2023年供應商管理庫存技術管理

供應商管理庫存技術

記得當初海爾提出“與用戶零距離”，許多同行還以為是一

個口號罷了，如今海爾通過貫徹VMK保證銷售終端有效補

貨，取得了事實在在的好處有目共睹。前一階段，零售業(yè)的

一位老朋友與我聊起大型超市物流配送管理中如何開展VMI,

如何選擇合適SKU著手工作，是大米、是針頭線腦，還是從

快速消費品中有EDI基礎的商流“黃金”品項開始？想到這

里有了主意，就從物流配送和供應鏈的關鍵技術一一VMI與

同仁展開交流吧！時下，供應鏈成為物流江湖上的又一個熱

門詞匯。其實，除了概念之外，供應鏈管理更多的是規(guī)劃和

實施層面的運作技術。舉個例子，遵循傳統(tǒng)物流配送作業(yè)

的游戲規(guī)則，供應商只能被動地想辦法滿足客戶的具體要求,

現(xiàn)代物流技術正在改變舊有模式，VMI是個典型。本文結合

連續(xù)補貨技術（CRP）說明供應商管理庫存技術（VMI）的關

鍵成功因素和實施方法。同時，也探討下列問題：

供應商管理庫存技術對IT系統(tǒng)的功能要求；

供應商管理庫存與協(xié)同商務軟件標準功能的關系；

執(zhí)行連續(xù)補貨和供應商管理庫存技術的好處與實施障礙。

供應商管理庫存技術是ECR/QR/CPFR的起點

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海爾、上海通用，以致于眾多世界500強企業(yè)的供應鏈管理

實踐證明，連續(xù)補貨技術是實現(xiàn)有效用戶響應戰(zhàn)略（ECR）

的優(yōu)秀方法。該技術注重改善供應鏈上需求方和供應方的總

體物流環(huán)節(jié)。

連續(xù)補貨技術的實施目標：提高存貨周轉率/降低庫存水平/

減少斷貨機率/提升客戶服務水平/提高倉庫運做效率/促進

商務合作伙伴合作

有效用戶響應、快速響應、供應商管理庫存和其他類似的方

法從作業(yè)技術層面代表供應鏈管理趨勢，是CPFR的技術實

現(xiàn)手段。結合國情，供應商管理庫存被視為實現(xiàn)協(xié)同運做的

必經(jīng)之路，或者說是實施過程的一部分。其范圍沒有協(xié)同計

劃、預測與補貨策略那么廣，但是，在許多情況下，供應商

管理庫存技術本身就是一種控制供應鏈的有效方法。

需求管理

策略領導小組策略實施顧問

協(xié)同計劃,他浦利補貨方案冷文施指甘

（CTFR）

典電/前務濃略坎施4明伍樂結Ml「公而汛I八泣

圖1有效用戶響應（ECR）策略實施模型

供應商管理庫存技術的本質和目標

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實施連續(xù)補貨策略過程中，供應商管理庫存技術被廣泛應用。

