藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感(篇1)

在社會消費日益?zhèn)€性化和多樣化的今天，我們的企業(yè)如何在國內(nèi)外企業(yè)的包圍和競爭下實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售目標(biāo)并獲得穩(wěn)定的利潤，是每個企業(yè)家挖空心思要做的一件事情，在許多時候我們的企業(yè)只是考慮在現(xiàn)有情況下進(jìn)行技術(shù)革新降低生產(chǎn)成本，在價格下降上占有利形勢從而達(dá)到在競爭中取得優(yōu)勢，也就是在現(xiàn)有市場空間（紅海）內(nèi)進(jìn)行競爭拼搶有限的市場份額和利潤讓企業(yè)得以生存和發(fā)展，而《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書則顛覆傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維，藍(lán)海戰(zhàn)略即在當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè)（未知的市場空間）開辟出新的市場空間，繞過競爭創(chuàng)造新的市場便成為其核心。

京都和蘇寧那一場電器價格戰(zhàn)、大街小巷隨處可見的降價促銷，這些都說明我們一般的商品生產(chǎn)和銷售商家首先關(guān)注的是價格是否具有競爭優(yōu)勢，為此企業(yè)普遍注重“價差”設(shè)置，以致它在整體營銷策略中的比重占到70%以上。企業(yè)的價格競爭通常包括兩部份：終端和渠道的價格差異。

價格競爭一旦開端就會越演越烈，使所有參與此類競爭者均傷痕累累，大傷元氣。也有企業(yè)采用品質(zhì)競爭的對策，也就是所謂的“以質(zhì)取勝”，此類競爭比價格競爭要溫婉一些，但多數(shù)要依靠更大的投資來實現(xiàn)，無形中提高了產(chǎn)品成本，而當(dāng)同行先后提高產(chǎn)品質(zhì)量到同一水平時，又會回到價格競爭一幕。以上這樣無論是采取“差異化”還是“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，企業(yè)取得獲利增長的空間越來越小。

而藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)反視線從市場的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并比超競爭對手的所作所為轉(zhuǎn)向為買方提供價值的飛越，重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”—已知市場空間的血腥競爭，開創(chuàng)“藍(lán)海”—新的市場空間，同時追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”，以較低的成本為買方提供價值上的突破。藍(lán)海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式變化，即從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇到市場結(jié)構(gòu)本身的變化。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書對涉及30多個產(chǎn)業(yè)的150個戰(zhàn)略行動，在上下跨度100多年的研究中，提出要贏得明天，企業(yè)不能與對手競爭，而是要開創(chuàng)藍(lán)海，即蘊(yùn)含龐大需求的新的市場空間，以走上增長之路。它首先從蓋伊·拉里伯特先生創(chuàng)辦的太陽馬戲團(tuán)發(fā)展的過程讓我們認(rèn)識了什么是藍(lán)海戰(zhàn)略，并從藍(lán)海中讓我們看到，在競爭中獲勝的方法就是打消念頭，重建市場邊界，注重全局，超越現(xiàn)有競爭需求，遵循合理的戰(zhàn)略順序克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。然后它教我們?nèi)绾沃贫ㄋ{(lán)海戰(zhàn)略。藍(lán)海戰(zhàn)略的首要原則是重建市場邊界，擺脫競爭，創(chuàng)造藍(lán)海。

這一原則解決了很多企業(yè)感到棘手的找尋的風(fēng)險問題。我們在制定戰(zhàn)略時需要注意的是超越現(xiàn)有需求，著眼大局而不是數(shù)字，遵循合理的戰(zhàn)略順序，重建市場邊界，注重戰(zhàn)略的可持續(xù)性和更新性。最后它又告訴我們制定完戰(zhàn)略更重要的是執(zhí)行戰(zhàn)略。

而在執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略中給以我們這樣的提示：克服關(guān)鍵組織障礙，將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。也就是說，組織中的認(rèn)知障礙、有限資源、權(quán)力障礙和組織政治障礙不容忽視，戰(zhàn)略的實施將與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。

整個戰(zhàn)略的制定和實施給了我們深刻的啟示。從藍(lán)海出發(fā)，我們不僅要避免戰(zhàn)略制定的方法，還要注意戰(zhàn)略的實施，這是毋庸置疑的。

鄧小平同志提出改革開放以后，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快，國內(nèi)生產(chǎn)總值翻了一翻又一翻。這三十多年了，中國的所有大中型國有企業(yè)、中小民營企業(yè)發(fā)展壯大都很快，這一方面得益于政府大力發(fā)展經(jīng)濟(jì)的決心和政策，也得益于中國大量的廉價勞動力、低融資成本、低土地成本等等紅利條件，另一方面各地政府部門一味地為了追求經(jīng)濟(jì)利益大量的廉價的提供資源。2008年金融危機(jī)后，雖然我國企業(yè)沒有受到政府大力支持的致命影響，但經(jīng)濟(jì)增長速度和增長動力明顯放緩和減弱。

目前，中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了起飛和高速過渡到穩(wěn)定發(fā)展兩個階段。經(jīng)過30多年近10%的增長，潛在的增長力正在下降。目前，能源、水、土地等自然資源嚴(yán)重超載，支持低成本經(jīng)濟(jì)的勞動力成本低、融資成本低、土地成本低、出口量大等紅利迅速弱化。然而，新的經(jīng)濟(jì)增長勢頭尚未形成，這一切都給中國企業(yè)的發(fā)展造成了很大的瓶頸。同時，企業(yè)發(fā)展的瓶頸還來自于管理、技術(shù)、人才等方面，以及最不明智的低價競爭中的一個位置。

當(dāng)大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展道路上遇到絆腳石時，就提出了從中央到地方，從低附加值到高附加值升級的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和技術(shù)創(chuàng)新，從高能耗、高污染向低能耗、低污染升級，從粗放型向集約型升級。

