公司激勵(lì)員工獎(jiǎng)金制度

第第頁公司激勵(lì)員工獎(jiǎng)金制度◆●第一章目的

管理者都盼望自己的員工舍命地工作，為企業(yè)制造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者如何才能對員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，把員工的潛能煥發(fā)出來，使員工在工作中付出最大的努力。這是每個(gè)管理者都必需面對的問題。

◆●其次章激勵(lì)原則

〔一〕基本原則

1.原則之一：激勵(lì)要因人而異

由于不同員工的需求不同，所以，相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵(lì)要因人而異。

在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要調(diào)查清晰每個(gè)員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后來制定相應(yīng)的激勵(lì)政策關(guān)心員工滿意這些需求。

2.原則之二：嘉獎(jiǎng)適度

嘉獎(jiǎng)和懲處不適度都會影響激勵(lì)效果，同時(shí)增加激勵(lì)本錢。嘉獎(jiǎng)過重會使員工產(chǎn)生傲慢和滿意的心情，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；嘉獎(jiǎng)過輕會起不到激勵(lì)效果，或者使員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲處過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的心情；懲處過輕會讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)峻性，從而可能還會犯同樣的錯(cuò)誤。

3.原則之三：公正性

公正性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作心情，并且影響激勵(lì)效果。取得同等成果的員工，肯定要獲得同等層次的嘉獎(jiǎng)；同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的懲罰。假如做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不嘉獎(jiǎng)或者不懲罰。

管理者在處理員工問題時(shí)，肯定要有一種公正的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和愛好。雖然某些員工可能讓你喜愛，有些你不太喜愛，但在工作中，肯定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。

4.原則之四：嘉獎(jiǎng)?wù)_的事情

假如我們嘉獎(jiǎng)錯(cuò)誤的事情，錯(cuò)誤的事情就會常常發(fā)生。這個(gè)問題雖然看起來很簡潔，但在詳細(xì)實(shí)施激勵(lì)時(shí)就會被管理者所忽視。管理學(xué)家米切爾.拉伯夫經(jīng)過多年的討論，發(fā)覺一些管理者經(jīng)常在嘉獎(jiǎng)不合理的工作行為。

〔二〕高級原則

企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的主動(dòng)性、制造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性也應(yīng)有多種方法。綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的主動(dòng)性、制造性、企業(yè)的綜合活力，到達(dá)最正確狀態(tài)。

1.激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會均等，并努力制造公正競爭環(huán)境。

舉例來說，吳士宏在IBM從一個(gè)清掃衛(wèi)生的人做起，一步一步到銷售業(yè)務(wù)員，到地區(qū)負(fù)責(zé)人，到中國區(qū)總經(jīng)理，是什么緣由呢？除了個(gè)人努力，還應(yīng)當(dāng)說IBM良好的企業(yè)文化給了一個(gè)進(jìn)展的舞臺，那就是每一個(gè)人都有無限的進(jìn)展機(jī)會，只要有力量就會有進(jìn)展的空間，實(shí)現(xiàn)自我，這在許多企業(yè)是做不到的，這種體制無疑會給員工莫大的激勵(lì)作用。

2.激勵(lì)要把握最正確時(shí)機(jī)。

——需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。

——員工遇到困難，有劇烈要求愿望時(shí)，賜予關(guān)心，準(zhǔn)時(shí)激勵(lì)。

3.激勵(lì)要有足夠力度。

——對有突出奉獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。

——對造成巨大損失的予以重罰。

假如獎(jiǎng)罰不適當(dāng)，還不如不做。同時(shí)要記住，罰的目的不是要錢，而是一種激勵(lì)措施。

——通過各種有效的激勵(lì)技巧，到達(dá)以小博大的激勵(lì)效果。

4.激勵(lì)要公正精確、獎(jiǎng)罰分明

——健全、完善績效考核制度，做到考核尺度適宜、公正合理。

——克服有親有疏的人情風(fēng)。

——在提薪、晉級、評獎(jiǎng)、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公正。

5.物質(zhì)嘉獎(jiǎng)與精神嘉獎(jiǎng)相結(jié)合，嘉獎(jiǎng)與懲處相結(jié)合。

注意感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股打算。

使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)懷和改善企業(yè)經(jīng)營成果的主動(dòng)性。

