【文旅集團(tuán)公司資金集中管理問(wèn)題探究：以S集團(tuán)為例（論文）13000字】

表1三種資金運(yùn)作模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是哪種資金運(yùn)作模式，在實(shí)際施行過(guò)程中都沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)和絕對(duì)的劣勢(shì)。只有針對(duì)自身發(fā)展的情況，有針對(duì)性選擇最適合自身發(fā)展的資金運(yùn)作模式，才是資金運(yùn)作模式作用最大化有效的途徑。2.2企業(yè)資金運(yùn)作模式選擇企業(yè)資金運(yùn)作模式選擇的過(guò)程中，受很多因素的影響。從全局的角度看，可以概括地分為兩個(gè)方面，內(nèi)部因素和外部因素。在本次內(nèi)容分析的過(guò)程中，主要是針對(duì)內(nèi)部因素對(duì)資金運(yùn)作模式選擇的影響進(jìn)行了系統(tǒng)分析。股權(quán)形式一致性。根據(jù)企業(yè)子公司的基本情況，如果下屬的子公司屬于同行業(yè)子公司，集權(quán)模式是最優(yōu)模式。反之，分權(quán)模式就是其首選模式。企業(yè)對(duì)高度控股的子公司往往會(huì)選擇集權(quán)模式，對(duì)于不存在控制權(quán)的子公司，往往會(huì)選擇分權(quán)模式或相融模式。整體管理水平。整體管理水平與企業(yè)的管理者的自身素質(zhì)有著直接的關(guān)系，關(guān)系素質(zhì)較高的管理者往往會(huì)使得企業(yè)整體管理水平處于較高水平。反之亦然。在這種情況下，如果整體管理水平較高，那么企業(yè)在資金運(yùn)作模式選擇的過(guò)程可選擇性較高，企業(yè)管理模式整體管理水平降低，管理較為混亂，那么集權(quán)模式往往是其主要的資金運(yùn)作模式。企業(yè)的規(guī)模。企業(yè)的規(guī)模也是企業(yè)進(jìn)行資金運(yùn)作模式選擇過(guò)程中重要的內(nèi)部影響因素，如果企業(yè)的規(guī)模較大，子公司較多，那么往往會(huì)選擇分權(quán)式或相融式，如果企業(yè)的規(guī)模較小，涉及到子公司比較少，那么往往會(huì)選擇集權(quán)模式。2.3資金集中管理的制度理論概述資金集中管理制度是通過(guò)金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制度保障和現(xiàn)代化技術(shù)等內(nèi)容相結(jié)合，集中管理和控制下級(jí)公司所持有的資金，對(duì)資金實(shí)施合理調(diào)配，提高公司資金使用效率、提升資金收益目標(biāo)。公司內(nèi)部資金集中管理制度設(shè)計(jì)還應(yīng)遵循相關(guān)原則：大資金原則。公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)以及籌資活動(dòng)的全部資金收支內(nèi)容，資金集中管理職權(quán)主要集中在管理者手中。整體效益最大化原則。當(dāng)公司的整體與個(gè)體利益之間出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，應(yīng)當(dāng)以個(gè)體服從整體的原則，優(yōu)化處理和分配公司資金集中工作內(nèi)容。分步實(shí)施原則，根據(jù)先內(nèi)后外、先易后難以及逐步推進(jìn)的原則來(lái)進(jìn)行和全面實(shí)施。差別對(duì)待原則。全面考慮銀行和企業(yè)不同需求，根據(jù)兩者之間的不同來(lái)進(jìn)行差別對(duì)待，進(jìn)而提供具有針對(duì)性的服務(wù)和考核機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)。分工協(xié)作原則。公司、財(cái)務(wù)公司以及下設(shè)單位應(yīng)當(dāng)細(xì)化職責(zé)進(jìn)行分工協(xié)作，公司各職能部門之間應(yīng)當(dāng)密切配合，充分的調(diào)動(dòng)和優(yōu)化公司內(nèi)部資源，加快公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。2.4資金集中管理的模式資金集中管理主要針對(duì)公司內(nèi)部各單位的資金使用情況進(jìn)行管理，集團(tuán)總部通過(guò)利用籌資、投資以及結(jié)算等方式對(duì)各成員企業(yè)的資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督與管理，同時(shí)也包括對(duì)其銀行賬戶、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及利率風(fēng)險(xiǎn)等方面內(nèi)容的控制和防范。資金集中管理是公司財(cái)務(wù)管理中的重要組成內(nèi)容，其能夠有效的、全面控制資金使用，降低資金投資風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用率。主要有以下模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式集團(tuán)企業(yè)資金收入集中由財(cái)務(wù)部門收支和管理，批準(zhǔn)權(quán)也集中在總部，各分支機(jī)構(gòu)沒(méi)有單獨(dú)賬號(hào)；這種模式有利于資金及時(shí)平衡，而且提高資金使用效率，資金成本也由于集中化管理而降低，但是缺點(diǎn)自安于靈活性不足，不利于分支機(jī)構(gòu)提高開(kāi)源節(jié)流積極性；而且財(cái)務(wù)部門工作量較大，整個(gè)集團(tuán)資金管理靈活性不足，適用規(guī)模較小的集團(tuán)企業(yè)；撥付備用金模式這種模式是集團(tuán)總部按照一定期限將備用金撥付給分支機(jī)構(gòu)，分支機(jī)構(gòu)出現(xiàn)資金支出后，按照支出憑證到集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)充備用金。