知識型員工的激勵問題研究

知識型員工的激勵問題研究知識型員工的激勵問題研究/知識型員工的激勵問題研究知識型員工的激勵問題研究——以新疆宏泰公司為例引言在科學技術(shù)迅速變革的知識型經(jīng)濟時代，知識型員工是企業(yè)核心競爭力的根本，保持知識型員工的創(chuàng)造力是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，因此，怎樣最大限度的激勵知識型員工，使他們充分發(fā)揮自己潛在能力，調(diào)動他們工作的積極性，為企業(yè)的發(fā)展做出更大貢獻，是提高企業(yè)的活力一個關(guān)鍵問題。本文從知識型人才主要特點出發(fā)，根據(jù)管理的思路提出激勵知識型人才的基本原則分析宏泰公司激勵存在的問題，并提出較為系統(tǒng)的激勵措施，使公司員工充分發(fā)揮其積極性和主動性，為公司創(chuàng)造更多的價值。一、激勵理論概述（一）著名的激勵理論1.馬斯洛的"需要層次理論",將人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我的實現(xiàn)需要五個層次，認為人的基本需要是由低級向高級的一個層級系統(tǒng)。2.赫茲柏格的"雙因素理論"指出，一部分因素和工作環(huán)境或條件相關(guān)成為保健因素，這類因素的滿足只能消除員工的不滿，不能激發(fā)員工的積極性。而另一部分因素和工作內(nèi)容緊緊連在一起稱為激勵因素，這類因素的滿足才能激發(fā)員工的積極性。3.美國知識管理專家瑪漢?坦姆仆的最為權(quán)威，他認為激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長(約占總量的34%)、工作自主（約占17%）、業(yè)務(wù)成就（約占28%）、金錢財富（約占7%）。從他的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和工作自主為主。（二）(激勵的類型)（1）物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵的起源,可以追溯到管理學家費雪(H")提出的經(jīng)濟人假設(shè),它指出人們基本上是受經(jīng)濟性刺激物激勵的,金錢及個人獎酬是使人努力工作的唯一激勵手段.企業(yè)要想提高職工的工作積極性,可采用的方法就是經(jīng)濟性報酬.現(xiàn)代企業(yè)人員的報酬主要由固定工資,獎金,福利,股票和股票期權(quán)構(gòu)成,每一種報酬都有其優(yōu)缺點.其中工資是穩(wěn)定可靠的收入,沒有風險,可起到基本的保障作用,但激勵作用不大.獎金與其經(jīng)營業(yè)績緊密相關(guān),有一定風險,也有較強的激勵作用。福利是公司提供給員工的可折算成貨幣的經(jīng)濟性收入,它是對工資和獎金激勵的有效補充.股票和股票期權(quán)等長期獎勵的作用,在于促進管理人員應(yīng)用新的生產(chǎn)技術(shù),開辦新企業(yè),開辟新市場等.因為這些管理和經(jīng)營活動與公司的長遠發(fā)展密切相關(guān),需要管理者具備戰(zhàn)略眼光,從長計議.長期獎勵從一定程度上可以克服管理人員的短期行為,激勵作用最大,而且也解決了企業(yè)的長期激勵問題,但風險也大。（2）精神激勵主要包括:①控制權(quán)激勵:與企業(yè)所有者具有剩余索取權(quán)相對應(yīng),經(jīng)理人員具有經(jīng)營控制權(quán).經(jīng)營控制權(quán)不僅給經(jīng)理人員帶來地位上的心理滿足,而且使經(jīng)理人員具有職位特權(quán),享受職位消費,給經(jīng)理人員帶來正規(guī)激勵以外的非物質(zhì)利益滿足.因而,根據(jù)企業(yè)業(yè)績決定控制權(quán)的授予與否,何時授予,授予多少就形成了一種激勵機制.②為員工創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境和人際關(guān)系氛圍③榮譽或聲譽激勵:榮譽是眾人或組織給予個人或群體的崇高評價,是滿足人們自尊需要,激發(fā)人們奮力進取的手段.一般人非常注重自己長期職業(yè)生涯中的聲譽,強烈的成就欲和由事業(yè)成功而得到的良好的職業(yè)聲譽,社會榮譽及地位是激勵員工努力工作的重要因素.④尊重和保護員工充分發(fā)揮自身價值的權(quán)利.⑤帶薪休假:帶薪休假對很多員工來說都具有吸引力,特別是對那些追求豐富的業(yè)余生活的知識型員工來說,更是情有獨鐘.二.知識型員工及其特點和需求分析（一）知識型員工的概念國際國內(nèi)的學者對知識型員工的""研究和表述很多，一般可概括為掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。他們在一個組織中從事知識性工作，利用智慧所創(chuàng)造的價值高于其用手所創(chuàng)造的價值，他們具有智力輸入、創(chuàng)造力和權(quán)威，通過自己的創(chuàng)意、""分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值。