7.構(gòu)造員工安排格局的合理落差。

適當(dāng)拉開安排距離，鼓舞一部分員工通過努力工作先富起來，使員工在反差對比中建立長久的追求動(dòng)力。

◆●第三章激勵(lì)措施

1.目標(biāo)激勵(lì)

通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生劇烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。為員工供應(yīng)一份挑戰(zhàn)性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要員工有興奮表現(xiàn)，必需使工作富于挑戰(zhàn)性。

2.示范激勵(lì)

通過各級主管、工作模范等的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。

3.敬重激勵(lì)

我們常聽到“公司的成果是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，外表看起來管理者特別敬重員工，但當(dāng)員工的利益以個(gè)體方式消失時(shí)，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不行以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時(shí)員工就會覺得“重視員工的價(jià)值和地位”只是口號。明顯，假如管理者不重視員工感受，不敬重員工，就會大大打擊員工的主動(dòng)性，使他們的工作僅僅為了獵取酬勞，激勵(lì)從今大大減弱。這時(shí)，懶散和不負(fù)責(zé)任等狀況將隨之發(fā)生。

敬重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，敬重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級之間的互相敬重是一種強(qiáng)大的精神力氣，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和分散力的形成。

4.參加激勵(lì)

現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐閱歷和討論說明，現(xiàn)代的員工都有參加管理的要求和愿望，制造和供應(yīng)一切機(jī)會讓員工參加管理是調(diào)動(dòng)他們主動(dòng)性的有效方法。毫無疑問，很少有人參加商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵(lì)的。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⒓庸芾?，既能激?lì)職工，又能為企業(yè)的勝利獲得有價(jià)值的學(xué)問。通過參加，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿意自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。建立和提高員工參加管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，加強(qiáng)員工各層次與領(lǐng)導(dǎo)層的溝通溝通，提高員工仆人翁參加意識。

5.榮譽(yù)激勵(lì)

對員工勞動(dòng)看法和奉獻(xiàn)予以榮譽(yù)嘉獎(jiǎng)，如會議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、榮耀榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣揚(yáng)報(bào)導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推舉獵取社會榮譽(yù)、評比星級標(biāo)兵等。

6.關(guān)懷激勵(lì)

對員工工作和生活的關(guān)懷，如建立員工生日狀況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)懷員工的困難和慰問或贈(zèng)送小禮物。

7.競爭激勵(lì)

提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序公平競爭以及優(yōu)勝劣汰。

8.物質(zhì)激勵(lì)

增加員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、嘉獎(jiǎng)住房、生活用品、工資晉級。

9.信息激勵(lì)

要常常溝通企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。

10.文化激勵(lì)

培育企業(yè)文化并貫徹到管理中，使其得到員工的認(rèn)可并融入其中，使企業(yè)文化對員工來說是一種精神動(dòng)力。

11.自我激勵(lì)

包括自我賞識、自我表揚(yáng)、自我慶賀。

12.懲罰〔負(fù)激勵(lì)〕

激勵(lì)并不全是鼓舞，它也包括很多負(fù)激勵(lì)措施，如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開除激勵(lì)。

淘汰激勵(lì)是一種懲處性掌握手段。根據(jù)激勵(lì)中的強(qiáng)化理論，激勵(lì)可采納懲罰方式，即利用帶有強(qiáng)制性、威逼性的掌握技術(shù)，如批判、降級、罰款、降薪、淘汰等來制造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否認(rèn)某些不符合要求的行為。

