工程項(xiàng)目管理幾種形式

工程項(xiàng)目管理幾種形式1.PM：項(xiàng)目管理服務(wù)項(xiàng)目管理服務(wù)是指專業(yè)化的項(xiàng)目管理公司為業(yè)主提供的項(xiàng)目管理服務(wù)工作。以項(xiàng)目的生存周期為主線，項(xiàng)目管理服務(wù)主要是針對(duì)項(xiàng)目中的管理過程而言的，它并不針對(duì)項(xiàng)目中創(chuàng)建項(xiàng)目產(chǎn)品的過程。也就是本節(jié)開頭所述的項(xiàng)目實(shí)施過程中的P、E、C工作內(nèi)容。一般而言，項(xiàng)目管理服務(wù)可以分為咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型兩類，咨詢服務(wù)型只對(duì)業(yè)主提供建議，不直接指揮承包商;代理服務(wù)型則代表業(yè)主管理承包商，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制。在實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)作中，項(xiàng)目管理服務(wù)的提供模式種類是非常多的，最關(guān)鍵的就是項(xiàng)目管理服務(wù)商按照合同要求為業(yè)主提供其所必須的項(xiàng)目管理工作。1、項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的基本特征(1)業(yè)主自身缺乏項(xiàng)目管理人才、項(xiàng)目管理體系、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，需要委托專業(yè)化的項(xiàng)目管理公司提供咨詢服務(wù)或代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制。(2)項(xiàng)目管理服務(wù)屬于咨詢服務(wù)，不屬于承包;與業(yè)主簽訂的合約，通常是服務(wù)協(xié)議書，不是承包合同。(3)項(xiàng)目管理服務(wù)除咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型以外，根據(jù)業(yè)主的需要還可以有其他一些派生的形式，如可行性研究咨詢服務(wù)、招標(biāo)投標(biāo)代理、工程監(jiān)理等。(4)提供項(xiàng)目管理服務(wù)的組織，可以是合格的項(xiàng)目管理公司、工程公司、工程咨詢公司、設(shè)計(jì)院、工程監(jiān)理公司等。(5)項(xiàng)目管理服務(wù)可以避免非專業(yè)機(jī)構(gòu)管理項(xiàng)目造成的弊端和經(jīng)濟(jì)損失。2、項(xiàng)目管理服務(wù)在項(xiàng)目實(shí)施過程中的優(yōu)點(diǎn)(1)在質(zhì)量控制上，可以減少返工，降低維修成本;(2)在采購(gòu)上，采用PM服務(wù)有助于降低價(jià)格，避免糾紛和索賠;(3)設(shè)計(jì)審查：避免返工和進(jìn)度的延誤;(4)材料管理：使因?yàn)橘|(zhì)量、損耗、延誤、丟失、惡意損壞或偷盜造成的開支降到最小;(5)施工進(jìn)展監(jiān)理：避免返工和進(jìn)度的延誤;(6)安全：減少保險(xiǎn)費(fèi)的開支;(7)優(yōu)化工程：識(shí)別不必要的開支，使每一項(xiàng)開支均取得最大的效益;(8)施工可行性分析：識(shí)別能夠降低成本及提高效率的設(shè)計(jì)變更;(9)運(yùn)行及維護(hù)的分析：提高效率和安全，使每一潛在的收益最大化;(10)信息管理：提高交流、檔案管理、信息處理的效率。3、項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的發(fā)展項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的概念，已經(jīng)越來越引起業(yè)主單位的重視。隨著項(xiàng)目種類和項(xiàng)目復(fù)雜程度的逐漸加深，業(yè)主單位除要求設(shè)計(jì)總體單位完成傳統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)以外，還對(duì)設(shè)計(jì)總體單位提出了許多涉及項(xiàng)目管理服務(wù)的內(nèi)容。(1)設(shè)計(jì)總體工作是貫穿初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工及設(shè)備采購(gòu)、聯(lián)調(diào)、竣工驗(yàn)收各階段，直至試運(yùn)營(yíng)結(jié)束。(2)設(shè)計(jì)總體單位的任務(wù)是自始至終對(duì)設(shè)計(jì)方案、設(shè)計(jì)質(zhì)量、設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)接口、限額設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)工作內(nèi)外協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)工作全面管理等工作負(fù)總責(zé)。(3)設(shè)計(jì)總體單位的總報(bào)管理工作包括：合同管理、質(zhì)量管理、計(jì)劃管理、信息管理、后勤服務(wù)。(4)負(fù)責(zé)工程總體策劃。(5)參與各項(xiàng)試驗(yàn)工作。