供應商管理庫存技術不同于常規(guī)物流方式：不是買方，而是

由供應方管理買方的庫存一一分供方?jīng)Q定什么時間補貨和

補多少貨，這是一種降低物流成本和壓縮庫存的供應鏈管理

技術。針對不同的商品，供應商管理庫存技術關注以最有效

率的方法補貨，不采用常規(guī)的手工商品訂購單據(jù)作業(yè)。取而

代之的是，利用數(shù)據(jù)庫和信息處理技術，保證實時監(jiān)測商品

庫存水平、預測商品流量，從而有效確定什么時間補貨以及

補多少，從而避免斷貨。

供應商管理庫存技術出現(xiàn)在20年前。當時，像沃爾瑪這樣

的商業(yè)企業(yè)首先推行供應商管理庫存技術。服裝行業(yè)開始推

廣該項技術的時間也比較早。我們知道，制造業(yè)的物流差異

性比較大，持批評態(tài)度的也是他們。目前，供應商管理庫存

技術在汽車和造紙企業(yè)應用也比較廣。

VMI的目標是：提高商品庫存可得性/提高銷售額/提升用戶

服務水平/增加毛利/從供應鏈總體角度，降低存貨水平/提

高供貨商的生產(chǎn)穩(wěn)定性

還有一個有趣的話題：在供應商管理庫存技術實施過程中，

是買方直接參與供方發(fā)貨，還是貨賣完了再與分供方交割？

實際上，這是寄銷存貨的策略選擇問題。從理論角度，寄銷

存貨的商品所有權轉移是通過商品交易實現(xiàn)的一一即商品

賣出去后，供貨方才完成銷售。從財務角度，寄銷商品存貨

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不屬于商家的資產(chǎn)。

CRP和VMI模型

舉一個例子說明供應商管理庫存技術模型：假定由供貨方管

理存貨水平，并負責分銷商倉庫商品的有效補貨。前提是,

分銷商向分供方提供需求預測和當前存貨水平的信息。

從供貨方角度，VMI模型通常需要：

1從分銷方獲得庫存水平信息；2從分銷商獲得銷售預測信

息；3.在合適的時刻生成補貨單；

4.將發(fā)貨信息通知分銷商；5.從分銷方取得銷售報告；6.將

發(fā)票派送給分銷方。

步驟1：供應商接收最新的庫存信息，信息通常以EDI方式

傳輸。同時，供應商還需要一份近期銷售預測報告,

從而確定什么時候補多少貨。

步驟2：供應商生成計劃補貨單。VMI技術的要點之一就是，

供應商（不是分銷方）負責補貨單。

步驟3：應該補貨時供應商向分銷商派送補貨通知。通常通

知也采用電子數(shù)據(jù)傳輸方式，分銷商準備收貨。

步驟4：接下來，按部就班地實施常規(guī)的送貨、收貨和存貨

工作。

供應商管理庫存技術實施中，有些事項需要供應商與分銷商

事先達成協(xié)議。例如，寄存協(xié)議中，雙方可以協(xié)議確認商品

結算方式，方式之一是分銷商將商品銷售出去后結算。此協(xié)

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議之下，分銷商將銷售報告回傳給供應商，供應商繼而進行

結算工作，結算并派送發(fā)票。除此之外，雙方還可以協(xié)議其

他結算方法。

當然，合作實施的過程和步驟不是千篇一律的。但是，雙方

事前必須清晰地確定運做規(guī)則和方法。規(guī)則之一便是明確的

結算方法。

CRP和VMI的技術實現(xiàn)手段：

對于廣大生產(chǎn)商、供應商、分銷商和零售商來講，EDI已經(jīng)

