績效管理手冊

PAGEPAGE71第一章 績效管理第一節(jié) 績效管理是什么一、績效是什么績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果,是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面?？冃撬腥肆Y源管理和企業(yè)管理中最難做到的,因?yàn)樗趯?shí)際操作過程中很復(fù)雜。從字面意思分析，績效是績與效的組合。績就是業(yè)績，體現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)；效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式，效是一種行為,體現(xiàn)的是企業(yè)的管理成熟度目標(biāo)。二、績效考核包括什么我們對(duì)員工的績效考核也應(yīng)該包括兩大部分，分別是業(yè)績和行為?，F(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績，而忽略了對(duì)行為的培養(yǎng).事實(shí)上，企業(yè)與企業(yè)之間競爭的本質(zhì)是什么？人才.人才與人才競爭的根本是什么？人品。一家企業(yè)最根本的競爭力就是品格力，是品行。所以，不僅要考核員工的業(yè)績，更要考核員工的行為，要培養(yǎng)人的行為，要天天告誡我們的員工，培養(yǎng)員工的良好品質(zhì)?？己藛T工的業(yè)績和行為一般分為四種情況，對(duì)這四種情況的員工亦要區(qū)別對(duì)待：三、績效考核是什么績效考核，就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法,對(duì)企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定，以確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹匾M成部分。

績效考核有什么用績效考核是企業(yè)對(duì)員工的正當(dāng)要求和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，優(yōu)秀的績效不僅對(duì)公司有幫助，對(duì)員工個(gè)人成長更是意義重大。大量的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有考核的企業(yè)與無考核的企業(yè)業(yè)績可以相差一倍.企業(yè)越走向成熟，處理事情的順序就越應(yīng)是法理情,而不是情理法.不考核，不管理并不是真正的對(duì)員工好，愛員工就應(yīng)該考核他。沒有標(biāo)準(zhǔn)的愛，叫溺愛；沒有制度的愛，叫寵愛?？冃Э己瞬徽搶?duì)員工還是企業(yè)，只要運(yùn)用得宜，都可以產(chǎn)生相當(dāng)巨大的正面效果。達(dá)成目標(biāo)績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。挖掘問題績效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。分配利益與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的薪酬一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核,員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。促進(jìn)成長績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配,而是促進(jìn)企業(yè)員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏.績效考核的原則企業(yè)的績效考核一定要做到公平、公開、公正，在達(dá)到這幾點(diǎn)必須遵循以下原理：清晰的目標(biāo)量化的管理標(biāo)準(zhǔn)良好的職業(yè)化的心態(tài)與利益、晉升掛鉤具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性在遵循以上原則的基礎(chǔ)上,企業(yè)的績效考核會(huì)經(jīng)過四個(gè)歷程，分別是：形式期,績效考核剛剛推行時(shí)往往都處于這個(gè)階段；行事期，績效考核已逐步開展、漸入佳境時(shí)所處的階段；習(xí)慣期，此時(shí)績效考核已形成習(xí)慣，具備了文字性東西、制度性語言；文化期,此時(shí)績效考核已深深與企業(yè)文化結(jié)合在一起，員工希望被考核,考核已成為企業(yè)必備的一種常態(tài)。

績效體系如何設(shè)計(jì)企業(yè)的績效體系設(shè)計(jì)包括以下步驟：第一步：工作分析第二步：列出績效指標(biāo)庫第三步：設(shè)定目標(biāo)值要求第四步：找出品行指標(biāo)第五步：薪酬與績效相結(jié)合第六步：形成績效考核制度第七步：推行績效考核業(yè)績考核

業(yè)績考核包括兩大部分：目標(biāo)業(yè)績考核和職能考核.目標(biāo)業(yè)績考核是對(duì)結(jié)果的考核,如對(duì)業(yè)務(wù)員的目標(biāo)業(yè)績考核是銷售額.往往與企業(yè)目標(biāo)管理相結(jié)合，對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)而得；職能考核是對(duì)崗位職責(zé)的考核，如業(yè)務(wù)員的業(yè)績考核是銷售額，而銷售額來自于客戶量，開發(fā)新客戶就是一個(gè)職能考核。目標(biāo)績效考核一、目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)績效來源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。從管理學(xué)上說,目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降?，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;“標(biāo)"則尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo),沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開.目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的,不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù),有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。目標(biāo)的設(shè)定必須符合SMART原則，即：S：（Specific）———明確性的，目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)M:（Measurable）--——-—可量化的，目標(biāo)要量化，績效考核的指標(biāo)也必須是數(shù)量化的，這樣才能采用相同的標(biāo)準(zhǔn)精確衡量；A：（Attainable)-——-—可實(shí)現(xiàn)的,目標(biāo)必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低；R：（Relevant）———實(shí)際性的，目標(biāo)必須是實(shí)實(shí)在在的,和工作有相關(guān)性的，不是本職工作的要求不能設(shè)立；T:(Timebound)——--—有時(shí)限性的，目標(biāo)要有時(shí)限性,要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果.目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想,要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí),員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的?？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌模麻L、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。董事長目標(biāo)指標(biāo)董事長的目標(biāo)指標(biāo)就是對(duì)企業(yè)整體的目標(biāo)要求，總括而言只有一項(xiàng)，即:健康利潤率，包括戰(zhàn)略健康、制度健康、產(chǎn)品健康、銷售健康?？偨?jīng)理目標(biāo)指標(biāo)總經(jīng)理的目標(biāo)指標(biāo)從“健康利潤率"分解而得，總共可分解成13個(gè)指標(biāo)：銷售額（月考核或周考核）生產(chǎn)原材料成本(原材料預(yù)算完成度、原材料成本降低率，以月為單位)生產(chǎn)成本指標(biāo)（次品率、1000產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）管理成本（運(yùn)營成本節(jié)約率）營銷成本（費(fèi)銷比）人員工資：人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度稅務(wù)：節(jié)稅率戰(zhàn)略:參與公司年度戰(zhàn)略制定，并完成方案文化：文化有形化企業(yè)組織系統(tǒng)建設(shè)：系統(tǒng)建設(shè)的制定、實(shí)施、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評(píng)估業(yè)務(wù)流程:業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂財(cái)務(wù)體系建設(shè):運(yùn)營體系建設(shè)：各部門負(fù)責(zé)人目標(biāo)指標(biāo)總經(jīng)理的這十三項(xiàng)指標(biāo)再次分解到各個(gè)部門負(fù)責(zé)人（如分管副、中心總監(jiān)等）頭上,再由各中心總監(jiān)分解到各部門經(jīng)理，再從各部門經(jīng)理分解到各相應(yīng)崗位處。如下所示，為各部門負(fù)責(zé)人的目標(biāo)指標(biāo)：崗位分解目標(biāo)目標(biāo)細(xì)化營銷總監(jiān)年度銷售額年度銷售收入年度銷售數(shù)量銷售計(jì)劃完成率市場占有率銷售增長率銷售回款率、壞帳率營銷成本降低率(費(fèi)銷比）促銷效果評(píng)估年度銷售費(fèi)用降低率市場推廣計(jì)劃完成率業(yè)務(wù)系統(tǒng)完善度合同履約率業(yè)務(wù)流程建設(shè)度客戶滿意度企業(yè)市場品牌美譽(yù)度人才達(dá)成率銷售人才達(dá)成率核心員工保有率培訓(xùn)計(jì)劃完成率生產(chǎn)總監(jiān)原材料成本降低率及合格率原材料成本與上期相比降低率原材料占生產(chǎn)成本率原材料合格率原材料供應(yīng)及時(shí)性生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率及生產(chǎn)成本生產(chǎn)計(jì)劃完成率生產(chǎn)成本生產(chǎn)產(chǎn)值產(chǎn)品合格率勞動(dòng)生產(chǎn)率生產(chǎn)安全事故生產(chǎn)設(shè)備完整率人才達(dá)成率員工技能達(dá)標(biāo)率核心員工保有率培訓(xùn)計(jì)劃完成率財(cái)務(wù)總監(jiān)合理避稅量稅銷比差錯(cuò)率財(cái)務(wù)系統(tǒng)制定、審批、執(zhí)行、監(jiān)督財(cái)務(wù)制度建設(shè)完善率財(cái)務(wù)管理計(jì)劃編制完成率財(cái)務(wù)管理流程改善目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率管理成本標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)分析報(bào)告提交預(yù)算差錯(cuò)率預(yù)算推行度成本降低率預(yù)算成本降低率財(cái)務(wù)費(fèi)用降低率資金收益率人才達(dá)成率員工任職資格達(dá)標(biāo)率培訓(xùn)計(jì)劃完成率行政總監(jiān)人才達(dá)成率招聘實(shí)現(xiàn)率員工流失率核心人員保有率培訓(xùn)計(jì)劃完成率成本降低率行政費(fèi)用控制招聘培訓(xùn)費(fèi)用評(píng)估辦公設(shè)備完整率文化匹配度員工滿意度新員工存活率企業(yè)組織系統(tǒng)制定、審批、執(zhí)行、監(jiān)督組織系統(tǒng)建設(shè)完成率組織系統(tǒng)培訓(xùn)完成率組織系統(tǒng)實(shí)施推行反饋未按流程執(zhí)行的事件發(fā)生數(shù)職能績效考核通過很多的調(diào)查和現(xiàn)實(shí)的案例,我們發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)如果單獨(dú)考察業(yè)績中的一個(gè)目標(biāo)的話，這家企業(yè)往往就會(huì)陷入重重危機(jī)中。