他們具有知識資本和知識創(chuàng)新能力，從事更高的專業(yè)化、更快的創(chuàng)新、更高的入門學歷以及更高質(zhì)量的工作。知識型員工主要包括以下人員：專業(yè)人士；具有深度專業(yè)技能的專業(yè)人員；中高級經(jīng)理。他們通常從事研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計、市場營銷、廣告、銷售、資產(chǎn)管理、""會計計劃、""法律事務(wù)和""金融、管理咨詢等工作。（二）知識型員工的特點在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，知識型員工擁有企業(yè)相對稀缺寶貴的資源——知識資本和知識創(chuàng)新能力。與傳統(tǒng)員工相比，他們有一些共同的特征。即較高的素質(zhì)、自主性強、流動性大、有很高價值的創(chuàng)造性、勞動過程難以監(jiān)控、勞動成果難于衡量、較強的成就欲望等。只有了解知識型員工的這些特點,才能進行有針對性的激勵。1.較高的個人素質(zhì)今天的知識型員工一般都具有較高的個人素質(zhì)，擁有較高的學歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不再是僅僅出賣勞動力的“機械”，不僅對于專業(yè)知識，而且對于經(jīng)濟、管理等都有較多的認識，掌握著最新的技術(shù)。2.很強的自主性知識型員工是一個富有活力的群體，他們更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強調(diào)工作中的自我引導。3.較高的流動性在知識經(jīng)濟時代,科學技術(shù)飛速發(fā)展,國家與企業(yè)之間競爭的焦點表現(xiàn)在技術(shù)的競爭上,技術(shù)的競爭主要表現(xiàn)為人才的競爭,特別是知識型員工的競爭,這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面,隨著全球化和信息化的不斷深入,這為知識型員工的流動提供了可能。知識型員工具有較強的流動條件,由追求就業(yè)飯碗,轉(zhuǎn)為追求終身就業(yè)能力。流動是人的內(nèi)在需求,是追求人的價值的增值。但人才在流動過程中出現(xiàn)的頻繁跳槽現(xiàn)象,也對企業(yè)發(fā)展帶來嚴重影響。4.超價值的創(chuàng)造性勞動知識型員工從事的不是簡單的重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中進行復(fù)雜腦力勞動充分發(fā)揮個人的才干和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步。5.勞動過程難以監(jiān)控知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，既不可能對勞動過程進行監(jiān)控，也沒有意義。6.勞動成果難于準確衡量由于知識型員工的勞動過程難以監(jiān)控，而且也往往因為知識型員工的勞動成果依賴很多因素，包括同事、團隊的協(xié)作完成，因此勞動的成果一般難以準確度量。7.較強的成就動機與一般員工相比,知識型員工更在意自身價值的實現(xiàn),并強烈期望得到組織和社會的認可.他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù),而更熱衷于挑戰(zhàn)工作難度大,工作內(nèi)容豐富的工作,把攻克難關(guān)看作一種樂趣,一種體現(xiàn)自我價值的方式,盡力追求完美的結(jié)果.正是由于這種強烈的成就動機使知識型員工對自身發(fā)展前途的關(guān)注遠遠多于對工資待遇的關(guān)注。（三）知識型員工的需求分析1.薪酬待遇需求知識型員工的勞動所得不僅僅是知識型員工的物質(zhì)需求，同時也體現(xiàn)著他們的社會價值和社會地位，其本身就具有復(fù)合性特征。2.成就和信息分享需求知識型員工作為人力資本投入獲取企業(yè)股利，這在知識經(jīng)濟時代從理論到實踐都具有必然性，知識經(jīng)濟又是建立在高科技和信息化的基礎(chǔ)上的，企業(yè)迅速獲取各種市場信息并且確保在知識型員工之間共享信息資源，才能降低時間成本，贏得迅速競爭優(yōu)勢。3.個體成長和發(fā)展需求知識型員工對知識、個體成長有著不懈的追求，他們希望企業(yè)能為其提供適合發(fā)展的職業(yè)生涯道路。4.尊重和參與需求知識型員工渴望得到尊重和信任，只要表現(xiàn)在需要被領(lǐng)導和同事承認與肯定、尊重和理解。同時他們對參與組織的期望值較高，希望參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論，通過參與，他們會產(chǎn)生一種榮譽感和成就感。5.