這種模式相對(duì)靈活，需要設(shè)置結(jié)算中心，負(fù)責(zé)備用金撥付及結(jié)算業(yè)務(wù)，并且為獨(dú)立的職能機(jī)構(gòu)。受財(cái)務(wù)部門管理。內(nèi)部銀行模式這種模式是仿照銀行系統(tǒng)，在企業(yè)中建立內(nèi)部銀行，實(shí)施內(nèi)容主要是指采取收支兩條線模式，各下設(shè)單位將盈余資金通過(guò)銀行信息系統(tǒng)自動(dòng)劃轉(zhuǎn)入總部的賬戶中；各下設(shè)單位所有預(yù)算內(nèi)資金支出都要申請(qǐng)上報(bào)，經(jīng)由總部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門審核批準(zhǔn)后，再由總公司銀行賬戶中將該款項(xiàng)下?lián)艿阶庸俱y行賬戶中，且實(shí)現(xiàn)即時(shí)支付的方式。財(cái)務(wù)公司模式財(cái)務(wù)公司模式是集團(tuán)公司成立包含某些銀行業(yè)務(wù)的非金融機(jī)構(gòu)，需要通過(guò)人民銀行批準(zhǔn)才能設(shè)立；集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)資金集中結(jié)算，并為集團(tuán)公司成員單位提供金融服務(wù)，例如融資租賃、擔(dān)保、直接融資等金融業(yè)務(wù)?？傊鶕?jù)我國(guó)企業(yè)資金運(yùn)作模式的現(xiàn)狀來(lái)看，企業(yè)在實(shí)際管理過(guò)程中，從資金管理權(quán)限來(lái)看，資金運(yùn)作模式主要有集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)與分權(quán)融合式。但是企業(yè)無(wú)論采取何種資金運(yùn)作模式，對(duì)于企業(yè)的全部財(cái)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行管理管控，都要針對(duì)總公司和子公司在財(cái)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中實(shí)際情況，有針對(duì)性的對(duì)不同的實(shí)際情況，因地制宜，實(shí)事求是，最終才能更好的應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化取得更好的發(fā)展。第3章S集團(tuán)公司資金集中管理現(xiàn)狀分析3.1S集團(tuán)公司概況本文選擇遼寧S企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)集團(tuán)融資案例研究對(duì)象，由于該公司成長(zhǎng)性較高，從規(guī)模上屬于企業(yè)集團(tuán)，所以研究具有一定代表性。S集團(tuán)公司2017年1月成立，注冊(cè)資本金2億元。相對(duì)于財(cái)務(wù)管理而言，S集團(tuán)在對(duì)公司財(cái)務(wù)管理的過(guò)程中，采用的是集權(quán)模式，具體方面是統(tǒng)收統(tǒng)支模式，實(shí)行對(duì)這些公司在資金、決策等內(nèi)容上的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理模式。3.2S集團(tuán)公司資金集中管理現(xiàn)狀3.2.1資金集中管理S集團(tuán)子公司資金管控的方式主要是根據(jù)不同子公司資金實(shí)際需求，實(shí)通過(guò)銀行轉(zhuǎn)賬進(jìn)行資金的劃撥。在這個(gè)過(guò)程中總公司對(duì)子公司的銀行賬戶實(shí)施監(jiān)督和管理，為了保證監(jiān)督管理的透明性和科學(xué)性，針對(duì)子公司的資金劃撥主要設(shè)立了收入和支出兩類賬戶。3.2.2資金運(yùn)作S集團(tuán)公司構(gòu)建的資金集中管理組織建設(shè)可分為五個(gè)層次，首先，公司董事會(huì)資金管理權(quán)限。在資金集中管理制度中，將董事會(huì)作為最高管理層，董事長(zhǎng)提出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會(huì)討論主要明確S集團(tuán)在未來(lái)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略內(nèi)容，制定企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)。其次，根據(jù)S集團(tuán)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，總經(jīng)理以董事長(zhǎng)的制定的方向?yàn)榛A(chǔ)，對(duì)資金實(shí)施有效的分配和權(quán)限管理。然后，公司財(cái)務(wù)部門資金管理權(quán)限，財(cái)務(wù)部位于整個(gè)制度正中層，具有著承上啟下的重要作用，主要負(fù)責(zé)公司年度收支差預(yù)算編制、以及實(shí)施與監(jiān)控；進(jìn)而，資金管理中心資金管理權(quán)限。按月度制定現(xiàn)金流量計(jì)劃，為公司管理層提供真實(shí)的、合理的基礎(chǔ)資料，定期或不定期深入公司各部門，檢查資金使用情況；最后，各分部門資金管理權(quán)限。嚴(yán)格貫徹執(zhí)行管理層制定的資金集中管理制度，積極配合資金管理中心業(yè)務(wù)開(kāi)展。