成為電子商務的基礎技術。伴隨互聯(lián)網(wǎng)技術的突飛猛進，一

些新技術，如XML近期也浮出水面。許多人關心現(xiàn)行的電子

商務標準（如EDI）技術是否很快將被互聯(lián)網(wǎng)所取代。從技

術角度，互聯(lián)網(wǎng)應用不可能一夜之間取代成熟的EDI技術,

技術更新應該是漸進的過程。XML的應用已經(jīng)開始，并向第

二、三層面的供應商系統(tǒng)擴展。但是，XML技術的廣泛應用

還有待于更大范圍技術標準的統(tǒng)一。在VMI實施技術中，最

廣泛的應用是EDI技術。通常，制造廠商每天從分銷商或零

售商處，獲取商品銷售的EDI信息。廠商利用這些信息和其

他可用信息，如銷售預測和促銷計劃，計算并生成計劃補貨

單，發(fā)給分銷商。分銷商方面，當收到貨物（或銷售結束）

后結算。結算可以在分銷商與廠商之間，通過電子結算方式

完成。VMI運做過程中，一般性的EDI信息包括：

庫存報告/銷售預測報告/補貨單反饋信息/發(fā)貨通知/銷售

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報告/結算單據(jù)等。

供應商管理庫存技術的好處

傳統(tǒng)物流作業(yè)中，庫存累積沉淀是最另人頭痛的。假設供應

鏈上各節(jié)點充斥存貨，消費者就永遠不會面臨缺貨。不幸的

是，從資金占用和貨損角度，存貨造成了成本壓力，以存貨

保證物流通暢是下下策。況且眾多商品存在有效期、保鮮期

和促銷的要求（如食品和飲料行業(yè)），大量壓庫根本不是辦

法。

以VMI為代表的連續(xù)補貨技術，其主要目的是將供應鏈整體

存貨水平降到最低限度。VMI使供應商和消費者（包括分銷

商和零售商）同樣受益，VMI主要的好處在于：

供應商受益：

通過銷售點（P0S）數(shù)據(jù)透明化，簡化了配送預測

工作；

結合當前存貨情況，使促銷工作易于實施；

減少分銷商的定貨偏差，減少退貨；

需求拉動透明化、提高配送效率一一以有效補貨

避免缺貨；

有效的預測使生產(chǎn)商能更好地安排生產(chǎn)計劃

分銷商和消費者受益：

提高了供貨速度/減少了缺貨/降低了庫存/將計

劃和定貨工作轉移給供應商，降低了運營費用

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在恰當?shù)臅r間，適量補貨一一提升了總體物流績

效/供應商更專注地提升物流服務水平

共同的利益：

通過計算機互聯(lián)通訊，減少了數(shù)據(jù)差錯/提高了整

體供應鏈處理速度

從各自角度，各方更專注于提供更優(yōu)質的用戶服

務。避免缺貨，使所有供應鏈成員受益；

士k*\、，［.占4/"L七小分人/人/,【:伴關系得以確立；

己銷運做、更有效的新

的要求

統(tǒng)。從信息系統(tǒng)角度，

寺，模塊功能應該包括

揀貨和財務管理功能。

圖2VMI作業(yè)信息系統(tǒng)流程

圖2描述了信息系統(tǒng)標準VMI實施模型，模型假定分銷商倉

庫應用了協(xié)同商務軟件。當前存貨結余，按時地上傳分銷商

信息系統(tǒng)。該信息接下來用于執(zhí)行配送需求計劃(DRP),從

而確定補貨時間。

步驟1,首先從分銷商處接收銷售預測報告。該信息用于生

成供貨方發(fā)貨計劃，供應商以發(fā)貨計劃的形式通知

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分銷商；

步驟2,根據(jù)送貨計劃，生成初步分銷商要貨定單。該定單

信息將轉換成實際補貨定單，實際發(fā)生的補貨定單

是結算的依據(jù)；

步驟3,DRP運行后，信息系統(tǒng)生成計劃配送單，也就是供

應商向分銷商的補貨單；

步驟4,與此同時，供應商通常應該將信息傳送給分銷商，

當分銷商確認了該補貨計劃，計劃配送單就轉換為

計劃收貨。換一個角度講，它就是實際的配送單；

步驟5,生成揀貨單，供應商按照揀貨單從自己倉庫中揀貨、

包裝并運輸至分銷商倉庫。同時，供應商可以將發(fā)

貨安排通知分銷商；

步驟6,當分銷商將商品賣出，分銷商通常將銷售報告?zhèn)魉?/p>

給分供方；

步驟7,分銷商生成實際銷售單；最后的步驟中，信息系統(tǒng)

將銷售記錄轉換為財務記錄用于結算。

供應商管理庫存技術的實施障礙

VMI技術實施初期，歐美廠商稱之為VeryMixedImpact（太

多的麻煩）。當然，萬事都有反正，VMI的實施障礙包括：

EDI挑戰(zhàn)/員工理解與參與/供應鏈信任問題。

因為標準不同，EDI有時會成為實施挑戰(zhàn)，致使公司間的信

息傳輸與轉化成為障礙。如果制造廠商承擔庫存保障的任務,

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他們必須與其分銷商（或零售商）在統(tǒng)一的平臺上，保持實

時的信息通訊。

實施VMI,要求所有參與該技術運做的員工必須完全理解和

接受這一新的工作方法。只有高層管理者接受是不夠的，所

有的參與者都應該積極參加。

合作規(guī)則的執(zhí)行偏差也可以導致VMI實施失敗。例如，雙方

必須就進貨過量、陳貨和誤發(fā)貨定單處理等特殊情況達成協(xié)

議；同時，雙方必須理解VMI實施需要一個學習的過程；雙

方的信任也同樣重要，許多零售商與消費品生產(chǎn)企業(yè)不愿意

共享有關信息，擔心這些信息流落到競爭對手的手中或者失

控。

許多零售商放棄VMI實施的原因，多半是因為供應鏈成員的

信任問題。VMI的成功實施依賴于強有力的合作伙伴關系以

及積極而有效的溝通、信息共享、共同解決問題，以及持續(xù)

改進的方法。

結論：馬上著手

關注合作關系改善的商家，將越來越多地投身到VMI策略的

實施。而那些已經(jīng)實施VMI運做的商家，已經(jīng)得到了相應的

利益：

消除了重復的采購行為（降低了85%的收貨成本）

/縮減了處理投訴的成本（減少了95%）

降低了庫存（降低40~50%）/提高了庫存周轉率（從

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3.1提高到5.5）/鞏固了消費者的忠誠度。

通過實施VMI,生產(chǎn)商、零售商和分銷商能夠關注于同一個

目標一一如何更有效地將更多的商品賣給最終消費者。生產(chǎn)

