南寧市永恒影像公司薪酬體系優(yōu)化研究

南寧市永恒影像公司薪酬體系優(yōu)化研究目錄TOC\o"1-3"\h\u南寧市永恒影像公司薪酬體系優(yōu)化研究 南寧市永恒影像公司薪酬體系優(yōu)化研究摘要為謀求發(fā)展，多數企業(yè)更注重增強核心競爭力，而人才的競爭力是一個企業(yè)立足于市場競爭的關鍵。在人才的管理過程中，薪酬的管理又是制約企業(yè)人才競爭力的一個重要節(jié)點。本文以南寧市永恒影像公司為例，在立足于問卷調查數據基礎上對該公司的薪酬管理現狀進行分析，總結出當前該公司薪酬管理存在的問題和原因，最后提出優(yōu)化該公司薪酬管理的舉措。本文從考核及薪酬等方面提出了具體的優(yōu)化舉措，并提出了優(yōu)化實施保障，從而探究如何通過合理的薪酬激勵等方面來強化員工綜合管理，極大限度調動員工效能發(fā)揮，以及為企業(yè)管理水平的提升提供有益參考，對于完善員工管理起有益參考和借鑒作用，同時也為其他企業(yè)薪酬管理方面提供一定借鑒。關鍵詞：南寧永恒影像薪酬體系優(yōu)化研究一、緒論（一）研究背景在市場經濟不斷發(fā)展的過程中，市場機制等方面呈現出不斷成熟的進步，但是企業(yè)面臨的各種競爭也日漸激烈，尤其是人才和科技水平的競爭，直接關乎企業(yè)能否謀求一席發(fā)展之地，這也是制約企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵。技術水平的提升能夠顯著促進生產效率提升，為企業(yè)謀求更加低廉的成本及顯著的技術優(yōu)勢，對于超越競爭對手起著無法取代的作用；除此之外，人才效能的發(fā)揮也是無法忽視的關鍵，畢竟員工業(yè)績水平將影響著企業(yè)的各項業(yè)務推進，尤其是核心員工更為關鍵，只有企業(yè)不斷地增強員工效能，其經營水平才能夠不斷提升[1]。對于員工而言，其之所以在企業(yè)工作，一方面是為了在為企業(yè)做貢獻的同時彰顯自身價值，另一方面就是獲取應有的報酬以維持生活等。對于企業(yè)管理而言，薪酬管理具有多方面的作用：第一，激勵功能；第二，補償作用，當員工為企業(yè)付出辛勤汗水的時候，企業(yè)理應給予員工相應的報酬，這就是對員工勞動的一種補償。第三，資源配置效應。正是由于薪酬管理在企業(yè)管理過程中發(fā)揮著巨大作用，本文以薪酬管理優(yōu)化為研究視角，探究如何通過合理的薪酬激勵等方式強化員工綜合管理，最大限度調動員工效能發(fā)揮，以期為企業(yè)管理提供有益參考。（二）研究意義對于企業(yè)管理而言，之所以將績效考核和薪酬管理充分結合運用，首先，只有通過合理的薪酬管理才能激發(fā)員工的工作動能，對其工作積極性和潛力起著激發(fā)作用，更能夠通過薪酬管理發(fā)現員工存在的不足及問題[2]；其次，只有借助于合理有效的薪酬管理，企業(yè)的戰(zhàn)略目標更容易落實，只有當員工的工作效能較高的情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略目標方可更快、更好地實現。（三）研究內容人才的競爭力是一個企業(yè)立足于市場競爭的關鍵，而在人才的管理過程中，薪酬的管理又是制約企業(yè)人才競爭力的一個重要節(jié)點。本文以南寧市永恒影像公司為例，在立足于問卷調查的數據基礎上對該公司的薪酬管理現狀進行分析，總結出當前該公司薪酬管理存在的問題和原因，最后提出優(yōu)化該公司薪酬管理的舉措。（四）研究方法1.文獻研究法首先對薪酬管理的相關資料進行細致梳理，這樣能夠為本文研究奠定文獻支撐。同時探討了薪酬體系的特點、相關理論與應用等方面，以增強相應的理論支撐。2.問卷調查法本文結合對公司員工的問卷調查開展薪酬管理研究，在現狀分析的基礎上識別企業(yè)在薪酬體系運用過程中存在的問題。此外，本研究過程中充分利用問卷調查法對管理人員及優(yōu)秀員工進行薪酬管理調研，對企業(yè)現行的薪酬體系運用存在問題開展重點分析，并對反饋問題加以梳理。（1）調查問卷設計整個調查問卷主要包含引言和主體兩個部分的內容，通過引言向員工表明進行這次滿意度調查的目的，旨在通過員工薪酬管理的實施效果反饋，消除調查對象對于調研的戒備心理[7]。在主體部分，重點圍繞員工對薪酬水平的評價、績效考核的評價等方面進行，畢竟薪酬必然涉及到績效考核方面的問題，整個員工評價調查是基于相關學者的研究成果整理改進而成。（2）問卷的發(fā)放與回收目前來講，除了總經理及副總經理之外，該公司員工共計81人，此次問卷調查覆蓋了市場部以及所有職能部門負責人、員工，調研側重點在于員工對于現行薪酬體系的評價程度，探討公司薪酬管理過程中存在的不足之處，以及員工所提出的相應改進建議。由于調研過程是在公司內部進行的，時間為2021年11月18日到11月22日，發(fā)放并回收問卷81份，將其中5份無效剔除，共得到76份有效問卷。（五）論文結構本文主要由七章組成，其中第一部分為緒論。第二部分為文獻綜述理論及研究綜述。首先對薪酬體系設計的基礎理論進行分析，其次分析了本課題國內外的研究現狀。第三部分為分析南寧永恒影像公司的基本情況。第四部分為南寧永恒影像公司的薪酬管理現狀。第五部分為南寧永恒影像公司的薪酬管理存在的問題。包括問卷調查分析。第六部分為南寧永恒影像公司薪酬體系優(yōu)化建議。第七部分為結論與研究展望。二、文獻綜述（一）薪酬體系設計的基礎理論1.需要層次理論需要層次理論是美國學者馬斯洛在20世紀40年代提出的，他將人的需求按照高低進行劃分，共分成了5個部分的內容，分別是對生理的需求、對生活安全的需求、對歸屬和愛的需求—社交的需求、對能夠得到社會以及他人所尊重的需求、對能夠實現自我價值的需求[3]。2.雙因素理論雙因素理論(twofactortheory)有個別名叫做“激勵-保健理論”。