3.2.3信息傳遞S集團(tuán)公司規(guī)模不大，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)地理分布相對(duì)集中，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)跨度小，環(huán)境復(fù)雜程度不高，公司內(nèi)部管理有利于實(shí)現(xiàn)資金集中管理。隨著當(dāng)前信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，以及文旅行業(yè)和金融結(jié)算行業(yè)的不斷提高，對(duì)于公司建立資金管理中心制度有著重要作用。首先，S集團(tuán)公司通常憑借其核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌處于主導(dǎo)地位，對(duì)各分地業(yè)務(wù)擁有絕對(duì)控制力，而這種控制力也體現(xiàn)在資金控制方面。其次，當(dāng)前S集團(tuán)公司仍然處于公司化運(yùn)營(yíng)起步階段，公司需要通過(guò)擴(kuò)張規(guī)模來(lái)實(shí)現(xiàn)其內(nèi)部資源優(yōu)化和配置，降低成本費(fèi)用支出，提高資源配置效率。最后，S集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)是直線職能型，其是一種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。3.2.4預(yù)算管理現(xiàn)狀S集團(tuán)在集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式形式化的狀態(tài)下，實(shí)際進(jìn)行重大決策的過(guò)程中，是由總公司決策的，按照規(guī)定子公司沒(méi)有實(shí)際重大決策權(quán)。S集團(tuán)在近幾年實(shí)行的集團(tuán)戰(zhàn)略指標(biāo)是搶占優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)，以占領(lǐng)市場(chǎng)為主，這種情況下重大決策權(quán)實(shí)際已經(jīng)發(fā)生的轉(zhuǎn)移由各個(gè)公司進(jìn)行控制；從資金調(diào)配方面，S集團(tuán)近幾年在資金調(diào)配過(guò)程中，主要采用的措施是子公司按照需求向總公司申請(qǐng)資金，經(jīng)過(guò)總公司核準(zhǔn)之后，對(duì)子公司進(jìn)行撥款，子公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中不允許使用現(xiàn)金的出現(xiàn)。包括公司供、產(chǎn)、銷、變更、等一切變動(dòng)都需要由總部的審核參與進(jìn)行，子公司不能進(jìn)行融資、理財(cái)和其他大范圍的資金變動(dòng)，所有的資金都由總公司統(tǒng)一管轄。但是總公司融資速度較慢，不能滿足子公司對(duì)資金的需求，導(dǎo)致子公司常常面臨著資金短缺的現(xiàn)象。從S集團(tuán)全面預(yù)算的內(nèi)容來(lái)看，在實(shí)際編制全面預(yù)算的過(guò)程中，缺乏對(duì)子公司的實(shí)地調(diào)研和考察，對(duì)公司進(jìn)行全面預(yù)算編制的過(guò)程中，預(yù)算指標(biāo)很難分解，甚至很多細(xì)小指標(biāo)在全面預(yù)算的過(guò)程中每年的變動(dòng)情況不大，高級(jí)管理者為了更好的獲得董事會(huì)好評(píng)和個(gè)人私利，對(duì)預(yù)算出現(xiàn)弄虛作假的情況，預(yù)算超支現(xiàn)象常常出現(xiàn)，全面預(yù)算體系不能建立，導(dǎo)致全面預(yù)算紙上談兵，起不到任何作用。第4章S集團(tuán)公司資金管理存在的核心問(wèn)題及原因4.1S集團(tuán)公司資金管理存在的核心問(wèn)題4.1.1資金集中管理工作漏洞較多S集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理工作并未設(shè)立專人或?qū)ｉT部門進(jìn)行管理，由于資金管理人員專業(yè)能力和綜合素質(zhì)偏低，在對(duì)公司資金集中管理、分配以及使用過(guò)程中極易出現(xiàn)問(wèn)題，同時(shí)由于公司財(cái)務(wù)部門工作量較大，在資金集中管理和分配過(guò)程中較為忽視，進(jìn)而使得公司資金集中管理不夠系統(tǒng)化和規(guī)范化。從近幾年S集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和管理內(nèi)容來(lái)看，集權(quán)模式下，財(cái)務(wù)管理的水平卻不高，資金缺乏有效的規(guī)劃，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)高，投資、決策過(guò)程中受資金限制程度高，公司的資金問(wèn)題總公司很難短時(shí)間解決。4.1.2資金運(yùn)作能力低下公司內(nèi)部資金運(yùn)作能力低下，管理工作之間關(guān)聯(lián)不夠密切，收支預(yù)算僅關(guān)注于公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)收益控制方面，而對(duì)公司資金管理方面缺乏必要的事前預(yù)算、事控制以及事后分析管理，進(jìn)而使得公司收支預(yù)算指導(dǎo)下資金使用存在不足，資金運(yùn)作能力不足。所以，當(dāng)前S集團(tuán)公司資金運(yùn)作能力仍需要完善和提高。