對子公司的管控模式

集團(tuán)公司對子公司的管控一、公司的治理結(jié)構(gòu)的確定；二、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分；三、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式）；四、對集團(tuán)重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；五、涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、作流程體系以及管理信息系統(tǒng)等重要外界因素的考慮。按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分：(1)“操作管控型”(2)(3)“財務(wù)管控型”(4)(5)(6)(7)“戰(zhàn)略管控型”總部對下屬企業(yè)的管控模式，集團(tuán)公司對下屬子公司的管控模式

●總部對子公司從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到子公司管理的各方面實施管理，幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團(tuán)隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免?！裨趯嵭羞@種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為。●IBM公司可以說是操作管控的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實施。操作管控型——“上是頭腦，下是手腳”集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實施。集團(tuán)公司對下屬子公司的管控模式

●集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃¤●各子公司（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?！窨偛控?fù)責(zé)審批子公司的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高?！駷榱吮ＷC下屬企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各子公司之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等?！襁\用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。戰(zhàn)略管控型——“上有頭腦，下也有頭腦”集團(tuán)公司對下屬子公司的管控模式

●集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團(tuán)的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作?！裣聦倨髽I(yè)每年會給定有各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)就可以?！裨趯嵭羞@種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小?！竦湫偷呢攧?wù)管理型集團(tuán)司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。財務(wù)管控型——“有頭腦，沒有手腳”集團(tuán)公司對下屬子公司的管控模式

●純粹出資功能的母公司對下屬子公司的業(yè)務(wù)沒有直接的指導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)對外投資、監(jiān)督投資的使用和調(diào)整對外投資的結(jié)構(gòu)；●具有部分生產(chǎn)經(jīng)營功能的母公司通過集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和集團(tuán)的職能部門等方式對下屬子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)和影響，集團(tuán)中心可能考慮設(shè)置統(tǒng)一購進(jìn)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一研發(fā)等功能。●操作管控型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)?！裼械墓緩淖约旱膶嶋H情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。其他管控模式開封空分的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是希望成為中國具有重要經(jīng)濟(jì)影響力的企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)成為一個優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理的企業(yè)集團(tuán)具有龐大的規(guī)模多種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)支撐多種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成為中國具有重要經(jīng)濟(jì)影響力的企業(yè)成為國內(nèi)第一的空分行業(yè)企業(yè)成為國際知名的空分企業(yè)打造良好的社會公益形象的上市公司最受員工熱愛的企業(yè)開封空分現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析鋁板翅式換熱器氣體液化設(shè)備大、中型空分設(shè)備金屬組裝式冷庫工業(yè)廢水和城市污水處理成套工程及設(shè)備成套設(shè)備單機(jī)單銷產(chǎn)品大、中型空分設(shè)備（主業(yè)）金屬組裝冷庫（對企業(yè)的貢獻(xiàn)率低）工業(yè)廢水和城市污水處理成套工程及設(shè)備（沒有形成品牌和產(chǎn)業(yè)效應(yīng)）板式產(chǎn)品單銷業(yè)務(wù)的開發(fā)不充分，有發(fā)展空間。氣體液化設(shè)備開發(fā)不充分，有發(fā)展空間主要產(chǎn)品存在問題環(huán)保、金屬組裝冷庫發(fā)展與主營業(yè)務(wù)交集不明顯，可放開獨立經(jīng)營，單獨考核。鋁板翅式換熱器產(chǎn)品加強(qiáng)研發(fā)新產(chǎn)品（中高壓），除滿足公司需要，在集團(tuán)公司監(jiān)控下開發(fā)應(yīng)用領(lǐng)域和市場。氣體液化設(shè)備市場開發(fā)做前期準(zhǔn)備。改進(jìn)建議為企業(yè)帶來貢獻(xiàn)的資產(chǎn)成為企業(yè)負(fù)擔(dān)的資產(chǎn)無改造價值有改造價值進(jìn)一步加強(qiáng)管理，規(guī)范運作，提高運營效率和盈利能力。改制改造、提升開封空分資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析現(xiàn)有資產(chǎn)分析、評價開空賓館開空幼兒園加油站醫(yī)院服務(wù)站制冷公司安裝公司環(huán)保公司氣體公司（新建）開封空分目前必須轉(zhuǎn)變對子公司的管控方式一、公司對子公司的管控模式不夠清晰；二、子公司的組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計不夠規(guī)范；三、公司對子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃不具體；四、沒有對子公司進(jìn)行有效的績效考核；五、子公司內(nèi)部對市場開發(fā)的策略不明顯；六、子公司內(nèi)部缺乏戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理開封空分目前必須轉(zhuǎn)變對子公司的管控方式公司層面：公司目前操作管理為主的管理模式使各子公司缺乏快速市場反應(yīng)能力公司層面：構(gòu)建符合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和市場競爭環(huán)境的子公司管控模式是實現(xiàn)開空戰(zhàn)略目標(biāo)的重要因素構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和市場競爭環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)管理模式以戰(zhàn)略管理和財務(wù)管理為主的管理模式有效的決策,業(yè)務(wù)計劃,財務(wù)監(jiān)控體系合理的集分權(quán)

