人力資源管理案例庫(kù)11

人力資源管理案例庫(kù)案例一、微軟研究院的人才管理方式2案例二、麥當(dāng)勞的人力資源管理5案例三、你到底想要什么?8案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理11案例五、“人才樓”為何人去樓空?13案例六、江城聯(lián)合公司的人才選拔16案例七、NLC公司的人員招募18案例八、當(dāng)HR遭遇“準(zhǔn)逃兵”19案例九、你能體會(huì)到他們的感受嗎?22案例十、迪斯尼的員工培訓(xùn)23案例十一、搞員工培訓(xùn)，值得嗎?26案例十二、名企高層培訓(xùn)計(jì)劃28案例十三、張明與王亮31案例十四、曉梅的困惑33案例十五、3M公司的職業(yè)生涯體系重員工潛力數(shù)據(jù)34案例十六、為什么，怎么辦36案例十七、某公司的年終績(jī)效考核37案例十八、天宏公司的績(jī)效管理38案例十九、全員持股，錯(cuò)在何處?40案例二十、新聯(lián)想的國(guó)際化薪酬架構(gòu)43案例二十一、朗訊的薪酬管理47案例二十二、天價(jià)違約金能否震懾跳槽者?49案例二十三、EmployeeorientationatInfluence51案例二十四、Hireme,hiremyhusband52案例一、微軟研究院的人才管理方式作為世界上最著名的計(jì)算機(jī)軟件公司，微軟研究院在人力資源管理方面有很多獨(dú)到之處，摘錄幾點(diǎn)如下：1、引導(dǎo)，但不控制研究院研究的項(xiàng)目、細(xì)節(jié)、方法、成敗，都由研究員自己來決定。對(duì)于細(xì)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)層可以提出自己的意見，但決定權(quán)在研究員手中。研究員在研發(fā)過程中得到領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，即使領(lǐng)導(dǎo)層并不認(rèn)同他們的決定。2、自由、真誠(chéng)、平等微軟研究院不允許官僚作風(fēng)、傲慢作風(fēng)和明爭(zhēng)暗斗的存在，鼓勵(lì)不同資歷、級(jí)別的員工互信、互助、互重，每一員工都能夠?qū)θ魏稳颂岢鏊南敕?。就算是批評(píng)、爭(zhēng)論，也是在互信、互助、建設(shè)性的前提下做出的。3、員工的滿足很多人可能認(rèn)為待遇是員工最大的需求。當(dāng)然，良好的待遇是重要的，但對(duì)于一個(gè)研究員來說更重要的是能夠有足夠的資源來專門從事研究，能夠得到學(xué)術(shù)界的認(rèn)可，并能有機(jī)會(huì)將技術(shù)為成功的產(chǎn)品。微軟是這樣做的：豐富的研究資源。用公司的雄厚資本，讓每一個(gè)研究員沒有后顧之憂，能夠全心全意地做研究。這種資源是多元性的。如不但包括計(jì)算機(jī)、軟件、儀器、實(shí)驗(yàn)，還包括足夠的經(jīng)費(fèi)去出國(guó)開會(huì)、考察或回校學(xué)習(xí)。微軟深知研究員更希望全神貫注地做他熱愛的研究，而不必做他不熱衷也不專長(zhǎng)的工作，所以，微軟研究院雇用了多名技術(shù)支持人員、行政助理、圖書管理員、數(shù)據(jù)搜索員等來支持研究員的工作。研究隊(duì)伍：一個(gè)研究隊(duì)伍，除了數(shù)名研究員之外，還有多名副研究(類似博士后)、實(shí)習(xí)生、開發(fā)人員和訪問學(xué)者。這樣一個(gè)多元的隊(duì)伍能夠很快地做出成果。學(xué)術(shù)界的認(rèn)可。有了開放的環(huán)境，員工不必?fù)?dān)心因公司把他們的重大發(fā)明變?yōu)楣緳C(jī)密，而喪夫了與國(guó)外學(xué)者交流，或被認(rèn)可(獲得論文獎(jiǎng))的機(jī)會(huì)。4、發(fā)掘人才人才在信息社會(huì)中的價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在工業(yè)社會(huì)中。原因很簡(jiǎn)單，在工業(yè)社會(huì)中，一個(gè)最好的、最有效率的工作，或許比一個(gè)一般的工人能多生產(chǎn)20%或30%。但是，在信息社會(huì)中，一個(gè)最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個(gè)一般人員多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic語言是由比爾·蓋茨一個(gè)人寫出來的。而為微軟帶來巨額利潤(rùn)的Windows也只是由一個(gè)研究小組做出來的。