4.1.3各部門資金使用信息傳遞慢且較粗糙由于當(dāng)前S集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理下?lián)苜Y金額度主要以當(dāng)月?tīng)I(yíng)業(yè)額為限，公司內(nèi)部各部門資金管理較為粗糙，資金使用管理額度較窄，營(yíng)業(yè)額真實(shí)性無(wú)專門人員進(jìn)行稽核和審核。與此同時(shí)，S集團(tuán)公司內(nèi)部各部門之間的資金使用信息傳遞較慢，撥付用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金使用信息，只能憑借相關(guān)部門所列示的支出明細(xì)進(jìn)行核實(shí)，缺乏必要的現(xiàn)金支付依據(jù)，資金使用信息傳遞存在不合理現(xiàn)象。S集團(tuán)公司雖然設(shè)立了ERP系統(tǒng)，但是ERP系統(tǒng)在實(shí)際使用的過(guò)程中，只針對(duì)銷售的相關(guān)內(nèi)容，沒(méi)有對(duì)貨幣資金進(jìn)行深度的挖掘，尤其是在金蝶軟件管理方面，貨幣資金的內(nèi)容沒(méi)有被細(xì)化、分流，企業(yè)貨幣資金信息化管理程度不被重視，導(dǎo)致貨幣資金信息化管理一直處于較低的水平，這種情況下導(dǎo)致企業(yè)貨幣資金信息共享平臺(tái)不能建立，資金的使用效率和利用程度降低，信息不對(duì)稱性為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策設(shè)置了障礙，增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。4.1.4全面預(yù)算管理成效差S集團(tuán)由于采用的是集權(quán)管理模式，在實(shí)際進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)制定的過(guò)程中，往往由總公司制定，但是總公司的人力資源由于缺乏對(duì)公司相關(guān)具體情況的了解和掌握，在進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)制度和考評(píng)指標(biāo)制定的過(guò)程中，合理性不足，缺乏有效的績(jī)效考核體系，導(dǎo)致公司員工在工作的過(guò)程中積極性不高，對(duì)于S集團(tuán)戰(zhàn)略指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)埋下了重大隱患。從S集團(tuán)壯大的規(guī)模和發(fā)展進(jìn)程來(lái)看，該企業(yè)在最初發(fā)展的過(guò)程中基本的戰(zhàn)略模式就是搶占市場(chǎng)，因此，在建設(shè)各個(gè)不同區(qū)域公司的過(guò)程中，公司所面臨的業(yè)務(wù)都是同行業(yè)類型，在財(cái)務(wù)管理模式中采取的模式也是集權(quán)式管理模式，通過(guò)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式整合各個(gè)公司的資源控制，識(shí)別公司運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)各個(gè)公司存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的把控。但是通過(guò)年度報(bào)告披露，S集團(tuán)近年來(lái)大幅并購(gòu)，過(guò)于強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)規(guī)模的提升?？梢?jiàn)該企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略指標(biāo)的實(shí)行較為激進(jìn)，戰(zhàn)略指標(biāo)本身沒(méi)有針對(duì)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行制定，整體的財(cái)務(wù)人員素質(zhì)水平有限，不僅如此，S集團(tuán)全面預(yù)算績(jī)效考核等相關(guān)的內(nèi)容不能與集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式相匹配，導(dǎo)致全面預(yù)算、績(jī)效考核等激勵(lì)機(jī)制不能真正的發(fā)揮作用，束縛了S集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理模式的發(fā)展。4.2S集團(tuán)公司資金管理中存在核心問(wèn)題的原因4.2.1集權(quán)模式難以滿足實(shí)際資金管理需求集權(quán)模式下，財(cái)務(wù)預(yù)算的作用沒(méi)有得到徹底發(fā)揮。全面預(yù)算通過(guò)對(duì)未來(lái)一定期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，并對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。而且S集團(tuán)雖為集權(quán)性控制，但是集權(quán)管理失效的狀況出現(xiàn)，很難對(duì)各公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。但是從S集團(tuán)現(xiàn)階段的全面預(yù)算內(nèi)容來(lái)看，預(yù)算偏離了實(shí)際情況，預(yù)算指標(biāo)得不到細(xì)化，超支現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，預(yù)算根本發(fā)揮不出來(lái)作用。