自主選擇需求知識型員工有工作自主的需要，因此要盡可能為他們提供個性化的工作場所，這是指員工可以更多的控制自己工作和生活的一些基本方面，包括：工作的目的、內(nèi)容、時間、地點和完成的方式、伙伴和上司、個人職業(yè)計劃的方向和所需的技能等。6.終身就業(yè)能力需求隨著社會和科技發(fā)展速度的加快，工作中所需的技能和知識更新的速度也隨之加快，知識型員工需要不斷的學習新知識、新技能，才不會被激烈的市場競爭所淘汰。因此他們非?？粗仄髽I(yè)能否提供知識增長機會以滿足他們終身就業(yè)能力提高的需求。三、宏泰公司知識型員工激勵的現(xiàn)狀（一）宏泰公司簡介宏泰廣告有限公司位于烏魯木齊巴州路30號，成立于2004年，目前共有員工156人，知識型員工有98人，約占總員工人數(shù)的63%，公司設(shè)立了財務(wù)部、媒介部、市場部、客服部、照排中心及三個事業(yè)部，形成了一套行之有效的管理流程。公司擁有雄厚的廣告設(shè)計能力、優(yōu)良的廣告服務(wù)體系、資深的廣告設(shè)計專業(yè)人、獨特創(chuàng)新的廣告創(chuàng)意制作，以創(chuàng)意先行，著力提供涉及企業(yè)品牌形象、平面廣告設(shè)計、網(wǎng)站建設(shè)等方面的設(shè)計及制作印刷等配套服務(wù)，旨在協(xié)助客戶提高銷售額，并以建立長期品牌價值為使命，讓各行業(yè)的品牌形象結(jié)合銷售推向市場，贏得足夠的社會關(guān)注。（二）宏泰公司知識型員工激勵的現(xiàn)狀1.其知識員工的薪酬水平及在業(yè)界的水平如下圖所示：從表中可以看出，公司知識型員工在同行業(yè)中處于領(lǐng)先水平。1.以物質(zhì)激勵為主，雖然支付了同行業(yè)領(lǐng)先水平的薪酬和較高的福利，但員工表現(xiàn)出色時沒有相應(yīng)的獎勵，具體表現(xiàn)為既沒有公開表揚也沒有物質(zhì)獎勵，更不要談什么休假了。2.領(lǐng)導的尊重和關(guān)懷程度不夠，當員工工作中出現(xiàn)消極或感到挫折等癥狀時，公司管理者主要試圖增加薪水，改善福利來解決員工的這種消極癥狀。表面上，這種癥狀為企業(yè)將來的發(fā)展在管理員工及積極性的調(diào)動，工作引導上留下隱患。一段時間后，當工作中員工又出現(xiàn)上述消極癥狀時，又再進一步增加薪水、改善福利，如此循環(huán)下去，企業(yè)就感到力不從心。3.激勵的方式以團隊激勵和組織激勵為主而忽略了個人激勵，這就更助長了員工的偷懶和搭便車行為,從而使團隊和組織的優(yōu)勢不能得到很好的發(fā)揮.如公司給團隊一個項目由大家一起完成,最后統(tǒng)一發(fā)獎金.在這完成的過程中肯定有貢獻大的和貢獻少的這樣就會產(chǎn)生不公平現(xiàn)象,因此不應(yīng)均等發(fā)獎金,很顯然貢獻大的應(yīng)多得一些.4.公司把對員工的培訓看作成本而沒有視為具有很大增值空間的人力資本投資，而且培訓既沒有嚴格的管理制度，也沒有明確的培訓目標，更沒有制定適合個人發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃。5.公司沒有給員工提供寬松的管理環(huán)境，讓他們能充分自主自由、自覺自愿的為公司工作。知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義。知識型員工更喜歡富有自主性和挑戰(zhàn)性的工作，喜歡更具張力的工作安排。但是組織中的工作設(shè)計并沒有注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創(chuàng)造一個既安全又舒暢的工作環(huán)境。應(yīng)在不斷擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作量化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種形式?，F(xiàn)代信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為彈性工作制的實現(xiàn)提供了有利條件。因此將制度化和靈活性有機結(jié)合，關(guān)心知識型員工的成長和發(fā)展，創(chuàng)造一個心情舒暢、團結(jié)和諧的氛圍，員工就會自覺為企業(yè)奉獻。四、宏泰公司知識型員工激勵中存在的誤區(qū)(一)薪酬制度不合理在新經(jīng)濟時代，員工價值貢獻差異很大，對價值回報的渴望也大。物質(zhì)待遇雖是低層次需求，但它已是一個人社會聲望的標志，變成一種成就層次上的滿足。與其他員工相比，知識型員工更多的是考慮個人發(fā)展的潛能、是否被關(guān)心被尊重和成就感等精神需求，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。而宏泰公司對知識型員工的報酬一般采用基本工資加福利的辦法，明顯不能滿足知識型員工的多樣化需求，也無法滿足企業(yè)長遠發(fā)展對留住人才的需求。不合理的薪酬制度，將不能有效地發(fā)揮薪酬制度的激勵作用。