要避免這種情況出現(xiàn)，企業(yè)就要在考核過程中,需要掌握到人的靈魂深處的一些東西。我們比較常見的一個(gè)現(xiàn)象就是，企業(yè)由于過分地強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，結(jié)果就只抓目標(biāo)管理問題，這樣的話，想客觀全面地考核一家企業(yè)員工的業(yè)績是很難的.甚至有些企業(yè)的崗位目標(biāo)都沒有，比如會(huì)計(jì)就沒法設(shè)定目標(biāo).保安、電工這些崗位，都是沒法設(shè)定目標(biāo)的.如電工,規(guī)定他這個(gè)月必須對(duì)電線維修30次，結(jié)果電線沒有壞那么多次，不可能為了完成目標(biāo)，要讓他故意把電線剪掉再接上嗎?所以,最后我們發(fā)現(xiàn),業(yè)績考核還需要有一個(gè)考核的方面——職能考核。我們不但要考核目標(biāo)業(yè)績，還要考核職能。這是業(yè)績考核的第二個(gè)部分，即職能考核部分。職能考核是對(duì)崗位職責(zé)的考核，其考核指標(biāo)來源于工作分析的結(jié)果，從崗位自身職責(zé)要求中找出必須做、可衡量的工作，并把它們設(shè)成績效考核的指標(biāo)。在工作分析系統(tǒng)中，我們也曾經(jīng)探討過如何對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行量化要求，這已經(jīng)是績效考核的雛形,尤其對(duì)于平路型、下山型崗位,他們的工作內(nèi)容往往存在難以量化、過程性/事務(wù)性工作較多的特點(diǎn)，此類崗位他們考核的重點(diǎn)往往都是職能考核。職能考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的難點(diǎn)是指標(biāo)量化，目前很多企業(yè)對(duì)職能崗位的考核指標(biāo)都是以定性為主,目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化，如人力資源部長其職能工作是招聘、培訓(xùn)、生涯規(guī)劃、制度建設(shè)、保險(xiǎn)辦理、紀(jì)律監(jiān)督,這也是由其所處部門自身所行使的指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)職能所決定的。在進(jìn)行職能考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注重以下兩方面的平衡：1、定性類指標(biāo)和定量類指標(biāo)的平衡。職能部門的業(yè)績指標(biāo)如果全部都是定性化將導(dǎo)致無法比較、難以公開、公平,主要的業(yè)績指標(biāo)、核心的業(yè)績指標(biāo)必須要進(jìn)行量化，要有明確的計(jì)算方式，這樣才能體現(xiàn)出企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)和業(yè)績；當(dāng)然，將所有考核指標(biāo)都量化，其實(shí)也是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)檫^于強(qiáng)調(diào)量化會(huì)給考核數(shù)據(jù)搜集帶來很大的工作量，導(dǎo)致考核成本極高，但應(yīng)該盡量將定性化指標(biāo)的考核更標(biāo)準(zhǔn)化、更有依據(jù)化。仍以人力資源部經(jīng)理為例，該崗位本年度有一項(xiàng)重要工作是為企業(yè)近期的發(fā)展儲(chǔ)備一定數(shù)量的管理人員，則可提取出的指標(biāo)有“人才達(dá)成率、戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備質(zhì)量”.人才達(dá)成率可用“已達(dá)成的人才儲(chǔ)備數(shù)量/應(yīng)達(dá)成的人才儲(chǔ)備數(shù)量”來表示，是一個(gè)定量指標(biāo);戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備質(zhì)量可用新到職人員在過去三個(gè)月的績效考核得分來驗(yàn)證其質(zhì)量，將定性化的指標(biāo)盡量定量化,如將定性指標(biāo)規(guī)定幾個(gè)不同的層級(jí)，每個(gè)層級(jí)都有相應(yīng)的說明.2、結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的平衡。職能部門和職能類崗位不少工作是過程性的,特別是職能部門基層員工的工作動(dòng)態(tài)性很強(qiáng),很難體現(xiàn)在長期的經(jīng)營結(jié)果中。但從長遠(yuǎn)來看，其實(shí)所有的過程都有最終的結(jié)果體現(xiàn)。一般而言，較短的考核周期中過程性的工作計(jì)劃指標(biāo)占比重大,在較長的考核周期中盡量設(shè)置結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)?；鶎訂T工考核指標(biāo)中過程性的工作計(jì)劃指標(biāo)所占的比重多一些,越往上一管理層級(jí)，考核指標(biāo)中工作計(jì)劃所占的權(quán)重就越少，結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)占的權(quán)重就越多。以行政經(jīng)理為例，企業(yè)想考核其所制定的管理制度的有效性，如果將指標(biāo)設(shè)定為“管理制度有效性”其實(shí)是無法考核的,后來將指標(biāo)修訂為“管理制度有效實(shí)施率"，即“有效實(shí)施的管理制度/總出臺(tái)的管理制度”,有效實(shí)施的定義是制度在企業(yè)內(nèi)部得到了貫徹執(zhí)行，員工普遍能接受,這就是一個(gè)結(jié)果類的指標(biāo),關(guān)鍵不在于制度是如何制定的,而在于制度出臺(tái)后實(shí)施的結(jié)果如何。如下所示，為部分常用職能類崗位的考核指標(biāo)列舉。崗位指標(biāo)指標(biāo)定義財(cái)會(huì)類崗位公司財(cái)務(wù)預(yù)算達(dá)成率（企業(yè)實(shí)際年度支出/企業(yè)預(yù)算年度支出）×100%財(cái)務(wù)分析準(zhǔn)確率財(cái)務(wù)分析報(bào)告中，對(duì)公司整體的財(cái)務(wù)狀況分析出錯(cuò)次數(shù)財(cái)務(wù)費(fèi)用降低率（財(cái)務(wù)費(fèi)用降低額/財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算額）×100%帳務(wù)處理及時(shí)性帳務(wù)處理未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成的次數(shù)現(xiàn)金收支準(zhǔn)確性在一定周期內(nèi)現(xiàn)金收支出錯(cuò)次數(shù)財(cái)務(wù)資料完好性在一定周期內(nèi)財(cái)務(wù)資料損壞、丟失、泄露的次數(shù)財(cái)務(wù)分析報(bào)告及時(shí)率（財(cái)務(wù)分析報(bào)告及時(shí)完成的次數(shù)/財(cái)務(wù)分析報(bào)告完成的總次數(shù)）×100%日常核算工作準(zhǔn)確性在一定周期內(nèi)日常核算數(shù)據(jù)出錯(cuò)次數(shù)會(huì)計(jì)報(bào)表編制準(zhǔn)確性在一定周期內(nèi)會(huì)計(jì)報(bào)表出錯(cuò)次數(shù)對(duì)帳、結(jié)帳及時(shí)性在一定周期內(nèi)對(duì)帳、結(jié)帳未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成的次數(shù)會(huì)計(jì)憑證歸檔率（會(huì)計(jì)憑證歸檔數(shù)/會(huì)計(jì)憑證應(yīng)歸檔的總數(shù)）×100％公司資金預(yù)算達(dá)成率（公司實(shí)際年度使用資金額/公司資金使用預(yù)算額)×100%行政后勤崗行政工作計(jì)劃完成率（行政工作實(shí)際完成量/行政工作計(jì)劃完成量）×100%行政費(fèi)用預(yù)算控制率（行政費(fèi)用開支數(shù)額/行政費(fèi)用預(yù)算額）×100％行政辦公設(shè)備完好率（完好設(shè)備臺(tái)數(shù)/設(shè)備總臺(tái)數(shù)）×100％辦公用品采購按時(shí)完成率（辦公用品采購按時(shí)完成量/辦公用品應(yīng)采購量）×100%車輛調(diào)度合理性一定周期內(nèi)各部門因車輛調(diào)度不合理而對(duì)行政部投訴的次數(shù)消防安全事故發(fā)生次數(shù)一定周期內(nèi)消防安全事故發(fā)生的次數(shù)環(huán)境衛(wèi)生達(dá)標(biāo)率（環(huán)境衛(wèi)生檢查達(dá)標(biāo)的天數(shù)/環(huán)境衛(wèi)生檢查的總天數(shù))×100%信息傳遞及時(shí)率(在規(guī)定時(shí)間內(nèi)傳遞的信息量/在規(guī)定時(shí)間內(nèi)需要傳遞的信息總量）×100％檔案歸檔率（應(yīng)歸檔檔案數(shù)/檔案總數(shù))×100％接待投訴率一定周期內(nèi)接待對(duì)象對(duì)接待服務(wù)的有效投訴次數(shù)出車及時(shí)率（按出車單要求及時(shí)出車次數(shù)//出車的總次數(shù)）×100%車輛保養(yǎng)計(jì)劃按時(shí)完成率（車輛按時(shí)保養(yǎng)次數(shù)/計(jì)劃保養(yǎng)總次數(shù))×100%接待記錄完整率（有完整記錄的接待次數(shù)/接待總次數(shù)）×100％人力資源崗招聘計(jì)劃完成率（實(shí)際招聘到崗的人數(shù)/計(jì)劃需求人數(shù))×100%績效考核計(jì)劃按時(shí)完成率（按時(shí)完成的績效考核工作量/應(yīng)完成的績效考核工作總量）×100％培訓(xùn)計(jì)劃完成率（實(shí)際完成的培訓(xùn)項(xiàng)目次數(shù)/計(jì)劃培訓(xùn)的項(xiàng)目次數(shù)）×100%工資與獎(jiǎng)金計(jì)算差錯(cuò)次數(shù)一定周期內(nèi)對(duì)工資、獎(jiǎng)金核算及發(fā)放人為出錯(cuò)次數(shù)員工流失率（一定周期內(nèi)流失的員工數(shù)/本周期內(nèi)平均的員工人數(shù))×100%人才培養(yǎng)計(jì)劃完成率（已完成的人才培訓(xùn)計(jì)劃工作量/人才培訓(xùn)計(jì)劃工作總量)×100％培訓(xùn)考核達(dá)標(biāo)率（培訓(xùn)考核達(dá)標(biāo)人數(shù)/培訓(xùn)的總?cè)藬?shù)）×100%績效考核申訴處理及時(shí)率(及時(shí)處理的績效考核申訴數(shù)/績效考核申訴總數(shù)）×100％薪酬調(diào)查方案提交及時(shí)率（規(guī)定日期內(nèi)完成薪酬調(diào)研報(bào)告的次數(shù)/計(jì)劃完成薪酬調(diào)研報(bào)告的總次數(shù)）×100％培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率（實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用/培訓(xùn)預(yù)算費(fèi)用)×100％招聘人員適崗率(招聘人員試用期考核通過數(shù)/招聘錄用人員總數(shù)）×100％績效指標(biāo)庫建立通過以上兩個(gè)步驟，企業(yè)已經(jīng)初步形成了各崗位的績效考核指標(biāo)，即可以建立績效考核指標(biāo)庫?？冃Э己酥笜?biāo)庫一般分為兩級(jí)：部門指標(biāo)庫崗位指標(biāo)庫最后形成一個(gè)文件，稱之為《＊**企業(yè)績效指標(biāo)詞典》在建立績效指標(biāo)庫的過程中,應(yīng)組成績效考核小組,由公司決策層掛帥，各部門負(fù)責(zé)人、員工代表、人力資源部人員共同組成，由人力資源部提供方法、模板、標(biāo)準(zhǔn),并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn),將最后結(jié)果進(jìn)行匯總等。在設(shè)定績效指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意以下事項(xiàng)：爭議性的去掉差異性的去掉(雷同者指標(biāo))難定義的去掉非本崗位的、不能掌控的去掉多使用正面指標(biāo)而不是負(fù)面指標(biāo),這也是一種對(duì)員工的情緒管理多使用定量指標(biāo),定性指標(biāo)亦要定量化鼓勵(lì)創(chuàng)造性指標(biāo)鼓勵(lì)使用減少考核成本指標(biāo)（即考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源必須簡單明了，容易獲取)另外，需注意的是,企業(yè)的績效指標(biāo)庫并非一成不變的，而應(yīng)該每年定期進(jìn)行補(bǔ)充修訂。附：《××××企業(yè)績效指標(biāo)詞典（簡要示例)》企業(yè)績效指標(biāo)詞典××××企業(yè)年月目錄第一部分各部門績效考核指標(biāo)匯編1、營銷中心績效考核指標(biāo)描述2、財(cái)務(wù)部績效考核指標(biāo)描述3、人事行政部績效考核指標(biāo)描述4、生產(chǎn)中心績效指標(biāo)描述第二部分各崗位績效考核指標(biāo)描述總監(jiān)級(jí)崗位績效考核指標(biāo)描述營銷中心各崗位績效考核指標(biāo)描述財(cái)務(wù)部各崗位績效考核指標(biāo)描述人事行政部各崗位績效考核指標(biāo)描述生產(chǎn)中心各崗位績效指標(biāo)描述第一部分各部門績效考核指標(biāo)匯編