通過跨越現(xiàn)有競爭邊界市場以及不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，我們的企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海，開創(chuàng)一邊新的藍(lán)海，要求中國的企業(yè)開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場空間，通過價值創(chuàng)新來獲得新的空間。價值創(chuàng)新包括三個部分：一是包括價值在內(nèi)的建議，二是關(guān)于利潤的建議，三是關(guān)于人員的定位。在價值上指的是效用減去價格，而在利潤上是價格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業(yè)伙伴，包括整個社區(qū)。

產(chǎn)品和業(yè)務(wù)僅在市場中取悅客戶遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，因為企業(yè)最終是要獲利，這一點如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業(yè)伙伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時間久了未必可以獲利。因此，一個企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該為這三個部分以及市場和股東等各方提供令人信服的價值。

其實，中國的企業(yè)和企業(yè)家都知道藍(lán)海的概念，但你為什么喜歡不斷地在紅海探索呢？因為紅海人知道如何投資，知道如何進(jìn)行行業(yè)分析和競爭分析，知道如何在質(zhì)量和價格上與競爭對手進(jìn)行比較，這些都是定量和清晰的，使得他們的投資和操作非常容易。在藍(lán)海，沒有任何一種方法和技巧可以和紅海領(lǐng)域的人相比，因為我們都需要創(chuàng)造，需要從每一點探索經(jīng)驗，也沒有現(xiàn)成的框架來系統(tǒng)地創(chuàng)造藍(lán)海，所以創(chuàng)造藍(lán)海是一件非常痛苦的事。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴(yán)格的，有利的來讓人們能夠?qū)λ{(lán)海中的因素量化的評估，使得藍(lán)海的創(chuàng)建變成非?？尚械囊患隆?/p>

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感(篇2)

《藍(lán)海戰(zhàn)略》------讀后感

我讀了《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書后，得到了不少啟示，現(xiàn)在來談一些自己的感悟。這本書使我對競爭的概念又有了更新的理解。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了“紅海”(已知市場空間)戰(zhàn)略中。

我們?yōu)榱耸袌龇蓊~而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢?我們投入大量的資金來研究開發(fā)新的品種，想以此來占據(jù)市場，姑且不論新產(chǎn)品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產(chǎn)品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務(wù)來彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足，但是你的服務(wù)無論多好，都趕不上用戶需求的不斷提高。

從2000年開始所有的廠家和商家都在服務(wù)上大做文章，可真正有幾家靠高投入的服務(wù)戰(zhàn)勝競爭對手呢?

在藍(lán)海和紅海的交替中，它只教會你如何避免競爭，而不是在激烈的競爭中生存。同時，許多案例和價值創(chuàng)新可以使我們對創(chuàng)新有一個更加全面和深刻的認(rèn)識。瞬息萬變的市場環(huán)境使行業(yè)或企業(yè)無法永遠(yuǎn)脫穎而出。然而，通過回顧歷史，分析歷史，我們可以總結(jié)出戰(zhàn)略成功的規(guī)律，掌握成功戰(zhàn)略的制定和實施原則

目前電器行業(yè)的眾多企業(yè)都在“差異化”和“成本領(lǐng)先”這兩個戰(zhàn)略中選其一做文章，以確立自身的產(chǎn)品或服務(wù)在市場中的獨特位置，以圖打敗競爭對手，最大限度的搶占市場份額。然而，追求“差異化”戰(zhàn)略意味著成本也要相應(yīng)增加，而以“成本領(lǐng)先”為導(dǎo)向的戰(zhàn)略又可能相應(yīng)影響企業(yè)所能獲取的利潤率。

今天，隨著越來越多的電器企業(yè)去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤，無論企業(yè)采取“差異化”還是“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，企業(yè)取得獲利性增長的空間都越來越小。而企業(yè)獲利的增長是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必要條件。脫離血紅色海洋，進(jìn)入藍(lán)色海洋。

紅色海洋已經(jīng)血色一片，無休止同質(zhì)化競爭，利潤日趨微薄。在這種情況下，企業(yè)如何轉(zhuǎn)變思維，在激烈的競爭中脫穎而出？

市場是殘酷的不進(jìn)則退，唯一的出路就是本書所闡述的理論“如何突破紅?！?。

“藍(lán)海戰(zhàn)略”其中最為核心內(nèi)容是以“創(chuàng)新為中心”，這個大的理論里又包括了五個分支概念

一、消費者得道最大的價值。

二、創(chuàng)造有效的新需求。

三、建立有價值的差異化。

四、策略定價模式。

五、選擇性的降低成本。

以下是我對“藍(lán)海戰(zhàn)略”這本書的3點概括：

第一，我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方，實現(xiàn)從“關(guān)注競爭對手的所作所為”向“為買方提供價值”的飛躍。通過對不同的市場客戶的研究，把所有的價值元素篩選和重新排列，企業(yè)就可以重組市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在市場，從而擺脫殘酷的“紅?！薄Ｍㄟ^加強(qiáng)、創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)尚未提供的某些價值元素，剔除產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素，企業(yè)就有可能同時追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。

第二，企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)上也須從既定市場結(jié)構(gòu)下的定位選擇改變市場本身結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

第三，確立“企業(yè)創(chuàng)新是價值的創(chuàng)新而不是產(chǎn)品、技術(shù)等方面的創(chuàng)新”的理念，從而使企業(yè)能獲得持續(xù)的利潤增長。產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新充其量只是創(chuàng)造新價值的工具。

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感(篇3)

雖然我并不是管理專業(yè)的學(xué)生，但是目前創(chuàng)業(yè)思想已經(jīng)在大學(xué)生中普及。而正如這本書的作者說道“我們深信這本書的思想，這些思想絕非為那些得過且過或生活目標(biāo)僅僅在混日子的人所準(zhǔn)備。如果你想干一番事業(yè)，想建立一家客戶、雇員、股東以及社會共贏的企業(yè)，請讀下去。”對于一個門外漢的我來說，這本書的思想以及闡述的一些企業(yè)現(xiàn)象的確具有啟迪與指引的作用。