他是由美國心理學家赫茨伯格在1959年所提出的理論，赫茲伯格認為影響員工績效的兩大因素滿意和不滿意因素。企業(yè)員工在獲得激勵因素的滿足時，會很滿意，這將起到一定的激勵作用:反之，如果激勵因素得不到滿足，員工也不會感到不滿意，并沒有產生所謂的不滿情緒。對于保健因素來說，如果員工得不到滿足，將會十分的不滿意，產生很大的不滿情緒:反之，如果保健因素得到滿足，員工并不會感到滿意[3]。3.公平理論美國心理學家、管理學家斯達西·亞當斯(StaceyAdams)在其1965年出版的《社會交換中的不公平》一書中提出了公平理論(equitytheory)。在現代企業(yè)管理過程中，公平理論越來越受到企業(yè)管理者的重視，并逐步將公平理論與實際的管理相結合，以期達到更優(yōu)的管理效果[4]。4.薪酬體系的內涵（1）薪酬概念薪酬是用工單位對勞動者提供勞動后支付的勞動報酬，員工獲得的各種形式的補償的統(tǒng)稱。薪酬管理是企業(yè)高層管理者及員工共同最為關注的內容，說明薪酬管理在人力資源管理體系中占有重要地位。薪酬的激勵作用可以充分實現激勵效應，而薪酬的保障作用可以保障員工技能的提升及滿意度的提高，薪酬管理可以提升員工的績效表現。薪酬水平、結構及構成三者設計相結合共同組成了薪酬體系方案設計。其中薪酬水平方案設計確定可以有針對性的制定符合企業(yè)經營狀況與支付能力的薪酬管理制度，避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。（2）薪酬體系構成薪酬結構一般劃分為以貨幣形式體現的經濟性薪酬及不以貨幣形式體現的非經濟性薪酬兩類。其中經濟性薪酬以貨幣形式體現顧名思義就是企業(yè)參考一定支付標準用貨幣向員工支付薪酬，薪酬的經濟性又分為直接經濟性與間接經濟性。直接貨幣經濟性薪酬主要包括工資、獎金、津貼補貼等。間接貨幣經濟性薪酬通常稱為福利，即不以貨幣為支付及表現形式。福利涉及與員工日常生活息息相關的保險、住房公積金、帶薪休假、員工帶薪培訓及節(jié)假日禮品發(fā)放等。間接經濟性薪酬實施目的是為員工提供生活便利減少個人生活支出，不直接將貨幣發(fā)放給員工。不以貨幣形式體現的非經濟性薪酬目的是讓員工內心感受到公司的重視而愉悅，但這種“薪酬”無法用貨幣等經濟手段來衡量。不以貨幣形式體現的非經濟性薪酬包括工作本身、自我價值實現或工作環(huán)境氛圍等的因素。例如參與企業(yè)經營管理活動、鍛煉發(fā)展領導能力的培訓機會或社會地位的提高等。（二）國內外研究現狀1.國外的研究現狀亞當·史密斯明確指出了薪酬在經濟增長中的作用，該理念的提出受到了廣大學者的認可，并開展了大量的研究。亞當·史密斯認為在員工管理過程中，薪酬的激勵效應尤為明顯，能夠通過適當的薪酬體系管理來激發(fā)員工積極性和潛力，此外，社會比較將會促進薪酬分配的公平性，為員工創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境。美國學者米爾克維奇通過全球不同地區(qū)的薪酬對比認為，經濟發(fā)展狀況的差異使得薪酬的內涵也不盡相同，盡管如此，在薪酬管理過程中還是需要遵循以下原則：第一，內部一致性，強調的是內部公平一致的薪酬管理體系；第二，外部競爭性，側重于與外部同業(yè)的薪酬對比；第三，激勵性，這也是薪酬的關鍵效應；第四，管理可行性，薪酬體現必須有效可行，否則難以起到應有的作用，這位現代薪酬管理奠定了重要基礎[5]。2.國內的研究現狀國內對于薪酬的研究起步階段在于對國外薪酬理論的引進及學習改進，之后不斷進行國內企業(yè)的薪酬調查，并重點探討如何優(yōu)化薪酬體系，通過薪酬激勵的途徑提升員工業(yè)績水平，促進企業(yè)經營效益的提升。李增泉立足于上市公司高管的角度探討薪酬激勵，并選擇了1500家上市公司高管進行實證對比，通過分析得知，多數企業(yè)的規(guī)模和高管薪酬明顯正相關，但是并不意味著企業(yè)經營效益的不斷提升，且出現地區(qū)差異較大。魏剛立足于800家上市公司高管，得出結論類似。鄭煦平通過大量實證研究認為，薪酬激勵在我國多數企業(yè)管理過程中發(fā)揮著無可替代的作用，這也是國內較為廣泛的員工激勵手段，主要在于員工需求尚未充分滿足。盧馨立足于深圳地區(qū)部分科技型員工，探究其薪酬激勵情況，通過研究得知，科技型核心員工不僅在乎薪酬激勵，同時對于組織文化、管理方式、規(guī)章制度等方面較為注重，并在此基礎上構建了薪酬激勵模型，對相關影響因素進行加權分析。朱喜海從量化分析的角度探究了薪酬激勵的效應水平，同時立足于企業(yè)發(fā)展目標，通過分析得知，薪酬激勵效應的發(fā)揮主要在于四個方面的影響：第一就是員工實際收入水平，這直接關乎員工生活質量；第二，收入與付出之間是否存在一定的均衡，也就是說付出與回報的公平性；第三，內外部薪酬差異，這是與同業(yè)之間的薪酬對比；第四，收入水平能否與企業(yè)發(fā)展實現均衡；這些因素直接關乎薪酬激勵效能的發(fā)揮[6]。國內對于薪酬的研究起步階段在于對國外薪酬理論的引進及學習改進，之后不斷進行國內企業(yè)的薪酬調查，并重點探討如何優(yōu)化薪酬體系，通過薪酬激勵的途徑提升員工業(yè)績水平，促進企業(yè)經營效益的提升。文主要著力于分析中小企業(yè)的薪資結構。三、南寧市永恒影像公司經營概況永恒影像前身為永恒藝術影廊，創(chuàng)辦于1991年5月，致力于婚紗攝影和沖印事業(yè)。次年，在此基礎上成立了永恒實業(yè)公司。經過一代人的苦心經營,永恒實業(yè)公司在1999年改制并撤銷,永恒專業(yè)影像有限公司成立,隨后在2001年正式更名為永恒專業(yè)影像連鎖有限公司。2014年永恒影像旗下專業(yè)兒童攝影品牌——童萌會正式進軍兒童攝影市場，經過不斷努力在本土市場上打響了名氣，獲得廣大消費者的認可。