既然人才如此重要，微軟研究院是如何去發(fā)掘人才的呢?找出有杰出成果的領(lǐng)導(dǎo)者。這些領(lǐng)導(dǎo)者，有些是著名的專家，但有時(shí)候最有能力的人不一定是最有名的人。許多計(jì)算機(jī)界的杰出成果，經(jīng)常是由一批幕后研究英雄創(chuàng)造的。無論是臺(tái)前的名教授，還是幕后的研究英雄，只要他們申請(qǐng)工作，微軟都會(huì)花很多的時(shí)間去理解他們的工作，并游說他們考慮到微軟研究院工作。找出最有潛力的人。在中國(guó)，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)起步較晚，所以，現(xiàn)階段杰出的成果和世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者比起美國(guó)要少得多。但是，基于中國(guó)年輕人(如應(yīng)屆碩士或博士生)的聰明才智、基礎(chǔ)和創(chuàng)造力，微軟專門成立了中國(guó)研究院，在中國(guó)尋找專家，尋找潛力。5、吸引、留住人才很多人認(rèn)為，雇用人才的關(guān)鍵是待遇。更多的人認(rèn)為，微軟來到中國(guó)可以“高薪收買人才”。微軟認(rèn)為，每一個(gè)人都應(yīng)該得到適當(dāng)?shù)拇觯浅颂峁┯懈?jìng)爭(zhēng)性的(但是合理的)的待遇之外，微軟更重視研究的環(huán)境。微軟為研發(fā)人員開辟的環(huán)境極富吸引力，包括：充分的資源支持，讓每個(gè)人沒有后顧之憂;最佳的研究隊(duì)伍和開放、平等的環(huán)境，讓每個(gè)人都有彼此切嗟、彼此學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì);造福人類的機(jī)會(huì)，讓每個(gè)人都能為自己的研究所開發(fā)的產(chǎn)品自豪;長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和吸引人的研究題目，讓每個(gè)人都熱愛自己的工作;有理解并支持自己研究的領(lǐng)導(dǎo)，讓每個(gè)人都能得到支持，在緊隨公司的大方向的同時(shí)，仍有足夠的空間及自由去發(fā)展自己的才能，追求自己的夢(mèng)想。所以，微軟認(rèn)為，如果只是用高的待遇，或許可以吸引到一些人，但只有一個(gè)特別吸引人的環(huán)境，才能吸引到并且長(zhǎng)期留住所有最佳的人才。在微軟全部三個(gè)研究院中，人才流失率不到3%(美國(guó)硅谷的人才流失率在12%左右)。人們?cè)谖④浀淖畲蟾杏|是，每一個(gè)人都特別快樂，特別熱愛和珍惜他的工作。思考題：1、微軟研究院在人力資源管理的獨(dú)到之處的核心是什么?2、如果你是微軟研究院在中國(guó)分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理工作?案例二、麥當(dāng)勞的人力資源管理1、不用天才與花瓶麥當(dāng)勞不用所謂“天才”，因?yàn)椤疤觳拧笔橇舨蛔〉?。在麥?dāng)勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實(shí)地工作，炸薯?xiàng)l、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成功的必經(jīng)之路。這對(duì)那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當(dāng)勞請(qǐng)的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當(dāng)勞餐廳，女服務(wù)員的長(zhǎng)相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀(jì)大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點(diǎn)。麥當(dāng)勞的員工不是來自一個(gè)方面，而是從不同渠道請(qǐng)人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人，同時(shí)又可被年輕人的活力所帶動(dòng)。因此，麥當(dāng)勞請(qǐng)的人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。麥當(dāng)勞不講求員工是否長(zhǎng)得漂亮，只在乎她工作負(fù)責(zé)、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個(gè)中看不中用的花瓶，是不可能在麥當(dāng)勞待下去的。