(6)參與業(yè)主主持的設(shè)備引進(jìn)談判、統(tǒng)一產(chǎn)品的規(guī)格與型號(hào)，配合業(yè)主設(shè)備選型，負(fù)責(zé)引進(jìn)設(shè)備技術(shù)參數(shù)與設(shè)計(jì)要求的一致性，協(xié)調(diào)全線工程各系統(tǒng)設(shè)計(jì)技術(shù)接口。(7)要求設(shè)計(jì)總體單位對(duì)單項(xiàng)設(shè)計(jì)的標(biāo)段劃分提出建議。以上情況說明，不少業(yè)主已經(jīng)建立起對(duì)“項(xiàng)目管理服務(wù)”的需求，廣泛推行國(guó)際通行的工程項(xiàng)目管理，已經(jīng)具備了一定的市場(chǎng)條件。通過建立項(xiàng)目管理服務(wù)機(jī)制，明確服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)形式、實(shí)施步驟，明確相關(guān)內(nèi)容負(fù)責(zé)人的工作職責(zé)，樹立團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目服務(wù)意識(shí)，是推廣項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的模式的關(guān)鍵所在。2.PMC：項(xiàng)目管理總承包項(xiàng)目管理總承包(ProjectManagementContractor)是近幾年來在國(guó)際上發(fā)展起來的一種特殊的項(xiàng)目管理服務(wù)方式。首先，業(yè)主委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國(guó)際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包，英文名稱叫做ProjectManagementContractor，中文即為“項(xiàng)目管理承包商”，簡(jiǎn)稱PMC承包商。其次，項(xiàng)目被分成兩個(gè)階段來進(jìn)行。第一階段稱為定義階段，PMC要負(fù)責(zé)組織/完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，確定所有技術(shù)方案及專業(yè)設(shè)計(jì)方案，確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量，做出相當(dāng)準(zhǔn)確的投資估算(±10%)，并編制出工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)的招標(biāo)書，最終確定工程中各個(gè)項(xiàng)目的總承包商(EPC或EP+C)。第二階段稱為執(zhí)行階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作，PMC要代表業(yè)主負(fù)起全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理責(zé)任，直至項(xiàng)目完成。在各個(gè)階段，PMC應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。在定義階段，PMC負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計(jì)及取得中國(guó)有關(guān)部門批準(zhǔn)，并為業(yè)主融資提供支持;在執(zhí)行階段，不管采用EP+C方案，還是EPC方案，PMC都要直接參與從試車至投料以及協(xié)助業(yè)主開車和做性能考核。PMC項(xiàng)目管理方式對(duì)于國(guó)內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域而言是一種新的形式，但國(guó)際大型工程公司實(shí)施PMC管理已經(jīng)成為慣例，它們對(duì)工程項(xiàng)目的PMC在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建設(shè)、進(jìn)度控制、質(zhì)量保證、資料控制、財(cái)務(wù)管理、合同管理、人力資源管理、IT管理、HSE管理、政府關(guān)系管理、行政管理等方面，都已形成相應(yīng)的管理程序、管理目標(biāo)、管理任務(wù)和管理方法，尤其是在項(xiàng)目費(fèi)用和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、項(xiàng)目費(fèi)用估算、項(xiàng)目文檔管理體系方面都有一些獨(dú)特做法。在國(guó)際上，從90年代中期開始，項(xiàng)目建設(shè)即更多地采用了PMC總承包的管理模式，就大型復(fù)雜項(xiàng)目而言，國(guó)外已經(jīng)完成了從EPC為主要形式向PMC形式的轉(zhuǎn)化。PMC作為一種新的國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式，就是要讓具有相應(yīng)資質(zhì)、人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。