī)范管理內(nèi)容。組織職責(zé):集團(tuán)總部、二級(jí)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門投資管理相關(guān)職責(zé)分工投前管理投中管理投后管理投資管理為貫徹總部對(duì)二級(jí)企業(yè)管控要求,對(duì)于二級(jí)企業(yè)的投資管理業(yè)務(wù)是對(duì)于其工作目標(biāo)和投資成效的管控能源投資金融投資多元投資投前管理投中管理投后管理投后管理能源投資金融投資多元投資投資管理制度能源投資管理辦法金融投資管理辦法多元投資管理辦法投資(參股)公司的管理辦法投前管理投中管理投后管理能源投資金融投資多元投資按環(huán)節(jié)按類別目標(biāo)結(jié)果過(guò)程組織人員投資(參股)公司的管理辦法(財(cái)務(wù)管理部)適用范圍:集團(tuán)總部和相關(guān)二級(jí)企業(yè)專項(xiàng)投資管理工作主要內(nèi)容:參股公司派出董監(jiān)高管理要求組織職責(zé):集團(tuán)綜合管理、二級(jí)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門投資管理相關(guān)職責(zé)分工能源投資管理辦法(投資管理部)、金融投資管理辦法(金融管理部)、多元投資管理辦法(資產(chǎn)管理部)適用范圍:集團(tuán)總部和相關(guān)二級(jí)企業(yè)專項(xiàng)投資管理工作主要內(nèi)容:在投資管理制度基礎(chǔ)上,集團(tuán)總部和相關(guān)二級(jí)企業(yè)開(kāi)展能源、金融、多元投資的具體要求(包括專項(xiàng)授權(quán)和決策路徑、各專項(xiàng)投資具體的投前、投中、投后管理要求等)組織職責(zé):集團(tuán)綜合管理、二級(jí)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門投資管理相關(guān)職責(zé)分工12345六大核心能力之四:重大投資管理

5、管控機(jī)制和授權(quán)條件戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理集團(tuán)二級(jí)企業(yè)投資:①上年度凈資產(chǎn)2%以上(含)主業(yè)投資項(xiàng)目;②單筆投資額1億元以上(含)非主業(yè)投資項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓:凈資產(chǎn)1億元以上(不含)重大資產(chǎn)處置:凈資產(chǎn)3000萬(wàn)元以上(不含)**股份股東大會(huì):①?zèng)Q定公司經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃;②單項(xiàng)標(biāo)的在公司上年末凈資產(chǎn)10%以上(含)項(xiàng)目投資、資產(chǎn)收購(gòu)出售、風(fēng)險(xiǎn)投資、資產(chǎn)處置等事項(xiàng);③單項(xiàng)標(biāo)的在公司上年末凈資產(chǎn)5%以上(含)的關(guān)聯(lián)交易④一年內(nèi)購(gòu)買、出售重大資產(chǎn)超最后一期審計(jì)總資產(chǎn)30%的事項(xiàng)董事會(huì):①單項(xiàng)標(biāo)的在公司上年末凈資產(chǎn)5%(含)到10%(不含)的項(xiàng)目投資、資產(chǎn)收購(gòu)出售、風(fēng)險(xiǎn)投資、資產(chǎn)處置等事項(xiàng);②單項(xiàng)標(biāo)的在公司上年末凈資產(chǎn)3%(含)到5%(不含)的關(guān)聯(lián)交易總經(jīng)理辦公會(huì):①單項(xiàng)標(biāo)的在公司上年末凈資產(chǎn)5%(不含)以下項(xiàng)目投資、資產(chǎn)收購(gòu)出售、風(fēng)險(xiǎn)投資、資產(chǎn)處置等事項(xiàng);②單項(xiàng)標(biāo)的在公司上年末凈資產(chǎn)3%(不含)以下的關(guān)聯(lián)交易東方證券股東大會(huì):①公司與關(guān)聯(lián)人發(fā)生的交易(公司提供擔(dān)保、受贈(zèng)現(xiàn)金資產(chǎn)、單純減免公司義務(wù)的債務(wù)除外)金額在3000萬(wàn)元以上,且占公司最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)絕對(duì)值5%以上的關(guān)聯(lián)交易;②單項(xiàng)運(yùn)用資金或四個(gè)月內(nèi)累計(jì)運(yùn)用資金達(dá)到或超過(guò)公司最近一期經(jīng)審計(jì)的凈資產(chǎn)10%的對(duì)外投資、購(gòu)買或出售重大資產(chǎn)、融資事項(xiàng);③公司在一年內(nèi)購(gòu)買、出售重大資產(chǎn)超過(guò)公司最近一期經(jīng)審計(jì)總資產(chǎn)30%的事項(xiàng)董事會(huì):①單項(xiàng)運(yùn)用資金或四個(gè)月內(nèi)累計(jì)運(yùn)用資金達(dá)到或超過(guò)公司最近一期經(jīng)審計(jì)的凈資產(chǎn)1%,但尚未達(dá)到需要提交股東大會(huì)審議的重大資產(chǎn)處置、融資事項(xiàng);②公司擬與關(guān)聯(lián)人發(fā)生的交易金額在300萬(wàn)元以上,或占公司最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)絕對(duì)值的5%以上的關(guān)聯(lián)交易(公司提供擔(dān)保除外)燃?xì)饧瘓F(tuán)在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案方面無(wú)相應(yīng)的制度規(guī)定誠(chéng)毅投資單一投資項(xiàng)目超過(guò)1億元需報(bào)本公司董事會(huì)審批;直接投資1億元以下、對(duì)外投資項(xiàng)目源于本公司資金超過(guò)3000萬(wàn)(含)、子基金出資項(xiàng)目需報(bào)本公司投決委審批;投決委授權(quán)項(xiàng)目需報(bào)總經(jīng)理審批能源服務(wù)在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案方面無(wú)相應(yīng)的制度規(guī)定申欣環(huán)保在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案方面無(wú)相應(yīng)的制度規(guī)定液化天然氣在重大對(duì)外投資、融資、保險(xiǎn)以及擔(dān)保、抵押、質(zhì)押無(wú)相應(yīng)的制度規(guī)定問(wèn)題和發(fā)現(xiàn):1、集團(tuán)層面,在相關(guān)公司章程、制度辦法中對(duì)重大投資授權(quán)條件和機(jī)制有所描述,但也存在三個(gè)方面問(wèn)題:一是授權(quán)條件相較集團(tuán)戰(zhàn)略和板塊發(fā)展略顯簡(jiǎn)單,缺乏與差異化投資管控要求的銜接;二是現(xiàn)行集團(tuán)制度規(guī)定與實(shí)際操作存在脫節(jié);三是多數(shù)制度規(guī)定常年未作回顧和修編,需重新審視后加以完善優(yōu)化。2、二級(jí)企業(yè)層面,兩家上市公司(**股份和東方證券)在公司章程中對(duì)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投資方案、資產(chǎn)處置等都有制度規(guī)定予以規(guī)范,但未上市的其他二級(jí)企業(yè)幾乎都缺乏相關(guān)的制度規(guī)定,后續(xù)為加強(qiáng)戰(zhàn)略和投資管控,各二級(jí)企業(yè)需根據(jù)整體要求,制訂方案,形成制度,對(duì)重大投資管理予以規(guī)范。財(cái)務(wù)公司自營(yíng)證券投資不占用投資比例的總規(guī)模授權(quán)(10億元以下)及占用投資比例的規(guī)模授權(quán)(根據(jù)品類劃分)久聯(lián)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案方面無(wú)相應(yīng)的制度規(guī)定;單筆支出500萬(wàn)元以上的大額資金屬于“三重一大”事項(xiàng)能源能創(chuàng)公司在公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案方面無(wú)對(duì)應(yīng)的制度規(guī)定;但在資金、費(fèi)用支付(報(bào)銷)規(guī)定中,提出超過(guò)預(yù)算或單筆支出500萬(wàn)元以上由董事長(zhǎng)簽字目錄1制度體系框架2核心制度要點(diǎn)(一)戰(zhàn)略管理(二)計(jì)劃與考核管理(三)預(yù)算管理(四)重大投資管理(五)風(fēng)險(xiǎn)管理(六)干部與薪酬管理3附件(流程和參考示例)六大核心能力之五:風(fēng)險(xiǎn)管理