2015年“臻愛永恒”全球高端私人定制攝影會所揭幕、永恒沖印正式更名永恒生活照相館、童萌會悅合會所開業(yè)等里程碑式的事件展示出永恒影像銳意進取，開拓創(chuàng)新，在為消費者提供服務的道路上追求百分百滿意的精神。2019年，永恒婚紗再創(chuàng)行業(yè)巔峰神話,開始著手打造影樓首家“結婚概念集成館”，集婚紗攝影、婚紗禮服定制、鉆戒定制、婚禮跟拍、婚慶服務、兒童攝影為一體的一站式婚嫁中心。真正成為中國結婚事業(yè)服務專家及領導者。2022年，品牌升級，31年口碑品牌，每年服務超20000對新人，廣西唯一“中國十佳’婚紗攝影品牌。經過31年的風雨征程，永恒影像目前主要業(yè)務領域為婚紗攝影、數碼沖印以及兒童攝影，公司旗下的永恒婚紗、永恒照相館，童萌會兒童攝影等幾大品牌形成了齊頭并進，穩(wěn)步發(fā)展的形勢。1991年至今，永恒影像多次獲得消費者信得過單位、行業(yè)內先進單位等殊榮，近年來獲得了許多含金量極高的重量級獎項:2012-2013年度獲得中國婚紗攝影“十大杰出品牌中國人像攝影學會企業(yè)”、“2016年度貢獻獎”等。（一）公司組織架構總經理行政部經理人力部經理財務部經理行政部總經理行政部經理人力部經理財務部經理行政部人力部市場部財務部市場部經理圖SEQ圖表\*ARABIC1組織結構圖（二）人員基本情況目前，該公司員工合計86人，人員占比最大的是市場部，具體構成如下：公司總經理1人、副總經理4人，客服部15人、人力部13人、財務部5人、行政部10人，市場部38人。人員學歷情況。該公司員工整體學歷素質比較高，86個人中有8人為研究生，54個人為本科學歷，24個人為?？茖W歷。員工年齡情況。該公司員工的年齡大多為30歲到40歲，在這個年齡區(qū)間的有50人，40歲以上的員工為15人，30歲以下的人為21人。由此說明員工大多處在事業(yè)的上升期。員工工齡情況。該公司員工中，有20人在該公司工作了5年以上，45人在該公司工作了3年以上，21人在該公司工作不足3年。南寧永恒影像公司作為一家區(qū)內起步較早的婚紗影像公司，其重視職位與求職者的完美結合，在甄選人才的過程中嚴格招聘流程、細化招聘標準和要求，為公司選擇適合的人才，注重人才的保留和發(fā)展，實現雙向共贏。（三）南寧市永恒影像公司薪酬管理發(fā)展歷程在公司成立初期，包括負責人在內僅有10人，每個人既要開展營銷業(yè)務，又要進行相關的綜合支撐工作，可以說每個人都相當于一個多部門的集合體，從營銷前端一直到后續(xù)的服務跟進要全程負責，在薪酬管理方面除了預留公司必要的后續(xù)運營等費用外，進行薪酬的平均分配。基于前期公司缺乏相應的部門設置，加之相關的管理規(guī)范等嚴重缺乏，整個公司管理處于不斷完善期，在前兩年的時間里，公司并未進行真正意義上的薪酬管理。對于員工的工資標準，以及相關的福利待遇，均由公司負責人決定；在年終獎分配方面，主要是結合兩個方面：一是工作業(yè)績情況，即創(chuàng)收水平，二是負責人對員工的工作表現評價；相關的崗位調整及晉升亦是如此。在員工提升方面，主要借助于以老帶新的途徑，并沒有系統(tǒng)的培訓體系，往往是老員工指導新員工開展相關的營銷及服務支撐等工作。在各項業(yè)務不斷發(fā)展的情況下，公司的經營業(yè)績也出現了大幅上升，業(yè)務不斷增多的情況下對人員的需求也相應增加，這種情況下公司人員不斷增多，原有的單一垂直管理模式已經無法適應公司發(fā)展，基于此，公司管理部門逐漸成立并日益完善，一方面通過外部招聘來補充人員，另一方面開展了內部競聘，從而充實職能部門，這樣更能夠為市場營銷人員提供有力的服務支撐，也能夠使其更專注于營銷業(yè)務，這樣能夠增強銷售隊伍的專業(yè)性及高效性。通過薪酬管理的優(yōu)化來激發(fā)員工的個人潛能，最終促進公司人才效能的發(fā)揮，進而推動公司各項業(yè)務不斷發(fā)展。四、南寧市永恒影像公司薪酬體系現狀本研究對南寧市永恒影像公司的薪酬體系現狀進行分析，主要采取問卷調查法，并且針對南寧市永恒影像公司現有的實際情況，進行進一步的研究，在對相關的數據和資料實施分析研究的基礎上，針對南寧市永恒影像公司的實際現狀進行總結，研究其現有的問題，采用如今最先進的理論體對其存在的問題提出改進方向，并針對南寧市永恒影像公司的薪酬管理架構實施研究。公司薪酬體系現狀分析本研究根據該公司目前實際情況分析，目前而言，該公司員工管理分為兩個序列：管理序列、營銷序列。營銷序列主要指的是市場部，財務部、人力部等職能部門則稱為管理序列。雖然人員的序列不同，但是薪酬結構方面而言是基本一致的，只是相應的崗位工資及績效工資存在較大的差異，整體來說，員工的薪酬結構不僅包括基本工資、績效工資，還包括獎金、福利。對于不同序列的員工而言，雖然其薪酬構成中均包括了基本工資和績效工資，但是由于工作特性的差異，其二者的比例也存在較大差異，主要原因在于該公司目前員工薪酬管理采取的是年薪制，從而導致不同員工薪酬比例差異明顯，具體如圖4.6所示：表1員工薪酬結構員工序列職級固定薪酬績效薪酬員工序列職級固定薪酬績效薪酬管理序列普通員工80%20%營銷序列初級60%40%主管80%20%中級60%40%經理助理70%30%高級60%40%部門經理60%40%資深60%40%1.基本工資對于不同序列的員工，其月度基本工資也呈現較大的差異，具體如下：第一，對于營銷人員而言，其基本工資取決于其客戶經理檔級，目前而言，其檔級為初級、中級、高級、資深等4個檔級，不同的檔級意味著其基本工資存在較大的差異。第二，從管理序列員工的角度來說，職級直接決定了其基本薪酬，不同的崗位職級形成了較大差異的基本工資，該公司管理序列員工職級分為普通員工、主管、經理助理、部門經理，管理部門員工的基本工資由其職級決定。此外，由于公司副總及總經理屬于高級管理層，本研究不對其開展薪酬研究。