1、營運(yùn)中心績效考核指標(biāo)描述序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1銷售目標(biāo)達(dá)成率（已完成的銷售目標(biāo)/總銷售目標(biāo)）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售目標(biāo)的達(dá)成情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2銷售收入一定周期內(nèi)完成的銷售收入總額檢測一定周期內(nèi)銷售收入的完成情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3營銷計(jì)劃完成率（已完成的工作計(jì)劃項(xiàng)目/整體工作計(jì)劃數(shù)）×100%檢測一定周期內(nèi)營銷計(jì)劃的完成情況工作報(bào)告4銷售費(fèi)用比（銷售費(fèi)用/銷售收入）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售費(fèi)用的支出效率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)5費(fèi)用預(yù)算達(dá)標(biāo)率(實(shí)際花費(fèi)的銷售費(fèi)用/預(yù)算費(fèi)用）×100％檢測一定周期內(nèi)銷售費(fèi)用的預(yù)算控制情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)6市場占有率（產(chǎn)品銷售量/市場上同類產(chǎn)品銷售量)×100％檢測企業(yè)產(chǎn)品在同類市場上的市場占有率第三方報(bào)告7銷售回款率（實(shí)際收到的銷售款/已簽訂合同的銷售款)×100%檢測一定周期內(nèi)銷售回款的能力財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)8客戶滿意度抽樣調(diào)查的客戶滿意度評(píng)分的平均分檢測一定周期內(nèi)客戶對(duì)銷售服務(wù)的滿意程度客戶滿意度調(diào)查9新增店面數(shù)量一定周期內(nèi)新開拓的店面數(shù)量檢測一定周期內(nèi)的渠道開拓成效工作報(bào)告10新客戶數(shù)量一定周期內(nèi)新增的客戶數(shù)量檢測一定周期內(nèi)的新客戶開拓情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)11銷售收入增長率(本時(shí)間周期銷售收入/上期銷售收入）×100%檢測銷售收入的增長情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)12營運(yùn)系統(tǒng)完善度(已完成的營運(yùn)制度/應(yīng)完成的各項(xiàng)營運(yùn)制度）×100％檢測對(duì)于營運(yùn)系統(tǒng)日常管理制度的完善程度工作報(bào)告13營運(yùn)健康度一定周期內(nèi)出現(xiàn)未按公司營銷政策執(zhí)行的銷售行為數(shù)量檢測營運(yùn)政策的日常執(zhí)行程度工作報(bào)告財(cái)務(wù)部績效考核指標(biāo)匯編序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)人事行政部績效考核指標(biāo)描述序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)生產(chǎn)中心績效考核指標(biāo)描述序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)第二部分各崗位績效考核指標(biāo)描述一、總監(jiān)級(jí)崗位績效考核指標(biāo)描述1、營銷總監(jiān)序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1銷售目標(biāo)達(dá)成率(已完成的銷售目標(biāo)/總銷售目標(biāo)）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售目標(biāo)的達(dá)成情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2銷售收入一定周期內(nèi)完成的銷售收入總額檢測一定周期內(nèi)銷售收入的完成情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3營銷計(jì)劃完成率（已完成的工作計(jì)劃項(xiàng)目/整體工作計(jì)劃數(shù))×100％檢測一定周期內(nèi)營銷計(jì)劃的完成情況工作報(bào)告4銷售費(fèi)用比（銷售費(fèi)用/銷售收入）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售費(fèi)用的支出效率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)5費(fèi)用預(yù)算達(dá)標(biāo)率（實(shí)際花費(fèi)的銷售費(fèi)用/預(yù)算費(fèi)用)×100%檢測一定周期內(nèi)銷售費(fèi)用的預(yù)算控制情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)6市場占有率（產(chǎn)品銷售量/市場上同類產(chǎn)品銷售量）×100%檢測企業(yè)產(chǎn)品在同類市場上的市場占有率第三方報(bào)告7銷售回款率（實(shí)際收到的銷售款/已簽訂合同的銷售款)×100％檢測一定周期內(nèi)銷售回款的能力財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)8客戶滿意度抽樣調(diào)查的客戶滿意度加權(quán)平均分檢測一定周期內(nèi)客戶對(duì)銷售服務(wù)的滿意程度客戶滿意度調(diào)查9新增店面數(shù)量一定周期內(nèi)新開拓的店面數(shù)量檢測一定周期內(nèi)的渠道開拓成效工作報(bào)告10新客戶數(shù)量一定周期內(nèi)新增的客戶數(shù)量檢測一定周期內(nèi)的新客戶開拓情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)11銷售收入增長率（本時(shí)間周期銷售收入/上期銷售收入）×100%檢測銷售收入的增長情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)12關(guān)鍵人才保有率（一定周期末保有的關(guān)鍵人才數(shù)量/總?cè)瞬艛?shù)量）×100%檢測對(duì)于部門關(guān)鍵人才的保有能力人力資源部13部門人員流失率(離職的人員數(shù)量/一定周期內(nèi)平均人員數(shù)量）×100%檢測對(duì)于部門人員的合理控制能力人力資源部14人員培訓(xùn)課時(shí)一定周期內(nèi)對(duì)本部門人員培訓(xùn)的課時(shí)數(shù)檢測日常人才培養(yǎng)的情況人力資源部15后備人才培養(yǎng)一定周期內(nèi)得到晉升或企業(yè)認(rèn)定的后備管理人員數(shù)量檢測日常人才培養(yǎng)的成效人力資源部16營運(yùn)系統(tǒng)完善度（已完成的營運(yùn)制度/應(yīng)完成的各項(xiàng)營運(yùn)制度）×100%檢測對(duì)于營運(yùn)系統(tǒng)日常管理制度的完善程度工作報(bào)告17營運(yùn)健康度一定周期內(nèi)出現(xiàn)未按公司營銷政策執(zhí)行的銷售行為數(shù)量檢測營運(yùn)政策的日常執(zhí)行程度工作報(bào)告2、品牌總監(jiān)序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)

二、營銷中心各崗位績效考核指標(biāo)描述1、業(yè)務(wù)經(jīng)理序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1銷售收入一定周期內(nèi)完成的銷售收入總額檢測一定周期內(nèi)銷售收入的實(shí)現(xiàn)情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2銷售目標(biāo)完成率(已達(dá)成的銷售目標(biāo)/總體銷售目標(biāo))×100％檢測一定周期內(nèi)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3銷售回款率(實(shí)際收到的銷售款/已簽訂合同的銷售款）×100％檢測一定周期內(nèi)銷售回款的能力財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)4訂單數(shù)量一定周期內(nèi)完成的訂單數(shù)量檢測一定周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售訂單的能力銷售報(bào)告5新客戶數(shù)量一定周期內(nèi)開發(fā)成功的新客戶數(shù)量檢測一定周期內(nèi)開發(fā)新客戶的能力銷售報(bào)告6客戶拜訪量一定周期內(nèi)拜訪的客戶數(shù)量檢測開拓客戶的力度工作報(bào)告7客戶流失率（一定周期內(nèi)流失的客戶/總客戶數(shù)量）×100%檢測對(duì)于老客戶服務(wù)和跟蹤的能力銷售報(bào)告8客戶滿意度抽樣調(diào)查的客戶滿意度加權(quán)平均分檢測一定周期內(nèi)客戶對(duì)銷售服務(wù)的滿意程度客戶滿意度調(diào)查9客戶投訴解決率(已完善解決的客戶投訴數(shù)/總客戶投訴數(shù)）×100％檢測對(duì)于客戶投訴的處理能力客戶投訴記錄10員工培訓(xùn)課時(shí)一定周期內(nèi)銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)的課時(shí)數(shù)檢測對(duì)于人員培養(yǎng)的投入力度培訓(xùn)記錄11合同審批正確率（出錯(cuò)或產(chǎn)生損失的合同數(shù)/總審批合同數(shù)）×100%檢測對(duì)于合同審批的判斷能力工作報(bào)告12市場分析報(bào)告采信(已采納的報(bào)告數(shù)據(jù)建議數(shù)/總數(shù)據(jù)建議數(shù))×100％檢測提交的市場分析報(bào)告質(zhì)量直接上級(jí)2、業(yè)務(wù)專員序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1銷售收入一定周期內(nèi)完成的銷售收入總額檢測一定周期內(nèi)銷售收入的實(shí)現(xiàn)情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2銷售任務(wù)完成率（已達(dá)成的銷售目標(biāo)/總體銷售目標(biāo))×100%檢測一定周期內(nèi)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3銷售回款率（實(shí)際收到的銷售款/已簽訂合同的銷售款）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售回款的能力財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)4訂單數(shù)量一定周期內(nèi)完成的訂單數(shù)量檢測一