實施六西西格瑪管理應避免的錯誤

實施六西格瑪管理應避免的錯誤在前面的講座中，我們談到了六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計意義與方法論，談到了它的管理理念、組織架構、關鍵角色的作用與培養(yǎng)，談到了如何克服阻力持續(xù)地推它的實施等。在這一講中，我們重點討論在推進六西格瑪管理中應避免的錯誤。今天，越來越多的企業(yè)開始了實施六西格瑪管理的實踐，這確實是一件好事。但是，如果不能避免錯誤，特別是已經(jīng)在一些組織中發(fā)生了的錯誤，那么，會有許多企業(yè)在經(jīng)歷了失敗后回到原點。六西格瑪管理也會因此而曇花一現(xiàn)，很快成為一種管理流行而消失，這是我們不愿意看到的。我們希望能夠避免錯誤，使六西格瑪管理真正成為組織獲得競爭優(yōu)勢的管理戰(zhàn)略，為組織帶來實實在在效益。根據(jù)我們的實踐經(jīng)驗，企業(yè)在推進六西格瑪管理經(jīng)常會遇到，或者可能出現(xiàn)以下幾個方面的錯誤：?認為實施六西格瑪?shù)年P鍵在于統(tǒng)計技術的應用；?認為六西格瑪管理等于做項目；?將六西格瑪看成是黑帶的事；?忽視了六西格瑪團隊的建設；?忽視項目選擇環(huán)節(jié)的重要性；?在項目收益的統(tǒng)計上缺乏周全的考慮；?將六西格瑪視為大規(guī)模培訓活動；?忽略了六西格瑪是一項變革，需要變革管理；等。我們將其中的一些，展開討論如下：應避免的錯誤之一：實施六西格瑪?shù)年P鍵在于統(tǒng)計技術的應用這是人們普遍存在的一種對六西格瑪管理的誤解。確實，在國內許多企業(yè)中，統(tǒng)計技術的應用是非常薄弱的一個管理環(huán)節(jié)。不論是在ISO9000標準認證的過程中，還是企業(yè)在推進質量改進的活動中，許多企業(yè)都迫切希望提高統(tǒng)計技術在質量管理活動中的應用水平。而六西格瑪管理確實與統(tǒng)計技術的應用有著密切的關系。大量地應用統(tǒng)計技術，是六西格瑪管理的一個非常明顯的特點。但這決不意味著實施六西格瑪?shù)年P鍵在于統(tǒng)計技術的應用。如果一個組織認為，掌握了統(tǒng)計技術就能使質量變好，那么它的六西格瑪管理是一定會失敗的。在前面的講座中，我們已多次強調，六西格瑪?shù)募夹g工具要與行動結合，才能產(chǎn)生作用。說到行動，我們要強調兩個方面：第一，要解決在何時、何地、由何人以及怎樣用這些工具來做什么的問題。所以，組織在實施六西格瑪?shù)倪^程中，需要做好的實施策劃工作。忽視了這項工作，則六西格瑪管理必將失敗。我們強調要將六西格瑪與企業(yè)經(jīng)營管理結合，特別是與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結合，也就是說六西格瑪要在戰(zhàn)略層次來回答何時、何地、何人、做什么和怎樣做的問題。六西格瑪管理需要很好的組織才能為企業(yè)帶來持續(xù)的回報，而這決不是僅有統(tǒng)計工具就能解決的。目前存在這樣的趨勢，那就是一些組織忽視了實施六西格瑪所應該考慮的最根本的問題，即：組織要通過六西格瑪達到什么目的和目標，以及用六西格瑪來解決組織的什么問題。結果是，六西格瑪管理的推進變成了大規(guī)模的統(tǒng)計技術的培訓，企業(yè)對六西格瑪項目的選擇和組織缺乏戰(zhàn)略上的考慮。這樣的行動是無法使六西格瑪為組織帶來所期望的回報的。如果沒有對六西格瑪管理在組織經(jīng)營戰(zhàn)略層次的把握，統(tǒng)計技術僅能取得一些戰(zhàn)術上的結果，必將沒有它行動的廣泛空間。第二，統(tǒng)計工具只是用來確定問題的根源和可能的解決方案的，要想取得改進和提高，只有靠人們去工作才行。事實上，改進就意味著變化，它需要人們的觀念和行為方式的改變。所以說，六西格瑪也是關于組織文化變革的。在六西格瑪管理中，除了技術的因素外，還必須處理組織變革中“人的因素”的一面。而在六西格瑪管理的推進過程中，對“人的因素”的處理占了很大的比例。在使六西格瑪管理成功的因素中，大約25%是關于技術的，而75%是關于領導和人的。也就是說，把握了統(tǒng)計技術只是把握了大約25%左右的成功因素。由此可見，將六西格瑪僅視為統(tǒng)計技術，這種認識是非常局限的。