2、沒有試用期一般企業(yè)試用期要3個(gè)月，有的甚至6個(gè)月，但麥當(dāng)勞3天就夠了。麥當(dāng)勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請(qǐng)來店里工作3天，這3天也給工資。麥當(dāng)勞沒有試用期，但有長(zhǎng)期的考核目標(biāo)?？己耍皇且欢ㄒ屇阕鍪裁?。麥當(dāng)勞有一個(gè)360度的評(píng)估制度，就是讓周圍的人都來評(píng)估某個(gè)員工：你的同事對(duì)你的感受怎么樣?你的上司對(duì)你的感受怎么樣?以此作為考核員工的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)模式標(biāo)準(zhǔn)化麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序。培訓(xùn)從一位新員工加入麥當(dāng)勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓(xùn)班的做法不同，麥當(dāng)勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對(duì)一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨(dú)立操作。尤其重要的是，作為一名麥當(dāng)勞新員工，從進(jìn)店伊始，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當(dāng)勞Q.S.C&V黃金準(zhǔn)則，Q.S.C&V分別是質(zhì)量(Quality)、服務(wù)(Service)、清潔(Clean)和價(jià)值(Value)。這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當(dāng)勞每一位員工的日常行為中。3、晉升機(jī)會(huì)公平合理在麥當(dāng)勞，晉升對(duì)每個(gè)人都是公平合理的，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做4-6個(gè)月的見習(xí)經(jīng)理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個(gè)基層工作崗位，如炸薯?xiàng)l、做漢堡包等，并參加BOC課程(基本營(yíng)運(yùn)課程)培訓(xùn)，經(jīng)過考核的見習(xí)經(jīng)理可以升遷為第二副理，負(fù)責(zé)餐廳的日常營(yíng)運(yùn)。之后還將參加BMC(基本管理課程)和IOC(中間管理課程)培訓(xùn)，經(jīng)過這些培訓(xùn)后已能獨(dú)立承擔(dān)餐廳的訂貨、接待、訓(xùn)練等部分管理工作。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進(jìn)行完IOC課程培訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營(yíng)運(yùn)部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的助手。以后他們的培訓(xùn)，全部由設(shè)在美國(guó)及海外的漢堡大學(xué)完成，漢堡大學(xué)都配備有先進(jìn)的教學(xué)設(shè)備及資深的具有麥當(dāng)勞管理知識(shí)的教授，并提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程;另一種是高級(jí)操作講習(xí)課程(AOC)。美國(guó)的芝加哥漢堡大學(xué)是對(duì)來自全世界的麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的中心，另外，麥當(dāng)勞還在香港等地建立了多所漢堡大學(xué)，負(fù)責(zé)各地重要職員培訓(xùn)。一個(gè)有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過下一階段的培訓(xùn)，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。其主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時(shí)，營(yíng)運(yùn)經(jīng)理還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。