管理序列員工基礎崗位工資取決于員工的崗位職級，同時與學歷及工作內容息息相關，從員工的角度來說，這是一種穩(wěn)定性工作收入，作為員工的工作收入最低保障，是不能隨意降低的；其基礎工資具有較強的穩(wěn)定性，對于員工而言，當其出勤情況達到公司相應要求的情況下即可全額獲取，原則上員工每月的帶薪事假不超過三天，超出部分將會扣減相應的崗位薪酬。2.績效工資對于績效工資而言，由于員工序列的不同，其在績效考核內容方面也呈現很大差異，雖然都會對員工的工作行為及態(tài)度等方面進行考核，但是營銷人員績效考核更側重于業(yè)績方面，因此績效工資根據員工序列的不同分為兩種。員工實際的應發(fā)績效工資計算如下：應發(fā)績效工資=標準績效薪酬*績效考核得分/100績效考核得分情況直接決定著員工的實際應發(fā)績效薪酬，不同序列的員工采取不同的考核體系，相應的績效考核指標及權重如下：（1）管理序列員工績效考核對于管理序列員工而言，營銷任務并不在其考核之列，由于其主要工作職責是立足于本崗位做好營銷序列服務支撐及各項管理職責，因此其考核一方面是工作能力考核，另一方面是工作態(tài)度考核，其占比為6:4。工作能力主要從溝通、執(zhí)行能力等四個方面考核，權重分別達到15%；而工作態(tài)度包括工作紀律、責任感等四個方面，權重分別為10%。在無定量考核的情況下，定性考核是其很好的補充，畢竟對于難以量化的指標而言，定性分析具有一定的現實意義，因此常借助于主觀評價來進行衡量，尤其是員工的工作態(tài)度等方面的考核，這些內容雖然無法進行精確的數量衡量，但是作為員工發(fā)展的不可忽視的一面，因此需要進行相應的考核。（2）營銷序列員工績效考核在公司成立之初并沒有相關的季度考核，僅僅是根據當年的利潤情況進行年終獎下發(fā)，隨著各項管理的不斷規(guī)范，結合原有年度考核的基礎上開展相應的季度考核，員工根據其績效考核得分獲的相應比例的績效工資；各個季度的績效考核構成了相應的年度考核，從而形成了固定化的季度考核、年度考核。公司每年結合其下一年度發(fā)展規(guī)劃向市場部下達相關的營銷指標：銷售任務、創(chuàng)收，市場部進行任務分解，并逐步細化至團隊個人，從而形成了營銷人員個人年度任務及季度任務指標，市場部每個季度制定相應的營銷競賽方案，通過獎懲激發(fā)員工的主動性，同時進行相關的季度考核，從而促進各項考核指標的有效推動。該公司對于營銷人員的考核側重于三個方面：第一是銷售任務完成情況，考核占比35%；第二是利潤額完成情況，考核占比35%；第三是對營銷人員的綜合評價，考核占比30%，由其直接領導或部門領導進行評價。業(yè)績完成率=實際銷售額（或實際利潤額）/任務銷售額（或任務利潤額）從營銷人員的個人績效考核角度來講，其績效得分取決于兩個方面：一是取決于其業(yè)績完成率，二是取決于領導的綜合評價。由于存在績效考核調整項，相當于績效考核得分進行了一定幅度的上浮。對于營銷人員的考核，由人力部牽頭，市場部等相關部門協(xié)同，在每個季度結束后的次月開展相關的績效考核得分核算，主要基于營銷人員的業(yè)績完成情況及綜合表現，然后結合其績效得分來下發(fā)其績效薪酬。3.獎金第一，對于營銷業(yè)績提成不區(qū)分管理序列還是營銷序列，按照公司統(tǒng)算標準。第二，在年終獎的分配方面，依然是根據職位高低及部門銷售任務完成情況，具體的分配情況由公司管理層及部門經理決定，未能形成有效的員工績效獎金激勵，一般情況下，對于同部門、同級別員工而言，其年終獎相差很小，這種吃大鍋飯的績效考核，對于部門任務的完成不利。4.員工福利婚喪嫁娶。員工逢婚喪嫁娶，公司將根據情況給予一次性1000元福利補貼。員工結婚禮金由行政專員憑員工結婚證代辦；員工直系親屬病故慰問金憑火化證代辦。大病慰問。員工大?。ê瑔T工父母）住院期間，由行政專員辦理慰問，原則上購買慰問品，總價值不得超過1000元，如遇特殊情況也可采用慰問金的形式，需經公司領導同意。節(jié)日福利。中秋、春節(jié)為員工發(fā)放福利品，同時對于生日員工發(fā)放生日福利。該公司目前員工管理分為兩個序列：管理序列、營銷序列。雖然人員的序列不同，但是薪酬結構方面而言是基本一致的，員工薪酬管理采取的都是年薪制，只是相應的崗位工資及績效工資存在較大的差異，整體來說，員工的薪酬結構不僅包括基本工資、績效工資，還包括獎金、福利。（二）員工對公司薪酬體系的評價本研究為了全面了解公司員工對公司目前薪酬體系的評價情況，分別從個人基本信息收集，員工對目前公司薪酬結構的評價，基本工資等級晉升情況評價，薪酬水平評價，薪酬支付內部公平性評價等五個大方面來展開問卷調查。1.薪酬設計方面薪酬制度滿意度在該公司現行薪酬制度方面，對目前薪酬達到滿意及以上的人員僅占20%；而在34%的員工看來，其對薪酬制度有著明顯的不滿意，在36%員工看來很不滿意；僅有10%的受訪者認為一般。說明員工對公司薪酬體系的滿意度不盡人意，整體而言呈現突出的消極，這也說明公司薪酬管理并未得到員工充分認可。圖圖SEQ圖表\*ARABIC2南寧市永恒影像公司薪酬制度滿意度調查對于員工薪酬水平滿意度的調查，本研究從崗位工資、績效薪酬及獎金三個方面開展對比分析。第一，從基本工資方面來講，僅有20%的員工表示對目前的基本工資滿意，而13%的員工認為基本工資水平一把，67%的員工對基本工資處于不滿意狀態(tài)，整體而言，一般以以下的評價占比為80%，說明公司的基本工資水平并未得到多數員工認可。第二，從績效薪酬的角度來看，僅有9%的員工對績效薪酬非常滿意，13%的員工表示滿意，而15%的員工認為績效薪酬水平處于一般狀態(tài)，63%的員工明確表示對于公司的績效薪酬處于不滿意狀態(tài)，整體而言，對于績效薪酬評價處于一般及以下的比例為78%。第三，從獎金方面來看，僅有16%的員工認為公司的獎金水平令人滿意，而11%的員工認為一般，43%的員工表示不滿意，30%的員工表示非常不滿意，整體而言，73%的員工對獎金處于不滿意狀態(tài)，一般及以下的評價占比合計為84%。