S集團(tuán)現(xiàn)階段由于財(cái)務(wù)制度沒(méi)有針對(duì)不同的財(cái)務(wù)崗位進(jìn)行細(xì)化，很多流程和內(nèi)容較為片面，甚至在領(lǐng)導(dǎo)人眼里，財(cái)務(wù)部門只要能夠做好核算，管理好現(xiàn)金及相關(guān)的賬目就可以了，財(cái)務(wù)制度完善與否與企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)關(guān)系不大，正是這種思想的影響造成財(cái)務(wù)制度在建立的過(guò)程中與企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)務(wù)存在差異，導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作過(guò)程中推進(jìn)難度較大，造成了財(cái)務(wù)實(shí)際工作過(guò)程中問(wèn)題重重。在S集團(tuán)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的過(guò)程中，績(jī)效考核并沒(méi)有針對(duì)規(guī)模的擴(kuò)張進(jìn)行完善，并且公司施行的績(jī)效激勵(lì)的過(guò)程中，按照總公司的規(guī)定對(duì)現(xiàn)有員工施行的績(jī)效考核和激烈，這種情況下員工的積極性不高，個(gè)人利益與公司利益存在不一致性。4.2.2資金管理意識(shí)不到位S2016-2018年現(xiàn)金流量表如表3所示：表3S2016-2018年現(xiàn)金流量表單位：元報(bào)告年度2016年2017年2018年一、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入小計(jì)1,638,026.721,497,728.171,479,358.89經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流出小計(jì)1,524,416.761,331,726.631,201,557.73經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~113,609.96166,001.54277,801.16二、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量投資活動(dòng)現(xiàn)金流入小計(jì)173.22631.373,278.40投資活動(dòng)現(xiàn)金流出小計(jì)38,659.4129,075.2310,914.99投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~-38,486.19-28,443.86-7,636.59三、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量籌資活動(dòng)現(xiàn)金流入小計(jì)--5,800.0021,152.54籌資活動(dòng)現(xiàn)金流出小計(jì)15,340.70194,858.239,752.50籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~-15,340.70-189,058.2311,400.04數(shù)據(jù)來(lái)源：S集團(tuán)年度報(bào)告從表2可以看出，2018年S現(xiàn)金量主要變化有：現(xiàn)金量?jī)纛~上，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)同比增長(zhǎng)67.35%；投資活動(dòng)同比增長(zhǎng)73.15%，籌資活動(dòng)同比大幅增加，可見(jiàn)S資金流入遠(yuǎn)大于資金流出，體現(xiàn)了S較充沛的現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)規(guī)模，但是這也帶來(lái)了S集團(tuán)現(xiàn)金流量過(guò)多，使用效率不高的問(wèn)題。當(dāng)前S集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理過(guò)程中各部門的資金管理意識(shí)仍然不到位，忽視公司整體利益，缺乏資金管理觀念和整體意識(shí)，各部門之間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理合作積極，各部門均以各種理由妨害了公司資金的合理分配，造成公司資金在局部部門大量沉淀和閑置。而一些急需資金使用的部門卻因?yàn)榈貌坏匠浞值馁Y金而使得工作停滯，極其嚴(yán)重的影響了公司的整體運(yùn)營(yíng)，加大了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。4.2.3公司各部門間信息溝通不夠及時(shí)暢通沒(méi)有搭建財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)，自然使得貨幣資金的相關(guān)情況不能進(jìn)行及時(shí)的共享，在加之ERP系統(tǒng)中貨幣資金信息沒(méi)有進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)監(jiān)督和管理，預(yù)警功能和監(jiān)控職能沒(méi)有被充分的利用，自然數(shù)據(jù)接口缺乏企業(yè)不能通過(guò)有效的貨幣資金信息進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)分析，內(nèi)部控制針對(duì)貨幣資金缺乏有效的數(shù)據(jù)分析，人工監(jiān)督導(dǎo)致準(zhǔn)確性和及時(shí)性都存在較大的問(wèn)題。由于S集團(tuán)公司各部門間信息溝通尚未現(xiàn)實(shí)網(wǎng)絡(luò)化，因此，各部門之間信息溝通不夠及時(shí)且存在一定困難，部門與部門之間資金審批和使用情況難以實(shí)現(xiàn)共享和透明化管理，部門之間信息溝通存在難度。