定周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售訂單的能力銷售報(bào)告5新客戶數(shù)量一定周期內(nèi)開發(fā)成功的新客戶數(shù)量檢測一定周期內(nèi)開發(fā)新客戶的能力銷售報(bào)告6客戶拜訪量一定周期內(nèi)拜訪的客戶數(shù)量檢測開拓客戶的力度工作報(bào)告7客戶滿意度抽樣調(diào)查的客戶滿意度加權(quán)平均分檢測一定周期內(nèi)客戶對(duì)銷售服務(wù)的滿意程度客戶滿意度調(diào)查8準(zhǔn)客戶開拓?cái)?shù)一定周期內(nèi)尋覓到的準(zhǔn)客戶數(shù)量檢測對(duì)于客戶開拓的能力銷售報(bào)告9市場動(dòng)態(tài)報(bào)告一定周期內(nèi)提交的市場動(dòng)態(tài)報(bào)告數(shù)量檢測對(duì)于市場狀況和客戶需求的信息搜集能力工作報(bào)告3、銷售支持序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1客戶報(bào)價(jià)及時(shí)性（在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成報(bào)價(jià)的次數(shù)/總共需報(bào)價(jià)次數(shù)）×100%檢測一定周期內(nèi)對(duì)客戶報(bào)價(jià)的及時(shí)程度工作報(bào)告2客戶報(bào)價(jià)準(zhǔn)確性(在規(guī)定時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)確報(bào)價(jià)的次數(shù)/總共報(bào)價(jià)次數(shù)）×100%檢測一定周期內(nèi)對(duì)客戶報(bào)價(jià)的準(zhǔn)確程度工作報(bào)告3貨品及時(shí)交貨率（在規(guī)定時(shí)間內(nèi)交貨的貨品批次/總共需交貨的貨品批次）×100%檢測一定周期對(duì)客戶訂單的跟蹤程度交貨記錄4貨品交貨合格率（合格的交貨批次數(shù)/總共交貨的批次數(shù)）×100％檢測一定周期內(nèi)跟蹤客戶訂單的質(zhì)量交貨記錄5倉庫管理達(dá)標(biāo)率抽樣檢查的倉庫管理評(píng)分檢測日常對(duì)于倉庫的管理情況抽檢記錄6貨品入庫準(zhǔn)確率(出錯(cuò)的貨品入庫數(shù)量/總?cè)霂鞌?shù)量）×100％檢測對(duì)于貨品入庫的管理情況倉庫記錄

4、渠道經(jīng)理序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1銷售目標(biāo)達(dá)成率（已完成的銷售目標(biāo)/總銷售目標(biāo)）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售目標(biāo)的達(dá)成情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2銷售收入一定周期內(nèi)完成的銷售收入總額檢測一定周期內(nèi)銷售收入的完成情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3營銷計(jì)劃完成率(已完成的工作計(jì)劃項(xiàng)目/整體工作計(jì)劃數(shù))×100%檢測一定周期內(nèi)營銷計(jì)劃的完成情況工作報(bào)告4市場占有率（產(chǎn)品銷售量/市場上同類產(chǎn)品銷售量）×100％檢測企業(yè)產(chǎn)品在同類市場上的占有率第三方報(bào)告5銷售回款率（實(shí)際收到的銷售款/已簽訂合同的銷售款）×100％檢測一定周期內(nèi)銷售回款的能力財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)6新增店面數(shù)量一定周期內(nèi)新開拓的店面數(shù)量檢測一定周期內(nèi)的渠道開拓成效工作報(bào)告7新客戶數(shù)量一定周期內(nèi)新增的客戶數(shù)量檢測一定周期內(nèi)的新客戶開拓情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)8新渠道開拓?cái)?shù)量一定周期內(nèi)開拓的新渠道數(shù)量檢測一定周期內(nèi)對(duì)于新渠道的開拓能力工作報(bào)告9客戶滿意度抽樣調(diào)查的客戶滿意度加權(quán)平均分檢測一定周期內(nèi)客戶對(duì)銷售服務(wù)的滿意程度客戶滿意度調(diào)查10銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率（一定周期內(nèi)實(shí)際的銷售數(shù)額/預(yù)計(jì)的銷售數(shù)額)×100％檢測對(duì)銷售計(jì)劃預(yù)測的準(zhǔn)確程度，以保持產(chǎn)銷平衡銷售計(jì)劃11客戶流失率(一定周期內(nèi)流失的客戶數(shù)量/總客戶數(shù)量)×100％檢測一定周期內(nèi)對(duì)客戶維護(hù)的情況工作記錄12銷售收入增長率（本時(shí)間周期銷售收入/上期銷售收入）×100％檢測銷售收入的增長情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)13關(guān)鍵人才保有率（周期末保有的關(guān)鍵人才數(shù)量/總?cè)瞬艛?shù)量)×100％檢測對(duì)于部門關(guān)鍵人才的保有能力人力資源部14市場分析報(bào)告所提交的市場分析報(bào)告可采信比例檢測所提交市場分析報(bào)告質(zhì)量直接上級(jí)5、渠道代表序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1銷售目標(biāo)達(dá)成率（已完成的銷售目標(biāo)/總銷售目標(biāo)）×100％檢測一定周期內(nèi)銷售目標(biāo)的達(dá)成情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2銷售收入一定周期內(nèi)完成的銷售收入總額檢測一定周期內(nèi)銷售收入的完成情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3營銷計(jì)劃完成率(已完成的工作計(jì)劃項(xiàng)目/整體工作計(jì)劃數(shù))×100％檢測一定周期內(nèi)營銷計(jì)劃的完成情況工作報(bào)告4銷售回款率（實(shí)際收到的銷售款/已簽訂合同的銷售款）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售回款的能力財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)5新增店面數(shù)量一定周期內(nèi)新開拓的直營店面數(shù)量檢測一定周期內(nèi)的渠道開拓成效工作報(bào)告6新進(jìn)駐商場數(shù)量一定周期內(nèi)新進(jìn)駐的商場數(shù)量檢測一定周期內(nèi)的渠道開拓成效工作報(bào)告7客戶信息上交數(shù)一定周期內(nèi)上交的有效客戶信息數(shù)檢測一定周期內(nèi)搜集客戶信息的能力工作報(bào)告8市場分析報(bào)告所提交的市場分析報(bào)告可采信比例檢測所提交市場分析報(bào)告質(zhì)量直接上級(jí)9客戶滿意度加盟客戶的滿意度評(píng)價(jià)得分檢測一定周期內(nèi)加盟客戶對(duì)服務(wù)的滿意程度加盟客戶調(diào)查10展會(huì)搜集信息數(shù)通過展會(huì)搜集到的各項(xiàng)有效信息數(shù)檢測參加展會(huì)的成效工作報(bào)告11展會(huì)成交率（成交客戶數(shù)/通過展會(huì)搜集到的客戶數(shù)）×100%檢測參加展會(huì)的成效工作報(bào)告

6、直銷部經(jīng)理序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1銷售目標(biāo)達(dá)成率(已完成的銷售目標(biāo)/總銷售目標(biāo)）×100％檢測一定周期內(nèi)銷售目標(biāo)的達(dá)成情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2銷售收入一定周期內(nèi)完成的銷售收入總額檢測一定周期內(nèi)銷售收入的完成情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3營銷計(jì)劃完成率（已完成的工作計(jì)劃項(xiàng)目/整體工作計(jì)劃數(shù)）×100%檢測一定周期內(nèi)營銷計(jì)劃的完成情況工作報(bào)告4銷售收入增長率（本時(shí)間周期銷售收入/上期銷售收入)×100％檢測銷售收入的增長情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)5直銷系統(tǒng)制度完善率（已完成的各項(xiàng)制度、規(guī)范/應(yīng)完成的各項(xiàng)制度規(guī)范)×100%檢測一定周期內(nèi)直銷系統(tǒng)制度的完善情況工作報(bào)告6直銷流程修改完善率（已修改完成的直銷流程數(shù)/需修改完成的流程數(shù)）×100%檢測一定周期內(nèi)直銷系統(tǒng)制度的完善情況工作報(bào)告7制度執(zhí)行率一定周期內(nèi)出現(xiàn)未按直銷政策的行為數(shù)量檢測一定周期內(nèi)直銷系統(tǒng)制度的執(zhí)行情況工作報(bào)告8銷售庫存率（銷售庫存金額/銷售收入）×100%檢測銷售庫存的消化情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)9庫存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品銷售成本/平均存貨額檢測銷售庫存的周轉(zhuǎn)情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)10客戶滿意度抽樣調(diào)查的客戶滿意度加權(quán)平均分檢測一定周期內(nèi)客戶對(duì)銷售服務(wù)的滿意程度客戶滿意度調(diào)查11客戶流失率（流失的客戶數(shù)量/總客戶數(shù)量)×100%檢測一定周期內(nèi)對(duì)客戶維護(hù)的情況工作記錄12品牌知名度經(jīng)過調(diào)查而得的品牌知名度評(píng)分檢測潛在客戶認(rèn)知或記憶品牌的能力第三方報(bào)告13品牌美譽(yù)度經(jīng)過調(diào)查而得的品牌美譽(yù)度評(píng)分檢測客戶對(duì)企業(yè)品牌的好感或信任程度第三方報(bào)告14品牌企劃報(bào)告所提交的品牌企劃報(bào)告可采信比例檢測所提交品牌企劃報(bào)告質(zhì)量直接上級(jí)7、客服主管序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1客服流程完善度（已制定或完善的客服制度數(shù)/應(yīng)制定或完善的制度數(shù)）×100%檢測對(duì)于客服部工作流程的完善程度直接上級(jí)2供貨及時(shí)性（在規(guī)定時(shí)間內(nèi)供貨的次數(shù)/總供貨次數(shù))×100％檢測對(duì)于各店面供貨的及時(shí)程度工作報(bào)告3退貨入帳及時(shí)性（在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成退貨手續(xù)的次數(shù)/總退貨次數(shù)）×100％檢測對(duì)于退貨手續(xù)辦理的及時(shí)程度工作報(bào)告4客戶滿意度客戶滿意度評(píng)分加權(quán)分檢測客戶服務(wù)的成效客戶滿意度調(diào)查5客戶投訴處理解決率（已得到妥善解決的客戶投訴處理數(shù)/總客戶投訴處理數(shù)）×100％檢測客戶投訴處理的解決情況工作記錄6客戶信息完善度(完整的客戶信息數(shù)/總客戶信息數(shù)）×100%檢測客戶信息的完整程度客戶信息系統(tǒng)7銷售報(bào)表上交及時(shí)性(及時(shí)上交的銷售報(bào)表數(shù)/總上交的銷售報(bào)表數(shù)）×100％檢測銷售報(bào)表上交的及時(shí)程度工作報(bào)告8人員培訓(xùn)課時(shí)數(shù)一定周期內(nèi)對(duì)人員培訓(xùn)客服知識(shí)的時(shí)數(shù)檢測對(duì)客服意識(shí)的宣導(dǎo)程度培訓(xùn)記錄9客戶流失率（一定周期內(nèi)流失的客戶數(shù)量/總客戶數(shù)量）×100%檢測對(duì)于客戶服務(wù)跟蹤的程度客戶記錄10客戶需求分析報(bào)告一定周期內(nèi)提交的客戶需求分析報(bào)告數(shù)量檢測對(duì)于客戶需求信息的搜集分析能力直接上級(jí)