整體而言，多數員工認為公司的薪酬水平較低，在薪酬方面競爭力不足，無論是內部競爭力還是外部薪酬競爭力，都有待于提升。薪酬體系合理性無論是職能部門員工還是營銷人員，其在薪酬結構方面基本一致，主要的區(qū)別在于崗位工資、績效工資等方面的差異，整體來說，員工主要的薪酬在于基本工資及績效薪酬兩大方面，此外還包括獎金、福利方面。通過問卷調查分析，目前的薪酬體系達到基本合理及以上的人員僅占11%；而在41%的員工看來，其存在明顯的不合理性，在32%員工看來非常不合理；僅有16%的受訪者認為一般，整體而言，在大多數員工看來，目前的薪酬體系不夠合理，一般及以下的占比達到了89%，這說明該公司的薪酬體系有待于進一步優(yōu)化。圖圖SEQ圖表\*ARABIC3南寧市永恒影像公司薪酬體系優(yōu)化合理性調查2.績效考核方面（1）績效考核制度對于績效考核非常滿意的員工占比8%；對績效基本滿意的員工占比僅為12%；而明顯不滿意的員工占比為45%；而35%對績效考核非常不滿意；綜合來看，對于績效考核一般及以下評價的占比累積達到了80%，說明公司目前的績效考核滿意度較差，績效考核難以充分調動員工潛能。圖圖SEQ圖表\*ARABIC4南寧市永恒影像公司績效考核制度滿意度調查（2）績效考核權重從績效考核權重設計方面來講，僅有9%的調查對象認為績效考核權重很合理，13%的調查對象認為績效權重合理，而11%的調查對象認為一般，對于35%的調查對象來講，其認為現行績效考核的權重非常不合理，32%的調查對象認為現行績效考核權重不合理。整體來說，對績效考核權重評價一般及負面的評價累積占比達到了78%，呈現了較高的占比，這也直接反映出考核權重優(yōu)化的緊迫性和現實性；通過考核權重的調整來更好地衡量員工的工作情況，從而形成按勞分配的良好激勵氛圍，進而充分激發(fā)員工工作積極性。圖圖SEQ圖表\*ARABIC5南寧市永恒影像公司績效考核權重合理性調查（3）績效考核指標在考核指標設計方面，73%的人認為不合理，呈現了較高水平，這也直接反映出考核指標改進的緊迫性；10%員工認為績效考核一般；17%的員工認為現行績效考核合理；整體而言，對于考核指標一般及負面的評價累計占比達到了83%，這說明績效考核指標重新審視的必要性，認為指標不合理的主要原因在于隨著業(yè)務不斷發(fā)展，相應的考核內容和指標并沒有及時的修正，不利于激發(fā)員工工作積極性。圖圖SEQ圖表\*ARABIC6南寧市永恒影像公司績效考核指標滿意度調查通過上述分析得出，該公司目前在薪酬設計方面和績效考核方面不合理，員工對公司薪酬制度和薪酬體系合理性認可度低，絕大多數員工對公司現有績效考核制度，績效考核權重，績效考核指標不滿意。公司現有福利、獎金低且不完善。五、南寧市永恒影像公司薪酬體系存在的問題分析通過上述問卷調查結果分析以及南寧市永恒影像公司目前薪酬體系的相關數據匯總后，認為存在以下問題：（一）薪酬結構不合理無論是職能部門員工還是營銷人員，其在薪酬結構方面基本一致，主要的區(qū)別在于崗位工資、績效工資等方面的差異，整體來說，員工主要的薪酬在于基本工資及績效薪酬兩大方面，此外還包括獎金、福利方面。經過問卷調查分析發(fā)現，多數員工認為該公司現行薪酬結構存在較為明顯的突出問題，主要表現如下：1.績效薪酬占比過低對于不同序列的員工而言，業(yè)績獎勵是共性業(yè)績提成，除此之外，其較為關鍵的薪酬在于基本工資及績效薪酬兩大方面，但是由于工作特性存在較大差異，二者的比例也應該存在明顯差異[8]。主要表現在以下兩大方面：經過問卷調查分析發(fā)現，多數員工認為公司現行薪酬結構存在較為明顯的突出問題，主要表現如下：第一，營銷人員績效薪酬占比過低，對于發(fā)揮考核導向作用不利。就目前而言，營銷人員雖然分為四個檔級，相應的崗位工資也呈現較大差異，但是其固定薪酬占比均為60%，這就突出的表現出績效薪酬占比過低的問題，過高的固定薪酬將會導致營銷人員難以充分注重績效考核，這將直接抑制考核導向效果的發(fā)揮。畢竟績效考核和本季度的業(yè)績發(fā)展指標直接掛鉤，只有借助于績效薪酬才能充分發(fā)揮績效考核的引導作用，激發(fā)員工的工作潛能和主動性，否則績效考核難以受到大家的充分重視。第二，管理部門員工績效薪酬有待于進一步提升，從而更有效地降低人浮于事的現象。目前而言，普通員工和主管的績效薪酬占比為20%，不利于通過績效考核來促進員工兢兢業(yè)業(yè)工作，導致績效考核得不到應有的重視，無法對員工形成較強的外在緊迫感和壓力，不利于員工的管理；對于經理助理及部門經理而言，作為部門的負責人，承擔著部門事務的管理，公司對其考核比重應該高于其崗位工資，從而更能激發(fā)其干勁，充分圍繞公司業(yè)務發(fā)展重點盡心盡力。2.缺少工齡工資對于該公司來說，一是需要高水平的管理人員，二是需要穩(wěn)定的高素質營銷人員；為了更好地留住人才，在晉升通道相對有限的情況下，工齡工資尤為關鍵。而該公司目前在工齡工資方面沒有明確規(guī)定，員工在公司工作滿多少年有怎樣的福利待遇，員工會產生無論怎樣優(yōu)秀在公司多長時間工資依然一樣，新老員工工資沒有對比，這無法激勵員工的積極性。對于公司來說不利于公司發(fā)展以及留住人才。（二）績效考核指標及權重有待完善對于員工而言，只有其工作付出得到公平對待、獲取應得勞動報酬，其工作效能才得以有效發(fā)揮，從而創(chuàng)造更突出的業(yè)績水平，這就是績效考核的作用之體現。但是在該公司績效考核過程中存在著以下問題：1.績效考核指標較為單一第一，營銷人員考核過程中業(yè)績指標考核較為單一。