現(xiàn)今越來越多的產(chǎn)業(yè)，都出現(xiàn)了供給大于需求的狀態(tài)。新技術(shù)新改革帶來的生產(chǎn)能力日益膨脹，使得固有的市場空間變得越來越擁擠，在“最大限度的瓜分市場”這一信念驅(qū)動下，企業(yè)不得不做出無可奈何的選擇，通過慘烈的價格戰(zhàn)帶來一次又一次的行業(yè)洗牌。產(chǎn)品成了貨品，殘酷的競爭也讓紅海變得越發(fā)地鮮血淋漓。而《藍(lán)海戰(zhàn)略》提出的藍(lán)海戰(zhàn)略思想無疑給各大企業(yè)指引了一條新的光明大道。為了獲取未來的成功，企業(yè)必須停止相互間的競爭。在競爭中制勝的唯一辦法就是打消競爭的念頭。

從書中我們可以了解到這樣的概念，假設(shè)市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海。紅海代表當(dāng)前已存在的所有行業(yè)，這是一個已知的市場空間。藍(lán)海代表當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場空間。那么藍(lán)海的創(chuàng)建很多都是從紅海中來，是現(xiàn)有紅海的激烈競爭中創(chuàng)建而來的，并不是都是由藍(lán)海創(chuàng)建起來的。如零售業(yè)，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產(chǎn)力上也就是價格上競爭，一旦星巴克出來后，就改變了產(chǎn)業(yè)的全景，所有的商家都無法與之匹敵。整個產(chǎn)業(yè)的景況就發(fā)生改變了。那么，在中國需要創(chuàng)建星巴克或者沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，因為我們就可以有一個品牌。藍(lán)海戰(zhàn)略對于創(chuàng)造一個世界性的品牌是非常有用的，一旦中國企業(yè)能夠創(chuàng)造出幾個世界性的品牌，那么整個心理就會發(fā)生改變，人們都會注意到中國，并且承認(rèn)中國在品牌方面的力量。

藍(lán)海戰(zhàn)略相對于紅海而提出。與競爭慘烈市場空間和行業(yè)利潤率被不斷壓縮的紅海不同，藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機(jī)會。書中鼓勵我們跳出慣有的思維模式，把視線從市場供給的一方移至需求的一方，通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有企業(yè)未提供的某些價值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素，使得企業(yè)以較低的成本為買方提供價值上的突破，實現(xiàn)買方和賣方的共贏。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢?這恐怕是每一個技術(shù)人員在做技術(shù)的時候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅?！敝械牟珰ⅲ€應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場領(lǐng)域的占領(lǐng)上。例如，通信領(lǐng)域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競爭。

此外，一個公司必須堅持探索藍(lán)海，因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。

開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場的時機(jī)”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。

創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的不竭動力，好的創(chuàng)新和改革能給企業(yè)注入新的活力。但本書并沒有落入俗套。而是創(chuàng)造性地提出了“價值創(chuàng)新”這一概念，價值創(chuàng)新不用于技術(shù)創(chuàng)新和市場先行，他強(qiáng)調(diào)要把創(chuàng)新根植于價值之中。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了機(jī)遇競爭的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條，即價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)的不僅僅是你創(chuàng)造了什么，而是關(guān)注你的創(chuàng)造給顧客帶去什么樣的價值享受，同時剔除不必要的因素，從而降低成本。

“藍(lán)海戰(zhàn)略”的一個核心觀點就是不要抱怨生不逢時，沒有機(jī)會，只要動腦筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅海”中開辟出光明的“藍(lán)?！薄ｋ娖鞒壥袌隼锏呢浖苌蠑[放著十幾種品牌產(chǎn)品，消費者常常會在這些產(chǎn)品間漫不經(jīng)心的散步。如何把這些人的錢放入企業(yè)的口袋?我們首先應(yīng)該想辦法如何讓消費者從多留在自己的展臺前幾分鐘開始，到對產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，直到購買產(chǎn)品。對企業(yè)來說，只有審時度勢，不斷認(rèn)識快速發(fā)展的世界，不斷創(chuàng)新。選擇一條最適合自己發(fā)展的道路才是硬道理。

書中繼而介紹了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感(篇4)

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感（一）：

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

讀完《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書之后，受益良多，對固有的思維方式?jīng)_擊很大。

紅海藍(lán)海在戰(zhàn)略上進(jìn)行區(qū)分，讓我們的眼光不再僅僅停留在原先認(rèn)為務(wù)必攻克占領(lǐng)的堡壘上，我們能夠無中生有，透過一系列創(chuàng)新、炒作，引導(dǎo)、開發(fā)消費者新的需求，開辟新的市場空間。實際上，我們已在運(yùn)用《藍(lán)海戰(zhàn)略》，比如我們推出塔扇系列。資本的本質(zhì)是追求利潤。隨著藍(lán)海的發(fā)現(xiàn)和占領(lǐng)以及競爭對手的跟進(jìn)，藍(lán)海將成為紅海，而原來的紅海也可能成為藍(lán)海。

消費者的需求是多樣化的，可以引導(dǎo)。市場空間是無限的?？倳幸黄邓{(lán)的海洋，只是缺少發(fā)現(xiàn)。

企業(yè)文化，產(chǎn)品的核心競爭力是我們?yōu)橹畩^斗的子彈，這是企業(yè)的基礎(chǔ)。在紅海取得領(lǐng)先地位才是真正的王道。增強(qiáng)核心競爭力，不逃避和面對競爭，最終獲得競爭對手的尊重，是正確的用軍之道和王道。個人認(rèn)為藍(lán)海是劍走偏鋒，是奇道。

奇正結(jié)合，方能百戰(zhàn)不殆！

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感（二）：

利用近一個月的時間，讀了《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書，讓我受益匪淺，學(xué)到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉(zhuǎn)變。

首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不僅是技術(shù)創(chuàng)新，更是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目的并不是為了創(chuàng)新新事物，而是為了更好地滿足客戶的需求，而往往很多創(chuàng)新成果都是由于需求先行。

在歷史上，許多企業(yè)獲得了技術(shù)創(chuàng)新，卻虧損了。例如，摩托羅拉著名的銥項目最終失敗了。主要原因是技術(shù)創(chuàng)新與價值創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢？恐怕這是每個技術(shù)人員在做技術(shù)時必須反復(fù)考慮的問題。