8、客服專員序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1貨品物料下單及時(shí)性（在規(guī)定時(shí)間內(nèi)下單的貨品物料數(shù)/總共應(yīng)下單的貨品物料數(shù)）×100％檢測對(duì)于貨品物料下單的及時(shí)程度工作報(bào)告2供貨及時(shí)性（在規(guī)定時(shí)間內(nèi)供貨的次數(shù)/總供貨次數(shù)）×100％檢測對(duì)于各店面供貨的及時(shí)程度工作報(bào)告3退貨入帳及時(shí)性（在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成退貨手續(xù)的次數(shù)/總退貨次數(shù)）×100％檢測對(duì)于退貨手續(xù)辦理的及時(shí)程度工作報(bào)告4促銷物料配發(fā)及時(shí)性（在規(guī)定時(shí)間內(nèi)配發(fā)的促銷物料數(shù)/總共應(yīng)配發(fā)的促銷物料數(shù)）×100％檢測對(duì)于促銷物料配發(fā)的及時(shí)程度工作報(bào)告5客戶投訴處理解決率（已得到妥善解決的客戶投訴處理數(shù)/總客戶投訴處理數(shù)）×100％檢測客戶投訴處理的解決情況工作記錄6客戶信息完善度（完整的客戶信息數(shù)/總客戶信息數(shù)）×100％檢測客戶信息的完整程度客戶信息系統(tǒng)7銷售報(bào)表上交及時(shí)性(及時(shí)上交的銷售報(bào)表數(shù)/總上交的銷售報(bào)表數(shù)）×100%檢測銷售報(bào)表上交的及時(shí)程度工作報(bào)告財(cái)務(wù)部各崗位績效考核指標(biāo)描述序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)人事行政部各崗位績效考核指標(biāo)描述序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)生產(chǎn)中心各崗位績效考核指標(biāo)描述序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)KPI指標(biāo)選擇什么是KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)即關(guān)鍵績效指標(biāo),其英文全稱為KeyPerformanceIndicators，是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)重點(diǎn)在“關(guān)鍵”上，即在現(xiàn)有的業(yè)績指標(biāo)中選取出對(duì)崗位而言最關(guān)鍵的那幾個(gè)指標(biāo).關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)的思想是通過把影響80%工作的20％關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性的目標(biāo)，從而提高績效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的個(gè)數(shù)不同層級(jí)有所不同，一般而言，基層員工崗位KPI指數(shù)量在3～5個(gè)之間,中層員工崗位KPI指標(biāo)數(shù)量在5～7個(gè)之間，高層員工崗位KPI指標(biāo)數(shù)量在7～14個(gè)之間，如前文所述，總經(jīng)理就有13個(gè)關(guān)鍵指標(biāo).KPI指標(biāo)如何選擇關(guān)鍵指標(biāo)的選取來源于上步所得《企業(yè)績效指標(biāo)詞典》，不同類型的崗位KPI指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同.上山型崗位：首先：業(yè)績產(chǎn)現(xiàn)其次：能力再次:職位和職責(zé)（主要針對(duì)銷售部門）平路型崗位：首先：職位和職責(zé)其次：勝任力再次：工作業(yè)績(主要針對(duì)職能部門)下山型崗位：首先：勝任力其次:業(yè)績產(chǎn)出再次：職位和職責(zé)(主要針對(duì)研發(fā)部門）KPI指標(biāo)選取的順序圖KPI指標(biāo)選取亦有一個(gè)順序圖，即先選取某類指標(biāo)，再選取其它類別的指標(biāo).一般遵循的原則是：時(shí)間>質(zhì)量>利潤以采購經(jīng)理為例，該崗位負(fù)責(zé)公司的采購工作，公司近期要開辦幾十家分店，需要該崗位完成這些分店的器材采購工作.那么，從公司的整體目標(biāo)出發(fā)，首先應(yīng)該保障的是“供貨及時(shí)性”,因?yàn)槿绻鞑脑O(shè)施不到位分店將無法正常開業(yè),公司會(huì)損失銷售額；其次是“采購質(zhì)量、采購次品率”，必須要保證設(shè)施器材的正常使用，讓分店正常運(yùn)營；然后才是“采購價(jià)格比、成本節(jié)約率”.先生存后發(fā)展企業(yè)銷售收入增加有三種辦法：1)增加客戶量；2）增加單次消費(fèi)金額；3)增加消費(fèi)次數(shù)。以業(yè)務(wù)人員為例，其工作任務(wù)為完成銷售目標(biāo)，其考核指標(biāo)首先為“銷售收入”,只有企業(yè)銷售收入增加了,才能挑選客戶，才能有可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，才能鼓勵(lì)員工；然后才是“銷售利潤"。先客戶后大客戶企業(yè)的客戶有四種類型：1)現(xiàn)大（付現(xiàn)金的大客戶）;2）現(xiàn)小(付現(xiàn)金的小客戶）；3)賒大（賒帳的大客戶）；4）賒?。ㄙd賬的小客戶)。優(yōu)質(zhì)客戶的排序?yàn)椋含F(xiàn)大—->現(xiàn)小-—>賒小>-—>賒大。企業(yè)只有當(dāng)客戶量積累到一定程度外，才能挑選優(yōu)質(zhì)客戶.所以對(duì)業(yè)務(wù)人員考核其客戶量時(shí)，首先考核“客戶總數(shù)量"，然后才是“大客戶數(shù)量”或“優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量”。行為考核

行為舉止已成為人才指標(biāo)考察的一個(gè)核心點(diǎn)，尤其對(duì)于企業(yè)的老板、高管、股東、董事而言,更應(yīng)該考慮行為層面的考核。任用選拔一個(gè)重要的人才,比如一個(gè)重要的高管，業(yè)績出了問題，可以隨時(shí)替換;但如果品行出現(xiàn)問題，那么大家都脫不了身。對(duì)行為的考核包括兩大部分：紀(jì)律考核，即指對(duì)員工遵守公共規(guī)則，遵守公共紀(jì)律能力的考核；品行考核，即指對(duì)人的品行,表現(xiàn)出來的行為情況的考核.紀(jì)律考核一個(gè)企業(yè)必須有鐵的紀(jì)律,公司一定要把紀(jì)律視為至高無上神圣的法寶.不僅要不斷地強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，更要將紀(jì)律做為考核的一個(gè)必備項(xiàng)目，甚至列入“單次否決"指標(biāo)。在考核中，有一項(xiàng)指標(biāo)就是“單次否決"指標(biāo)，也就是說只要出現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)所列明的情況，這個(gè)崗位的績效就為零,甚至還要受到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)或其它處罰、追究。如財(cái)務(wù)出現(xiàn)做假帳現(xiàn)象、采購出現(xiàn)收回扣現(xiàn)象、業(yè)務(wù)出現(xiàn)報(bào)假帳現(xiàn)象等等。紀(jì)律未必體現(xiàn)在當(dāng)月度績效考核結(jié)果內(nèi)，一般和處罰、通報(bào)掛鉤，比如員工遲到早退了,這就是一個(gè)紀(jì)律問題，可以罰款、通報(bào)批評(píng)；業(yè)務(wù)員出現(xiàn)了報(bào)假帳現(xiàn)象，第一次先通報(bào)批評(píng)，處以200%的罰款；再發(fā)現(xiàn)一次，直接就對(duì)其進(jìn)行離職處理了；采購收回扣，一發(fā)現(xiàn)，不管多少錢都算做違法行為，輕者罰款，重者送上法院.紀(jì)律考核是從員工入職當(dāng)日起就不斷對(duì)員工強(qiáng)調(diào)的,什么事情可以做、什么事情堅(jiān)決不可以做一開始就跟新人交代清楚，在工作過程中直接上級(jí)要不斷地對(duì)員工進(jìn)行敲打.品行考核小用看業(yè)績,大用看品行。員工品行的增長對(duì)企業(yè)可以產(chǎn)生利潤倍增的作用，企業(yè)員工品行每上升一分，企業(yè)利潤就增加100%。一、如何設(shè)定品行考核標(biāo)準(zhǔn)人的品行是深埋在人的表面下的,不是一眼能看透的,受太多的人為因素影響?？梢韵聢D所示“冰山模型”進(jìn)行表示.從上圖可以看出，人就象一座冰山一樣，只有一小部分是露出來的，一個(gè)人的學(xué)歷、長相、知識(shí)、籍貫、甚至父母的姓名都能夠在短期內(nèi)考察出來;但這個(gè)人對(duì)公司的忠誠度、他的自信心、人際關(guān)系、決策能力、領(lǐng)導(dǎo)力、財(cái)務(wù)能力、學(xué)習(xí)力和承擔(dān)責(zé)任這些絕大部分的東西是屬于冰山下面的，被海水所淹沒，是別人所看不到的，也是不愿意暴露給別人的，甚至自己也不一定知道。如果我們對(duì)人的判斷，只了解下面的，不了解上面的，會(huì)太累、太辛苦；如果只了解冰山以上的部分，不了解下面的部分，對(duì)人的判斷非常容易產(chǎn)生誤導(dǎo)。尤其是中國人，都有一個(gè)特征，就是很不愿意把自己內(nèi)心深處的東西展示出來，感性成分太多,在對(duì)其做考核時(shí)更需要發(fā)掘出冰山以下的東西。對(duì)人員的品行進(jìn)行考核，難點(diǎn)在于難以評(píng)估、難以量化，難以衡量品行的程度、級(jí)別。有一個(gè)著名的人物叫李斯特。本，他發(fā)明了一套著名的標(biāo)準(zhǔn)，叫勝任力模型。勝任力是考慮一個(gè)人將來是否能夠成大氣，能夠和公司的職位相匹配的非常重要的一個(gè)名詞。那么，這個(gè)模型到底有什么作用呢?它雖然非常簡單,但是蘊(yùn)涵了很多對(duì)行為的考察要素。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們通過大量案例的積累、總結(jié)，總結(jié)出了26個(gè)常用的品行考核指標(biāo)，每個(gè)品行指標(biāo)都進(jìn)行五級(jí)定義標(biāo)準(zhǔn),如下所示。1、態(tài)度類品行（共12項(xiàng)）主動(dòng)性1分：等候指示2分：詢問有何工作可給分配3分：提出建議，然后再作有關(guān)行動(dòng)4分：行動(dòng)，但例外情況下征求意見5分：單獨(dú)行動(dòng)，定時(shí)匯報(bào)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任1分：承認(rèn)結(jié)果，而不是強(qiáng)調(diào)愿望2分：承擔(dān)責(zé)任，不推卸，不指責(zé)3分：著手解決問題，減少業(yè)務(wù)流程4分:舉一反三，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程5分:做事有預(yù)見,有防誤設(shè)計(jì)清財(cái)1分：不違反財(cái)務(wù)制度2分:沒有任何財(cái)務(wù)問題，并主動(dòng)接受監(jiān)督3分：不因自身利益而破壞游戲規(guī)則4分:主動(dòng)節(jié)省費(fèi)用，并不影響工作質(zhì)量5分：因?yàn)樨?cái)務(wù)明磊,對(duì)其它成員產(chǎn)生影響力與威懾力忠誠1分：不散布公司信息、技術(shù)、公司不足之處2分：不在公司需要本人時(shí)并公司處于危機(jī)時(shí)主動(dòng)離去3分：生涯規(guī)劃與公司發(fā)展一致，并談判回報(bào)過程4分:危機(jī)關(guān)鍵時(shí)體現(xiàn)本職工作價(jià)值案例5分：通過本職工作,扭轉(zhuǎn)局勢，創(chuàng)造新局面自信心1分：堅(jiān)定而建設(shè)性提出觀點(diǎn)和想法2分：沒有明確指標(biāo)也能獨(dú)立工作并承擔(dān)后果3分：接受困難工作分配4分：主動(dòng)對(duì)待困境和形勢5分：建設(shè)性挑戰(zhàn)決策,戰(zhàn)略并獲取效果紀(jì)律作風(fēng)1分：工作中陰陽怪氣，對(duì)人冷漠，經(jīng)常遲到、早退，無故缺勤，不按規(guī)定和缺席辦事。2分：工作中偶爾出現(xiàn)遲到、早退等現(xiàn)象.3分：不違反紀(jì)律,對(duì)同事、上級(jí)的態(tài)度不壞。4分：不違反紀(jì)律，對(duì)同事、上級(jí)有禮貌。5分：對(duì)工作滿腔熱情，遵守紀(jì)律;對(duì)同事、對(duì)上級(jí)熱情有禮。