廠商由原來的，努力將商品推銷給分銷商，轉變?yōu)榕Φ貛?/p>

助分銷商銷售。這一轉變，也正是VMI技術之精髓所在。

海爾進向與外向物流VMI的成功實踐取得了可喜的成果，另

人矚目；杭州華商家友也正在推廣應用該技術，以解決商品

季節(jié)變動壓力、降低物流成本、減少供應鏈重復壓貨問題;

寶潔公司與沃爾瑪合作實施VMI,成為有效用戶響應（ECR）

成功實施的典范，真正意義上實現(xiàn)了以最終消費者需求為導

向，清除供應鏈多余存貨，實現(xiàn)同步物流。眾多公司的成功

實踐證明：只有改變傳統(tǒng)思維、勇于創(chuàng)新、構建新型的商業(yè)

伙伴關系才能更好地促進銷售、服務和利潤增長。

VMI不是什么新概念。事實上，在零售行業(yè)，原始的寄銷制

已經(jīng)有20多年的實踐歷程。當然，隨著供應鏈管理的深化，

VMI的概念也在擴展，供貨方管理庫存（SMI）和聯(lián)合管理庫

存（JMI）是同一概念下的具體定義。今天，人們的視線，

已經(jīng)從VMI轉到協(xié)同計劃、預測與補貨（CPFR）o通過CPFR

的實施，零售商將信息通過互聯(lián)網(wǎng)傳輸給制造廠商，制造商

利用這些信息生成補貨預測，并在補貨前，與零售商共享補

貨計劃信息。不同于VMLCPFR技術側重制造方與零售商共

同決定補貨計劃。

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想提醒各位讀者一句話：無論時下里什么東西炙手可熱、一

個又一個的新趨勢冒出來。物流配送的本質目標在于：

降低成本/從供應鏈整體角度，降低存貨水平/避免缺貨，從

而保證顧客消費忠誠。

那么，VMI真的管用？

實踐證明，答案很簡單：實施不當，VMI確實很麻煩；實施

得法，VMI是改善物流的好方法

供應商管理庫存(VMI)：消滅庫存冰山

VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權，而由供應

商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據(jù)零售商提

供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售

商下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應

管理專家說，庫存是萬惡之首。庫存占用了大量的流動

資金，影響著企業(yè)的資金運轉效率，掩蓋了企業(yè)的隱患。一

旦庫存水平下降，掩蓋的問題開始顯露，企業(yè)將陷入困境。

究竟什么才是合理的庫存，怎樣才能在較低庫存的情況下保

持企業(yè)的正常運作？VMI給我們帶來了答案。

供應商管理庫存(VenderManagedInventory,VMI)

作為一種目前國際上前沿的供應鏈庫存管理模式對整個供

應鏈的形成和發(fā)展都產(chǎn)生了影響。VMI幫助供應商等上游企

業(yè)通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)和庫存信息，并對下

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游客戶的庫存調節(jié)做出快速反應，降低供需雙方的庫存成本。

目前許多跨國巨頭和國內(nèi)知名制造企業(yè)都在擁抱VML并享

受著由它帶來的豐盛果實一提高庫存周轉率，降低庫存成本,

消滅庫存冰山，實現(xiàn)供應鏈的整體優(yōu)化。

消除“牛鞭效應”長期以來，供應鏈中的庫存是各自為

政的。供應鏈中的每個環(huán)節(jié)都有自己的庫存控制策略，都由

各自管理自己的庫存。由于各自的庫存控制策略不同，因此

不可避免地產(chǎn)生了需求的扭曲現(xiàn)象，即所謂的需求放大現(xiàn)象,

形成了供應鏈中的“牛鞭效應”，加重了供應商的供應和庫

存風險。

在由供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次連接

的供應鏈中，沿著供應鏈環(huán)節(jié)向上游移動，隨著需求不穩(wěn)定

性的增加，預測的準確度也逐漸降低，這是由零售商管理庫

存的方式所導致的結果。其中補充訂貨的決策及相關信息管

理由庫存的使用者掌握，而庫存的供應者只是被動地接受信

息，響應周期長、庫存積壓風險大，導致制造商和零售商庫

存增加。而如果由供應商管理庫存，將大大減少信息失真和

庫存積壓，減少庫存使用者的管理負擔，降低總成本。

眾所周知，庫存與服務水平總是相互矛盾的。提高顧客

服務水平就需要更多的緩沖庫存以減少缺貨，提高準時交貨

率；而降低庫存水平又會增加缺貨的可能性，影響服務水平。

早在20世紀80年代末，沃爾瑪和寶潔就開始實施VML但

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當時并未引起學術界和企業(yè)界的重視。隨著產(chǎn)品壽命周期縮