(二)重視組織價值，忽視個體需要知識型員工是宏泰公司最重要的資源，但該公司人力資源管理者的這種認識基本上還是停留于“組織本位論”的水準上。他們僅僅把知識型員工及其他人力資源看作組織運作過程中的投入要素；看重這種投入要素對組織目標的貢獻價值，而忽略了知識型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標價值的實現(xiàn)，根本沒有考慮知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展等個體需要，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)目標的實現(xiàn)相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。（三）激勵機制欠完善知識型員工團隊中，領(lǐng)導與被領(lǐng)導的界限模糊，雙方既是一種互動關(guān)系，又是一種角色置換關(guān)系。由于知識型員工自身的工作特點和個性特點，給傳統(tǒng)的工作環(huán)境，人際關(guān)系，合作環(huán)境等帶來沖擊，所以宏泰公司對知識型員工應(yīng)采用創(chuàng)新的激勵組合手段來激勵員工，如：差別化薪酬制，編制知識型員工的職業(yè)生涯設(shè)計及彈性工作制（工作時間相對自由，在家辦公等多種方式）等，建立健全有效的激勵機制，科學有效地激發(fā)知識型員工是格外重要的。（四）缺乏科學的員工管理體系由于知識型員工擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，他們非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨立工作的自由，以及更具張力的工作安排。因此，在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，可酌情對知識型人才實行權(quán)限內(nèi)自主決策，，既可以使企業(yè)節(jié)省費用開支，也使員工有一種被信任感和成就感。知識型員工的工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，這與傳統(tǒng)的工作制度、管理方式截然不同。然而，但宏泰公司對知識型員工的管理缺乏制度性和規(guī)范性，基本上是一些形式表面性的工作。如人員配備、下放一定權(quán)利給項目小組、不嚴格規(guī)定工作場所和工作時間等，缺乏科學有效的柔性、彈性管理和完善的激勵約束機制。五、知識型員工激勵的基本原則激勵模式的構(gòu)建（一）知識型員工激勵的基本原則1.物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則針對知識員工的需求特性分析，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。2.合理性原則激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度，要根據(jù)所實現(xiàn)目標本身的價值大小確定適當?shù)募盍?；其二，獎懲要公平?.明確性原則激勵的明確性原則包括三層含義：一是明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；二是公開。特別是對分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時，更為重要；三是直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結(jié)和授予獎勵、懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。4.時效性原則要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。5.按需激勵原則激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人、因時而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，管理者必須深入地進行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施才能收到實效。（二）知識型員工激勵模式的構(gòu)建知識型員工在個性特征、心理需求和行為方式上有著與非知識型員工截然不同的特點，因而有必要認真探索與創(chuàng)建知識型員工的激勵模式，我認為用整體復(fù)合激勵模式更能激勵知識型員工。用圖示表示如下：整體復(fù)合激勵模式全面薪酬戰(zhàn)略激勵整體復(fù)合激勵模式全面薪酬戰(zhàn)略激勵工作激勵職業(yè)生涯激勵SMT激勵企業(yè)文化激勵組織目標激勵外在激勵內(nèi)在激勵基本工資獎金股票期權(quán)購買公司股票股份獎勵退休金醫(yī)療保險住房津貼俱樂部會員卡公司配車寬松的環(huán)境良好的培訓個人成就表彰精神激勵物質(zhì)激勵知識經(jīng)濟時代，薪酬對于知識型員工來說已不再是簡單的收入分配問題，而成為人才價值實現(xiàn)的一種體現(xiàn)形式。