商業(yè)保密1分：明知商業(yè)技術(shù)及信息的范圍及要點(diǎn)2分：工作期間遵守單位保密協(xié)議，并積極宣傳正面信息3分：不進(jìn)行商業(yè)性信息交易，不透露單位發(fā)展的技術(shù)及戰(zhàn)略4分：維護(hù)公司商業(yè)機(jī)密并有實(shí)際案例5分：影響他人做好商業(yè)保密，離職后五年不脫密的職業(yè)操守公平1分:不對(duì)別人指點(diǎn),不對(duì)除下級(jí)以外人進(jìn)行品格指責(zé)2分:進(jìn)行對(duì)下級(jí)與同事進(jìn)行正態(tài)評(píng)定3分：利用制度對(duì)工作作出正確評(píng)定4分：主動(dòng)提出別人工作改進(jìn)方案5分：對(duì)別人提供支持，并產(chǎn)生積極效果真實(shí)1分：不對(duì)別人指責(zé)與挑起事端2分：對(duì)工作事實(shí)進(jìn)行真實(shí)公布，不欺騙員工3分:承認(rèn)與尊重事實(shí)，對(duì)缺點(diǎn)與失誤坦誠公開并著手提升4分：對(duì)認(rèn)知失誤并能對(duì)自身有效提升5分：對(duì)別人幫助產(chǎn)生極大效果,并因?yàn)檎鎸?shí)性產(chǎn)生重要人格魅力以客戶為中心1分：提供必要服務(wù)2分：迅速而不可分辯解決客戶需求3分：找出客戶深層次(真實(shí)）需求并提供相應(yīng)產(chǎn)品服力4分：成為客戶信賴對(duì)象，并維護(hù)組織利益下影響客戶決策5分:維護(hù)客戶利益，而促進(jìn)長遠(yuǎn)組織利益工作服從1分：服從工作，并不工作不報(bào)怨2分:服從上級(jí)，并能做好工作3分：服從工作,并能對(duì)上級(jí)不妥的命令提出合理化建議4分:絕對(duì)忠誠態(tài)度工作，并產(chǎn)生良好結(jié)果5分：不需要命令就能產(chǎn)生良好工作結(jié)果服務(wù)細(xì)致1分：完成公司KPI服務(wù)流程2分：主動(dòng)性問詢服務(wù)性問題3分:無客戶性投訴的流程執(zhí)行4分：適用性全面服務(wù)與實(shí)誠性服務(wù)5分：能給客戶帶來意想不到的服務(wù)知識(shí)與感受2、管理類品行（共9項(xiàng)）承擔(dān)責(zé)任（同時(shí)亦是態(tài)度指標(biāo))1分:承認(rèn)結(jié)果，而不是強(qiáng)調(diào)愿望2分:承擔(dān)責(zé)任,不推卸,不指責(zé)3分：著手解決問題，減少業(yè)務(wù)流程4分：舉一反三，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程5分：做事有預(yù)見,有防誤設(shè)計(jì)清財(cái)(同時(shí)亦是態(tài)度指標(biāo)）1分：不違反財(cái)務(wù)制度2分：沒有任何財(cái)務(wù)問題，并主動(dòng)接受監(jiān)督3分:不因自身利益而破壞游戲規(guī)則4分：主動(dòng)節(jié)省費(fèi)用，并不影響工作質(zhì)量5分：因?yàn)樨?cái)務(wù)明磊,對(duì)其它成員產(chǎn)生影響力與威懾力忠誠（同時(shí)亦是態(tài)度指標(biāo))1分：不散布公司信息、技術(shù)、公司不足之處2分：不在公司需要本人時(shí)并公司處于危機(jī)時(shí)主動(dòng)離去3分:生涯規(guī)劃與公司發(fā)展一致,并談判回報(bào)過程4分：危機(jī)關(guān)鍵時(shí)體現(xiàn)本職工作價(jià)值案例5分：通過本職工作，扭轉(zhuǎn)局勢,創(chuàng)造新局面領(lǐng)導(dǎo)力1分:任命員工合理2分:能正確評(píng)價(jià)員工付出與回報(bào)協(xié)調(diào)性3分：對(duì)員工業(yè)績與態(tài)度進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)4分：掌握崗位精確工作技術(shù)及全面專家技術(shù)并組織實(shí)施產(chǎn)生良好效果，培訓(xùn)員工為勝任力者5分：影響力大,員工自愿追隨并付出貢獻(xiàn)成長認(rèn)知（同時(shí)也是能力指標(biāo)）1分:工作失誤,承認(rèn)結(jié)果，不報(bào)怨，不報(bào)復(fù)批評(píng)者與處罰者2分：績效分值低于一般時(shí)，找出工作癥結(jié)并提出新建議3分:單位周期內(nèi)工作鏈點(diǎn)不出現(xiàn)失誤4分：角色認(rèn)知,接受現(xiàn)實(shí)，工作積極5分：進(jìn)步有遞進(jìn)性，具備明顯工作價(jià)值的提升團(tuán)隊(duì)合作1分:尊重他人，同理心傾聽，接納不同意見，合理和包容2分：直言，分享他們的觀點(diǎn)和信息使團(tuán)隊(duì)前進(jìn)3分:支持團(tuán)隊(duì)（領(lǐng)導(dǎo)者)的決定,即使自己有不同意見4分：愿意提供即使是不屬自己日常工作職責(zé)范圍的幫助5分：跨邊界建立關(guān)系以發(fā)展非正式及正式工作網(wǎng)絡(luò)指揮1分：常規(guī)指標(biāo)并清晰2分：詳細(xì)指導(dǎo)并告知操作方法3分：堅(jiān)決洽當(dāng)處理不合理要求并對(duì)后果負(fù)責(zé)，控制場面4分：團(tuán)隊(duì)工作井然，成員離場行為較好5分：指揮具有藝術(shù)性，成員不易違規(guī)團(tuán)隊(duì)精神1分：大方傳播必要信息助于別人成長或工作2分：與別人合作不會(huì)發(fā)生情緒上隔閡，總能讓每一位員工參與會(huì)議的討論（目標(biāo)，決策)3分：總能選擇最佳贊譽(yù)方式并授權(quán)準(zhǔn)確4分:親自或協(xié)同解決沖突并有好效果5分:所處團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行工作氛圍良好協(xié)作性1分：事不關(guān)已，高高掛起，還經(jīng)常牢騷滿腹。對(duì)本職工作不滿，挑挑揀揀。2分：工作中偶爾發(fā)牢騷，表示對(duì)本職工作不滿。3分：大體上能與同事保持和睦相處、互相幫助的關(guān)系。4分：能夠與同事協(xié)作共同完成工作目標(biāo)。5分：能經(jīng)常不計(jì)個(gè)人得失，為自己所在部門進(jìn)行協(xié)作。3、能力類品行(共9項(xiàng)）創(chuàng)新1分：對(duì)周圍事物的關(guān)心和興趣2分：勤用腦3分：創(chuàng)造力=綜合能力+想象力4分：要喚醒心中的創(chuàng)造潛力5分：有小設(shè)想，奇想妙想，創(chuàng)新方案設(shè)計(jì)，小發(fā)明，科學(xué)小論文創(chuàng)業(yè)1分：關(guān)心創(chuàng)業(yè)案例并主動(dòng)與人分享創(chuàng)業(yè)理想2分：有創(chuàng)業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃，從主觀愿望表達(dá)出來3分：掌握創(chuàng)業(yè)資金、產(chǎn)品、人才三支柱關(guān)系并具體化4分：嘗試創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷并不少于一次5分:有創(chuàng)業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，總能獲取成功人際關(guān)系1分:接受邀請，維持正常工作關(guān)系2分：建立融洽關(guān)系討論非工作事例3分:社會(huì)交往普遍發(fā)生4分：成為密友并能正當(dāng)拓展業(yè)務(wù)5分：親和力強(qiáng)，感染不同層次社會(huì)伙伴成為戰(zhàn)略合作方?jīng)Q策1分：能做本職及下級(jí)決策，出現(xiàn)時(shí)間延長2分：通過討論,總能獲取最后正確決策3分：無依賴思想，使用理性工具4分：有預(yù)見性，感性與理性決策誤差小5分：決策超出組織預(yù)見，成為組織成員決策依據(jù)成長認(rèn)知1分：工作失誤，承認(rèn)結(jié)果,不報(bào)怨，不報(bào)復(fù)批評(píng)者與處罰者2分:績效分值低于一般時(shí)，找出工作癥結(jié)并提出新建議3分：單位周期內(nèi)工作鏈點(diǎn)不出現(xiàn)失誤4分：角色認(rèn)知，接受現(xiàn)實(shí)，工作積極5分：進(jìn)步有遞進(jìn)性，具備明顯工作價(jià)值的提升學(xué)習(xí)力1分：有學(xué)習(xí)意識(shí)但無行動(dòng)2分：主動(dòng)學(xué)習(xí)3分:自費(fèi)學(xué)習(xí)并得到技能4分：學(xué)習(xí)后用于實(shí)踐5分:學(xué)習(xí)后實(shí)踐并得到良好效果慎獨(dú)1分:工作時(shí)不做工作無關(guān)事宜,迫不得己時(shí)才突破標(biāo)準(zhǔn)2分：按制度與工作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成結(jié)果3分：沒有因?yàn)楣ぷ髻|(zhì)量與業(yè)績扣罰經(jīng)歷4分:以工作質(zhì)量為守則,上級(jí)是否在場并不重要5分:認(rèn)知工作,甘心情愿工作,超出上級(jí)期望寬容1分：對(duì)失誤員工有條件諒解2分：知錯(cuò)不改員工進(jìn)行合理處罰并進(jìn)行指導(dǎo)3分：具有消除誤解的溝通案例4分：通過合進(jìn)手法，改變或影響攻擊他們的員工價(jià)值觀5分：通過員工激勵(lì)，員工極少出錯(cuò)職業(yè)化1分：崗位理論基礎(chǔ)掌握，處理復(fù)雜工作2分:危機(jī)及沖突中，通過獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)化解3分:沒有監(jiān)督情況下主動(dòng)節(jié)約并不占有不屬于自己的利益4分：本職工作獲取享受快樂5分：認(rèn)知崗位的價(jià)值性與高尚性，內(nèi)心愿為之付出二、如何評(píng)價(jià)員工品行在設(shè)定品行標(biāo)準(zhǔn)后，如何來評(píng)價(jià)呢？對(duì)品行的考察應(yīng)以過去實(shí)際發(fā)生過的行為，尤其是關(guān)鍵性行為做為依據(jù)。通過對(duì)關(guān)鍵性行為表現(xiàn)的觀察，來判斷員工的品行達(dá)到何種層級(jí)。比如對(duì)員工“主動(dòng)性”品行進(jìn)行評(píng)價(jià)，“主動(dòng)性”一共分為五級(jí)，對(duì)應(yīng)不同的行為：第一級(jí)：等候指示有的人來到公司以后，讓他干什么他干什么，不讓他干什么，就在那兒閑著。譬如一個(gè)采購員,讓他買貨就買貨，不讓他買貨就在那兒等著。再讓他買貨,就繼續(xù)買貨。這樣的采購員是我們想要的嗎？很顯然不是。這種人只能得一分.這就叫等候指示。在考察員工的時(shí)候,根據(jù)其主動(dòng)性的情況，做什么事情就給他打出什么分?jǐn)?shù)，不管是嚴(yán)格的還是寬松的，是善的還是惡的,所有人打分都按照一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn).第二級(jí)：主動(dòng)詢問一個(gè)人上班的第一天起就主動(dòng)來找你，“經(jīng)理,今天讓我干什么？希望能給我一個(gè)清楚的交代。"這種人得二分。一分和二分是有區(qū)別的，說明其做事達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。某公司招了兩個(gè)會(huì)計(jì),最后給兩個(gè)會(huì)計(jì)做出評(píng)分時(shí)，其中，北京分公司的會(huì)計(jì)得了一分。由于老總經(jīng)常出差，所以相對(duì)來說他所受到的約束比較小.上班八天，什么事情也沒有，也不和老總主動(dòng)聯(lián)系，老總都不知道他的手機(jī)號(hào)碼，更不知道他的MSN.讓他做一件事，他就做一件事,不讓他做事情,就沒有了聲音。后來老總專門抽出兩天時(shí)間,滿負(fù)荷地對(duì)他做培訓(xùn)。第一條，要每天和各分公司的會(huì)計(jì)保持聯(lián)系，現(xiàn)金往來，公司還有多少錢要告訴老總。第二條,每一星期給總裁寫一個(gè)財(cái)務(wù)周報(bào)告，告訴他公司的經(jīng)營狀況.第三條,每天要給各分公司的會(huì)計(jì)通報(bào)公司的用款健康程度.第四條,所有的會(huì)計(jì)、出納的檔案、抵押、保險(xiǎn)等亂七八糟的東西,通通歸她管。第五條，要拿到公司的財(cái)務(wù)制度，對(duì)高管做出檢查。第六條，對(duì)公賬、報(bào)稅的賬務(wù)，每個(gè)月要及時(shí)完成。第七條,第八條，第九條……經(jīng)過兩天時(shí)間的培訓(xùn),后來這個(gè)會(huì)計(jì)做得非常不錯(cuò)，但是她還是只得了一分.因?yàn)樵瓉砉臼前阉?dāng)成主管會(huì)計(jì)招來的，而現(xiàn)在鑒于他的表現(xiàn),淪為了會(huì)計(jì)。