組織結(jié)構(gòu)課件

組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)分工與部門化的方式權(quán)限關(guān)系確定溝通與協(xié)調(diào)過程程序化的好處制約組織結(jié)構(gòu)的因素基本的組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)的辯證運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)引子ABB的組織著重協(xié)調(diào)三種關(guān)系：全球化與本土化、大型化與小型化、分權(quán)化與集權(quán)化。各國家（地區(qū)）公司的經(jīng)理定期從一個國家調(diào)往另一個國家，因?yàn)楣竟膭畈煌瑖娜嗽谝黄鸸ぷ?。在這種模式下，某些單位采取本土化的形式并享有很高的自主權(quán)，而另一些則采取超級全球化和中央集權(quán)。

ABB公司的組織的原則十分簡單。它有一個全球的分銷網(wǎng)絡(luò)，公司在制定產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略時，一般無須考慮國家的界限。另外，它利用一個國內(nèi)的公司系統(tǒng)有效地服務(wù)于國內(nèi)市場。面向國際市場的部分是一個全球矩陣型結(jié)構(gòu)，其設(shè)計(jì)變量是國家和產(chǎn)品的類型。

ABB公司在首席執(zhí)行官下設(shè)立了一個由12名成員組成的執(zhí)行委員會。公司的匯報系統(tǒng)中，向執(zhí)行官匯報的是分布于世界各地的50個業(yè)務(wù)大區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)人，這50個業(yè)務(wù)大區(qū)按照產(chǎn)品或服務(wù)類別的不同分為8組。每個業(yè)務(wù)區(qū)又有一個負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)優(yōu)化業(yè)務(wù)的主管，由他設(shè)計(jì)和實(shí)施戰(zhàn)略，控制生產(chǎn)企業(yè)的成本和質(zhì)量，并將不同的目標(biāo)市場和生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)系起來，還在他們之間進(jìn)行人員流動，建立起相互信任的氛圍和迅速溝通信息的機(jī)制。

組織結(jié)構(gòu)第1節(jié)分工與協(xié)作組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。為確定分工協(xié)作的基本框架，必須明確以下五個方面的問題：分工關(guān)系部門化權(quán)限關(guān)系溝通與協(xié)調(diào)程序化組織結(jié)構(gòu)1、分工關(guān)系分工給組織帶來的利益工作簡單化使工人掌握專業(yè)化技能工作高度專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)1、分工關(guān)系分工給組織帶來的弊端工作單調(diào)化阻礙內(nèi)部人員流動助長組織內(nèi)部沖突組織結(jié)構(gòu)1、分工關(guān)系“看不見的手”與“看得見的手”分工離不開協(xié)作協(xié)調(diào)分工的方法很多，市場協(xié)調(diào)是其重要手段之一。市場協(xié)調(diào)借助的是看不見的手，而組織中的協(xié)調(diào)則以看得見的組織系統(tǒng)為手段。組織結(jié)構(gòu)2、部門化管理幅度與管理層次管理幅度是指管理者能夠有效控制的直接下屬人員的數(shù)量界限。管理幅度的有限性導(dǎo)致了組織層次的產(chǎn)生，進(jìn)而又產(chǎn)生了層次之間的協(xié)調(diào)問題，即部門化問題。組織結(jié)構(gòu)2、部門化如何將同一層次劃分成不同的部門？按職能劃分按產(chǎn)品劃分按顧客劃分按地區(qū)劃分

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為正確選取劃分部門的方式，必須涉及部門的自我完整性這一問題。組織結(jié)構(gòu)2、部門化自我完整性一個部門如果具備獨(dú)立運(yùn)行所需要的全部職能，就叫自我完整的組織單位。一個部門可以形成自我完整組織，幾個部門集合起來同樣可以成為一個自我完整組織。自我完整組織越小，整個組織的機(jī)動靈活性也就越強(qiáng)，但也會降低組織的專業(yè)程度。組織結(jié)構(gòu)2、部門化部門化的主要形式職能制按企業(yè)的主要職能建立部門以企業(yè)整體構(gòu)成一個自我完整組織事業(yè)部制按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客建立若干自我完整部門由若干自我完整組織構(gòu)成聯(lián)邦制組織

組織結(jié)構(gòu)3、權(quán)限關(guān)系基本問題決策權(quán)授予誰？授權(quán)程度如何？基本原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是正確處理決策權(quán)限關(guān)系的基本原則。組織結(jié)構(gòu)3、權(quán)限關(guān)系集權(quán)VS分權(quán)集權(quán)將決策權(quán)限盡量集中于組織上層優(yōu)點(diǎn)政令統(tǒng)一缺點(diǎn)決策周期長決策科學(xué)性差冷落下級分權(quán)將決策權(quán)限分散于組織下層優(yōu)點(diǎn)決策快速員工參與意識強(qiáng)缺點(diǎn)協(xié)調(diào)困難組織結(jié)構(gòu)3、權(quán)限關(guān)系影響分權(quán)程度的因素企業(yè)工作性質(zhì)分權(quán)程度組織戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模企業(yè)傳統(tǒng)……組織結(jié)構(gòu)4、溝通與協(xié)調(diào)重要性與必要性信息傳遞路線數(shù)量巨大簡化信息傳遞路線帶來的問題信息失真費(fèi)時信息傳遞負(fù)荷過重解決問題的方法橫向溝通與協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)5、程序化例外原理程序化的好處加快工作進(jìn)度降低管理者協(xié)調(diào)工作量公文化組織的程序化離不開程序的公文化優(yōu)點(diǎn)局限性組織結(jié)構(gòu)第2節(jié)組織結(jié)構(gòu)的確定制約組織結(jié)構(gòu)的因素組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)制約組織結(jié)構(gòu)的因素信息溝通