PMC通常存在于國(guó)際性的大型項(xiàng)目中：(1)項(xiàng)目融資超過10億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量;(2)業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入;(3)需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機(jī)構(gòu)的國(guó)際信貸;(4)“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保;(5)業(yè)主意欲完成項(xiàng)目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難以實(shí)現(xiàn)。在中國(guó)國(guó)內(nèi)，在沒有政府擔(dān)保的情況下，國(guó)際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采用PMC項(xiàng)目管理方式有利于增強(qiáng)項(xiàng)目融資能力，增強(qiáng)向國(guó)際信貸金融機(jī)構(gòu)融資的項(xiàng)目可信性。PMC作為一種新的項(xiàng)目管理方式，并沒有取代原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施工作，只是工程公司或項(xiàng)目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施工作進(jìn)行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)。是工程公司或項(xiàng)目管理公司利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項(xiàng)目管理相比并沒有什么不同。PMC總承包模式的主要優(yōu)點(diǎn)包括以下幾方面：(1)有利于充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，使工程項(xiàng)目的整體方案不斷優(yōu)化;(2)有利于克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各環(huán)節(jié)的工作合理交叉，確保工程進(jìn)度和質(zhì)量;(3)這種專業(yè)化的工程公司和項(xiàng)目管理公司有與項(xiàng)目管理和工程總承包相適應(yīng)的機(jī)構(gòu)、功能、經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)技術(shù)、管理方法和人力資源，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的前期策劃與項(xiàng)目定義，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、資源、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、安全等建設(shè)全過程實(shí)行動(dòng)態(tài)、量化管理和有效控制，有利于達(dá)到最佳投資效益，實(shí)現(xiàn)業(yè)主所期待的目標(biāo)。（1）“委托代理合同”模式。是上海、廣州、海南的代建制試點(diǎn)采用的模式。在政府投資主管部門下面，設(shè)立具有法人資格的建設(shè)工程“項(xiàng)目法人”，或者指定一個(gè)部門作為“項(xiàng)目業(yè)主”，由“項(xiàng)目法人”（或“項(xiàng)目業(yè)主”）采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個(gè)工程管理公司作為“代建單位”，再由“項(xiàng)目法人”（或“項(xiàng)目業(yè)主”）作為委托方，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。此“委托代理合同”模式的實(shí)質(zhì)，是委托代建單位對(duì)項(xiàng)目工程建設(shè)施工進(jìn)行專業(yè)化組織管理，并代理委托方采用招標(biāo)方式簽訂建設(shè)工程承包、監(jiān)理、設(shè)備采購(gòu)等合同。特點(diǎn)：項(xiàng)目建成后的“使用單位”不是“合同當(dāng)事人”；項(xiàng)目投資資金的管理權(quán)仍然掌握在投資人（“項(xiàng)目法人”、“項(xiàng)目業(yè)主”）的手中。優(yōu)點(diǎn)：可以實(shí)現(xiàn)防止公共工程招標(biāo)中的腐敗行為和對(duì)公共工程建設(shè)的專業(yè)化管理的政策目的。（在項(xiàng)目工程的使用單位或者管理單位尚不存在的情形，適于采用此模式。）缺點(diǎn)一：相當(dāng)于政府投資主管部門自己作為建設(shè)單位“包攬”項(xiàng)目工程建設(shè)，然后將項(xiàng)目工程“分配”（“劃撥”）給使用單位，將“政府投資”變成了“公房分配”，不符合改革政府投資體制的政策目的。缺點(diǎn)二：使用單位不是“合同當(dāng)事人”，難以發(fā)揮使用單位的積極性，甚至使用單位不予協(xié)助、配合，增加工程建設(shè)中的困難。（2）“指定代理合同”模式，是重慶、寧波、廈門和貴州代建制試點(diǎn)采用的模式。政府投資主管部門采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個(gè)項(xiàng)目管理公司作為代建單位，由作為“代理人”的該代建單位，與作為“被代理人”的使用單位簽訂“代建合同”。此“指定代理合同”模式的實(shí)質(zhì)：是政府投資主管部門指定代建單位作為使用單位的代理人，對(duì)項(xiàng)目工程建設(shè)施工進(jìn)行專業(yè)化組織管理，并代理使用單位采用招標(biāo)方式簽訂建設(shè)工程承包、監(jiān)理、設(shè)備采購(gòu)等合同。特點(diǎn)：投資人（“政府投資主管部門”）不是“合同當(dāng)事人”；投資和資金的管理權(quán)掌握在使用單位手中。優(yōu)點(diǎn)：可以實(shí)現(xiàn)防止公共工程招標(biāo)中的腐敗行為和實(shí)現(xiàn)公共工程建設(shè)的專業(yè)化管理的政策目的。缺點(diǎn)一：投資和資金的管理權(quán)仍然掌握在使用單位手中，實(shí)際上未對(duì)現(xiàn)行投資體制進(jìn)行任何改革。