4、培訓(xùn)成為一種激勵(lì)麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當(dāng)勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團(tuán)隊(duì)，從而對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)行打造。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個(gè)月就要給部門經(jīng)理做一次績(jī)效考核，考核之初，先給定工作目標(biāo)，其中有兩條必須寫進(jìn)目標(biāo)中，那就是如何訓(xùn)練你的下屬--什么課程在什么時(shí)候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機(jī)會(huì)升遷。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級(jí)晉升，這是麥當(dāng)勞一項(xiàng)真正實(shí)用的原則。由于各個(gè)級(jí)別麥當(dāng)勞的管理者，會(huì)在培訓(xùn)自己的繼承人上花相當(dāng)?shù)闹橇蜁r(shí)間，麥當(dāng)勞公司也因此成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當(dāng)勞在競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)盛不衰。思考題：1、微軟研究院在人力資源管理的獨(dú)到之處的核心是什么?2、如果你是微軟研究院在中國(guó)分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理工作?案例三、你到底想要什么?王瑞是一家新開業(yè)的電腦公司老總,手下有100多名知識(shí)型員工。這一天，王瑞愁眉苦臉地找到他的老朋友、企業(yè)咨詢專家張朋，訴苦說：“沒想到自己辦公司這么麻煩。不知為什么，我們總是在節(jié)骨眼上發(fā)現(xiàn)有些重要的事情沒做好，或者根本還沒做。事實(shí)上，也總是在事后，才發(fā)現(xiàn)這些事情本應(yīng)安排專人具體負(fù)責(zé)的。公司也有這個(gè)條件，因?yàn)槲覀兊墓ぷ髫?fù)荷還不是很重，很多人都在干著不怎么重要的事情。”張朋給王瑞倒了一杯茶，招呼他坐下，然后試探著問：“是不是你的員工們?cè)趪?guó)有單位待慣了，松散慣了，不習(xí)慣現(xiàn)在的工作方式。或者，缺乏工作主動(dòng)性?！薄安皇?他們都是我的老朋友、老伙計(jì)，不存在松散怠慢的問題。這些人綜合素質(zhì)非常高，無論工作能力還是職業(yè)道德都沒說的。而且，目前的情況他們也很著急?！蓖跞鸬幕卮鸷芨纱?。“那就是你老板的問題啦。為什么不把工作提前安排好呢?”張朋開起老朋友的玩笑來?！耙苍S吧。但我不可能將太多的精力放在分配任務(wù)上，我還有大量其他的事情要做。告訴你吧，我現(xiàn)在真有些焦頭爛額了，顧得了這頭就顧不了那頭?！蓖跞痫@得很是無奈：“哎，你能不能幫我一個(gè)忙，幫我整一個(gè)東西，把這亂七八糟的局面理順一下?”“幫你物色幾個(gè)高水平的精英人才?”“不!我們的人水平夠高的了，2/3都是碩士，且出自名校，還有博士。我不缺人才。”一提起員工，王瑞的回答就干脆利索充滿自信?！澳悄阋麄€(gè)什么東西?”張朋的興趣上來了?！熬湍敲匆粋€(gè)東西，你看，我的員工雖然學(xué)歷高，但都是工科或者計(jì)算機(jī)出身，懂技術(shù)，卻不懂管理。怎么著讓他們提高一下，規(guī)范一下，不僅管好自己的事務(wù)，還能從整體上兼顧一下其他。搞清楚每個(gè)人應(yīng)該干什么?；蛘呤?。。。這么說吧，”王瑞用手比劃著：“反正是不能再這樣有些事沒人干，有些人沒事干?！薄罢菖嘤?xùn)計(jì)劃，把員工們系統(tǒng)地培訓(xùn)一下?”“不是，他們正分期分批地培訓(xùn)著。我們有很詳細(xì)、很系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃。你知道《華為基本法》吧?那么個(gè)類似的東西也許行。”王瑞不知道怎么說才好。“《華為基本法》不是一下子就能出來的，也不是任何人都能出的，再說對(duì)你們也不一定合適?！睆埮髷[出專家的架子。“知道，我也不一定要哪個(gè)。我是想要類似的東西?！薄靶拚?guī)章制度?”“不是，我們?cè)缇陀?，非常先進(jìn)?！蓖跞饟u頭?！皹I(yè)績(jī)考評(píng)方法?”“不是。”王瑞繼續(xù)搖頭?！靶匠暧?jì)劃?”“不是?！蓖跞疬€是搖頭。“你到底是想要什么呢?”張朋有些不耐煩了?！