制約組織結(jié)構(gòu)的因素經(jīng)營戰(zhàn)略管理體制

環(huán)境變化

企業(yè)規(guī)模

技術(shù)特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)1、信息溝通信息系統(tǒng)是組織的神經(jīng)系統(tǒng)組織必須建立起一個完整、暢通、清晰、高效的信息溝通體系

組織結(jié)構(gòu)信息系統(tǒng)對組織結(jié)構(gòu)的要求在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員溝通渠道直接、短捷、高效重視非正式組織在信息溝通中的作用信息系統(tǒng)對組織結(jié)構(gòu)的要求信息按既定路線和層次有序傳遞保持信息聯(lián)系的連續(xù)性明確工作內(nèi)容、性質(zhì)、職責(zé)和職權(quán)關(guān)系組織結(jié)構(gòu)2、技術(shù)特點(diǎn)技術(shù)決定結(jié)構(gòu)伍德沃德的研究

最早對技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)之間相關(guān)關(guān)系進(jìn)行研究的是英國工業(yè)社會學(xué)家瓊?伍德沃德（JoanWoodward）。通過研究，她發(fā)現(xiàn)：不同的技術(shù)類型和相應(yīng)公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性，而且，組織的績效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的匹配程度密切相關(guān)。組織結(jié)構(gòu)伍德沃德的研究技術(shù)、結(jié)構(gòu)與效能的關(guān)系技術(shù)類型單件和小批量生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征縱向分化程度低縱向分化程度中等縱向分化程度高橫向分化程度低橫向分化程度高橫向分化程度高正規(guī)化程度低正規(guī)化程度高正規(guī)化程度低最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)2、技術(shù)特點(diǎn)技術(shù)復(fù)雜程度技術(shù)復(fù)雜程度決定著部門大小及其構(gòu)成、管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點(diǎn)等一系列因素技術(shù)穩(wěn)定性較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)多變、不穩(wěn)定的技術(shù)，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的組織結(jié)構(gòu)3、經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)錢德勒的研究

最早對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間相互關(guān)系進(jìn)行研究的是美國管理學(xué)家艾爾弗雷德?錢德勒（Alfredchandler）。他對美國100家大型公司進(jìn)行了長達(dá)50年的追蹤考察，詳細(xì)分析了杜邦、通用汽車、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油以及西爾斯等公司的歷史案例資料，明確探討了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，認(rèn)為戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。

組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)擴(kuò)大規(guī)模地區(qū)開拓縱向發(fā)展

產(chǎn)品多樣化不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)設(shè)立若干職能部門，解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化等問題進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能，提高組織效率

從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略類型對組織結(jié)構(gòu)的要求與組織發(fā)展階段相對應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)4、管理體制管理體制的制約力不可忽視5、企業(yè)規(guī)模組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長6、環(huán)境變化企業(yè)面臨的環(huán)境特點(diǎn)，對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性有較大的影響組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整當(dāng)出現(xiàn)以下問題時，組織結(jié)構(gòu)需及時調(diào)整：分工不合理、職位系統(tǒng)不清晰而造成的上下左右職責(zé)關(guān)系不明確，工作相互干擾信息系統(tǒng)不流暢，溝通不良；決策周期長，行動遲緩，貽誤時機(jī)，效率低下；機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，辦事手續(xù)繁瑣；本位主義嚴(yán)重，部門間協(xié)調(diào)困難，不能形成有效的協(xié)作系統(tǒng)；多頭領(lǐng)導(dǎo)，不能形成統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)；授權(quán)不當(dāng)，權(quán)責(zé)不對等；組織缺乏創(chuàng)新，難以發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本策略局部調(diào)整策略整體調(diào)整策略拋棄策略在原有框架內(nèi)作小范圍變革

制定系統(tǒng)的調(diào)整策略，分階段實(shí)施

全盤否定原有組織結(jié)構(gòu)形式

組織結(jié)構(gòu)第3節(jié)組織結(jié)構(gòu)形式選擇理想的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的辯證法組織結(jié)構(gòu)理想的組織結(jié)構(gòu)重點(diǎn)介紹幾種基本的組織結(jié)構(gòu)形式及其適用范圍：直線制直線職能制事業(yè)部制矩陣制子公司和分公司網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)虛擬組織組織結(jié)構(gòu)1、直線制定義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)2、直線職能制定義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍職能部門經(jīng)理職能部門職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)3、事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門制造銷售制造研究開發(fā)銷售制造銷售研究開發(fā)研究開發(fā)組織結(jié)構(gòu)4、矩陣制矩陣制結(jié)構(gòu)由縱橫兩個管理系列組成職能部門系列項(xiàng)目小組系列具有雙道命令系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)5、子公司和分公司定義子公司的四種界定形式子公司與分公司的區(qū)別適用范圍組織結(jié)構(gòu)6、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)定義網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是指公司將主要職能（如制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵職能）分包給外部獨(dú)立的公司，并以一個小型的總部組織協(xié)調(diào)這些公司分擔(dān)的活動。

優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢劣勢全球競爭力控制力弱靈活性可能會喪失組織職責(zé)管理費(fèi)用低員工忠誠度低組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)舉例研發(fā)公司（美國）運(yùn)輸公司（韓國）制造公司（中國）分銷公司（歐洲）經(jīng)理小組組織結(jié)構(gòu)7、虛擬組織定義美國《商業(yè)周刊》在1993年2月8日的封面報道中對虛擬組織給出了如下的定義:虛擬組織是一種新的組織形式,它運(yùn)用技術(shù)手段把人員、資產(chǎn)、創(chuàng)意動態(tài)地聯(lián)系在