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住知識型員工的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。知識型員工由于占有最具升值潛力的生產(chǎn)要素——知識，在企業(yè)的具有較強的談判能力，加之優(yōu)秀人才的資源緊缺和供不應(yīng)求，使得他們的價值不斷攀升。為解決好知識型員工的薪酬問題，企業(yè)普遍推行“全面薪酬戰(zhàn)略”，即公司將支付給員工的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類：“外在薪酬”為員工提供可量化的貨幣性收入，如基本工資、獎金、股票期權(quán)、購買公司股票、股份獎勵、退休金、醫(yī)療保險、住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等?！皟?nèi)在薪酬”為員工不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種待遇，如寬松的環(huán)境，良好的培訓以及對個人成就的表彰等。實踐表明，由于知識型員工對企業(yè)的需求是復(fù)合式的，既包括物質(zhì)需求，更包括精神需求，因而借鑒實施“全面薪酬戰(zhàn)略”是行之有效的策略。2.工作激勵從激勵角度看，當員工認識到他所看重的工作（通過技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性而體會到工作的意義）干得很好就會獲得一種內(nèi)在的激勵。知識型員工具有強烈的自尊和自我實現(xiàn)的愿望，管理者可通過改善核心維度（比如，采用“工作輪換”、“工作內(nèi)容豐富化”、“彈性工作制”等）使工作富有意義和挑戰(zhàn)性，從而對他們產(chǎn)生激勵作用。賦予富有挑戰(zhàn)性的工作，會使知識型員工在工作中有機會獲得一種成就感和責任感，覺得自己受到了重視，得到了施展才華的舞臺，從而想方設(shè)法提高自己的水平和能力，不遺余力地做好工作。3.職業(yè)生涯激勵一個公司能給員工提供越充分的發(fā)展空間，使員工的個人能力和素質(zhì)隨著公司的發(fā)展而成長，這個公司的凝聚力就越強。知識型員工是企業(yè)中最具增值潛力的固定資產(chǎn)，而且他們很多時候更注重個體成長?；诖?，應(yīng)該注重對他們的人力資本投資，為他們提供受教育和不斷提高技能的學習機會，使他們的人力資本不斷增值。同時要給予知識型員工以個人發(fā)展機會，讓他們隨著企業(yè)成長獲得職位的升遷或新的事業(yè)契機。只有員工個人需求和組織需要有機統(tǒng)一，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力。4.“自我管理式團隊”激勵（）以為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制，通過一個個戰(zhàn)略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領(lǐng)導，確定其操作系統(tǒng)，并利用信息技術(shù)來制定他們認為最好的工作方法。的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，團隊領(lǐng)導人是“負責人”而非“老板”；信息溝通是人與人之間直接進行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團隊將自主決定并貫徹其工作計劃。使組織內(nèi)部的相互依賴性降到最低程度，知識型員工可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造性，又要與團隊成員相互合作，發(fā)揮知識的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵形式對知識型員工的知識能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性，迎合了他們的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。5.企業(yè)文化激勵企業(yè)文化作為一種價值觀，其激勵效應(yīng)具有綜合性與持久性，能夠很好的提高知識型員工對企業(yè)的認同感和忠誠度。優(yōu)秀的企業(yè)文化突出創(chuàng)新的重要地位，不斷推動組織和員工持續(xù)學習的能力，培育和諧的人際關(guān)系，進行有效的知識共享，強化團隊合作意識，促進團隊協(xié)作行為。和諧的工作環(huán)境是知識型員工發(fā)揮其能動作用的保障因素，包括辦公環(huán)境的美化，扁平化的組織結(jié)構(gòu)，柔性化的管理程序，家庭化的情感氛圍以及開放、順暢的溝通系統(tǒng)。