同時(shí)，由于尚未現(xiàn)實(shí)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，財(cái)務(wù)部很難對(duì)各部門資金使用情況實(shí)時(shí)監(jiān)督和控制，公司財(cái)務(wù)部門難以了解和掌握各部門資金使用信息，并且總賬、分賬之間對(duì)賬也存在不及時(shí)現(xiàn)象，各部門之間信息并未實(shí)現(xiàn)及時(shí)的關(guān)聯(lián)。4.2.4全面預(yù)算制度執(zhí)行能力不足全面預(yù)算制度執(zhí)行能力不足，預(yù)算對(duì)于S集團(tuán)而言是財(cái)務(wù)控制過(guò)程中的重要手段和措施，由于自身在預(yù)算的過(guò)程中，不能將子公司和總公司的實(shí)際情況相結(jié)合，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)和編制過(guò)程中與子公司發(fā)展的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)存在差異，超支現(xiàn)象十分嚴(yán)重，全面預(yù)算制度不能順利執(zhí)行。最后，S集團(tuán)現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)管理模式是集權(quán)式管理模式，下屬的子公司在制定相關(guān)的績(jī)效考核的過(guò)程中參照的也是總公司的績(jī)效考核內(nèi)容，甚至還有子公司照搬照抄，但是子公司與總公司在規(guī)模、管理等內(nèi)容上都存在差異，直接沿用總公司的績(jī)效考核對(duì)于子公司而言并不適用，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算控制制度形同虛設(shè)，起不到任何作用。第5章S集團(tuán)公司資金集中管理制度的改進(jìn)5.1轉(zhuǎn)變資金管理模式很多企業(yè)在實(shí)際發(fā)展的過(guò)程中，往往在財(cái)務(wù)管理模式建設(shè)的過(guò)程中，忽視發(fā)展規(guī)模及組織框架與財(cái)務(wù)管理模式之間的匹配程度。S集團(tuán)需要針對(duì)自身的供產(chǎn)銷實(shí)際產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的情況，不采取激進(jìn)的拓展模式，也不采取保守的運(yùn)營(yíng)模式，通過(guò)對(duì)財(cái)力、物力、人力內(nèi)容的綜合整合，從而制定合理的拓展范圍和拓展內(nèi)容；與此同時(shí)，在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)框架在管理和權(quán)限上的弊端，施行積極的修正，通過(guò)建立科學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)框架，理順S集團(tuán)公司自身的組織框架流程，更好的促進(jìn)自身發(fā)展規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理模式之間的匹配程度，為財(cái)務(wù)管理模式的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在以往的S集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的過(guò)程中，采用的是集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，但是這種管理模式在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行的過(guò)程中，該種模式的優(yōu)勢(shì)沒(méi)有被發(fā)揮出來(lái)，甚至還阻礙S集團(tuán)的發(fā)展。針對(duì)這一情況，S集團(tuán)需要積極建立集權(quán)分權(quán)相融合的財(cái)務(wù)管理模式，以財(cái)務(wù)管理為基本導(dǎo)向，通過(guò)集權(quán)和分權(quán)融合模式的建立，真正的將財(cái)務(wù)核算的職能轉(zhuǎn)化為決策、監(jiān)督、管理職能，通過(guò)財(cái)務(wù)工作更好的發(fā)揮其監(jiān)督管理的重要作用。本文建議采用內(nèi)部銀行模式來(lái)實(shí)施資金集中管理，S集團(tuán)公司在完善內(nèi)部銀行組織制度過(guò)程中，要積極的從組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容入手，根據(jù)現(xiàn)有的組織部門，建立內(nèi)部銀行委員會(huì)，針對(duì)崗位的職能設(shè)立主任1人，秘書(shū)1人，委員若干人。主任的人員可以根據(jù)董事的選舉，也可以由董事長(zhǎng)擔(dān)任，秘書(shū)的職位要選取財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任，其他的委員可以根據(jù)需求，在企業(yè)運(yùn)行管理干部中選舉，通過(guò)委員會(huì)的建立，從而協(xié)調(diào)銷售部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門之間的相互協(xié)調(diào)和發(fā)展，促進(jìn)各個(gè)部門職能履行的同時(shí)，更好的為業(yè)財(cái)融合水平提升打下基礎(chǔ)。