現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐都指出，在員工激勵(lì)中，正面的激勵(lì)遠(yuǎn)大于負(fù)面的激勵(lì)。越是素養(yǎng)較高的人員，淘汰激勵(lì)對其產(chǎn)生的負(fù)面作用就越大。假如用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵(lì)一般采納了單一考核指標(biāo)，給員工造成工作擔(dān)心定感，同時(shí)也很難讓員工有總結(jié)閱歷教訓(xùn)的機(jī)會。同時(shí)還會使員工與上級主管之間的關(guān)系緊急，同事間關(guān)系冗雜，員工很難有一個(gè)長期工作的準(zhǔn)備。對犯有過失、錯(cuò)誤，違背企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門，分別賜予警告、經(jīng)濟(jì)懲罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等懲罰。

◆●第四章關(guān)于激勵(lì)的一些建議：

在詳細(xì)的管理實(shí)踐中，有些激勵(lì)措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵(lì)員工呢？下面這些建議可能會對管理者有所關(guān)心。

1.為員工支配的職務(wù)必需與其性格相匹配。

每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)。比方，有的人清靜，另一些人則活躍；一些人而信任自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己勝利與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜愛高風(fēng)險(xiǎn)的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。員工的獨(dú)特各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)分。與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿足、舒適。比方說，喜愛穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適合干會計(jì)、出納員等工作，而布滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適合讓他們擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。假如讓一個(gè)喜愛冒險(xiǎn)的人從事一成不變的審計(jì)工作，而讓一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。

2.為每個(gè)員工設(shè)定詳細(xì)而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。

有證據(jù)說明，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會使員工制造出更高的績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

提出的目標(biāo)肯定要是明確的。比方，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。同時(shí)，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又必需使員工認(rèn)為這是可以到達(dá)的。實(shí)踐說明，無論目標(biāo)客觀上是否可以到達(dá)，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不行到達(dá)，他們努力的程度就會降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標(biāo)激勵(lì)效果最好。

3.對完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)。

馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動(dòng)作，就會獲得一份自己喜愛的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動(dòng)物的訣竅所在。人也一樣，假如員工完成某個(gè)目標(biāo)而受到嘉獎(jiǎng)，他在今后就會更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強(qiáng)化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，假如這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對此進(jìn)行欣賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。

管理者應(yīng)當(dāng)想方法增加嘉獎(jiǎng)的透亮度。比方，消退發(fā)薪水的隱秘程度，把員工每月的工資、資金等張榜公布；或者對受嘉獎(jiǎng)的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵(lì)作用。

4.針對不同的員工進(jìn)行不同的嘉獎(jiǎng)。

人的需求包括生理需求、平安需求、社會需求、新生需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿意之后，員工就會轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對某個(gè)人有效的嘉獎(jiǎng)措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的嘉獎(jiǎng)。比方，有的員工可能更盼望得到更高的工資，而另一些人或許并不在乎工資，而盼望有自由的休假時(shí)間。又比方，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“A級業(yè)務(wù)員”的頭銜的吸引力更大，由于這樣可以使他覺得自己享有地位和受到敬重。

5.嘉獎(jiǎng)機(jī)制肯定要公正。

員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。假如你高校畢業(yè)后就有單位供應(yīng)給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿足，并且努力為組織工作。但是，假如你一兩個(gè)月之后發(fā)覺另一個(gè)和你同時(shí)畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是4500元的時(shí)候，你有何反應(yīng)？你可能感到絕望，同時(shí)不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個(gè)高校畢業(yè)生來說，4000元的薪水已經(jīng)很高了，但這不是問題所在。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公正。因此，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，員工的閱歷、力量、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公正的評價(jià)。只有公正的嘉獎(jiǎng)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱忱

◆●第五章在用人過程中的分類與激勵(lì)對策

對于不同的的人才類型應(yīng)實(shí)行不同的激勵(lì)對策才能到達(dá)更好的效果。

Ⅰ型人才：高熱忱、高力量

這是企業(yè)最抱負(fù)的杰出人才。

基本對策是重用：給這些人才充分授權(quán)，給予更多的責(zé)任。

Ⅱ型人才：低熱忱、高力量

這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。

對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

1.挽救性。

不斷鼓舞、不斷鞭策，一方面確定其力量和信任，一方面賜予詳細(xì)目標(biāo)和要求。

必要時(shí)在酬勞上適當(dāng)刺激。

特殊要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們準(zhǔn)時(shí)溝通。

2.勿留性。

——對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才：高熱忱、低力量

這是較常見的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。

充分利用員工熱忱，準(zhǔn)時(shí)對他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

提出提高工作力量的詳細(xì)要求和詳細(xì)方法。

調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。

Ⅳ人才：低熱忱、低力量

對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

1.有限作用。

不要對他們失去信念，但掌握所花時(shí)間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。

首先激發(fā)其工作熱忱，轉(zhuǎn)變其工作看法，再支配到合適崗位。

企業(yè)管理中的嘉獎(jiǎng)制度與內(nèi)部溝通2023083112:26|#2樓

企業(yè)的競爭力核心就是人才的競爭，對于企業(yè)而言，如何提高員工的主動(dòng)性、主動(dòng)性、制造性，使其在有限的時(shí)間內(nèi)制造最大的價(jià)值是尤為重要的。只有結(jié)合自身實(shí)際，用科學(xué)規(guī)范的方式建立一套完好的員工激勵(lì)機(jī)制，才能讓企業(yè)員工發(fā)揮最大的才能，制造最高的經(jīng)濟(jì)效益，保證企業(yè)持續(xù)的核心競爭力。

在已經(jīng)進(jìn)入學(xué)問經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今日，企業(yè)的生產(chǎn)要素、組織形式、內(nèi)部溝通，以及人們的思想觀念都在不斷的發(fā)生改變，這就要求企業(yè)的'組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)與安排機(jī)制等都要做相應(yīng)的變革。由于學(xué)問經(jīng)濟(jì)的主體是人，所以現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人力資源的競爭。如何更好的激勵(lì)員工是當(dāng)前企業(yè)要解決的關(guān)鍵問題。

一、當(dāng)前，中小企業(yè)在員工激勵(lì)中普遍存在的問題

目前，中小型企業(yè)正處于進(jìn)展時(shí)期，各項(xiàng)規(guī)章制度都不健全所以在人才激勵(lì)上存在一些問題。

1、激勵(lì)形式單一，漠視對員工的深層次激勵(lì)。

當(dāng)前實(shí)行的主要是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的方式，但是卻產(chǎn)生了與預(yù)期相左的結(jié)果。主要表如今：首先，在實(shí)行物質(zhì)激勵(lì)時(shí)許多狀況下壓抑了員工的主動(dòng)性，產(chǎn)生了激勵(lì)與員工的心理需求不全都。雖然外表上實(shí)行了激勵(lì)行為，但并不能產(chǎn)生預(yù)期效果。其次，在實(shí)行精神激勵(lì)時(shí)，往往是以空洞的精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性，激勵(lì)效果難以維持長期。當(dāng)前企業(yè)的激勵(lì)仍舊以物質(zhì)激勵(lì)(主要是員工工資提升和獎(jiǎng)金)為主，幫助以規(guī)章制度，但由于激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行力度及員工的付出要求有所差距，缺乏情感謝勵(lì)，導(dǎo)致員工不滿。

2、缺乏激勵(lì)的規(guī)范措施，激勵(lì)的針對性不強(qiáng)

公司指定的激勵(lì)措施，沒有明確規(guī)范的規(guī)章制度。由于沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，許多時(shí)候是即興的，雖然隨時(shí)賜予了激勵(lì)，但是顯失公正。給員工的感覺是隨便的，也缺乏榮譽(yù)感，很不規(guī)范。往往導(dǎo)致了激勵(lì)對人不對事，導(dǎo)致對公司奉獻(xiàn)度并非最高的人卻得到了最高的嘉獎(jiǎng)。

3、企業(yè)內(nèi)部溝通溝通體系不完善,企業(yè)獎(jiǎng)懲模式不能真正實(shí)行

將物質(zhì)激勵(lì)作為主要甚至是唯一的手段，,但是內(nèi)部溝通不健全不完善,導(dǎo)致信息無法實(shí)時(shí)到達(dá),任務(wù)不能完成,嘉獎(jiǎng)也成為了空談.

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