項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。缺點(diǎn)二：投資人（“政府投資主管部門”）不是“合同當(dāng)事人”，政府投資主管部門在選定代建單位后，實(shí)際上不可能對(duì)項(xiàng)目投資資金的運(yùn)用和工程建設(shè)施工進(jìn)行有效監(jiān)督。（3）“三方代建合同”模式。是北京、武漢、浙江代建制試點(diǎn)采用的模式：政府投資管理部門與代建單位、使用單位簽訂“三方代建合同”。北京市是由“發(fā)改委”（投資人）選定代建單位，并與代建單位、使用單位簽訂“三方代建合同”；武漢市是由政府指定的“責(zé)任單位”（投資人）選定代建單位，并與代建單位、使用單位簽訂“三方代建合同”；浙江省是由“政府投資綜合管理部門”（投資人）選定代建單位，并與代建單位、使用單位簽訂“三方代建合同”?！叭酱ê贤保?guī)定代建單位的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任外，還明確規(guī)定政府主管部門“的權(quán)限和義務(wù)：對(duì)代建單位（受托人）的監(jiān)督權(quán)、知情權(quán)；提供建設(shè)資金的義務(wù)?！笆褂脝挝弧钡臋?quán)利和義務(wù)：對(duì)代建單位（代理人）的監(jiān)督權(quán)、知情權(quán)，對(duì)所建設(shè)完成的工程和采購(gòu)設(shè)備的所有權(quán)；協(xié)助義務(wù)、自籌資金供給義務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：可以發(fā)揮三方當(dāng)事人的積極性，實(shí)現(xiàn)三方當(dāng)事人的相互制約?？梢苑乐构补こ陶袠?biāo)中的腐敗行為，實(shí)現(xiàn)對(duì)公共工程建設(shè)施工和項(xiàng)目投資資金的專業(yè)化管理，保證工程質(zhì)量和投資計(jì)劃的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)政府投資體制改革的政策目的。缺點(diǎn)⑴設(shè)計(jì)的“可施工性”較差，設(shè)計(jì)時(shí)很少考慮施工采用的技術(shù)、方法、工藝和降低成本的措施，施工階段的設(shè)計(jì)變更多，導(dǎo)致施工效率降低，進(jìn)度拖延，費(fèi)用增加，不利于業(yè)主的投資控制及合同管理；⑵設(shè)計(jì)單位與承包商之間相互推倭責(zé)任，使業(yè)主利益受到損害；⑶建設(shè)周期長(zhǎng)，按設(shè)計(jì)—招標(biāo)—施工的建設(shè)方式循序漸進(jìn)。業(yè)主在施工圖設(shè)計(jì)全部完成后組織整個(gè)項(xiàng)目的施工發(fā)包，中標(biāo)的總包商再組織進(jìn)場(chǎng)施工。代建制最早出現(xiàn)在政府投資項(xiàng)目，特別是公益性項(xiàng)目。針對(duì)財(cái)政性投資、融資社會(huì)事業(yè)建設(shè)工程項(xiàng)目法人缺位，建設(shè)項(xiàng)目管理中“建設(shè)、監(jiān)管、使用”多位一體的缺陷，并導(dǎo)致建設(shè)管理水平低下、腐敗問題嚴(yán)重等問題，通過招標(biāo)和直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會(huì)公益性的政府投資項(xiàng)目委托給一些具有實(shí)力和工程管理能力的專業(yè)公司實(shí)施建設(shè)，而業(yè)主則不從事具體項(xiàng)目建設(shè)管理工作。業(yè)主與項(xiàng)目管理公司/工程咨詢公司通過管理服務(wù)合同來明確雙方的責(zé)、權(quán)、利。2與監(jiān)理關(guān)系\o"編輯本段"編輯代建制的范圍代建制[2]

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的范圍一般比建設(shè)監(jiān)理的廣，一般既包括施工，也包括設(shè)計(jì)，甚至可行性研究。代建方在代建合同規(guī)定的項(xiàng)目管理范圍內(nèi)，作為代理人，全面對(duì)施工合同進(jìn)行管理，其在管理中起主導(dǎo)作用，除工程項(xiàng)目的重大決策外，一般的管理工作和項(xiàng)目決策均由代建方進(jìn)行。而工程項(xiàng)目業(yè)主僅派少量人員在工程現(xiàn)場(chǎng)，收集工程建設(shè)信息、對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督。工程建設(shè)區(qū)別工程建設(shè)監(jiān)理一般主要應(yīng)用在施工階段。監(jiān)理工程師受業(yè)主委托，依據(jù)承發(fā)包合同對(duì)施工承包商進(jìn)行監(jiān)督和管理。這種監(jiān)督和管理僅作為業(yè)主管理的一種補(bǔ)充或輔助，或者說，施工階段業(yè)主方的管理仍以業(yè)主為主導(dǎo)