不僅如此，強(qiáng)化落實(shí)委員會(huì)的基本職能，在實(shí)際運(yùn)行中，委員會(huì)要充分的保證財(cái)務(wù)管理模式的相關(guān)內(nèi)容得到有效的制定和規(guī)劃，監(jiān)督企業(yè)在實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的深化落實(shí)，對(duì)于產(chǎn)生的問(wèn)題進(jìn)行積極的協(xié)調(diào)和處理，針對(duì)企業(yè)的重大決策、預(yù)算、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，綜合的掌控企業(yè)整體財(cái)務(wù)工作的發(fā)展和促進(jìn)。S集團(tuán)公司在實(shí)際進(jìn)行內(nèi)部銀行經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，需要很多物力保障，這些物力保障一方面是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性的物力保障，那么相對(duì)于財(cái)務(wù)管理模式而言，就需要強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)軟件和硬件的支持：如財(cái)務(wù)共享平臺(tái)、財(cái)務(wù)一體化、財(cái)務(wù)管理體系軟件等相應(yīng)的內(nèi)容，在這個(gè)過(guò)程中還需要積極的引進(jìn)云平臺(tái)管理模式、ERP等系統(tǒng)，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行無(wú)縫對(duì)接，通過(guò)促進(jìn)物力保障體系的建設(shè)促進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式的應(yīng)用。建立健全資金的核算體系，在這個(gè)過(guò)程中要積極的對(duì)S集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)核算人員進(jìn)行專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)的雙向培訓(xùn)，這對(duì)于建立健全資金核算體系意義重大，強(qiáng)化資金的賬戶管理，積極的按著國(guó)家規(guī)范的要求進(jìn)行核算，各個(gè)部門之間責(zé)任進(jìn)行明確，對(duì)資金的核算施行細(xì)化、具體化管理，從而為構(gòu)建全面的核算體系打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。與此同時(shí)，還要積極的強(qiáng)化對(duì)于資金責(zé)任制的落實(shí)，按著規(guī)定對(duì)資金進(jìn)行全面預(yù)算、決算，對(duì)資金的使用進(jìn)行及時(shí)的歸口，資金的應(yīng)用應(yīng)該與項(xiàng)目準(zhǔn)確無(wú)誤的對(duì)用，并做好各項(xiàng)資金應(yīng)用的記錄工作基礎(chǔ)。強(qiáng)化資金撥付管理，資金施行管理的過(guò)程中要以針對(duì)項(xiàng)資金的設(shè)立單獨(dú)的賬戶，針對(duì)資金施行專人專管，在資金使用的過(guò)程中，要嚴(yán)格的按著資金使用的審批手續(xù)和流程，詳細(xì)的注明每筆資金的使用用途，對(duì)于支付的每筆資金進(jìn)行詳細(xì)的核算和匯總，通過(guò)不斷的強(qiáng)化資金的撥付管理，從而為整體資金管理水平提升做好準(zhǔn)備；最終達(dá)到提升資金利用效率的目標(biāo)。5.2提高資金管理意識(shí)資金管理意識(shí)是全面實(shí)現(xiàn)和提高公司內(nèi)部資金集中管理重點(diǎn)。S集團(tuán)公司應(yīng)通過(guò)定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)和加大宣傳力度等方式，真正的意識(shí)到資金管理對(duì)于企業(yè)現(xiàn)在以及未來(lái)發(fā)展的重要意義，通過(guò)思想上的重視，從而從上到家建立良好的資金管理實(shí)施環(huán)境，這對(duì)于S集團(tuán)資金集中管理而言是基礎(chǔ)性工作，同時(shí)S集團(tuán)應(yīng)該針對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開(kāi)展的實(shí)際情況，不斷的強(qiáng)化資金管理模式，本次研究中針對(duì)S集團(tuán)的基本情況，建議企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中應(yīng)該針對(duì)資金管理的內(nèi)容與信息化的平臺(tái)相結(jié)合，通過(guò)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息分析、整理和歸集，為企業(yè)資金集中管理提供良好的數(shù)據(jù)信息支撐，同時(shí)以優(yōu)化資金管理體系為依托，通過(guò)信息化和資金管理體系內(nèi)容的不斷結(jié)合，更好的減少企業(yè)在實(shí)際資金管理過(guò)程中徇私舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)，保證資金的使用效率。5.3完善信息系統(tǒng)建設(shè)一方面，建立S集團(tuán)資金集中管理信息系統(tǒng)。通過(guò)S集團(tuán)信息化建設(shè)有效提高硬件水平，完善S集團(tuán)數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，能夠在S集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面實(shí)行資金集中監(jiān)控，不僅實(shí)現(xiàn)S集團(tuán)財(cái)務(wù)資源整合，同時(shí)也有效對(duì)S集團(tuán)物質(zhì)資源進(jìn)行整合。