罢f實(shí)話吧，我也不知道我要的究竟是什么。”“那你這不是難為我嗎?還是有意開玩笑?”張朋又好氣又好笑：“自己都不知道要什么，我怎么幫你呢?”“真不是開玩笑。不是這樣的難事我找你做什么?拜托，幫幫忙吧?！蓖跞鹛卣J(rèn)真。望著王瑞嚴(yán)肅認(rèn)真的表情，張朋陷入了沉思。送走王瑞后，他思考了好幾天。一周后，張朋抄起了王瑞的電話：“我知道你的要求了。你需要我為你的公司做一次詳細(xì)的工作分析，為每一個(gè)人編一份‘職務(wù)說明書’。將公司所有的工作整理一遍，分級(jí)分類，明確職務(wù)，明確職責(zé)，將每個(gè)人要做的事情固定下來，每個(gè)人的主要職責(zé)區(qū)分清楚，再詳細(xì)確定每個(gè)職務(wù)任職人員的任職資格。以后，舉凡涉及到人與崗的事情，都可以‘職務(wù)說明書’作為參考評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。你看行嗎?”“非常正確。我要的就是這個(gè)東西。到底是行家，一下子就點(diǎn)到了龍的眼睛上。“電話那頭，王瑞大喜過望。思考題：1、王瑞想要的東西是什么?2、用一句話來概括“職務(wù)說明書”的作用。案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理Dean進(jìn)入某公司后有點(diǎn)找不到北。有事，A部門說“歸B部門管”，B部門稱不知道，讓他找C部門。Dean覺得有必要對(duì)崗位和責(zé)任進(jìn)行梳理，建議HR部門進(jìn)行工作分析。HR經(jīng)理卻搖搖頭告訴他，員工對(duì)此發(fā)怵，不配合，工作分析很難進(jìn)行。原因何在呢?【癥狀1】準(zhǔn)備不充分人力資源專員小V接到指示，公司在這個(gè)月將開展工作分析。人力資源部的每個(gè)成員自然成為工作分析小組成員，小V要負(fù)責(zé)銷售部門各個(gè)崗位的工作分析。他決定先從普通的銷售員開始，從下往上分析，把銷售經(jīng)理擺在最后。事實(shí)上，普通員工的態(tài)度并沒有小V預(yù)期的那樣配合。“工作分析?干嗎用的?你們?nèi)肆Y源部還真是吃飽了沒事干。”資歷深厚的直接質(zhì)疑小V?！芭叮遣皇且萌死?怎么突然要分析工作了呢?”膽小者支支吾吾，疑心重重?！罢姹?，手頭忙，等過一陣再談吧?！睉B(tài)度冷淡不配合的更不在少數(shù)。一周下來，小V精疲力竭，卻收獲寥寥。思考：你認(rèn)為員工為何對(duì)小V工作或質(zhì)疑或冷淡?小V應(yīng)該怎么辦?【癥狀2】事后大地震人力資源經(jīng)理Luna，剛從某外企跳槽到一家民營(yíng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理有些混亂，員工職責(zé)不清，工作流程也不科學(xué)。她希望進(jìn)行工作分析，重新安排組織架構(gòu)。一聽是外企的管理做法，老板馬上點(diǎn)頭答應(yīng)，還很配合地作了宣傳和動(dòng)員。Luna和工作分析小組的成員，積極籌備一番后開始行動(dòng)。不料，員工的反應(yīng)和態(tài)度出乎意料地不配合?！拔覀儾块T可是最忙的部門了，我一個(gè)人就要干3個(gè)人的活?！薄拔颐刻於家影嗟?點(diǎn)以后才回去，你們可別再給我加工作量了。”多方了解后，Luna才知道，她的前任也做過工作分析。不但做了工作分析，還立即根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行了大調(diào)整。不但刪減了大量的人員和崗位，還對(duì)員工的工作量都作了調(diào)整，幾乎每個(gè)人都被分配到更多活。有了前車之鑒，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。思考：你認(rèn)為L(zhǎng)una的前任在進(jìn)行工作分析時(shí)為什么會(huì)出現(xiàn)以上問題?你認(rèn)為現(xiàn)在Luna應(yīng)如何辦?【癥狀3】問題大而無當(dāng)“請(qǐng)你談?wù)勀氵@份工作對(duì)公司的價(jià)值?！甭牭竭@樣的問題，Carol愣住了，該怎么回答呢?當(dāng)然要說價(jià)值很大啦，怎么大呢?思索了半天，她也不知道該如何回答，只能說“我的工作是公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)”，心里暗想，這回答還真是廢話。不僅僅是Carol，還有不少員工都在面談中遭遇這樣的“宏觀”問題。原本以為工作分析，人力資源部在了解情況后會(huì)對(duì)每個(gè)人的工作做個(gè)評(píng)價(jià);誰知道，上來就讓員工自己談價(jià)值。