該公司對于營銷人員的考核集中在業(yè)績指標、綜合表現，而這兩個方面的考核指標明顯單一：業(yè)績指標僅考核銷售完成率、利潤完成率，而對回款情況、后續(xù)服務質量等方面未加以考核，而這些方面都是與市場部工作密不可分，也是和員工個人密切相關的，在對營銷人員工作量考核方面應該把這些納入進去，而不是簡單的以銷售量和利潤為考核唯一指標；此外，對于員工的綜合表現要有具體的考核指標，如出勤率、個人獎勵等方面，這些都是具體指標，只有指標具體化，才能更細致地進行相應的考核[9]。第二，管理人員考核未與公司業(yè)績掛鉤，考核指標過于主觀化。目前公司對于管理序列員工而言，營銷任務并不在其考核之列，由于其主要工作職責是立足于本崗位做好營銷序列服務支撐及各項管理職責，因此其考核一方面是工作能力考核，另一方面是工作態(tài)度考核。工作能力主要從溝通、執(zhí)行能力等四個方面考核；而工作態(tài)度包括工作紀律、責任感等四個方面。鑒于管理人員考核主要側重于主觀評價，未能充分的量化，具有較強的主觀性，此外更為重要的是未與公司業(yè)績指標相掛鉤，不利于調到個人積極性，管理人員作為職能部門，更多的是為營銷人員提供服務支撐，從而促進公司業(yè)績的發(fā)展，因此在其考核中理應將之與業(yè)績指標掛鉤。2.績效考核權重不合理第一，營銷人員的行為考核權重占比過高。該公司對于營銷人員的考核側重于三個方面：第一是銷售任務完成情況，考核占比35%；第二是利潤額完成情況，考核占比35%；第三是對營銷人員的綜合評價占比30%，具體的考核評價取決于其直屬領導。對于銷售人員而言，其最主要的職責就是提升銷售數量和質量，創(chuàng)造更大的利潤水平。多數員工認為在營銷人員考核方面應該將業(yè)績指標作為首位，其次才是行為指標，因此30%的綜合表現考評明顯比重過高。第二，管理序列員工績效考核比重需要增加業(yè)績權重，對工作態(tài)度及能力考核比重加以調整。對于管理序列員工而言，營銷任務并不在其考核之列，由于其主要工作職責是立足于本崗位做好營銷序列服務支撐及各項管理職責，因此其考核一方面是工作能力考核，另一方面是工作態(tài)度考核，其占比為6:4。工作能力主要從溝通、執(zhí)行能力等四個方面考核，權重分別達到15%；而工作態(tài)度包括工作紀律、責任感等四個方面，權重分別為10%。為了充分將個人工作與公司業(yè)績掛鉤，需要在管理序列員工考核權重中增加業(yè)績權重。（三）員工薪酬晉升通道狹窄公司開展績效考核的初衷是為了通過考核更有效地激勵員工積極主動地發(fā)揮所能，創(chuàng)造更高的業(yè)績水平，通過多層級將檔次拉開距離，從而通過因人而宜來充分調動團隊的工作積極性和能動性[10]；但是目前來說，對于營銷人員而言，共分為初級、中級、高級、資深客戶經理4個檔級；對于管理序列員工而言，其職級分為普通員工、主管、經理助理、部門經理。不同的檔級意味著其基本工資存在較大的差異，更代表著標準績效薪酬的差異，對于該公司員工來講，由于職級跨度較大，且同一職級之間缺乏必要的檔級差距，基于高職級崗位有限，進一步導致了晉升難的突出問題，不利于員工效能的發(fā)揮。（四）薪酬激勵運用范圍較窄對于該公司員工來講，由于職級跨度較大，且同一職級之間缺乏必要的檔級差距，在更高職級更為有限的情況下，員工的晉升困難問題尤為突出，長期下去，員工的工作倦怠甚至離職現象明顯上升，嚴重抑制薪酬激勵效果的發(fā)揮。第一，固定薪酬的激勵效應不足?；诼毤壙缍?、檔級缺乏的問題，導致固定薪酬差距不合理，影響了固定薪酬激勵效應的發(fā)揮。第二，績效薪酬激勵運用較狹隘。目前的績效考核結果主要運用在薪酬發(fā)放方面，由于績效考核指標及權重不夠合理，導致績效考核的指揮棒作用較小，從而導致績效薪酬的激勵效應受到限制，績效考核未能充分發(fā)揮員工職級調整的作用。一般而言，績效考核優(yōu)秀者應給予上浮一定比例的績效薪酬，在等級評定過程中優(yōu)先考慮晉級晉檔，對于考核不合格者進行績效薪酬降級、職級下調，從而利用績效薪酬的調節(jié)作用引導員工發(fā)揮更高的業(yè)績水平。（五）薪酬制度缺乏競爭力員工薪酬內部競爭力不足。由于員工檔級設置不合理，呈現出明顯的晉升困難、晉升通道狹隘的問題，不少員工在頗感晉升無望的情況，工作積極性重挫，導致該公司員工薪酬內部競爭力不足，普遍存在這樣一種現象：該公司工齡三年以上的員工由于無法從員工晉升為主管，其薪資待遇和工齡一年的正式員工薪資基本一致，有對比才有傷害，導致老員工出現了嚴重的心理失衡，進而導致明顯的怠工現象，只有讓員工看到晉升或薪資提升的希望，才能激發(fā)其干勁，在調研過程中絕大多數調研對象提到目前晉升通道狹隘，員工很難看到晉升的希望，后續(xù)必須進行員工職級檔級的優(yōu)化。員工薪酬缺乏外部競爭力。據數據調查顯示，該行業(yè)的平均薪酬水平為月薪8000元，而該公司的員工平均薪酬約六千元，與行業(yè)平均薪酬差距較明顯，一方面不利于留住優(yōu)秀員工，容易造成員工流失，形成較高的離職率，嚴重不利于發(fā)揮員工效能；另一方面不利于吸引優(yōu)秀人才，對于該公司長遠發(fā)展不利。除此之外，公司并沒有每年組織不同序列員工進行專門的績效排名評優(yōu)評先，并沒有給予績效排名前10%--20%等相應的年終物質獎勵等；此外，也沒有對績效靠前的員工予以相應的職位晉升等。通過對南寧市永恒影像公司現有薪酬管理方案中存在的問題實施研究、分析，找出問題的本質所在。并且針對這些問題實施薪酬管理方案的優(yōu)化，確保公司可以更好的發(fā)展。要實現這個目標，需要大家齊心協(xié)力才能構建出一套適應公司現階段發(fā)展的科學高效的薪酬管理體系。六、南寧市永恒影像公司薪酬體系的優(yōu)化建議（一）優(yōu)化建議1.優(yōu)化員工薪酬結構（1）提升員工績效薪酬占比對于該公司員工來講，固定及績效工資是主要部分。對于不同序列的員工而言，由于其工作差異尤為突出，二者比例也應體現顯著差別化，從而通過績效薪酬的方式來達到更好地激勵員工的效果。借助于調研分析，目前該公司績效薪酬占比過低，不利于績效考核引導作用的發(fā)揮，因此需要調整績效薪酬占比。