另一方面，應(yīng)積極的施行了戰(zhàn)略部署，建設(shè)大數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心。做到真正的將實(shí)現(xiàn)了落地徹底、系統(tǒng)完善、覆蓋面廣，并且對(duì)其他內(nèi)容的經(jīng)營(yíng)管理都有著較為積極的影響，因此，為了更好的促進(jìn)職能發(fā)揮效應(yīng)，還需要不斷的強(qiáng)化流程管理制度的執(zhí)行力。針對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心發(fā)展的基礎(chǔ)，以云計(jì)算、信息存儲(chǔ)為依托，覆蓋企業(yè)的子公司財(cái)務(wù)管理、應(yīng)付管理、資金管理、數(shù)據(jù)中心等相關(guān)內(nèi)容，真正的將子公司和母公司發(fā)展過(guò)程中會(huì)計(jì)政策方面、核算流程方面、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)方面進(jìn)行統(tǒng)一，搭建綜合性強(qiáng)、多維度的財(cái)務(wù)核算管理體系，為自身發(fā)展建立穩(wěn)健的流程管理制度環(huán)境。5.4完善全面預(yù)算管理流程和體系加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制力度的過(guò)程中，可以從如下兩個(gè)方面進(jìn)行：首先，對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一優(yōu)化管理整合資金資源。S集團(tuán)在進(jìn)行集權(quán)管理模式的過(guò)程中，資金管理過(guò)于松散，導(dǎo)致公司常常由于缺乏資金的支持，出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)障礙，通過(guò)優(yōu)化資金集中管理，建立完善的資金管控平臺(tái)，能夠更好的對(duì)資金實(shí)現(xiàn)合理統(tǒng)籌分配，更好的對(duì)公司實(shí)行資金支撐，及時(shí)解決公司出現(xiàn)的各種資金短缺問(wèn)題。其次，建立完善的全面預(yù)算控制體系。S集團(tuán)相融財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)需要積極的針對(duì)公司、總公司在預(yù)算方面存在的弊端進(jìn)行修改和更正，對(duì)公司相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和實(shí)地考察，召開(kāi)全面預(yù)算研討會(huì)，對(duì)預(yù)算過(guò)程中存在較大差異的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)協(xié)調(diào)和溝通，全員參與到全面預(yù)算編制的過(guò)程中，保證全面預(yù)算編制的數(shù)據(jù)與公司的發(fā)展融合一致。全面預(yù)算控制編制科學(xué)性提升了，在實(shí)際執(zhí)行的過(guò)程中，能夠更好的促進(jìn)公司對(duì)資金的使用情況，從而從根本上避免全面預(yù)算流于形式。結(jié)論資金是確保公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的根本，其不但涉及了公司的整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)還與公司管理水平和經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)。當(dāng)前，S集團(tuán)公司資金管理工作運(yùn)轉(zhuǎn)制度仍然不夠完善，資金管理較為分散、運(yùn)作能力偏低以及監(jiān)督考核環(huán)節(jié)較弱，公司快速發(fā)展與資金管理相不匹配。因此，公司應(yīng)當(dāng)以實(shí)現(xiàn)資金效用為主要目標(biāo)，以提高資金使用效率為根本，構(gòu)建全面、完善以及明確的資金集中管理制度。而且在集中管理下提出S集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)科學(xué)、規(guī)范地完善資金管理流程，進(jìn)一步規(guī)范、完善S集團(tuán)公司資金內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)其內(nèi)部控制體系執(zhí)行。所以，本文提出S集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)科學(xué)、規(guī)范地完善資金管理流程，進(jìn)一步規(guī)范、完善S集團(tuán)公司資金內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)其內(nèi)部控制體系執(zhí)行。參考文獻(xiàn)[1]陳瀟怡,李穎.大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的創(chuàng)建[J].財(cái)會(huì)月刊,2017(04):17-21.[2]周建偉.得力公司“輕資產(chǎn)”模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)[J].會(huì)計(jì)之友,2016（20）：39-41[3]張慶龍,王澤.眾包:一種新興的財(cái)務(wù)共享服務(wù)組織模式[J].中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師,2017(08):98-102.[4]許漢