新技術(shù)是價值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是技術(shù)創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，發(fā)展新業(yè)務(wù)，是我們的創(chuàng)新責(zé)任。

其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭不僅包括與紅海競爭對手的較量，還包括占領(lǐng)新產(chǎn)品和新的市場領(lǐng)域。在通信領(lǐng)域，不僅是話費的競爭，更是新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的競爭。這也是老師在這次培訓(xùn)班上說的公司的核心競爭力。

我們過去過于重視競爭對手，總是想方設(shè)法與之抗?fàn)帲鲆晞?chuàng)造，從而陷入紅海（已知市場空間）戰(zhàn)略。我們?yōu)榱耸袌龇蓊~而和競爭對手拼__，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場后再提__，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入超多的資金來研究開發(fā)新的品種，想以此來占據(jù)市場，姑且不論新產(chǎn)品能否被市場真的理解，即使市場很廣闊，但對手的同類產(chǎn)品立刻就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。

我們期望用服務(wù)來彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足，但無論你的服務(wù)有多好，都趕不上用戶需求的不斷提高。

隨著時代的發(fā)展，顧客的需求也在不斷變化。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)將注意力從市場的供給側(cè)轉(zhuǎn)移到需求側(cè)，也就是說，與其與競爭對手競爭，不如推出更能滿足客戶需求的產(chǎn)品?？缭浆F(xiàn)有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海這一已知市場空間的血腥競爭，開創(chuàng)藍(lán)海，新的市場空間，提升自己的核心競爭力，這樣豈不更好？

一個公司必須堅持探索藍(lán)海，因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，才能保證公司滿足客戶的要求，不會被市場淘汰。只思考紅海是不行的。假如諾基亞一向抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一向抱守紅海的活，它只能做當(dāng)初的酒瓶蓋，甚至不可能有這天的美的品牌。

但紅海是必須的。通過一組紅海比賽，你可以找到藍(lán)海，并迅速確立你在藍(lán)海的地位。沒有紅海，我想即使你找到了藍(lán)海，你也不能很快占領(lǐng)它。藍(lán)海代表著有待開發(fā)的市場空間，創(chuàng)造新需求和高利潤增長的機(jī)會。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外建立的，但大多數(shù)藍(lán)海則是透過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。

如果說家用空調(diào)市場是紅海，那么變頻空調(diào)和家用__空調(diào)就是從紅海創(chuàng)造的藍(lán)海家用空調(diào)，以進(jìn)一步滿足人們的需求。這樣，家電行業(yè)在紅海的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)造出一片藍(lán)海，從而拓寬市場。當(dāng)然其他的行業(yè)也是如此。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個觀點：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于進(jìn)入市場的時機(jī)。這些因素有時存在，但更多的時候，它們并不存在。

企業(yè)只有將創(chuàng)新與效用、成本、成本相結(jié)合，才能有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此根植于價值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場開拓者往往會陷入為他人聯(lián)姻的境地。(veryok)只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價值創(chuàng)造上。

這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只注重創(chuàng)新，不注重價值，很容易使創(chuàng)新只靠技術(shù)突破驅(qū)動，或只注重市場先行，或盲目追求新奇和怪誕，結(jié)果往往是買方心理認(rèn)識潛力和購買力不足。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。

最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了差異化和低成本的辯證關(guān)系：即價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。

這樣，這一戰(zhàn)略就被視為在差異化和低成本之間的一種選擇。相反，那些想要創(chuàng)造藍(lán)海的人會追求差異化和低成本。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們，目前市場競爭日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產(chǎn)成本的方式來維持慘烈__戰(zhàn)中的生存空間，這簡直是一個惡性循環(huán)，就像空調(diào)鈑金改薄，它總有個限度，只能維持一段時間的競爭力。企業(yè)發(fā)展壯大能夠透過研究廣義市場的方式，在現(xiàn)有即將飽和的市場外，獨辟溪徑，就有可能在現(xiàn)有市場中殺開一條血路，開辟一個嶄新，至少是能夠維持一段時間清靜的消費市場，從而擺脫紅海的血腥競爭，開創(chuàng)藍(lán)海新市場空間，此刻美的推出的變頻空調(diào)就是一個很好的例子。

通過閱讀這本書，我深深地體會到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場洞察力和遠(yuǎn)見卓識，這使我確信我們公司是一個有序發(fā)展的公司，也堅定了我與公司共同發(fā)展的決心。透過讀這本書我也改變以往的思路看清了此刻的發(fā)展方向，準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來！

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感（三）：

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

想大家最想明白的是何為藍(lán)海戰(zhàn)略吧？其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧這個市場好象很奇怪，一個創(chuàng)新且有智慧的概念不必須會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本____治理的永恒主題》中提出的管理利潤概念，我個人認(rèn)為是相當(dāng)獨到的見解和創(chuàng)新），但一個古老的概念翻個新花樣，進(jìn)行一下名詞創(chuàng)新，能夠很快被抄的很熱很熱（如藍(lán)海戰(zhàn)略，六頂思維帽，此刻又進(jìn)行了名詞創(chuàng)新了，叫水平思考）。

言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場空間，在這個市場上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間，等待人們?nèi)チ肀?，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。

你可能會想，__還有蹊徑等我另辟?。孔髡咧噶藗€方向：從和對手競爭現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向開墾非客戶這塊__地別總盯著現(xiàn)有市場爭的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。

誰都想開發(fā)非客戶啊，怎樣做呢？該書教你四步動作：1、找出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)供需要雙方都認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)?shù)脑?，看看需要剔除些什么（這樣做的目的是放下現(xiàn)有市場或降低成本）；2、看看哪些元素能夠降低標(biāo)準(zhǔn)；3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)（另辟蹊徑，吸引非客戶）；4、看看要增加哪些新元素。

說起來好象挺容易然后把這四步動作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標(biāo)圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在那里，我有一個特強(qiáng)烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和構(gòu)成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達(dá)圖。