1、制度現(xiàn)狀診斷總部能力建設(shè)需求*相關(guān)制度建設(shè)現(xiàn)狀*基于第二階段管控設(shè)計(jì)建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理能力完備性目前集團(tuán)在不同部門在工作開(kāi)展中關(guān)注相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和安全質(zhì)量問(wèn)題,但就集團(tuán)而言,尚未系統(tǒng)性構(gòu)建企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系隨著東方證券管理關(guān)系并入集團(tuán),相應(yīng)的金融風(fēng)險(xiǎn)管理成為集團(tuán)多元化發(fā)展的重要議題,未來(lái)有待相關(guān)體系、機(jī)構(gòu)、制度,予以明確規(guī)范12職責(zé)界面當(dāng)前除了審計(jì)管理職能,風(fēng)險(xiǎn)管理在總部、二級(jí)企業(yè)、三級(jí)企業(yè)之間的責(zé)權(quán)分配和協(xié)同關(guān)系暫無(wú)制度辦法予以規(guī)范3總部部門根據(jù)所負(fù)責(zé)的職能領(lǐng)域分別采取了相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)控制措施,但尚未形成貫穿各職能的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系隨著東方證券并入,金融風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性尤為凸顯由于全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系尚未搭建,參照過(guò)往經(jīng)驗(yàn),將現(xiàn)行審計(jì)管理制度規(guī)定納入該領(lǐng)域,待體系方案完成后,再做調(diào)整企業(yè)改制和一般股權(quán)變動(dòng)財(cái)務(wù)審計(jì)管理暫行辦法(2011)審計(jì)整改實(shí)施暫行辦法(2010)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)規(guī)定(2011)審計(jì)制度(2011)審計(jì)管理相關(guān)制度:4全面風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)制度:0金融風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)制度:0命名數(shù)量制度1規(guī)定1辦法2細(xì)則0規(guī)則0意見(jiàn)0其他0頒布時(shí)間數(shù)量1997-200002001-200502006-201012011-20173主要診斷發(fā)現(xiàn)管控力度由于當(dāng)前集團(tuán)層面尚未建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,管理范圍和縱深尚無(wú)相應(yīng)的制度予以規(guī)范4管理制度化由于當(dāng)前集團(tuán)層面尚未建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,風(fēng)險(xiǎn)管理自身的運(yùn)轉(zhuǎn)尚無(wú)相應(yīng)的制度予以規(guī)范5決策機(jī)制已經(jīng)構(gòu)建了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的審議和決策機(jī)制六大核心能力之五:風(fēng)險(xiǎn)管理