組織架構(gòu)合理的部門設(shè)置明確的部門任務(wù),功能,職責(zé)界定清晰的人員崗位編制以及職責(zé),權(quán)力,能力要求界定業(yè)務(wù)流程高效率強(qiáng)調(diào)速度減少無增值環(huán)節(jié)開封空分目前必須轉(zhuǎn)變對子公司的管控方式管理模式組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程設(shè)計關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程體系再造高效的業(yè)務(wù)流程體系公司層面：通過兩級組織結(jié)構(gòu)的重組,業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和人力資源體系的建立提升公司和子公司管理的效率重新設(shè)計公司與子公司的組織架構(gòu),強(qiáng)化薄弱的功能,設(shè)計子公司的法人治理結(jié)構(gòu)界定明確公司各部門對子公司的任務(wù),責(zé)任設(shè)計公司與子公司之間,子公司內(nèi)部的管控體系

界定公司與子公司之間明確的管控體系（包括職責(zé)界定，主要決策，監(jiān)督流程，及績效考評辦法）開封空分目前必須轉(zhuǎn)變對子公司的管控方式法人治理結(jié)構(gòu)發(fā)展組

織人功人

力

資

源職管與構(gòu)能架能界定理風(fēng)格基本的功能管理模式人力資源的質(zhì)量人力資源的數(shù)量員工行為導(dǎo)向部門職責(zé)

權(quán)限界定崗位描述與任職標(biāo)準(zhǔn)各個業(yè)務(wù)

層次的責(zé)權(quán)