洋咨詢使用了一下雷達(dá)書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事比較優(yōu)劣都用雷達(dá)圖呢；而該書把雷達(dá)圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛啊！這種牛咱們真要學(xué)縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤?。?/p>

以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍(lán)海戰(zhàn)略；第

二、三章分別是制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。看來看去，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍(lán)海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍(lán)海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗另辟蹊徑，放下別人做爛了的，做別人沒做的如此而已。

這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍(lán)海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不明白當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍(lán)海戰(zhàn)略教的四步動作是不是真的能開辟藍(lán)海，只明白想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。

點滴愚見，恐多有不妥，歡迎切磋

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感（四）：

所有的業(yè)績表現(xiàn)，從國家、個人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產(chǎn)力。

創(chuàng)新即能夠是隨機(jī)的，也能夠是系統(tǒng)性的。當(dāng)創(chuàng)新是隨機(jī)的時候，你就看到個體的企業(yè)家充滿了創(chuàng)業(yè)時的風(fēng)險，不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經(jīng)驗教訓(xùn)，當(dāng)然也涉及到文化，也涉及到試驗的組織，把部分組織獨立出去，做成實驗單元。最后一個就是避免風(fēng)險的選取。

這就是雄彼得的體系。

當(dāng)創(chuàng)新成為系統(tǒng)化的體系時，就有了模式，思維的模式，理論方__，最小化的風(fēng)險。

所以兩種創(chuàng)新方式，隨機(jī)方式能夠透過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗來慢慢的總結(jié)摸索；

而系統(tǒng)性的創(chuàng)新能夠透過必須的理論必須的方法來實現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機(jī)制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價值學(xué)態(tài)，雄彼得和價值創(chuàng)新。

中國企業(yè)此刻正在學(xué)___提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。

如果你們能提高生產(chǎn)力，就能夠提高自己發(fā)展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然你能夠加速發(fā)展，但無法獲得一種飛躍式的發(fā)展。中國企業(yè)此刻所要做的不僅僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要創(chuàng)新，這是今年都就應(yīng)做的，這樣明天才能有強(qiáng)大的品牌，而不僅僅僅是原料加工制造的基地。

我們無法教大家來如何隨即性創(chuàng)新，我所期望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新。

什么是紅海什么是藍(lán)海？

紅海戰(zhàn)略在已有的市場空間中競爭，而藍(lán)海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間?？偠灾?，紅海戰(zhàn)略或者是在__中或者在生產(chǎn)中競爭，他們是生產(chǎn)力競爭。藍(lán)海戰(zhàn)略關(guān)鍵就是開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場空間，透過價值創(chuàng)新來獲得新的空間。

到底什么是戰(zhàn)略？很多人都談?wù)搼?zhàn)略，但是很快的明白戰(zhàn)略代表什么呢？

價值創(chuàng)新有三個部分組成，一個是包括價值的推薦，一個是利潤上的推薦，一個是人事上的定位。在價值上指的是效用減去__，而在利潤上是__減去成本，而在人事上是包括__的持有者，雇員，商業(yè)伙伴，包括整個社區(qū)。

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感(篇5)

根據(jù)公司統(tǒng)一安排，我認(rèn)真的研讀了《藍(lán)海戰(zhàn)略》（電子版）這本書，書中提到的企業(yè)經(jīng)營管理理念的創(chuàng)新思想深深的吸引了我，現(xiàn)將學(xué)習(xí)后的心得體會與大家共同分享一下。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書主要的意圖是為我們指引一個新的工作方向。她認(rèn)為市場可分為“紅?！焙汀八{(lán)?！?，“紅?！贝硪阎氖袌隹臻g，“藍(lán)?！贝砦粗氖袌隹臻g。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅?！保卣剐碌姆歉偁幮缘氖袌隹臻g。

藍(lán)海戰(zhàn)略不同于現(xiàn)有的競爭性市場需求趨于萎縮，它考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競爭?！端{(lán)海戰(zhàn)略》的目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場空間的“紅?！备偁幹?，構(gòu)筑系統(tǒng)性、可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略，并加以執(zhí)行。

我認(rèn)為“藍(lán)?！睉?zhàn)略的核心是“創(chuàng)新”。創(chuàng)新既可以是隨機(jī)的，也可以是系統(tǒng)性的。當(dāng)創(chuàng)新是隨機(jī)的，你可以看到個體企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時充滿了風(fēng)險。他們不斷地嘗試，犯錯誤，改正，從失敗中吸取教訓(xùn)。當(dāng)然，它也涉及到文化，以及試驗組織。他們把一些組織分開，使之成為實機(jī)的單位。

最后一個就是避免風(fēng)險的選擇。這就是雄彼得的體系。當(dāng)創(chuàng)新成為一個系統(tǒng)系統(tǒng)時，就會有模式、思維模式、理論方法和最小化的風(fēng)險。

所以兩種創(chuàng)新方式，隨機(jī)方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗來慢慢的總結(jié)摸索；而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過一定的理論一定的方法來實現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機(jī)制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價值學(xué)態(tài)，雄彼得和價值創(chuàng)新。

價值創(chuàng)新包括三個部分：一是包括價值在內(nèi)的建議，二是關(guān)于利潤的建議，三是關(guān)于人員的定位。在價值上指的是效用減去價格，而在利潤上是價格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業(yè)伙伴，包括整個社區(qū)。產(chǎn)品和業(yè)務(wù)僅在市場中取悅客戶遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，因為企業(yè)最終是要獲利，這一點如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業(yè)伙伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時間久了未必可以獲利。

因此，在戰(zhàn)略方面，必須為這三個部分以及市場、股東和其他各方提供令人信服的價值。如果用一句話來概括，戰(zhàn)略就是有關(guān)效用有關(guān)價值有關(guān)成本有關(guān)人的幾點內(nèi)容的綜合。對于公司領(lǐng)導(dǎo)來說，你能為客戶提供什么，你要求客戶支付多少價格，你如何讓你的員工、商業(yè)伙伴和股東滿意？