（2）將員工的工齡工資納入薪酬體系對于該公司來說，一方面需要高素質的管理人才，另一方面需要穩(wěn)定的優(yōu)秀營銷人員；這些都離不開合理的薪酬支撐，否則極易造成核心員工流失。試想當大家崗位級別一樣的情況下，進入公司四年和兩年的員工是同樣的待遇，員工必然容易滋生消極情緒，形成內在不公平現象，從而制約著員工效能的發(fā)揮。鑒于該公司目前無工齡工資的情況，為了更好地留住人才，讓員工具有更強的歸屬感，需要在薪酬體系中增加工齡工資，工齡工資的增加一是能夠降低老員工的不公平感，另一方面也更加調動員工的工作積極性。經過問卷反饋，為促進員工的忠誠度，公司需要對入職滿一年的正式員工每月發(fā)放工齡工資，對比同行的薪資結構，暫定標準為：一般員工200元/月，部門經理助理及以上員工為500元/月，并且在本公司工作年限越長，工齡工資越高，工齡工資等于工齡工資標準乘以本公司工作年限。2.優(yōu)化員工績效考核指標及權重之所以開展相應的績效考核，最主要的目的在于發(fā)揮績效考核的引導作用[11]，畢竟績效考核和本季度的業(yè)績發(fā)展指標直接掛鉤，否則績效考核難以受到大家的充分重視，同時通過考核找出其不足之處，進而及時改進優(yōu)化，從而改進工作質量，但是考核并不是面面俱到，并不需要在考核體系納入各個指標，需要側重的是核心指標，從而形成關鍵績效考核指標，也就是我們常說的KPI考核。此外，鑒于各個關鍵考核指標的重要性有所差異，就需要為相應的考核指標設置權重，從而形成了績效考核權重。3.優(yōu)化員工晉升通道對于該公司員工來講，對于營銷人員而言，其不僅包括初級、中級客戶經理，還包括高級、資深等檔級；對于管理序列員工職級劃分來講，主要是普通員工、主管、經理助理、部門經理[12]。不同的檔級意味著其基本工資存在較大的差異，更代表著標準績效薪酬的差異，對于公司員工來講，由于職級跨度較大，且同一職級之間缺乏必要的檔級差距，基于高職級崗位有限，進一步導致了晉升難、晉升通道狹窄的問題。公司目前普遍存在這樣一種現象：入職三年以上的正式員工，由于無法從員工晉升為主管，其薪資待遇和工齡一年的正式員工薪資基本一致，有對比才有傷害，導致老員工出現了嚴重的心理失衡，進而導致明顯的怠工現象，只有讓員工看到晉升或薪資提升的希望，才能激發(fā)其干勁，在問卷反饋中，絕大多數被調查對象提到目前晉升通道狹隘，員工普遍認為晉級困難，這也是進行員工職級檔級優(yōu)化的現實必要性。4.強化績效考核結果運用（1）規(guī)范績效考核流程對于該公司而言，無論是管理人員還是營銷人員，其績效考核頻率為每季度進行一次，具體的執(zhí)行牽頭部門為人力部，其他相關部門作為配合，每個季度的首月進行上一季度的考核[13]。對于業(yè)績指標核算而言，人力資源部結合上一季度的業(yè)績數據來核算員工的業(yè)績指標完成情況，從而完成業(yè)績指標的核算。對于定性指標考核來講，參考360評價法進行綜合評價打分，但是考慮到自我評價的主觀性較強，故取消該評價。第一、待最終的績效考評完成后，人力部需要及時告知部門及考評對象。第二、被考核者如有異議則需在2個工作日內向本部門做出書面反饋，反饋內容包括但不限于：反饋事項、異議原因、反饋人姓名等；各部門統(tǒng)一將異議反饋至人力資源部。第三、人力資源部受理后及時進行復核工作，并于5個工作日內將反饋的擬處理結果報公司領導審定。第四、審定異議處理結果后，由人力資源部以書面形式明確告知相關被考核者[14]。（2）完善績效獎金核算對于員工績效考核而言，具體由人力資源部牽頭落實，涉及的考核主體進行量化指標核算及行為考核評分后，由人力資源部進行復核計算，形成員工的最終考核得分。接下來需要根據員工績效得分進行考核等級劃分，具體來說分為A、B、C、D四個等級，分別用優(yōu)秀、良好、基本合格、不合格來表示。具體劃分標準如下所示：“優(yōu)秀”：90≤績效考核得分；“良好”：80≤績效考核得分＜90；“基本合格”：60≤績效考核得分＜80；“不合格”：績效考核得分＜60?？己说燃壍牟煌洫劷鹕细∠禂狄泊嬖谳^大差異。（3）開展年度評優(yōu)評選對于先進員工的評選立足于上一年度績效考評，具體的實施部門為人力資源部，公司設置三類先進類別，工作未滿一年的員工不參與評選[15]。可參考如下方案進行：第一，管理序列設置：優(yōu)秀經理1名。評選依據：所在部門各項指標考核最優(yōu)者或對公司具有特別貢獻者。賦予一定數額的獎金。第二，營銷標兵4名。評選依據為：年銷售任務以及利潤完成率的前四名。年度銷售任務或者利潤完成率達到100%及以上參選，若出現完成率并列，則參考其其他業(yè)績指標。賦予一定數額的獎金。第三，先進工作者3人。取綜合考評前三名，賦予一定數額的獎金。（4）優(yōu)化員工的崗級調整一是及時進行員工晉級晉檔[16]。公司之所以開展考核和薪酬管理優(yōu)化，其初衷是為了更有效地激勵員工發(fā)揮所能，創(chuàng)造更高的業(yè)績水平，通過多層級將檔次拉開距離，從而通過因人而宜來充分調動團隊的工作積極性和能動性；當員工考核達到更高檔級標準的情況下，需要及時對員工進行晉級晉檔提升，否則將嚴重挫傷員工的工作積極性，不利于員工效能的發(fā)揮，同時這也是考核結果的有效運用，不同的檔級意味著其基本工資存在較大的差異，更代表著標準績效薪酬的差異，同時適時的晉級晉檔調整也能夠進一步強化考核導向運用，讓員工更深刻認識到只有緊隨公司考核導向才能獲取更為客觀的薪酬收入。二是適時進行員工降級降檔。當員工各項工作達到晉升條件時進行及時的晉級晉檔，能夠有效地落實考核導向，相應的，當員工的考核未能達到基本要求，也要進行相應的降級降檔，只有獎懲分明才能強化考核導向，通過正向及負向強化來督導員工業(yè)績水平的提升。同時，為了保障檔級調整的有效實施，需要以制度或管理辦法的形式加以明確。5.