短，需求不確定性的加大，顧客對服務水平要求的不斷提高,

庫存與服務水平的矛盾更加突出。同時，隨著信息技術的發(fā)

展，信息共享能力增強，信息成本下降，VMI優(yōu)越性也逐步

顯現(xiàn)。

關于VMI的定義，國外有學者認為：VMI是一種在用戶

和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本

優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商

管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性的監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生

一種連續(xù)改進的環(huán)境。

目前VMI主要應用于制造商與其分銷商或代理商之間。

制造商為了準確地掌握實際需求信息，將分銷商的庫存納入

自己的管理范圍，通過庫存信息間接地了解需求信息。在VMI

中，由制造商確定產(chǎn)品的銷售價格，并根據(jù)庫存信息決定分

銷商的訂貨點及訂貨量，以此為主要依據(jù)，指導并安排自己

的生產(chǎn)活動。

逼近零庫存

VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權，而由

供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據(jù)零售

商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替

零售商下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速

反應。

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VMI不僅加快了整個供應鏈面對市場的回應時間，較早

得知市場準確的銷售信息，而且可以最大化地降低整個供應

鏈的物流運作成本，即降低供應商與零售商因市場變化帶來

的不必要的庫存，達到挖潛增效，開源節(jié)流的目的。對于制

造商來說，VMI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠距離管理他們

的庫存，完成補貨循環(huán)，將補貨時間推遲到生產(chǎn)線所需要的

最遲時刻。對于分銷商和零售商來說，VMI可以讓其擁有少

量的庫存，甚至逼近零庫存。

而供應商通過獲取分銷商和零售商的銷售資料和庫存

量，再根據(jù)市場需求預測、補貨方法和安全庫存模式，可以

有計劃、快速的反映市場變化和消費者需求。VMI系統(tǒng)主要

可分成兩個模塊，一個是需求計劃模塊，可以產(chǎn)生準確的需

求預測；另外一個是配送計劃模塊，可以根據(jù)客戶實際訂單、

運送方式，產(chǎn)生出顧客滿意度高及成本低的配送。

規(guī)避風險

通過幾年的實施，VMI被證明是比較先進的庫存管理辦

法。VMI由上游企業(yè)擁有和管理庫存，下游企業(yè)只需要幫助

上游企業(yè)制定計劃，從而使下游企業(yè)實現(xiàn)零庫存，上游企業(yè)

庫存大幅度減小。但VMI也表現(xiàn)出了一些局限性。

首先表現(xiàn)在VMI中供應商和零售商協(xié)作水平有限；其次

是VMI對于企業(yè)間的信任要求較高；第三是VMI中的框架協(xié)

議雖然是雙方協(xié)定，但供應商處于主導地位，決策過程中缺

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乏足夠的協(xié)商，難免造成失誤；最后是VMI的實施減少了庫