對于個人，我們也可以用四點來分析。當(dāng)你為一家公司工作時，你給公司帶來的附加值在哪里？你的價格是多少，你的工資是多少？你的生活成本是多少？

你怎么讓你的老板你的同事都滿意呢？這種思維方式可以運(yùn)用到各個層次各個人。

江動作為江蘇省機(jī)械工業(yè)骨干企業(yè)、全國500家最大工業(yè)企業(yè)之一、全國100家最大機(jī)械工業(yè)企業(yè)之一，其主營業(yè)務(wù)單缸機(jī)已經(jīng)比較成熟，在市場上也享有很高的聲譽(yù)。但農(nóng)機(jī)行業(yè)是一個傳統(tǒng)行業(yè)，其競爭也很激烈。這本書為我們企業(yè)的發(fā)展前景指明了方向,在這之前我們公司一直在嘗試尋找一條適合自己發(fā)展的道路,但經(jīng)過很久,還是糾纏在苦苦的殘酷競爭中,老是著重于在傳統(tǒng)的市場領(lǐng)域去競爭和搶奪,現(xiàn)在我們將利用江動的傳統(tǒng)優(yōu)勢在不斷的摸索與實踐中去開創(chuàng)新的市場領(lǐng)域,去開創(chuàng)自己的一片藍(lán)海。

從而求得企業(yè)始終保持競爭中的優(yōu)勢和高速增長。也許這個過程會比較長和艱苦,但我相信只要我們貫徹藍(lán)海戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想和原則,一定能夠使江動實現(xiàn)“國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感(篇6)

價值創(chuàng)新的時代

隨著技術(shù)的發(fā)展和工業(yè)生產(chǎn)率的提高，制造商有可能大規(guī)模提供產(chǎn)品和服務(wù)，從而導(dǎo)致供大于求的情況。全球化趨勢使局勢進(jìn)一步復(fù)雜化。隨著產(chǎn)品和__信息在世界范圍內(nèi)的迅速轉(zhuǎn)移，封閉的市場正在消失，全球競爭日趨激烈。

特別是2008年的金融危機(jī)，在給全球企業(yè)帶來沉重?fù)p失的同時，也給企業(yè)重新審視自我的機(jī)會。企業(yè)是應(yīng)該繼續(xù)在激烈的競爭中廝殺，還是跳出這片廝殺的戰(zhàn)場，重新找到自己的立足點，w錢金和勒妮莫博涅提出的藍(lán)海戰(zhàn)略幫助企業(yè)找到答案。

一、藍(lán)海戰(zhàn)略概述

藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于“紅?！钡扔诮邮芰松虘?zhàn)的限制性因素，也就是在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇轉(zhuǎn)為改變市場結(jié)構(gòu)本身。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、__與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實踐去趕超對手，而是改變產(chǎn)業(yè)景框重新設(shè)定游戲規(guī)則；不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾；這不僅僅是為了滿足客戶的偏好，而是為了整合合并后的細(xì)分市場的需求。

過去20年的戰(zhàn)略研究主要集中于以競爭為基礎(chǔ)的紅海戰(zhàn)略，通過分析現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，選擇降低成本、細(xì)分市場或重點突破戰(zhàn)略，人們在紅海里開展有效競爭。圍繞著管理大師邁克爾波特所提出的以競爭為主的理論，企業(yè)不斷強(qiáng)調(diào)降低成本、提高效率，只在原有的市場進(jìn)行差異化較量，但這最終會使企業(yè)落入削價競爭的紅海。w錢金和lennymoboney提出的藍(lán)海戰(zhàn)略為發(fā)現(xiàn)和贏得藍(lán)海提供了一個非常系統(tǒng)的操作框架和分析手段。

二、藍(lán)海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略的對比

把整個市場想象成海洋，這個海洋由紅色海洋和藍(lán)色海洋組成，紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，這是我們已知的市場空間；藍(lán)海代表著一個今天不存在的行業(yè)，這是一個未知的市場空間。所以所謂的藍(lán)海戰(zhàn)略并不難理解。實際上，藍(lán)海戰(zhàn)略是企業(yè)超越傳統(tǒng)行業(yè)競爭，創(chuàng)造新市場的企業(yè)戰(zhàn)略。如今這個新的經(jīng)濟(jì)理念，正得到全球工商企業(yè)界的關(guān)注，有人甚至說，接下來的幾年注定會成為“藍(lán)海戰(zhàn)略”年。

現(xiàn)在我們已經(jīng)進(jìn)入藍(lán)海戰(zhàn)略年，相關(guān)配套機(jī)構(gòu)也將應(yīng)運(yùn)而生。在專家先進(jìn)的理念引導(dǎo)下，一些相關(guān)機(jī)構(gòu)也就產(chǎn)生了，譬如藍(lán)海艦隊、海藍(lán)艦隊、藍(lán)海戰(zhàn)隊、聯(lián)合艦隊、藍(lán)海團(tuán)隊等相關(guān)機(jī)構(gòu)就是應(yīng)運(yùn)藍(lán)海戰(zhàn)略思維而產(chǎn)生的。

“紅?！笔歉偁帢O端激烈的市場，但“藍(lán)?！币膊皇且粋€沒有競爭的領(lǐng)域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領(lǐng)域，在這里，企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長和更高的利潤。

藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅?！?，拓展新的非競爭性的市場空間。藍(lán)海戰(zhàn)略不同于現(xiàn)有的競爭性市場需求趨于萎縮，它考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競爭。我們的目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場空間的“紅?！备偁幹?，構(gòu)筑系統(tǒng)性，可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略，并加以執(zhí)行。

只有這樣，企業(yè)才能明智而負(fù)責(zé)任地拓展藍(lán)海，同時最大限度地增加機(jī)會，最大限度地降低風(fēng)險。任何企業(yè)，無論其規(guī)模大小，無論是現(xiàn)有的行業(yè)企業(yè)還是新進(jìn)入行業(yè)的企業(yè)，都不應(yīng)承擔(dān)過大的風(fēng)險。

目前，藍(lán)海戰(zhàn)略在我國受到企業(yè)界、學(xué)術(shù)界和社會各界的廣泛關(guān)注。著名的職業(yè)經(jīng)理人蘇奇陽先生就藍(lán)海戰(zhàn)略結(jié)合實際應(yīng)用出版了《藍(lán)海戰(zhàn)略書簡》，中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會還專門開辦了定期舉辦的“藍(lán)海沙龍”。