因?yàn)橹鞴軙?huì)計(jì)不但要完成工作，報(bào)完稅，做好管理，還要更主動(dòng)。本應(yīng)該主動(dòng)來找老總，把所有的工作情況向老總匯報(bào)，而不是老總找她。相比較而言，長沙分公司的會(huì)計(jì)就不一樣了。這個(gè)會(huì)計(jì)的勝任力非常強(qiáng)，特別具有主動(dòng)性。上班第一天起，就給老總發(fā)了一封Email。上面寫了十八件事情.她說,“現(xiàn)在我認(rèn)為可以做的有18件事情,請你審批.”后來老總就回復(fù)她，這里面有兩件事情不宜由你來做,還有三件事情應(yīng)該由老總來做，剩余的事情你可以做。很顯然,她們倆之間是有區(qū)別的，一個(gè)是先來找老總,另外一個(gè)是老總先找他.就這一點(diǎn)區(qū)別決定了他們的命運(yùn)是不一樣的。所以，作為一項(xiàng)勝任力,主動(dòng)直接決定人生命運(yùn)。第三級(jí)：提出建議有的人,上班以后就主動(dòng)找領(lǐng)導(dǎo),告訴領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)知道自己要干什么，并提出他的建議，認(rèn)為應(yīng)該如何做。這種人能得三分.第四級(jí)：行動(dòng)，但例外情況下征求意見。還有的人,來到公司就上班，只有當(dāng)遇到擺不平的事情時(shí)，才來找你，讓領(lǐng)導(dǎo)幫助點(diǎn)撥一下，這樣的人可以得四分。第五級(jí)：單獨(dú)行動(dòng)，定時(shí)匯報(bào)結(jié)果有的人，到公司以后往往會(huì)按照自己的想法先進(jìn)行工作，但會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)，主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)自己的工作進(jìn)行到了哪個(gè)階段,定期向上級(jí)匯報(bào)自己的工作成果。這種人就可以得五分。實(shí)際上，還有一批人，讓他干什么卻不干什么，總能找出一百個(gè)理由來證明你給他下的命令是錯(cuò)誤的.所以這種人只能得零分。通過上面的舉例，我們可以發(fā)現(xiàn),一旦將品行形成了標(biāo)準(zhǔn)，打分就變得非常簡單。而且,這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一旦制定出來，做為管理者還可以不得罪人。因?yàn)檫@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是大家統(tǒng)一遵守的,不是為哪一個(gè)人所單獨(dú)制定的，是大家的標(biāo)準(zhǔn)。既然手頭有了標(biāo)準(zhǔn),考察員工的品行就容易多了。我們可以再來看一個(gè)管理類的品行，領(lǐng)導(dǎo)力.做為企業(yè)高管，是否能讓員工信任并為之跟隨，關(guān)鍵就是要看領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是一點(diǎn)一滴積累出來的，不是自己吹出來的，也不是批評(píng)出來的，更不是處罰出來的。它分為以下五級(jí)：第一級(jí)：任命員工合理。能者上，庸者下，平者用。有些人,用人時(shí)總是喜歡用自己的親戚,而不是根據(jù)實(shí)際的能力來進(jìn)行作用，這就只能得零分；用人時(shí)能依據(jù)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔、任用的能得一分。第二級(jí)：能正確評(píng)價(jià)員工付出與回報(bào)協(xié)調(diào)性。發(fā)工資發(fā)的公平,有能力給高工資,沒能力給低工資.對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的結(jié)果能體現(xiàn)出對(duì)優(yōu)秀員工的傾斜，誰能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大，給誰的回報(bào)額就更大.能滿足這一點(diǎn),可得二分。第三級(jí):對(duì)員工業(yè)績與態(tài)度進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。做為領(lǐng)導(dǎo),要敢于講真話，不要虛偽。有的老板拍著員工的肩膀說,“哥們，你的能力不錯(cuò)，我們要同年同月生，同年同月死，天塌下來由我來替你頂著。"結(jié)果，第二天把人給開除了。表里不一，這樣的話長此以往還有什么領(lǐng)導(dǎo)力。有能力的領(lǐng)導(dǎo)，評(píng)價(jià)員工應(yīng)以實(shí)際業(yè)績和工作態(tài)度為標(biāo)準(zhǔn)，而非個(gè)人喜惡。在評(píng)價(jià)員工時(shí)應(yīng)對(duì)照其崗位績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，按照指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。第四級(jí)：掌握崗位精確工作技術(shù)及全面專家技術(shù)并組織實(shí)施產(chǎn)生良好效果，培訓(xùn)員工為勝任力者.做為領(lǐng)導(dǎo)，不僅要自身績效良好，更重要的是要能培養(yǎng)員工，培養(yǎng)接班人,培養(yǎng)下屬。如總監(jiān)至少要培養(yǎng)兩名及兩名以上的經(jīng)理，經(jīng)理至少要培養(yǎng)兩名及兩名以上的主管。李光耀先生，新加坡在他的領(lǐng)導(dǎo)下，由一個(gè)貧窮的、自然條件惡劣的彈丸之地變成今天亞洲的明珠，這里面就體現(xiàn)了超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。新加坡在上世紀(jì)六十年代才獨(dú)立，原來是馬來西亞的一個(gè)州,叫加坡州。這個(gè)州負(fù)擔(dān)重,沒淡水，自然條件惡劣，并且位于赤道旁邊，太熱。直到上世紀(jì)六十年代的時(shí)候，才獲得了獨(dú)立。新加坡95％都是華人，2％是馬來人，還有3%是印度人。在李光耀先生的領(lǐng)導(dǎo)下，新加坡采取了三個(gè)措施，第一個(gè)措施，實(shí)行二十年的英語教育。他認(rèn)為華語不利于流通，采取二十年的英語教育,大家都學(xué)英語,和美國、英國同步。第二，發(fā)明了鞭刑?？肆诸D的女兒到新加坡去，吐了一口痰,挨了五鞭子，最后克林頓親自去解決，這件事情差點(diǎn)引起國際糾紛。第三，志向遠(yuǎn)大。新加坡人曾經(jīng)說過，我們的國家小,但是我們要承擔(dān)世界上最偉大的榮耀。后來新加坡乒乓球的發(fā)展就取得了國際排名緊次于中國的世界性地位。在李光耀的領(lǐng)導(dǎo)下，2000年以后的新加坡成為全球城市競爭力的第一位。2003年，國際商務(wù)城市排名，新加坡排名第一位,2004年，國際旅游城市新加坡排名第一位，2005年，國際城市教育排名新加坡排名是第一位。新加坡還采取了高薪養(yǎng)廉的制度。掌握崗位的精確的工作技術(shù)并組織實(shí)施,培訓(xùn)員工為勝任力者。這種權(quán)力我們叫專家的權(quán)力。第五級(jí):影響力大，員工自愿追隨并付出貢獻(xiàn)。這是領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界，也可以稱之為品格力。人與人之間競爭的本質(zhì)是人品的競爭、品格的競爭、道德素質(zhì)的競爭。比如在兩個(gè)人之間進(jìn)行比較的時(shí)候，一開始可能會(huì)比身高,比長相，比文憑，比不過的話，就比能力，比責(zé)任，都比不過的話，那就比誰的漏洞多，最終打垮你。而漏洞一般都是因?yàn)樵谄沸猩铣鰡栴}而產(chǎn)生的。所以我們所談到的績效考核的方法中，一個(gè)非常重要的觀點(diǎn)就是，我們公司的品行考核體系要想讓公司長治久安，是需要靠我們?nèi)辗e月累才能建設(shè)起來的。這就需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)靠自己的品行、人格等的影響力來帶動(dòng)和影響員工，讓員工能夠自愿追隨并付出貢獻(xiàn)。一個(gè)企業(yè)如果有這樣的領(lǐng)導(dǎo)，那還愁發(fā)展不好嗎？三、如何設(shè)定崗位的品行指標(biāo)對(duì)崗位設(shè)定品行指標(biāo)時(shí),應(yīng)結(jié)合以下四項(xiàng)因素：企業(yè)文化特征，即企業(yè)現(xiàn)有的文化、價(jià)值觀；過去的損失,過去因?yàn)閱T工品行問題產(chǎn)生過的損失應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，如曾經(jīng)因?yàn)閱T工商業(yè)保密沒有做好造成了企業(yè)核心機(jī)密的外泄，是應(yīng)重點(diǎn)選取“商業(yè)保密”為企業(yè)品行指標(biāo);想達(dá)成的習(xí)慣,企業(yè)希望員工培訓(xùn)什么品行就選擇何種品行指標(biāo)。本職特征,不同的崗位有不同的品行側(cè)重，如財(cái)務(wù)類崗位必然要強(qiáng)調(diào)“商業(yè)保密”，采購類崗位必然要強(qiáng)調(diào)“清財(cái)”。不同的層級(jí)其品行考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)有所不同，一般而言，層級(jí)越往上，所要示的品行指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)越高。以人事類崗位為例:人事專員為執(zhí)行性崗位，其品行考核指標(biāo)為主動(dòng)性、承擔(dān)責(zé)任、學(xué)習(xí)力，得分只須設(shè)定3分即可；人事主管開始具備管理職能，其品行考核指標(biāo)則演變?yōu)槌袚?dān)責(zé)任、清財(cái)、職業(yè)化,得分依然只須設(shè)定3分；人事經(jīng)理已經(jīng)是一個(gè)部門的管理人員，掌握了企業(yè)的部分資源信息，其品行考核指標(biāo)需增加“領(lǐng)導(dǎo)力”、“商業(yè)保密”指標(biāo)，則為領(lǐng)導(dǎo)力3分、承擔(dān)責(zé)任4分、商業(yè)保密4分，清財(cái)3分；人力資源總監(jiān)為高級(jí)管理人員，其品行考核指標(biāo)應(yīng)設(shè)定為承擔(dān)責(zé)任4分，清財(cái)4分，領(lǐng)導(dǎo)力4分，商業(yè)保密5分.四、品行考核結(jié)果的運(yùn)用品行考核結(jié)果可以直接與員工績效考核得分、績效工資相掛鉤，更多的用途是與員工的晉升培訓(xùn)相掛鉤。員工想升官，必須過品行關(guān)，品行不過關(guān)，不可能升官。對(duì)于品行優(yōu)異的員工,企業(yè)要給予大力培養(yǎng)、支持、鼓勵(lì)，包括：榮譽(yù)，如頒發(fā)“優(yōu)秀員工獎(jiǎng)”等榮譽(yù)給到該員工；榜樣，在企業(yè)內(nèi)部樹立為崗位標(biāo)桿，列入企業(yè)名人堂等；晉升，符合晉升條件者予以崗位晉升重點(diǎn)培養(yǎng)，給予更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，工作中多加指導(dǎo)而對(duì)于品行考核不達(dá)標(biāo)的員工，企業(yè)絕不能姑息，應(yīng)做出相應(yīng)的處理:列入黑名單（半年到一年之內(nèi)失去選舉權(quán)和漲薪權(quán)，即加薪權(quán)）；降級(jí)（包括降低工資的級(jí)別、降低職位的級(jí)別）；辭退（符合《離職手冊》辭退標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)予以即時(shí)辭退）對(duì)人的管理，一定要注重平衡。如果失去了平衡，很容易誤入歧途.對(duì)業(yè)務(wù)員的考核如果一味注重業(yè)績,結(jié)果造成業(yè)務(wù)員藐視領(lǐng)導(dǎo)、不承擔(dān)責(zé)任、到處撒謊，拿了銷售款也不及時(shí)交,除了自己的客戶外什么事情都不做,這到最后一定會(huì)出問題的.所以一定要對(duì)員工的紀(jì)律、品行進(jìn)行考核，企業(yè)要有規(guī)矩、有原則,這樣才能在員工心目中建立威懾力.企業(yè)一定要明白，對(duì)員工的考核、對(duì)員工的要求其實(shí)是愛員工的表現(xiàn)，我們今天考核他、要求他是為了讓他成為一個(gè)品格高尚、對(duì)社會(huì)有用的人。一個(gè)品德優(yōu)良的人，不但要爭取取得良好的業(yè)績，還要把自己的職能做好。不但要做好自己的職能,還要遵守公共的利益和紀(jì)律。不但要遵守公共的利益和紀(jì)委，還要做一個(gè)品德高尚的人。這樣的人,不論去到哪個(gè)企業(yè)、哪個(gè)地方,都會(huì)受到歡迎，都會(huì)收獲一番成就的.