增強員工薪酬外部競爭性該公司的員工平均薪酬約六千元，與行業(yè)平均薪酬的差距較明顯，一方面不利于留住優(yōu)秀員工，容易造成員工流失，形成較高的離職率，嚴重不利于發(fā)揮員工效能；另一方面不利于吸引優(yōu)秀人才，對于該公司長遠發(fā)展不利。此外，結合本市的薪酬狀況而言，該公司在薪酬水平方面體現出較為突出的偏低水平，這對于留住人才、發(fā)揮人才效能起著極其不利的影響，這也是公司缺乏外部薪酬競爭力的體現。（二）薪酬體系的優(yōu)化表2公司薪酬體系優(yōu)化前后對比優(yōu)化項目優(yōu)化前優(yōu)化后具體內容員工薪酬結構績效薪酬占比為20%沒有工齡工資績效薪酬占比在30%以上增加工齡工資根據公司實際薪酬體系情況及員工對公司薪酬體系評價，對公司薪酬體系進行優(yōu)化具體如下：一是對公司員工薪酬結構優(yōu)化，針對不同序列員工采用績效薪酬的方式，調整績效薪酬占比，提高不同序列員工績效薪酬占比。將員工的工齡工資納入薪酬體系，對入職滿一年員工發(fā)放工齡工資，對比同行薪資結構，暫定標準為：一般員工為200元/月，部門經理及以上員工為500元/月，在本公司工作年限越長，工齡工資等于高，工齡工資等于工齡工資標準乘以在本公司工作年限。二是對公司員工績效考核指標及權重進行優(yōu)化，績效考核指標和權重可以激發(fā)員工積極性和重視度，公司目前績效考核指標和權重不完善，需要完善績效考核指標，對員工進行全方面的績效考核指標和權重設置。三是對員工晉升渠道優(yōu)化，拓寬員工晉升渠道，每個季度對員工進行考核，同一級別設置多個崗位，連續(xù)考核5次優(yōu)秀的員工可以晉升一級，對于連續(xù)考核5次不及格的員工進行降職一級懲罰。四是強化績效考核結果運用，規(guī)范績效考核流程，每季度進行一次績效考核，每季度首月進行上一季度的考核，人力資源部結合上一季度業(yè)績數據來核對員工的業(yè)績指標完成情況，從而完成業(yè)績指標的核算?？冃Э荚u完成后，人力資源部及時告知各部門及考評對象，對考評有異議者需在2個工作日提出書面反饋，人力資源部受理后進行復核工作，并與5個工作日內將反饋結果程報公司領導審定，審定異議處理結果后，由人力資源部以書面形式告知被考核者。完善績效獎金核算，對員工績效考核進行等級劃分，分為優(yōu)秀、良好、基本合格、不合格四個等級，對不同考核等級，設置不同獎金金額。開展年度評優(yōu)評選，設置三類先進類別，管理序列設置優(yōu)秀經理1名，營銷標兵4名，先進工作者3名。對員工崗級調整優(yōu)化。五是增強員工薪酬外部競爭性。提高公司員工的平均薪酬，從平均薪酬約六千元提高至約八千元。盡量與同行業(yè)平均薪酬的持平，留住優(yōu)秀員工?？冃Э己酥笜思皺嘀乜冃Э己酥笜藘H考核銷售完成率、利潤完成率；績效考核權重不合理豐富績效考核指標；調整績效考核的權重員工薪酬的晉升通道員工的晉升通道少增加員工的晉升通道對績效考核結果的運用薪酬激勵運用范圍窄從規(guī)范績效考核流程；完善績效獎金核算；年度評優(yōu)評先；優(yōu)化員工的崗級調整薪酬的外部競爭性員工平均工資為6000元略高于行業(yè)平均工資8000的標準如表2所示，本研究在對公司薪酬體系進行全面分析的基礎上，對現有薪酬體系進行合理優(yōu)化，公司薪酬管理得到優(yōu)化后，員工的薪酬結構增加了工齡工資，績效薪酬占比也提高了，即薪酬結構變得更豐富；對績效考核的指標和權重也做了新的調整，完善了指標，也讓考核權重變得更合理；員工的平均工資比原來更高，與行業(yè)水平持平，也有更多的渠道用于晉升，對激發(fā)員工的創(chuàng)造力和活力起到了積極的作用；還規(guī)范了績效考核的流程獎金核算，讓整個薪酬體系得到了質的優(yōu)化。經過優(yōu)化及結合公司目前所處的發(fā)展階段，立足于公司戰(zhàn)略目標及組織文化，在薪酬管理過程中可以實現以下幾個主要目標：一是發(fā)揮薪酬管理的驅動效應。在公司治理過程中，戰(zhàn)略目標的實現離不開人才隊伍效能的發(fā)揮，只有當人力效能得以提升，才能促進戰(zhàn)略目標。相應的，公司戰(zhàn)略的不斷推進能夠更好地提升薪酬水平，完善薪酬體系，二者能夠實現有機結合，員工業(yè)績水平將影響著公司的各項業(yè)務推進，尤其是核心員工更為關鍵，只有公司不斷地增強員工效能，其經營水平才能夠不斷提升。二是發(fā)揮薪酬的公平激勵效應。人才是公司發(fā)展的關鍵影響因素之一，薪酬體系在發(fā)揮人才效能方面的效果能夠較為直觀的體現，對于產品及技術的競爭，最終還是要著落在核心人才身上，如何通過考核和激勵促進人才效能發(fā)揮尤為關鍵，從員工的角度來講，其付出的勞動成果能夠得到應有的認可，獲取相對公平合理的報酬和待遇，其工作動能方能夠有效發(fā)揮，這也是薪酬的效應體現，為此，要立足于人員崗位特點，更好地體現分配公平，以良好的激勵環(huán)境來發(fā)揮薪酬體系的激勵作用。三是有效提升薪酬的外部競爭性。對于公司來講，相比同業(yè)而言，其員工的整體薪酬水平較低，為人才隊伍的穩(wěn)定發(fā)展，要盡可能地縮小與同類優(yōu)秀企業(yè)之間的薪酬差異，甚至要實現同行業(yè)薪酬第一梯隊，只有及時充分了解員工訴求，根據企業(yè)發(fā)展狀況及外部變化適時調整薪酬水平，同時結合績效考核合理運用，才能通過薪酬管理強化員工效能發(fā)揮，提升企業(yè)整體經營效益。四是完善薪酬管理的動態(tài)調整機制。薪酬管理服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司發(fā)展處于動態(tài)變化之中，相應的薪酬管理也要適時進行優(yōu)化調整，從而更好地服務于公司發(fā)展實際，也就是說薪酬管理具有靈活性、動態(tài)性，在薪酬設計過程中必須具備相應的優(yōu)化調整空間，能夠適時