如果說黑海戰(zhàn)略是一個完全沒有規(guī)律的殘酷競爭你死我活的世界，那么紅海戰(zhàn)略就是一個具有一定規(guī)律有著一定共同準(zhǔn)則被管理但仍是弱肉強(qiáng)食在黑海上取得一定進(jìn)步的世界。是需要膽識和強(qiáng)大的競爭力才能充當(dāng)領(lǐng)頭者。而藍(lán)海更多的是創(chuàng)新與創(chuàng)意。

是一場差異戰(zhàn)。在當(dāng)今社會，紅海戰(zhàn)略仍然占據(jù)著大部分的市場份額，而以創(chuàng)造力為特征的藍(lán)海則在不斷增長。這并不排除藍(lán)海未來在創(chuàng)新型社會中具有優(yōu)勢的可能性。

三、價值創(chuàng)新的重要性

價值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。身陷紅海的企業(yè)采用的都是常規(guī)的方法，即在已有的產(chǎn)業(yè)秩序中樹立自己的防御地位，競相去擊敗對手，以攫取更大的市場份額。隨著市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途越來越暗淡，產(chǎn)品成了貨品，殘酷的競爭也讓紅海變得越發(fā)鮮血淋漓。

相比之下，藍(lán)海代表著待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求和高利潤增長的機(jī)會。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。

藍(lán)海的開創(chuàng)者根本就不以競爭對手為標(biāo)桿，而是采用完全不同的戰(zhàn)略邏輯，就在原有“紅?！敝虚_辟了“藍(lán)?！保瑤缀踹_(dá)到壟斷地位的高度。它的重點不是擊敗競爭對手，而是為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價值。

當(dāng)一個企業(yè)的行動對自身的成本構(gòu)成和買方的價值主張都產(chǎn)生積極影響時，價值創(chuàng)新就在這個交匯區(qū)域得以實現(xiàn)，企業(yè)通過剔除和減少產(chǎn)業(yè)競爭比拼的元素節(jié)省了成本；它還通過添加和創(chuàng)建行業(yè)尚未提供的元素來提高買方價值。隨著時間的推移，超值帶來高銷量，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，進(jìn)一步降低成本。這就是企業(yè)的“差異化”和“低成本”之間的動態(tài)關(guān)系，它們是價值創(chuàng)新的立足點。

在這個意義上，藍(lán)海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變，即從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變。由于藍(lán)海的開創(chuàng)是基于價值的創(chuàng)新而不是技術(shù)的突破，是基于對現(xiàn)有市場的重新排序和構(gòu)建而不是對未來市場的猜想和__，企業(yè)就能夠以系統(tǒng)性的、可復(fù)制的方式去尋求它，“藍(lán)?！奔纯梢猿霈F(xiàn)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)疆域之外，也可以萌生在產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的“紅?！敝小?chuàng)新是可以系統(tǒng)尋求的，創(chuàng)新也是可以有一定的范式，是有一定的思維方式，有一定的理論框架，有一定的方__來引導(dǎo)，有一定分析性框架的，把風(fēng)險最小化，這就是價值創(chuàng)新。

價值創(chuàng)新對“價值”和“創(chuàng)新”同樣重視。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。

只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。開創(chuàng)藍(lán)海成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場的時機(jī)”。

這些因素有時存在，但更多的時候，它們并不存在。企業(yè)只有將創(chuàng)新與效用、__與成本結(jié)合起來，才能有價值創(chuàng)新。相反，如果創(chuàng)新不能植根于價值，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場開拓者往往會陷入為他人結(jié)婚的結(jié)局。

例如，發(fā)明錄像機(jī)的公司叫enpa_，但沒人知道。日本索尼公司人人皆知，因為它靠錄像機(jī)賺錢了，發(fā)明某些東西的企業(yè)不見得是最后靠這個東西賺錢的企業(yè)，而我們通常只記得最后賺錢的企業(yè)。如果你只在技術(shù)上創(chuàng)新，80%的機(jī)會是你下的最后一個蛋會被別人孵化出來。

“藍(lán)海戰(zhàn)略”不要求執(zhí)著于誰是第一個，而是要看誰最后賺錢獲利。這才是重要的。

四、創(chuàng)造藍(lán)海

以使藍(lán)海戰(zhàn)略的實施在激烈的市場競爭中更具系統(tǒng)性和可操作性。w、moneyking和lennymobone花了幾十年時間研究了一系列分析工具和框架。

1．價值曲線。所謂價值曲線是指顧客所需的某種產(chǎn)品或服務(wù)所包含的若干要素，一個產(chǎn)品、一種服務(wù)是由一組要素點構(gòu)成的，不同的顧客對每個要素的需求程度是不同的。因此，價值曲線包含了行業(yè)當(dāng)前和未來發(fā)展的有價值的戰(zhàn)略信息。

2．四步動作框架。波特指出，企業(yè)可以通過低成本或差異化來追求競爭優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)同時追求這兩個目標(biāo)時，必須創(chuàng)造一條新的價值曲線。

但是有四個核心問題對挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式而言非常重要：(1)哪些行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的因素應(yīng)該被剔除；2)哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下；(3)哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；(4)哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造。

三。消除減少增加創(chuàng)建坐標(biāo)網(wǎng)格。坐標(biāo)格是四步動作框架的輔助分析工具，也是創(chuàng)造藍(lán)海的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這種__要求公司不僅要在四步行動框架中回答四個問題，還要在四個方面采取行動，創(chuàng)造新的價值曲線。

五、藍(lán)海戰(zhàn)略的實施策略

只有通過正確的戰(zhàn)略順序，才能有效降低商業(yè)模式的風(fēng)險。構(gòu)建藍(lán)海戰(zhàn)略的出發(fā)點是買方效用。您的服務(wù)是否為消費者提供了特殊的好處？