2、需關(guān)注討論的問(wèn)題和建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理問(wèn)題一:全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系尚未建立。建議:研究并提出符合集團(tuán)特點(diǎn)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,編制相關(guān)制度。問(wèn)題二:隨著東方證券并入,如何強(qiáng)化集團(tuán)金融風(fēng)險(xiǎn)控制能力迫在眉睫,但目前暫無(wú)制度予以描述。建議:提出金融風(fēng)險(xiǎn)管理方案,編制相關(guān)制度。問(wèn)題三:風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告體系以及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)處置機(jī)制如何搭建,需加強(qiáng)研究,制訂方案。建議:根據(jù)不同板塊的差異化特點(diǎn),建立完善完整的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告體系,構(gòu)建對(duì)應(yīng)單體風(fēng)險(xiǎn)的精細(xì)化處置機(jī)制,形成面向系統(tǒng)性和整體風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)案和差異化應(yīng)對(duì)方案。問(wèn)題四:集團(tuán)內(nèi)審工作計(jì)劃目前由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)審批。建議:內(nèi)審工作計(jì)劃有集團(tuán)董事會(huì)審批,加強(qiáng)內(nèi)控工作相較其他經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)的獨(dú)立性。六大核心能力之五:風(fēng)險(xiǎn)管理

3、核心制度要點(diǎn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告年度內(nèi)審工作計(jì)劃集團(tuán)內(nèi)審任務(wù)集團(tuán)董事會(huì)(審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì))集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)集團(tuán)審計(jì)部二級(jí)企業(yè)審批集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)工作報(bào)告審批集團(tuán)內(nèi)審工作計(jì)劃審批二級(jí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)工作報(bào)告(可授權(quán)由審計(jì)室執(zhí)行)審批二級(jí)企業(yè)內(nèi)審工作計(jì)劃(可授權(quán)由審計(jì)室執(zhí)行)審批金融風(fēng)險(xiǎn)工作報(bào)告(可授權(quán)由審計(jì)室執(zhí)行)組織編制集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)和金融風(fēng)險(xiǎn)工作報(bào)告組織編制年度內(nèi)審工作計(jì)劃執(zhí)行集團(tuán)審計(jì)任務(wù)集團(tuán)、二級(jí)企業(yè)和三級(jí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)檔案?jìng)浒竻⑴c編制集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告編制本企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告編制本企業(yè)年度內(nèi)審工作計(jì)劃執(zhí)行本企業(yè)審計(jì)任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告編制啟動(dòng)編寫風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估提出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和方案報(bào)告編制及發(fā)布年度內(nèi)審工作計(jì)劃啟動(dòng)編制計(jì)劃編制計(jì)劃執(zhí)行回顧總結(jié)職責(zé)分工(何人)*管理對(duì)象(何事)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)(何時(shí))組織職責(zé)管理流程管理規(guī)則基本要求強(qiáng)化集團(tuán)總部風(fēng)險(xiǎn)管理能力,建成跨四大產(chǎn)業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)防控中心,健全集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制,總部相關(guān)部門負(fù)責(zé)全面風(fēng)險(xiǎn)管理,總部其他部門和二級(jí)企業(yè)配合執(zhí)行當(dāng)前尚未建立集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系,參照同業(yè)所普遍參照ISO31000標(biāo)準(zhǔn)和COSO內(nèi)控體系,依據(jù)郭嘉財(cái)政部和國(guó)資委相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理要求,建立集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理流程提出風(fēng)險(xiǎn)分類規(guī)則、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)則,針對(duì)不同產(chǎn)業(yè)差異化的風(fēng)險(xiǎn)管理模式,特別關(guān)注東方證券等金融風(fēng)險(xiǎn)要求戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理*集團(tuán)檔委會(huì)根據(jù)相關(guān)文件和要求,審議集團(tuán)各項(xiàng)重大決策和重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)六大核心能力之五:風(fēng)險(xiǎn)管理