6.組織目標激勵企業(yè)目標是一面號召員工的旗幟，是企業(yè)凝聚力的核心，他體現(xiàn)著員工工作的意義，預(yù)示著企業(yè)光輝的未來，這無疑會從理想和信念的層次上激勵知識型員工。制定鼓舞人心而又切實可行的奮斗目標，既表明企業(yè)的發(fā)展方向也代表員工對未來的憧憬和追求。但必須要將企業(yè)目標和個體需求緊密結(jié)合，讓知識型員工參與企業(yè)的目標設(shè)定并提出合理化的建議，從而使他們產(chǎn)生參與感和成就感，更好的發(fā)揮他們的各種潛能，為組織發(fā)展做貢獻。總之，對知識型員工的激勵應(yīng)從物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面去設(shè)計。因此用整體復(fù)合式激勵模式更能激勵知識型員工，使他們充分發(fā)揮自己潛在能力，調(diào)動他們工作的積極性，為企業(yè)的發(fā)展做出更大貢獻。（三）對宏泰公司知識型員工激勵提出的可行性建議根據(jù)宏泰公司知識型員工激勵中存在的誤區(qū)提出幾點建議，使公司知識型人才充分發(fā)揮創(chuàng)造力和潛力，使得人盡其才，才盡其用。1.建立綜合測評體系為了貫徹以人為本的管理理念，讓知識型員工最大限度的發(fā)揮潛力，創(chuàng)造效益，在完成組織目標的同時實現(xiàn)自我價值，對知識型員工的考核測評就必須加以創(chuàng)新。首先有必要明確考核標準。本著公平、公正的原則，制定科學、實用、可操作、導向性的綜合測評體系。從知識型員工的品德、智力、能力和績效四個方面進行評價，建立科學的測評體系。其次多方位的收集信息，進行立體考核。考評與自評相結(jié)合，把定量結(jié)果與定性分析結(jié)合起來，更全面地觀測測評對象。最后測評小組與知識型員工之間進行及時反饋溝通，適時調(diào)整改進，同時給員工一個申訴的機會，并且提倡“允許失敗”的精神。杰克·韋爾奇認為：“難事和錯事往往最能造就人才?！毙滦偷木C合測評體系要敢于打破傳統(tǒng)的績效考核標準，將個人考核與團隊考核相結(jié)合，鼓勵知識型員工參與績效管理過程；有效利用測評結(jié)果，分析處理以改善現(xiàn)行的管理與激勵機制，實施持續(xù)高效的測評機制；激發(fā)知識型員工對測評工作的興趣和重視，更好的達到對知識型員工測評的目的。2.建立學習型組織企業(yè)應(yīng)成為學習型組織，一方面知識經(jīng)濟時代成功的企業(yè)，一定是善于學習、勇于創(chuàng)新的組織。一個企業(yè)的學習能力越強，進步越快，環(huán)境變化的適應(yīng)性強，生存與競爭能力越強。另一方面，知識更新速度越來越快，知識型員工需要終身學習不斷提高自身的能力。因此，他們非?？粗仄髽I(yè)能否提供知識增長的機會。知識型員工的薪金是比較有保障的，他們工作的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現(xiàn)。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，則對知識型員工不可能有長久的吸引力。因此，應(yīng)當使企業(yè)成為具有濃厚學習氣氛的、緊跟科技進步潮流，使廣大員工持續(xù)接受教育的創(chuàng)新性組織。不斷加大對知識型員工的人力資本投入，著力健全人才培養(yǎng)機制，使企業(yè)和個人都獲得源源不斷的發(fā)展動力。3.創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化所起的作用越來越顯著，公司領(lǐng)導應(yīng)致力于在企業(yè)的發(fā)展中塑造企業(yè)文化，并將企業(yè)文化根植于員工的意識之中。哈佛商學院的著名教授約翰·科特認為，企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用，未來10年內(nèi)企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種無形的力量，其核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。通過企業(yè)價值觀的塑造、企業(yè)精神和企業(yè)形象的樹立，使人產(chǎn)生歸屬感、自尊感、成就感，使知識型員工從內(nèi)心產(chǎn)生出一種情緒高昂、奮發(fā)進取的工作熱情。企業(yè)文化最大的作用是強調(diào)企業(yè)目標和員工理想的一致性；強調(diào)組織員工之間理念和價值觀的趨同；強調(diào)企業(yè)員工之間的吸引力和員工對企業(yè)的向心力，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一股強勁的凝聚力。4.設(shè)計誘人的職業(yè)生涯公司的管理者應(yīng)為每一位知識型員工設(shè)計個人事業(yè)發(fā)展計劃，將個人在