存總費用，但在VMI系統(tǒng)中，庫存費用、運輸費用和意外損

失不是由用戶承擔，而是由供應商承擔。由此可見，VMI實

際上是對傳統(tǒng)庫存控制策略進行“責任倒置”后的一種庫存

管理方法，這無疑加大了供應商的風險。

為了有效控制上述風險，VMI在應用過程中要和其它先

進的庫存控制方法配合使用，比如聯(lián)合庫存管理、多級庫存

優(yōu)化和控制等。聯(lián)合管理庫存

(JointlyManagedInventory,JMI)類似于VMI,供需

雙方在共享庫存信息的基礎上，以消費者為中心，共同制定

統(tǒng)一的生產(chǎn)計劃與銷售計劃，將計劃下達到各制造單元和銷

售單元執(zhí)行。在計劃執(zhí)行的過程中，加強相互間的信息交換

與協(xié)調。JMI可以看作是VMI的進一步發(fā)展與深化，通過共

享庫存信息聯(lián)合制定統(tǒng)一的計劃，有利于改善供應鏈的運作

效率，增強企業(yè)間的合作關系。

另外，上述的第二和第三點主要都是由人的因素造成的,

建立良好的合作關系，制定合理的框架協(xié)議，才能夠有效的

避免它們所產(chǎn)生的風險。

整體而言，VMI和傳統(tǒng)模式的關鍵區(qū)別在于，供應商由

原來努力將商品推銷給分銷商轉變?yōu)榕Φ貛椭咒N商銷

售，供應商、零售商和分銷商共同關注如何更有效地將更多

的商品賣給最終消費者。VMI的理念是正確的，但是由于種

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種因素，使其在應用的時候存在一定的風險。應用不當，VMI

確實很麻煩；應用合理，VMI將幫助你消滅庫存冰山。

供應商管理（零售商）庫存技術VMI的實施

一、高效的補貨技術

流通行業(yè)的供應鏈管理有如下幾種有效的補貸方法

（以簡單到復雜、高效程度的順序）：

手工操作。零售商根據(jù)銷售數(shù)據(jù)、庫存和促銷計劃等

信息，產(chǎn)生訂單，傳真/打電話/發(fā)電子郵件給供應商。雙

方的系統(tǒng)沒有連接，存在大量的低效率操作。

電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。零售商產(chǎn)生訂單，用工業(yè)標準的

EDI或其他電子商務技術傳遞給供應商。供應商把商品的標

準信息、訂單確認等用EDI傳遞給零售商。雙方系統(tǒng)用EDI

連接，提高了效率，降低了成本。

供應商管理（零售商）庫存VMI（VendorMaH一

a8edInventoP）o供應商為零售商產(chǎn)生訂單和管理庫存，提

高效率和供應鏈的管理效益。此外，還有一種技術叫（零售

商和供應商）聯(lián)合管理庫存JMI（JointlyManagedlnventory）,

是大零售商與大供應商指派專業(yè)小組協(xié)調管理補貨和供應

鏈的其他合作。

協(xié)作計劃、預測和補貨CPFR（Collaborative貝annin

呂，F(xiàn)orecastingandReplenishment）o這是在新信息技

術基礎上的最新供應鏈管理技術，是供應鏈中的各方（零售

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商、制造商、分銷商、物流公司、原材料供應商等）緊密合

作，利用各方優(yōu)勢取得最佳的整體供應鏈管理效果。但這需

要整個行業(yè)的合作，在中國還為時過早。

二、供應商瞥理（零售商）庫存VMI技術

VMI是ECR/供應鏈管理、零售商與供應商緊密合作的

一種有效補貨技術。vMI是指供應商在與零售商達成自動補

貨協(xié)議（如庫存水平、運輸成本等）的基礎上，為零售商管理

其商品的訂單、送貨和庫存等工作，取代零售商繁瑣的日常

補貨工作，并取得良好的效果。由于供應商更了解自己商品

階情況、供應能力、促銷計劃、新品計劃、季節(jié)變化等，配

合使用先進的電子技術，可以更好地幫助零售商管理訂單和

庫存。這種技術可以提高供應鏈管理的效率，降低雙方的庫

存，減少商品缺貨率（特別是暢銷產(chǎn)品），減少運作成本，提

高對市場變化的反應速度，更好地滿足消費者的需求。對供

應商來講，還可以提高市場預測準確率，更好地安排生產(chǎn)、

分銷和采購計劃。對零售商來講，可以集中精力為顧客服務,

而且由于是供應商為其下訂單，有可能在供應商商品短缺的

情況下，優(yōu)先得到滿足。VMI在美國流通行業(yè)的供應鏈管理

中得到很好的應用，如著名的“連續(xù)補貨流程”就是VMI的

一種。大多數(shù)的美國大零售商和供應商都使用該系統(tǒng)。

VMI系統(tǒng)包括客戶自動補貨系統(tǒng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)。

客戶自動補貨系統(tǒng)安裝在供應商（或中間服務商）一端，中間

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以EDI與零售商相連，交換單品銷售量、庫存數(shù)據(jù)和訂單等