4、制度編制建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理核心能力分解核心能力二級(jí)能力對(duì)應(yīng)部門審計(jì)室制度建議集團(tuán)二級(jí)三級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理管理縱深建議集團(tuán)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)管理采取職能垂直管理模式,基于未來(lái)擬建設(shè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,對(duì)集團(tuán)、二級(jí)企業(yè)、三級(jí)企業(yè)的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中監(jiān)控、分級(jí)管理管理范圍管控模式財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)制度編制要求全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦法(審計(jì)室)適用范圍:集團(tuán)總部和各二級(jí)企業(yè)年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作主要內(nèi)容:明確集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系和相關(guān)要求,包括風(fēng)險(xiǎn)分類(集團(tuán)各類分析及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案)、風(fēng)險(xiǎn)流程(識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)、跟蹤的全過(guò)程管理)、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告機(jī)制等組織職責(zé):集團(tuán)總部和二級(jí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部門的相關(guān)職責(zé)分工管理流程:繪制相關(guān)管理流程圖金融風(fēng)險(xiǎn)管理辦法(金融管理部、審計(jì)室)適用范圍:集團(tuán)總部和相關(guān)二級(jí)企業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn)管理工組主要內(nèi)容:明確集團(tuán)相關(guān)金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理要求,包括集團(tuán)下屬金融企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理要求、集團(tuán)和二級(jí)企業(yè)直接管理的金融資產(chǎn)所涉及的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理要求組織職責(zé):集團(tuán)總部和二級(jí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部門的相關(guān)職責(zé)分工管理流程:繪制相關(guān)管理流程圖風(fēng)險(xiǎn)管控審計(jì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)控制審計(jì)合規(guī)審計(jì)管理制度審計(jì)整改實(shí)施辦法專項(xiàng)審計(jì)實(shí)施辦法風(fēng)險(xiǎn)控制審計(jì)合規(guī)目標(biāo)結(jié)果運(yùn)作組織人員為貫徹總部管控要求,總部對(duì)于二級(jí)或三級(jí)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制和審計(jì)合規(guī)進(jìn)行垂直管理,對(duì)工作目標(biāo)和成效進(jìn)行管控全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦法金融風(fēng)險(xiǎn)管理辦法審計(jì)管理制度、審計(jì)整改實(shí)施辦法、專項(xiàng)審計(jì)實(shí)施辦法(審計(jì)室)由審計(jì)室確定編制要求12345六大核心能力之五:風(fēng)險(xiǎn)管理

5、制度編制建議(續(xù)1:全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系要求)COSO企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他人員共同影響的一個(gè)體系,應(yīng)用于戰(zhàn)略設(shè)定及整個(gè)企業(yè),用來(lái)識(shí)別潛在的、可能影響企業(yè)的事件,并管理風(fēng)險(xiǎn)使之滿足管理層的風(fēng)險(xiǎn)偏好,為企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)提供合理保證。澳新標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)一個(gè)邏輯的、系統(tǒng)的方法,包括建立風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、監(jiān)督與協(xié)商、溝通與評(píng)價(jià)等,穿插于公司各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)、職能部門和業(yè)務(wù)流程,使得公司能夠達(dá)到損失最小化和機(jī)遇最大化。北美產(chǎn)險(xiǎn)精算委員會(huì)一門能夠評(píng)估、控制、利用、財(cái)政管理和監(jiān)督所有來(lái)源的風(fēng)險(xiǎn)的學(xué)科,目的是為了給公司股東增加長(zhǎng)期價(jià)值和短期價(jià)值。國(guó)資委指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo),通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程,培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化,建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng),從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法。戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理全面風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線六大核心能力之五:風(fēng)險(xiǎn)管理

5、制度編制建議(續(xù)2:全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系主要內(nèi)容)戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理風(fēng)險(xiǎn)管理檔案風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分類與描述風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)排序評(píng)估模型風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)對(duì)策略與解決方案風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與能力培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理案例風(fēng)險(xiǎn)組織與機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理常態(tài)工作機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任考核體系六大核心能力之五:風(fēng)險(xiǎn)管理

5、制度編制建議(續(xù)3:全面風(fēng)險(xiǎn)管理界面和流程)戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理組織架構(gòu)監(jiān)督評(píng)審業(yè)務(wù)自我改進(jìn)業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人(部門)公司目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和控制整改推進(jìn)、制度完善、形成體系、定期報(bào)告第三道防線:審計(jì)第二道防線:風(fēng)險(xiǎn)管理董事會(huì)執(zhí)行有效性評(píng)價(jià)反饋風(fēng)險(xiǎn)管理與控制年度監(jiān)督評(píng)價(jià)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理工作流程風(fēng)險(xiǎn)管理與審計(jì)的工作界面六大核心能力之五:風(fēng)險(xiǎn)管理

6、制度編制建議(續(xù)4:風(fēng)險(xiǎn)管理方法和風(fēng)險(xiǎn)分類)戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理風(fēng)險(xiǎn)管理基本方法風(fēng)險(xiǎn)跟蹤監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案計(jì)劃、組織和執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)回顧風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略管理投資管理人力資源財(cái)務(wù)管理技術(shù)管理信息化安全管理…貫穿各關(guān)鍵職能規(guī)章制度管理層/員工/第三方的過(guò)失違法行為竊電缺乏監(jiān)管合規(guī)控制法務(wù)處理過(guò)程素質(zhì)/技能責(zé)任心薪酬激勵(lì)低效用工繼任計(jì)劃招聘/留任培訓(xùn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)債務(wù)/票據(jù)風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性/現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)抵押品風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)評(píng)級(jí)下調(diào)風(fēng)險(xiǎn)人力資源風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)安全系統(tǒng)可用性基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)維IT治理和創(chuàng)新投資人關(guān)系監(jiān)管匯報(bào)預(yù)算和預(yù)測(cè)企業(yè)績(jī)效監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)模型和戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)治理結(jié)構(gòu)收購(gòu)兼并合資及商業(yè)聯(lián)盟投資評(píng)估技術(shù)研發(fā)企業(yè)社會(huì)責(zé)任企業(yè)形象風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)品/服務(wù)管理能源市場(chǎng)交易業(yè)務(wù)中斷采購(gòu)和物流風(fēng)險(xiǎn)合同條款日常交易處理人身健康和安全環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)管理客戶滿意計(jì)費(fèi)和稽核流程風(fēng)險(xiǎn)外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)宏觀經(jīng)濟(jì)監(jiān)管競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下滑通貨膨脹金融市場(chǎng)郭嘉風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)監(jiān)管(EU/Local)稅務(wù)/法規(guī)變更政治影響社會(huì)影響競(jìng)爭(zhēng)加劇客戶需求變更科技創(chuàng)新利率波動(dòng)外匯交易股價(jià)風(fēng)險(xiǎn)商品風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)交易量變化意外情況自然災(zāi)害氣溫條件恐怖主義重大外部事故示例:歐洲E.ON風(fēng)險(xiǎn)分類目錄1制度體系框架2核心制度要點(diǎn)(一)戰(zhàn)略管理(二)計(jì)劃與考核管理(三)預(yù)算管理(四)重大投資管理(五)風(fēng)險(xiǎn)管理(六)干部與薪酬管理3附件(流程和參考示例)六大核心能力之六:干部與薪酬管理