您的產(chǎn)品吸引力足以吸引人們購買嗎？如果缺乏這些，那就沒有開創(chuàng)藍(lán)海的機(jī)會，要么只能將計劃束之高閣，要么就重新來進(jìn)入第二步：確定合適的戰(zhàn)略性__。

事實上，大多數(shù)公司不想僅僅依靠__來創(chuàng)造需求。這里的關(guān)鍵問題是如何通過合理的定價吸引大量的目標(biāo)客戶，使他們愿意為產(chǎn)品和服務(wù)付費。如果定價沒有吸引力，他們就不會購買，產(chǎn)品和服務(wù)也就無法產(chǎn)生不可抗拒的市場效應(yīng)。

前兩個步驟展示了商業(yè)模式盈利能力的一個方面。以確保為買方創(chuàng)造更大的凈值，即買方獲得的效用減去__已付。

最后一步是解決實施中的概念障礙。只有從一開始就了解理念在實施中將面臨的各種障礙，才能采取措施確保理念成功地實施，藍(lán)海戰(zhàn)略的設(shè)計流程才是完整的。分銷商或合作伙伴可能會抵制這一概念的實施，這是一個具體障礙的例子。

由于藍(lán)海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略完全不同，因此必須從一開始就了解實施中的障礙。

為了確保藍(lán)海戰(zhàn)略的有效性，有必要有效實施。

藍(lán)海戰(zhàn)略提出了戰(zhàn)略實施的兩個原則，即克服關(guān)鍵組織障礙的原則和將戰(zhàn)略實施納入戰(zhàn)略的原則。第一，對于如何克服關(guān)鍵組織障礙，《藍(lán)海戰(zhàn)略》提出了所謂的“引爆點領(lǐng)導(dǎo)法”，它能使企業(yè)快速克服種種障礙，并在低成本下突破現(xiàn)狀，并贏得員工的支持。第二，要把實施戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略的一部分。

這一原則解決如何通過建立信任、忠誠、自愿合作的企業(yè)文化、以及對領(lǐng)導(dǎo)的支持，來獲得大家對新戰(zhàn)略的全心全意的支持。被動實施該策略無疑對整個策略有害。

六、藍(lán)海戰(zhàn)略對中國企業(yè)的啟示

20世紀(jì)80年代以來，中國企業(yè)普遍通過低成本、差異化市場來提高經(jīng)營效率，這種競爭往往表現(xiàn)為打__戰(zhàn)等，社會凈福利被大大降低。出口企業(yè)往往只賺到點蠅頭小利加工費，卻要背上傾銷的罪名。

從中國的實際經(jīng)濟(jì)發(fā)展來看，中國企業(yè)取得了一定的進(jìn)步，但仍然存在許多問題和制約因素。要突破發(fā)展的瓶頸，就必須打破傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維方式，采用“藍(lán)海戰(zhàn)略”，開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的新前景。在實踐中，中國企業(yè)可以通過以下方式發(fā)現(xiàn)自己的“藍(lán)?！?。

1．從創(chuàng)造品牌中尋找“藍(lán)海”

藍(lán)海戰(zhàn)略在中國企業(yè)中占有重要地位。首先，國內(nèi)的市場競爭日益激烈，這是產(chǎn)業(yè)自身發(fā)展的結(jié)果，是市場規(guī)范化的結(jié)果，也是后wto時代外國企業(yè)涌入的結(jié)果。

而在國際市場中，中國企業(yè)如何繼續(xù)開創(chuàng)國際品牌，并從高附加值部分獲利，出口企業(yè)如何開創(chuàng)有力的品牌，如何不僅僅利用現(xiàn)有勞動力的比較優(yōu)勢，而是創(chuàng)造一個可持續(xù)的企業(yè)的商業(yè)模式以及企業(yè)的獲利模式，創(chuàng)造企業(yè)獲利性的增長?轉(zhuǎn)型的國有企業(yè)自主創(chuàng)新之路該如何走，是僅僅追求技術(shù)創(chuàng)新，還是致力于基于價值的商業(yè)模式的創(chuàng)新?企業(yè)如何開創(chuàng)新的有生命力的商業(yè)模式，啟動和保持獲利性的增長?

這些都是中國企業(yè)急需解決的問題。而“藍(lán)?！闭N(yùn)藏在這些問題中。

2．從客戶鏈中去發(fā)現(xiàn)“藍(lán)?！?/p>

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感(篇7)

在這段時間里,利用出差的空閑,抱著開拓思路學(xué)習(xí)優(yōu)秀管理經(jīng)驗的態(tài)度,我認(rèn)真的研讀了藍(lán)海戰(zhàn)略這本書,感到啟發(fā)很大!《藍(lán)海戰(zhàn)略》,一本出自歐洲工商管理學(xué)院的營銷書籍,集合了兩位著作者w·錢·金和勒妮·莫博涅15年的智慧和心血,書中先是提出了藍(lán)海戰(zhàn)略的營銷理論,然后通過大量的案例分析對藍(lán)海戰(zhàn)略剖析得淋漓盡致,令我受益菲淺.

“藍(lán)海戰(zhàn)略”的核心理念是企業(yè)發(fā)展取得獲利性的增長應(yīng)追求創(chuàng)造性而不是對抗性的戰(zhàn)略方法。不管是在“紅海”之內(nèi)通過價值重組發(fā)掘一片“藍(lán)?！?，還是遠(yuǎn)離“紅?！敝忾_拓一片類似邊緣產(chǎn)業(yè)的“藍(lán)?！?，該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是不以市場占有率為目標(biāo)，不以傷己進(jìn)而傷人、打擊對手進(jìn)而存活自己的方式來尋求發(fā)展，而主張價值創(chuàng)新，通過尋求新的邊界業(yè)務(wù)，進(jìn)入尚未開拓的市場空間，尚未創(chuàng)造的需求和領(lǐng)域，去發(fā)現(xiàn)更寬廣的更有價值的發(fā)展空間。用創(chuàng)新代替對抗，在中國產(chǎn)業(yè)競爭慘烈的現(xiàn)實現(xiàn)狀中，作為一種戰(zhàn)略性的思考，