界定管理風(fēng)格管理方法●各子公司都應(yīng)圍繞框架和體系加強(qiáng)制度建設(shè)和機(jī)制培養(yǎng)；●建立以目標(biāo)為基礎(chǔ)的績效考核體系和內(nèi)部分配制度；●以提高市場占有和新市場開拓為核心的營銷戰(zhàn)略。子公司層面：在集團(tuán)公司加快發(fā)展的要求下，其組織體系和人員都會面臨更大的挑戰(zhàn)開封空分目前必須轉(zhuǎn)變對子公司的管控方式績效考評體系建立清晰明確的崗位考評標(biāo)準(zhǔn)，形成權(quán)責(zé)相當(dāng)，獎懲分明的制度建立清晰明確的，并結(jié)合業(yè)績和能力的個人評估標(biāo)準(zhǔn)，作為薪酬調(diào)整和職務(wù)任免的決策基礎(chǔ)將考評或考核的結(jié)果有機(jī)地與薪酬體系掛鉤，并與員工職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系考評或考核的結(jié)果將作為人員晉升的基本參考標(biāo)準(zhǔn)，建立公平有序的內(nèi)部競爭機(jī)制薪酬體系調(diào)整原有的工資體系，在縱向分級與橫向分檔上設(shè)計合理的浮動空間，形成有激勵性的上升梯度確定合理的固定工資與變動工資的比例結(jié)構(gòu)改善現(xiàn)有福利機(jī)制，加強(qiáng)非資本性激勵因素，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力人員評價和選拔體系優(yōu)化人員招聘流程，明確決策部門，做到有章可循建立明確的員工能力評估標(biāo)準(zhǔn)，使之成為人員選拔的基本標(biāo)準(zhǔn)充分結(jié)合各種評估結(jié)果，制定合理公平的晉升條件與途徑，培養(yǎng)與發(fā)掘具有管理潛質(zhì)的優(yōu)秀人才開封空分目前必須轉(zhuǎn)變對子公司的管控方式子公司層面：各子公司在建立健全各項管理體系過程中應(yīng)優(yōu)先考慮的問題為了達(dá)到開空的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)有組織架構(gòu)中的一些基本功能有待補充和加強(qiáng)類別功能戰(zhàn)略規(guī)劃公司的戰(zhàn)略規(guī)劃功能(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制)子公司內(nèi)部的戰(zhàn)略研究、市場分析、前期企劃功能對子公司的行業(yè)研究、市場形態(tài)和模式創(chuàng)新功能財務(wù)公司的財務(wù)分析、預(yù)決算、控制、融資功能子公司的財務(wù)分析、融資營銷策劃子公司的營銷策劃功能其它銷售合同管理等支持功能子公司的設(shè)計管理功能其它對公司與子公司管控的思考方法2界定管理內(nèi)涵3管控模型4建立以資本為紐帶的母子公司關(guān)系1建立以資本為紐帶的母子公司關(guān)系三、母公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)是一種以母公司為核心、子公司為主要成員的組織體系，母公司的主要作用是依照法律程序和集團(tuán)章程，組織制定和實施集團(tuán)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動；決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項；推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；建立集團(tuán)的市場營銷網(wǎng)絡(luò)和息網(wǎng)絡(luò)等等。而子公司應(yīng)當(dāng)服從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，確保集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實現(xiàn)。一、出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司依據(jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利，按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對其子公司行使重大決策權(quán)，依法對其投資的子公司享有選擇經(jīng)營管理者的權(quán)，并進(jìn)行監(jiān)督、考核。而作為被投資企業(yè)的子公司，應(yīng)當(dāng)切實維護(hù)出資人的種種合法權(quán)益，為出資者收益最大化作出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。二、法律主體之間的平等關(guān)系。母公司、子公司都是依法設(shè)立的公司制企業(yè)法人，母公司不能違反法律和章程規(guī)定，直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。母公司與子公司之間的經(jīng)營活動，既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，也要堅持平等、競爭、效率的原則。界定管理內(nèi)涵。四、日常監(jiān)管。公司有關(guān)職能部門對子公司運作過程中的權(quán)能，要實施經(jīng)常性的指導(dǎo)、監(jiān)督，監(jiān)管子公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況、勞動人事變動以及市場開發(fā)等一、股權(quán)管理—以法人治理結(jié)構(gòu)參與子公司運作：1.股份公司：母公司作為控股股東，根據(jù)公司章程的規(guī)定（選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會、監(jiān)事會）參與管理及決策的管理行為。2.全資子公司：母公司可對它實行產(chǎn)權(quán)管理，全資子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)由母公司委派和聘任，進(jìn)行考核、獎懲。二、發(fā)展管理。對子公司企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、投資方向等進(jìn)行管理；子公司要在母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，認(rèn)真制訂或修訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略和近期規(guī)劃。三、財務(wù)監(jiān)管：對子公司的財務(wù)活動狀況和資產(chǎn)運行質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，保證投資資產(chǎn)的安全性、增值性和盈利性；子公司要向母公司定期報告財務(wù)狀況，建立合并會計報表制度，并且保證所提供的生產(chǎn)經(jīng)營信息、財務(wù)運作信息的真實性和準(zhǔn)確性。對子公司的經(jīng)營狀況要經(jīng)常分析研究，對一些重大問題，如資產(chǎn)負(fù)債率、大額借貸、提供擔(dān)保、庫存積壓等，要特別予以關(guān)注，發(fā)現(xiàn)問題及時采取對應(yīng)措施；母公司每年要組織力量對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行一次內(nèi)部審計，作為考核外派董事、監(jiān)事及董事長業(yè)績的依據(jù)。開封空分對子公司的戰(zhàn)略管控模型集團(tuán)公司子公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃制定制定子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制)；制定年度經(jīng)營計劃，并提交公司層面決策；對子公司的行業(yè)研究、市場形態(tài)和模式創(chuàng)新功能制定基本的考核辦法和獎金管理制度并審批子公司年度績效考核和獎金比例根據(jù)自身發(fā)展提出改進(jìn)方案和計劃有集團(tuán)公司考核子公司層面領(lǐng)導(dǎo)層1.對投融資進(jìn)行戰(zhàn)略管控2.財務(wù)分析、預(yù)決算、控制3.資產(chǎn)管理（清盤、參股、收購）進(jìn)行市場調(diào)研和分析，編制新項目市場定位和老項目市場定位的調(diào)整，報集團(tuán)公司審批。產(chǎn)品或服務(wù)定價方案編制及價格執(zhí)行，報集團(tuán)公司備案或?qū)徟?。類別1.全面預(yù)算管理2.績效考核人力資源財務(wù)審批權(quán)與檢查監(jiān)督權(quán)子公司的財務(wù)分析、預(yù)決算、控制、融資功能子公司資產(chǎn)的保值增值評審新項目市場定位和老項目市場定位的調(diào)整預(yù)算內(nèi)自行審批、預(yù)算外報集團(tuán)公司審批執(zhí)行集團(tuán)原則性制度，并制定實施細(xì)則費用管理營銷策劃制度建設(shè)統(tǒng)一制訂和修改集團(tuán)原則性制度；審批各子公司制訂的實施細(xì)則；合同管理預(yù)算內(nèi)自行審批、預(yù)算外報集團(tuán)公司審批起草、修訂集團(tuán)合同范本，審批非選擇性條款的修改，審批子公司合同范本。股東大會（權(quán)利機(jī)構(gòu)）1.人事權(quán)：選舉更換懂事、監(jiān)事并決定他們的報酬；2.重大事項決策權(quán)：批準(zhǔn)修改章程、財務(wù)預(yù)決算、決定公司經(jīng)營方針和投資計劃；3.收益分配權(quán)：利潤分配方案和彌補虧損等；4.財產(chǎn)處置權(quán)：增減注冊資本，合并、分立、解散公司，破產(chǎn)清算等