信息。具體業(yè)務流程是：（1）零售商每日把當天結業(yè)的單品

銷售量和庫存數(shù)據(jù)用BDI發(fā)送給供應商；（2）供應商用自動

補貨軟件產(chǎn)生訂單，可發(fā)給零售商確認，或零售商可根據(jù)自

己的促銷等修改訂貨數(shù)量；（3）供應商訂單處理和發(fā)貨；（4）

零售商收貨和付款。

客戶自動補貨系統(tǒng)包括客戶訂單自動產(chǎn)生（以補貨預

測公式為基礎）、人工修正（考慮促銷、新品等因素）和訂單

的整合（最小訂單量、經(jīng)濟批量、滿載等）。客戶訂單預測一

般使用業(yè)界的ICO（庫存控制目標）模型，考慮到不同零售客

戶的各種對預測的影響參數(shù)，如訂單間隔、到貨天數(shù)、平均

銷售量、安全庫存等，然后建議出科學合理的訂單。此外，

客戶自動補貨系統(tǒng)還包括零售商商品代碼和供應商商品代

碼、訂單格式的自動轉化等功能。

三、供應商管理庫存VMI技術實施案例

下面以寶潔公司與一個香港零售商的VMI項目實施來

介紹VMI的實施過程和效果。

該零售商有10個店鋪和1個配送中心，項目實施前采

用手工訂單。

VMI技術采用寶潔公司的KARS軟件十EDE

項目實施前，寶潔商品單品數(shù)H5；中心倉庫庫存8周；店

鋪庫存7周；缺貨率5%。寶潔公司有關人員在詳細分析零

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售商居高不下的庫存及缺貨率以后，選擇實施VMI技術來解

決寶潔產(chǎn)品的有效補貨問題。項目在2000年3月正式啟動，

寶潔公司與零售客戶投入雙方的信息技術、后勤儲運、采購

業(yè)務部門，組建了多功能小組。在幾個月的實施過程中，重

新組合了訂單、儲運的流程，確定了標準的流程、清晰的角

色與任務，安裝了VMI系統(tǒng)，建立起電子數(shù)據(jù)交換的溝通渠

道。

系統(tǒng)在2000年7月開始運行。3個月后，業(yè)務指標明

顯改進，經(jīng)濟效益顯著。零售商銷售（寶潔產(chǎn)品）增加40%；

寶潔商品單品數(shù)141（增加26%）；中心倉庫庫存4周（降低

50%）；店鋪庫存5.8周（降低17%）；缺貨率3%（降低40%）o

不僅如此，零售商的供應鏈管理走上了科學合理高效的軌道,

各個環(huán)節(jié)在新的系統(tǒng)下有條不紊地工作，大大節(jié)省了人員的

勞動強度，提高了效率，降低了運作成本。

四、供應商管理庫存VMI項目的實施要點

VMI項目的實施要注意如下幾點：（1）雙方有著良好的

合作關系，相互信任，愿意一起改進供應鏈管理，提高效率，

實現(xiàn)雙贏；（2）雙方高級管理層的足夠重視，落實有關的負

責人員，為以后各部門緊密協(xié)作打下基礎；（3）協(xié)商合理的

庫存水平和運輸成本等指標、建議訂單的計算公式；（4）信

息技術、采購、后勤儲運等多部門的緊密協(xié)作；（5）每日單

品銷售量和庫存數(shù)據(jù)的高準確性（IRA>98%）是VMI的基礎；

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(6)商店的補貨是可以預測的，能夠把偶然性的大宗購買的

數(shù)據(jù)排除出去；(7)業(yè)務流程的改進、優(yōu)化和實施。這是項

目中難度最大、耗時最多的一項。因為自動補貨系統(tǒng)過程包

括零售商的日常業(yè)務、管理的許多過程，而每一環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)

準確率都會影響最終結果的準確性。業(yè)務流程的重組是雙方

的各部門緊密協(xié)作、精確調研、反復優(yōu)化的成果。

五、供應商管理庫存VMI在中國的應用前景

隨著中國零售商和供應商的發(fā)展壯大、管理的規(guī)范、

市場的規(guī)范、ECR/供應鏈管理SCM和電子商務的深入發(fā)展,

供應商管理庫存vMI技術會得到廣泛應用，推動中國商業(yè)的

發(fā)展，為消費者帶來更多的價值

汽車供應鏈管理解決方案一InforSupplyWEB

供應鏈管理

事件管理

報曾

發(fā)貨

接也

tJXERP

汽車采購供應商績效

供R商管理的停存供￡壟河級

訂貨供應商行動計劃

友黃通知糾正行動

稚本3因

電子■施DMNs/DPRVPPAPs

■介塞費

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