1、制度現(xiàn)狀診斷總部能力建設(shè)需求*相關(guān)制度建設(shè)現(xiàn)狀主要診斷發(fā)現(xiàn)*基于第二階段管控設(shè)計(jì)建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理職責(zé)界面現(xiàn)狀與設(shè)計(jì)相比,未發(fā)現(xiàn)突出的問(wèn)題和不足管控力度現(xiàn)狀與設(shè)計(jì)相比,未發(fā)現(xiàn)突出的問(wèn)題和不足決策機(jī)制現(xiàn)狀與設(shè)計(jì)相比,未發(fā)現(xiàn)突出的問(wèn)題和不足管理制度化干部與薪酬管理相關(guān)制度規(guī)定較多,相關(guān)管理事項(xiàng)分類較多,參照同業(yè)做法,可考慮進(jìn)行歸并、整理,形成統(tǒng)一的制度辦法,有利于上傳下達(dá)、跟蹤修訂2集團(tuán)整體上缺乏人才規(guī)劃,集團(tuán)和下屬單位均存在因人設(shè)崗、人崗不匹配的現(xiàn)象集團(tuán)擁有多個(gè)板塊,專業(yè)分工跨度大。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的環(huán)境中,針對(duì)不同工種的激勵(lì)機(jī)制當(dāng)前尚未形成制度標(biāo)準(zhǔn),如何對(duì)于具備突出貢獻(xiàn)的組織和人員加以物質(zhì)或精神層面的認(rèn)可和嘉勉,提升組織及員工積極性,形成良性內(nèi)生機(jī)制,有待提出和論證關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范**集團(tuán)系統(tǒng)企業(yè)干部管理工作的若干意見(jiàn)(2009)關(guān)于加強(qiáng)和完善直屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬管理的通知(2013)干部管理規(guī)定(2002)后備干部管理規(guī)定(2001)命名數(shù)量制度0規(guī)定2辦法0細(xì)則0規(guī)則0意見(jiàn)1其他1頒布時(shí)間數(shù)量1997-200002001-200522006-201012011-20171能力完備性在干部員工培養(yǎng)、職業(yè)通道設(shè)計(jì)和綜合能力建設(shè)方面,需要形成針對(duì)性的方案,并通過(guò)制度建設(shè)予以規(guī)范明確1六大核心能力之六:干部與薪酬管理

2、需關(guān)注討論的問(wèn)題和建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理問(wèn)題一:如何在干部與薪酬管理中體現(xiàn)集團(tuán)“一司一策”和不同板塊差異化人才發(fā)展。建議:研究相關(guān)方案,并在相關(guān)制度中予以描述。問(wèn)題二:在多板塊高速發(fā)展的背景下,如何準(zhǔn)確把握不同層面、不同專業(yè)的干部能力發(fā)展需求,快速響應(yīng)行業(yè)、市場(chǎng)和客戶的發(fā)展訴求,形成一支“管理強(qiáng)、技能硬、素質(zhì)高”的干部隊(duì)伍。建議:根據(jù)干部能力提升需求,設(shè)計(jì)針對(duì)性和差異化的培養(yǎng)方案,并在相關(guān)制度中予以描述。六大核心能力之六:干部與薪酬管理