第三節(jié) 行為考察注意事項(xiàng)對(duì)品行的考察主要是通過行為來進(jìn)行的,那么，在行為考察中是不是所有的行為都可以不加選擇的使用呢？不是的，對(duì)人員行為的考察要注意以下幾點(diǎn)：一、以過去的行為為依據(jù)以過去的行為為依據(jù)，一切看過去的行為，并且看關(guān)鍵性的行為。二、行為要有證據(jù)在找到關(guān)鍵性行為后，是不是所有的行為都能夠被拿來做為正式的評(píng)價(jià)?還不行，還必須要有行為的證據(jù)。比如說，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的親戚到你的公司里面工作時(shí)，貪污了公司的財(cái)務(wù)，但是如果沒有明確的制度的話就不算貪污,另外,如果有制度卻沒告訴他，那也不算是貪污。所以人力資源管理上強(qiáng)調(diào)兩句話，第一，無制者無罪。比如他吃回扣，但公司沒這項(xiàng)規(guī)定,所以他是沒罪的。第二,不但無制者無罪，無知者也無罪.制度頒布的時(shí)候,蓋個(gè)章鎖到檔案室里面去了，沒給員工說清楚，這樣的話，員工也無罪。所以，今后我們一定要記住，公司在防患于未然的過程中，首先要把標(biāo)準(zhǔn)制定好，并告訴員工，而且要時(shí)時(shí)提醒，天天重復(fù)，這樣一旦發(fā)生事情的時(shí)候才能有據(jù)可依。三、不假設(shè)不問未來理論不能作為考評(píng)的得分憑證,不能根據(jù)假設(shè)性和未來性的問題的回答來證明品行。比如這樣幾個(gè)問題：學(xué)習(xí)重要嗎?重要.讓你開發(fā)蘭州市場能開發(fā)好嗎？能。讓你擔(dān)任我們公司的總經(jīng)理，你會(huì)貪污嗎?不會(huì)。未來公司出現(xiàn)困難的時(shí)候你愿意節(jié)儉嗎?愿意。我嫁給你，你會(huì)對(duì)我負(fù)責(zé)嗎?會(huì)。如果你媽媽和我掉到湖里面，你先救誰？尤其這個(gè)問題,從理論上來說，可能發(fā)生的概率占六十億分之一。所以,這些問題是問不出什么答案來的。對(duì)人的考察不能武斷的去看冰山上面的東西，而要有標(biāo)準(zhǔn)，要挖掘出人性里面的最真實(shí)的東西。在線績效設(shè)計(jì)在線生成績效考核表格在線績效考核五星級(jí)考核法什么是五星級(jí)考核法五星級(jí)考核法的最大特點(diǎn)是圖片化,當(dāng)我們一提到“五星級(jí)”時(shí),我們的頭腦里會(huì)出現(xiàn)五星級(jí)的酒店、五星級(jí)的服務(wù)、五星級(jí)的微笑、五星級(jí)的態(tài)度，“五星級(jí)"代表著美好和高標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)我們用五星級(jí)來要求自己時(shí)，我們會(huì)不自覺地對(duì)自己提出更高的要求。當(dāng)我們對(duì)員工說，“做一個(gè)五星級(jí)的員工"時(shí)，即使還沒有對(duì)五星級(jí)做具體的說明,員工也會(huì)自然而然地聯(lián)想到要做一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的、服務(wù)態(tài)度良好、禮儀規(guī)范、業(yè)績優(yōu)秀的人員，會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的正面定義,這就是五星級(jí)考核的“圖片化”所帶來的好處?？己藰?biāo)準(zhǔn)如果不能讓人判斷出好壞,就不是好的考核標(biāo)準(zhǔn)。五星級(jí)考核法正是能夠引導(dǎo)員工做正面思考、正面聯(lián)想的一種考核方法.五星級(jí)考核法，可以讓我們在對(duì)員工考核的同時(shí)與企業(yè)文化塑造結(jié)合使用,如給員工宣講：我們的考核是五星級(jí)考核，我們要做五星級(jí)企業(yè),我們對(duì)客戶的服務(wù)要是五星級(jí)的,我們的員工也會(huì)是五星級(jí)員工，我們的工作要求會(huì)是“鉆石五星”，即紀(jì)律嚴(yán)明服務(wù)熱忱業(yè)績卓越絕無差錯(cuò)品格優(yōu)良五星級(jí)考核法同時(shí)也是一種易于操作的考核方法,考核內(nèi)容、考核方式、考核表格簡單明了,在實(shí)操中應(yīng)用方便。五星級(jí)考核法如何考核五星級(jí)考核法主要是在五個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行考核:目標(biāo)完成——占比50%，是崗位考核最主要的部分絕無差錯(cuò)-—占比20％，采用扣分制，一共三次機(jī)會(huì)遵守紀(jì)律——占比10%,采用扣分制，一共三次機(jī)會(huì)服務(wù)滿意-—占比20%，由服務(wù)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià).服務(wù)對(duì)象包括內(nèi)部服務(wù)對(duì)象和外部服務(wù)對(duì)象。品格優(yōu)良--對(duì)品行的考核得分，不做為日?？己擞?得分不計(jì)入月度、年度考核得分則前四項(xiàng)的總分相加，即為該員工五星級(jí)考核的總得分。一、“目標(biāo)完成”考核“目標(biāo)完成"考核是五星級(jí)考核法中最主要的考核部分，任何崗位最終的績效都必須落實(shí)在結(jié)果上?！澳繕?biāo)完成"指標(biāo)主要來源于企業(yè)目標(biāo)分解和職責(zé)內(nèi)容提煉，指標(biāo)必須可量化、有清晰的規(guī)范、說明。其指標(biāo)亦來源于我們前面所探討過的業(yè)績考核所設(shè)立的績效指標(biāo)庫，以“營銷經(jīng)理”崗位為例,此崗位主要工作職責(zé)為完成銷售任務(wù)、管理和培養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì)、開拓市場、了解競爭對(duì)手狀況和解決客戶投訴，其“目標(biāo)完成"指標(biāo)可以設(shè)定為：銷售額:考核銷售任務(wù)完成情況，為該崗位最重要指標(biāo)，其目標(biāo)來源于企業(yè)年度銷售目標(biāo)分解，假設(shè)該企業(yè)月度所要求達(dá)到銷售額為300萬，此指標(biāo)所占權(quán)重設(shè)定為50%新客戶開發(fā)量：考核新客戶開發(fā)能力，其目標(biāo)來源于對(duì)往年數(shù)據(jù)分析和因應(yīng)銷售目標(biāo)所對(duì)應(yīng)的客戶量要求，假設(shè)要達(dá)到銷售任務(wù)至少需要開發(fā)新客戶10個(gè)，所占比重可設(shè)定為10％客戶流失率：考核對(duì)老客戶的維系能力，目標(biāo)來源于對(duì)往年數(shù)據(jù)分析和行業(yè)特性了解,假設(shè)老客戶流失率不可超過3個(gè)，所占比重可設(shè)定為5%培訓(xùn)新業(yè)務(wù)員:考核對(duì)新入職業(yè)務(wù)人員的培養(yǎng)程度，其目標(biāo)暫設(shè)定為每月7個(gè)學(xué)時(shí)，所占比重可設(shè)定為5%組織研討會(huì)：考核市場開拓的力度,重要程度僅次于銷售額，所占比重設(shè)定為20%，暫定為每月至少得三場研討會(huì)；市場分析報(bào)告：考核對(duì)競爭對(duì)手、整體行業(yè)的了解程度，每月必須提交,上交時(shí)間為下月5號(hào)前，所占比重設(shè)定為5%;客戶投訴解決：考核對(duì)客戶投訴解決的能力和效率,以客戶投訴解決率為指標(biāo)，要求達(dá)到目標(biāo)為100％，所占比重設(shè)定為5%則其考核表如下:表:營銷經(jīng)理五星級(jí)考核表部門：營銷部崗位:營銷經(jīng)理姓名：業(yè)績考核：序號(hào)指標(biāo)目標(biāo)權(quán)重實(shí)際完成得分1職能工作銷售額３００萬５０％2新客戶開發(fā)量１０個(gè)１０%3客戶流失率３個(gè)以內(nèi)５%4職能工作培訓(xùn)新業(yè)務(wù)員７個(gè)以上學(xué)時(shí)５％5組織研討會(huì)一個(gè)月三次２０％6管理工作市場分析報(bào)告下月５號(hào)前上交５％7客戶投訴解決１００%５%二、“絕無差錯(cuò)"考核此指標(biāo)占比20%，采用扣分制，一般總共三次機(jī)會(huì)。“絕無差錯(cuò)”考核指標(biāo)為預(yù)防性指標(biāo)，目的為提倡員工工作達(dá)到零差錯(cuò)率,當(dāng)員工當(dāng)月工作無任何差錯(cuò)時(shí)，可拿滿該項(xiàng)績效工資；出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)每出錯(cuò)一次扣除1/3的該項(xiàng)績效工資，出現(xiàn)差錯(cuò)超過三次時(shí)該項(xiàng)績效工資為零，不實(shí)施倒扣,但記入員工檔案，按企業(yè)其它的管理制度執(zhí)行,如離職管理、獎(jiǎng)懲管理、晉升管理、調(diào)崗管理制度等?！敖^無差錯(cuò)”此項(xiàng)評(píng)分可由人力資源部、該崗位直屬上司共同進(jìn)行評(píng)定。三、“遵守紀(jì)律”考核此指標(biāo)占比10％，采用扣分制，一般總共三次機(jī)會(huì)；“遵守紀(jì)律”指標(biāo)亦為預(yù)防性指標(biāo),目的為提倡員工日常紀(jì)律嚴(yán)明。當(dāng)員工當(dāng)月無任何犯紀(jì)行為時(shí)，可拿滿該項(xiàng)績效工資；出現(xiàn)違紀(jì)行為時(shí)每出現(xiàn)一次扣除1/3的該項(xiàng)績效工資，出現(xiàn)違紀(jì)行為超過三次時(shí)該項(xiàng)績效工資為零，不實(shí)施倒扣，但記入員工檔案，按企業(yè)其它的管理制度執(zhí)行，如離職管理、獎(jiǎng)懲管理、晉升管理、調(diào)崗管理制度等.紀(jì)律考核是企業(yè)的高壓線，也就是絕對(duì)不能做的事情。比如說采購員,絕對(duì)不能犯吃回扣的錯(cuò)誤.如果吃回扣,不管多少錢，都屬于違紀(jì)行為，企業(yè)甚至可以在《離職手冊》中予以規(guī)定，輕者罰款，重者辭退甚至追究其法律責(zé)任。又比如說業(yè)務(wù)員，絕