因此，企業(yè)在實施六西格瑪管理的過程中要對六西格瑪管理的組織策劃很好地把握，在推進六西格瑪管理的不同階段，處理好技術方法的應用和組織管理活動以及“人的因素”管理等方面的關系。應避免的錯誤之二:六西格瑪管理等于做項目。一般說來，組織在開始導入六西格瑪管理時，是以能夠為大家看到的、影響大的、成功的六西格瑪項目為開端的。不幸的是，一些組織將六西格瑪管理活動等同于實施六西格瑪項目，這種認識是非常錯誤的。六西格瑪項目工作確實是組織實施六西格瑪?shù)囊粋€基本環(huán)節(jié)。但六西格瑪管理工作還包括其他重要內容，從早期的六西格瑪推進策劃以及支持基礎的構建，到中期將六西格瑪與組織的戰(zhàn)略發(fā)展以及與組織經(jīng)營過程管理緊密結合，再到將六西格瑪融入組織的日常工作和人們的行為方式之中，這些都已經(jīng)超過了六西格瑪項目工作的范圍。如果將六西格瑪管理僅局限在做項目上，必然會忽略對上述關鍵因素的把握。這樣，項目工作將成為無源之水，是不會長久有效的。我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)在推進六西格瑪管理的過程中，忽視了構建項目實施的支持基礎。其中，項目的選擇就是一個非常薄弱的環(huán)節(jié)，一些企業(yè)在項目選擇上只有“自下而上”，而恰恰缺少了六西格瑪項目選擇中最重要的“自上而下”環(huán)節(jié)。六西格瑪與以往的質量改進工作最大的不同之處，就是改進機會的識別和項目選擇，是從最高管理層開始的，六西格瑪之所以稱為是一種戰(zhàn)略方法，正是因為它將應用于組織的戰(zhàn)略層次，它要使每一個改進項目緊密地與組織的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來。因此，六西格瑪不是大規(guī)模的群眾做項目的“運動”，而是組織的發(fā)展戰(zhàn)略。應避免的錯誤之三：將六西格瑪看成是黑帶的事。六西格瑪黑帶在推進六西格瑪管理的實施中是一個非常關鍵的角色，是關鍵的“場上隊員”，他們接受過六西格瑪方法的嚴格培訓，有解決問題的實戰(zhàn)經(jīng)驗，有成為領導人才的各種特質。這一點在前面我們已經(jīng)多次介紹了。盡管六西格瑪黑帶十分重要，但是六西格瑪?shù)膶嵤Q不是僅靠黑帶就能完成的，還需要其他關鍵角色發(fā)揮作用。但許多企業(yè)卻忽視了對其他角色的關注。最常出現(xiàn)的問題是，盡管六西格瑪項目應該由項目團隊來完成，但在許多情況下，項目工作成了黑帶的個人努力。不論是收集數(shù)據(jù)還是對問題的分析，都幾乎由黑帶一個人來完成。這樣做帶來的問題是，本來團隊應充分溝通來討論和交流信息。但因缺乏交流，問題的根本原因得不到充分的揭示。這樣做的結果是，項目工作的效率較低，困難較大，對問題的分析比較淺表。降低了項目工作的效果。造成這種情況的原因之一是，組織過分地依賴黑帶而忽視了項目團隊的作用，沒有為團隊提供一個好的工作平臺。比如，沒有為項目團隊工作創(chuàng)造必要的條件并給予時間等資源保證。在對項目結果的認可中，忽視了對團隊的認可。管理者對團隊缺乏正確的認識，不能為團隊提供必要的支持與協(xié)調等。即使組織配備了專職黑帶，也要清醒地認識到，六西格瑪不僅是黑帶的事，而是每一個人的事。包括各級管理者、領航員、大黑帶、黑帶、綠帶、項目團隊以及組織中的所有人。應避免的錯誤之四：忽略了六西格瑪是一項變革，需要變革管理。今天，仍然有許多人將六西格瑪視為技術層面的工具，但是我們更認為它是一項管理變革，因為它是關于快速和持久的改進組織經(jīng)營業(yè)績的管理方法。改進就意味著變化，更何況六西格瑪?shù)囊胄枰淖內藗兊挠^念和行為。沒有做事方法的改變，就不會有結果的改變。而變革對許多組織都是一個挑戰(zhàn)。因此，在建立六西格瑪組織的過程中忽略了對變革的管理將會導致失敗。那些成功地實施了六西格瑪管理的組織，都將變革管理作為一項同時實施的措施。比如，通用電氣在實施六西格瑪管理的同時，推進了加速變革過程。使人們從觀念到行動上，接受六西格瑪這一新的管理戰(zhàn)略。變革管理的目的，是使組織更好地面對變革，接受變革并從變革中迅速地獲得回報。著名的六西格瑪管理專家喬治.艾科斯（GeorgeEches）先生提出了E=Q?A理論。這里E表示實施六西格瑪管理所取得的效果，包括降低成本、縮短周期、改善顧客滿意、獲得利潤和增長等；Q代表了六