3、核心制度要點(diǎn)干部選拔任用干部薪酬管理干部考核激勵(lì)干部培訓(xùn)發(fā)展(含人才培養(yǎng))老干部工作出國(guó)(境)管理集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理辦公室集團(tuán)人力資源部二級(jí)企業(yè)審批二級(jí)企業(yè)、三級(jí)企業(yè)前備案管理干部根據(jù)集團(tuán)董事會(huì)的相關(guān)干部與薪酬管理授權(quán)要求,履行相關(guān)職責(zé)根據(jù)總經(jīng)理辦公會(huì)相關(guān)干部與薪酬管理授權(quán)要求,履行相關(guān)職責(zé)負(fù)責(zé)集團(tuán)系統(tǒng)干部選拔任用負(fù)責(zé)集團(tuán)系統(tǒng)干部薪酬管理負(fù)責(zé)集團(tuán)系統(tǒng)干部考核激勵(lì)負(fù)責(zé)集團(tuán)系統(tǒng)干部培訓(xùn)發(fā)展負(fù)責(zé)集團(tuán)系統(tǒng)老干部工作和出國(guó)(境)管理根據(jù)總部要求,負(fù)責(zé)本企業(yè)及下屬企業(yè)的干部選拔任用根據(jù)總部要求,負(fù)責(zé)本企業(yè)及下屬企業(yè)的干部薪酬管理根據(jù)總部要求,負(fù)責(zé)本企業(yè)及下屬企業(yè)的干部考核激勵(lì)根據(jù)總部要求,負(fù)責(zé)本企業(yè)及下屬企業(yè)的干部培訓(xùn)發(fā)展選拔任用動(dòng)議醞釀民主推薦組織考察討論決定任職考核激勵(lì)考核準(zhǔn)備考核實(shí)施結(jié)果確認(rèn)激勵(lì)兌現(xiàn)職責(zé)分工(何人)*管理對(duì)象(何事)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)(何時(shí))組織職責(zé)管理流程管理規(guī)則基本要求抓住關(guān)鍵少數(shù),加強(qiáng)集團(tuán)系統(tǒng)企業(yè)干部的管理工作,總部人力資源部負(fù)責(zé)干部選拔任用、考核激勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展,優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)和干部梯隊(duì)遵照《檔政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》,依據(jù)集團(tuán)系統(tǒng)企業(yè)干部分類,覆蓋選拔任用、考核激勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展,清晰描述相關(guān)流程提出干部分層分類管理要求,需考慮四大產(chǎn)業(yè)、不同職業(yè)屬性的干部的發(fā)展路徑和成長(zhǎng)通道戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理*集團(tuán)檔委會(huì)根據(jù)相關(guān)文件和要求,審議集團(tuán)各項(xiàng)重大決策和重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)六大核心能力之六:干部與薪酬管理

4、制度編制建議戰(zhàn)略管理預(yù)算管理重大投資管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理計(jì)劃與考核管理核心能力分解核心能力二級(jí)能力對(duì)應(yīng)部門人力資源部制度建議集團(tuán)二級(jí)三級(jí)干部與薪酬管理管理縱深集團(tuán)全系統(tǒng)直管干部的任免、考核、激勵(lì),對(duì)前備案干部的任免決議進(jìn)行審議備案管理范圍管控模式財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)制度編制要求干部與薪酬管理干部任用干部考核為貫徹總部管控要求,總部對(duì)于二級(jí)或三級(jí)企業(yè)的干部管理工作的相關(guān)工作目標(biāo)和成效進(jìn)行管控干部管理制度后備干部管理制度干部管理制度和后備干部管理制度由人力資源部確定編制要求干部任用干部考核薪酬激勵(lì)干部任用干部考核薪酬激勵(lì)目標(biāo)結(jié)果運(yùn)作組織人員薪酬激勵(lì)12345集團(tuán)決策機(jī)制和路徑:

1、集團(tuán)決策機(jī)構(gòu)和對(duì)應(yīng)的決策事項(xiàng)。...

企業(yè)重大決策必須先由檔委(檔組)研究提出意見(jiàn)建議,涉及郭嘉宏觀調(diào)控、郭嘉戰(zhàn)略、郭嘉安全等重大經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng),必須經(jīng)檔委(檔組)研究討論后,再由董事會(huì)、經(jīng)理班子作出決定。——《關(guān)于在深化國(guó)有企業(yè)改革中堅(jiān)持檔的領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)檔的建設(shè)的若干意見(jiàn)》集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策日常經(jīng)營(yíng)決策重大經(jīng)營(yíng)決策總經(jīng)理辦公會(huì)決策機(jī)構(gòu)集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)檔委會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)事項(xiàng)法律規(guī)定需董事會(huì)決策的管理事項(xiàng)——《公司法第二節(jié)第四十六條》公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案公司增加或者減少注冊(cè)資本以及發(fā)行公司債券的方案公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案公司管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報(bào)酬事項(xiàng),并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及其報(bào)酬事項(xiàng)公司的基本管理制度“三重一大”管理事項(xiàng)——《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)有企業(yè)貫徹落實(shí)“三重一大”決策制度的意見(jiàn)》重大決策事項(xiàng):企業(yè)貫徹執(zhí)行檔和郭嘉的路線方針政策、法律法規(guī)和上級(jí)重要決定的重大措施;企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、破產(chǎn)、改制、兼并重組、資產(chǎn)調(diào)整、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、對(duì)外投資、利益調(diào)配、機(jī)構(gòu)調(diào)整等方面的重大決策;企業(yè)檔的建設(shè)和安全穩(wěn)定的重大決策;以及其他重大決策事項(xiàng)重要人事任免事項(xiàng):企業(yè)中層以上經(jīng)營(yíng)管理人員和下屬企業(yè)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的任免、聘用、解除聘用和后備人選的確定,向控股和參股企業(yè)委派股東代表,推薦董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員和經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,以及其他重要人事任免事項(xiàng)重大項(xiàng)目安排事項(xiàng):年度投資計(jì)劃,融資、擔(dān)保項(xiàng)目,期權(quán)、期貨等金融衍生業(yè)務(wù),重要設(shè)備和技術(shù)引進(jìn),采購(gòu)大宗物資和購(gòu)買服務(wù),重大工程建設(shè)項(xiàng)目,以及其他重大項(xiàng)目安排事項(xiàng)大額資金運(yùn)作事項(xiàng):年度預(yù)算內(nèi)大額度資金調(diào)動(dòng)和使用,超預(yù)算的資金調(diào)動(dòng)和使用,對(duì)外大額捐贈(zèng)、贊助,以及其他大額度資金運(yùn)作事項(xiàng)其他公司章程規(guī)定需要董事會(huì)決策事項(xiàng)決策事項(xiàng)集團(tuán)決策機(jī)制和路徑:

2、六大核心能力的管理事項(xiàng)對(duì)應(yīng)的決策路徑日常經(jīng)營(yíng)決策重大經(jīng)營(yíng)決策總經(jīng)理辦公會(huì)集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)檔委會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)提報(bào)部門提報(bào)部門上報(bào)方案審議方案是否通過(guò)審議方案決策方案是否通過(guò)是否通過(guò)修改后提交是否提交開(kāi)始結(jié)束下達(dá)方案落實(shí)方案是是是否是否落實(shí)部門落實(shí)部門上報(bào)方案決策方案是否通過(guò)修改后提交是否提交開(kāi)始結(jié)束落實(shí)方案否是否下達(dá)方案是戰(zhàn)略管理重大投資管理決策機(jī)構(gòu)決策流程六大核心能力相關(guān)的待決策和審批的事項(xiàng)集團(tuán)戰(zhàn)略總體規(guī)劃(五年期、三年期)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估及調(diào)整重點(diǎn)戰(zhàn)略課題研究產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展規(guī)劃(五年期)二級(jí)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃職能專項(xiàng)規(guī)劃(五年期、三年期)計(jì)劃與考核管理預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)管理干部與薪酬管理集團(tuán)年度綜合計(jì)劃二級(jí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)董事會(huì)的相關(guān)干部與薪酬管理授權(quán)要求,履行相關(guān)職責(zé)集團(tuán)年度預(yù)算集團(tuán)年度預(yù)算的相關(guān)調(diào)整集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)工作報(bào)告集團(tuán)內(nèi)審工作計(jì)劃二級(jí)企業(yè)年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃二級(jí)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)二級(jí)企業(yè)年度預(yù)算二級(jí)企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整其他制度

圍繞六大核心能力,其他領(lǐng)域的重要制度編制建議如下制度:長(zhǎng)期性、基礎(chǔ)性、通用性的制度文件辦法:短期性、專項(xiàng)性、針對(duì)性的制度文件新增制度科技管理制度(投資管理部)撤并、調(diào)整制度資產(chǎn)管理制度(資產(chǎn)管理部)人力資源管理制度(人力資源部)財(cái)務(wù)管理制度(財(cái)務(wù)部)信息化管理制度(辦公室)行政事務(wù)管理制度(辦公室)法律事務(wù)管理制度(綜合管理部)集團(tuán)品牌管理制度(辦公室)信訪工作管理制度(檔委辦公室)安全生產(chǎn)管理制度(安全管理部)安全生產(chǎn)信息報(bào)送管理制度(安全管理部)其他重要的檔紀(jì)工團(tuán)相關(guān)制度辦法(檔委辦公室)注:各制度編制部門根據(jù)實(shí)際管理需求確定制度范圍和內(nèi)容,并確定撤并調(diào)整思路謝謝!第11

頁(yè)流程雙環(huán)理論流程定義(常規(guī))流程是以完成某一個(gè)業(yè)務(wù)或管理目標(biāo)而按一定次序進(jìn)行的活動(dòng)或任務(wù)的集合。一般來(lái)說(shuō),流程所涉及的內(nèi)容主要有:細(xì)致到位的考核指標(biāo)具體流程邏輯合理、依序排列的活動(dòng)明確清晰的目標(biāo)和客戶合理的權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)、流程負(fù)責(zé)人和參與崗位對(duì)工作有重大影響的決策點(diǎn)明確的輸入和輸出西方流程概念:流程的常規(guī)定義與組成輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)行為顧客流程的組成:輸入的資源

輸出的結(jié)果責(zé)任時(shí)間和成本流程創(chuàng)造了價(jià)值第12

頁(yè)結(jié)構(gòu)性普遍性目標(biāo)性層次性動(dòng)態(tài)性整體性企業(yè)的任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是由流程組成的根據(jù)不同流程的執(zhí)行情況可以分為串聯(lián)、并聯(lián)或反饋等各種形式所有流程的設(shè)計(jì)初衷必須有明確的目的和服務(wù)對(duì)象(不同行業(yè)目標(biāo)不同,比如金融信托注重風(fēng)險(xiǎn)控制;服飾制造業(yè)注重效率產(chǎn)量(薄利))流程主持人應(yīng)該隨時(shí)根據(jù)企業(yè)需要而動(dòng)態(tài)調(diào)整甚至重新設(shè)計(jì)流程流程可以按層級(jí)劃分不同的流程之間應(yīng)有比較一致的理念流程的特性第13

頁(yè)流程的締造:ARIS業(yè)務(wù)管理平臺(tái)決策流程職能管理流程業(yè)務(wù)運(yùn)作流程價(jià)值鏈分析法之外還有兩種補(bǔ)充方法:參照法:參照一些比較規(guī)范、知名公司的流程,通過(guò)對(duì)不同公司的流程比較,能夠更全面地列出企業(yè)流程職責(zé)細(xì)分法:依據(jù)企業(yè)中各部門的職責(zé)進(jìn)行細(xì)分,對(duì)關(guān)鍵職能進(jìn)行分析,然后找出與此一一對(duì)應(yīng)的流程依據(jù)企業(yè)中創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng),來(lái)確認(rèn)企業(yè)流程價(jià)值鏈分析法:企業(yè)所有活動(dòng)都可體現(xiàn)在決策/管理/業(yè)務(wù)三個(gè)層次上在決策層的每一項(xiàng)活動(dòng)都要確保企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展在支持層的每一項(xiàng)活動(dòng)都是為業(yè)務(wù)活動(dòng)提供支撐服務(wù)在業(yè)務(wù)層的每一項(xiàng)活動(dòng)都要體現(xiàn)增值性基建設(shè)計(jì)市場(chǎng)銷售物流運(yùn)輸信息管理采購(gòu)物供 生產(chǎn)研發(fā)企業(yè)管理/經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理人力資源管理行政辦公地質(zhì)勘探方法論如《管理手冊(cè)》運(yùn)用的方法常規(guī)流程設(shè)計(jì)的方法類似標(biāo)桿等第14

頁(yè)流程的締造:ARIS建模步驟組織建模應(yīng)用系統(tǒng)建模搭建流程架構(gòu)業(yè)務(wù)流程建模過(guò)濾器配置模板配置搭建數(shù)據(jù)庫(kù),分配用戶權(quán)限數(shù)據(jù)表單/管理制度建模確定建模規(guī)范流程發(fā)布流程匯編流程統(tǒng)計(jì)分析第16

頁(yè)ARIS流程符號(hào)—流程概念附錄2圖標(biāo)用法組織單元描述各級(jí)組織機(jī)構(gòu)崗位描述各級(jí)組織機(jī)構(gòu)對(duì)應(yīng)的職位描述多個(gè)不同單位、部門或職位的集合;或項(xiàng)目臨時(shí)性組織、委員會(huì)等增值鏈圖中描述功能(高階流程)的符號(hào)該符號(hào)表示前后順序關(guān)系明顯的流程邏輯與、或、異或,用來(lái)描述流程的邏輯增值鏈圖中描述功能(高階流程)的符號(hào)該符號(hào)表示流程的第一個(gè)高階流程或與其他流程的前后順序關(guān)系不明顯的流程,如人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等、圖標(biāo)用法描述一個(gè)手工或系統(tǒng)完成的業(yè)務(wù)活動(dòng)流程接口在流程圖中,表示了和該流程有前后關(guān)系的另一個(gè)流程事件描述流程運(yùn)行過(guò)程中發(fā)生的狀態(tài)變化應(yīng)用系統(tǒng)描述企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)踐中使用的應(yīng)用系統(tǒng),如SAP、Siebel等技術(shù)術(shù)語(yǔ)描述業(yè)務(wù)流程中涉及到的管理制度

電子文檔描述業(yè)務(wù)流程中涉及到的紙質(zhì)數(shù)據(jù)表單普通文檔表示在應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)中儲(chǔ)存的文檔,

如SAP

、Siebel系統(tǒng)中產(chǎn)生的文檔表單等第17

頁(yè)流程的締造:ARIS流程繪制樣例第18

頁(yè)中國(guó)式流程的規(guī)劃流程的規(guī)劃階段流程診斷流程優(yōu)化流程固化流程梳理流程描述流程僵化流程再造變革環(huán)改進(jìn)環(huán)流程的規(guī)劃流程的規(guī)劃階段DiagnosisProcessOptimizationProcessCuringProcessCurdingProcessDescriptionProcessRigidProcessReengineeringProcessPCCPICTHANKYOU華潤(rùn)怡寶供應(yīng)鏈全流程系統(tǒng)建設(shè)方案e7d195523061f1c093d753f9ae026c02ea2377d8e563bb0a6AD317B17F88BFF3CFA045DFD56CE85E8FE70343E6872691953A13787B687769404B6FACEB7BEB2E9466EABD072654A937E8A0C33F7F4B8912369D5100A0FBC00F48D74A3BB0D0F0BA7AA99B960B7C51B12BEE2D27A7F9EE07711CE602AD2BD8F5400C7FAD14D3D8D66946690605F6A6建設(shè)背景01建設(shè)規(guī)劃02解決方案03公司簡(jiǎn)介04e7d195523061f1c093d753f9ae026c02ea2377d8e563bb0a6AD317B17F88BFF3CFA045DFD56CE85E8FE70343E6872691953A13787B687769404B6FACEB7BEB2E9466EABD072654A937E8A0C33F7F4B8912369D5100A0FBC00F48D74A3BB0D0F0BA7AA99B960B7C51B12BEE2D27A7F9EE07711CE602AD2BD8F5400C7FAD14D3D8D66946690605F6A6建設(shè)背景e7d195523061f1c093d753f9ae026c02ea2377d8e563bb0a6AD317B17F88BFF3CFA045DFD56CE85E8FE70343E6872691953A13787B687769404B6FACEB7BEB2E9466EABD072654A937E8A0C33F7F4B8912369D5100A0FBC00F48D74A3BB0D0F0BA7AA99B960B7C51B12BEE2D27A7F9EE07711CE602AD2BD8F540

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