這下可把大伙難住了，說高了，一聽就是空話;自謙一下，不等于讓人家來炒魷魚?只好統(tǒng)一口徑，簡(jiǎn)單幾句話把進(jìn)行工作分析的人打發(fā)走了。思考題：1、你認(rèn)為在進(jìn)行工作分析的面談環(huán)節(jié)中，Carol及其他員工為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況?2、如果你是人力資源部門的工作人員應(yīng)該怎么辦?案例五、“人才樓”為何人去樓空?北京市順義區(qū)一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)——順義閥門廠為外聘大學(xué)生蓋的“人才樓”最近出現(xiàn)了一種非常奇怪的現(xiàn)象：過去住著30多名大學(xué)生的“人才樓”里卻住進(jìn)不少租房戶，大學(xué)生卻只剩下1人。這家企業(yè)為吸引人才而專門蓋一座樓，可謂用心良苦。那么，為何會(huì)形成如今人去樓空的結(jié)局呢?應(yīng)聘人才集體辭職北京順義閥門廠曾被評(píng)為農(nóng)業(yè)部先進(jìn)企業(yè)，全面質(zhì)量管理達(dá)標(biāo)先進(jìn)單位。為了尋求大的發(fā)展，1998年，該企業(yè)雄心勃勃地啟動(dòng)了“換三茬人”的計(jì)劃：第一茬：基層領(lǐng)導(dǎo)班子100%換上引進(jìn)人才;第二茬：中層管理要害部門的第一把手50%換上外聘高級(jí)人才;第三茬：招聘、培養(yǎng)年輕骨干充實(shí)到廠級(jí)副職的位置上。換人的原因，用廠長(zhǎng)周青的話講：企業(yè)發(fā)展的速度很快，自1994年開始，產(chǎn)量以每年翻三番的速度提高，但隨著產(chǎn)品在社會(huì)上占有量越來越多，充實(shí)技術(shù)力量、增強(qiáng)發(fā)展后勁成為當(dāng)務(wù)之急。1998年年底，“人才樓”蓋成了，班車開通了，ISO9000國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證拿下了，招聘來的30多名有工作經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生充實(shí)到了管理、技術(shù)和營(yíng)銷崗位上。一年之后的1999年年底，人們聽到的消息竟是：廠里外聘的高級(jí)工程師已經(jīng)走了幾撥，而新聘的30多名大學(xué)生除剩1人外，集體遞交了辭職報(bào)告并陸續(xù)離廠。目前，外聘人才的崗位已被一些從大單位退休反聘的人員和從社會(huì)上臨時(shí)招聘的人員代替?，F(xiàn)在與工廠僅一路之隔的“人才樓”顯得出奇的冷清，其綠瓦白墻漂亮的外貌也被村里其他建筑襯得很不協(xié)調(diào)。離去原因各有說法。大學(xué)生們?yōu)楹坞x去?廠長(zhǎng)周青不無惋異地告訴讀者：一是因?yàn)檎衅傅拇髮W(xué)生們大多數(shù)來自外地，到了北京以后，隨著接觸面的擴(kuò)大，有了更好的選擇，所以就跳槽了;二是由于廠里在管理上沒有經(jīng)驗(yàn);三是由于內(nèi)部老職工的排斥。廠里的老職工們卻認(rèn)為這是意料之中的事情，理由是廠里在待遇、政策上一慣偏愛寵壞了他們。為這項(xiàng)人才戰(zhàn)略招兵買馬的原該廠人事部部長(zhǎng)荊先生則認(rèn)為：“廠長(zhǎng)的任務(wù)不是發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。但順義閥門廠卻始終沒有建立起來。”荊先生認(rèn)為，公司應(yīng)該明確各個(gè)職位的工作內(nèi)容、資格和升遷要求、待遇水平，使每個(gè)職工都了解自己的奮斗目標(biāo)。此外，企業(yè)還要制定一項(xiàng)特殊的人才計(jì)劃，專門獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工，大家公平競(jìng)爭(zhēng)，誰干得好就用誰。大學(xué)生們卻認(rèn)為，與其他公司相比，他們?cè)陧樍x閥門廠并沒有得到特殊的待遇。他們把對(duì)企業(yè)的種種抱怨歸結(jié)為一點(diǎn)：看不到發(fā)展的前途。這也是他們集體辭職的根本原因。據(jù)介紹，順義閥門廠當(dāng)初在招聘時(shí)不是根據(jù)崗位的要求，對(duì)不同的人才做能力界定。而是用同一把尺子丈量所有的應(yīng)聘者，用完全一樣的能力模式面試同一批員工。因盲目性較大而被招聘來的大學(xué)生王小姐認(rèn)為，造成人才離職的關(guān)鍵是沒有用好。王小姐充滿感情地說：“其實(shí)這個(gè)廠有許多優(yōu)勢(shì)，地理位置好，在同行業(yè)中硬件也很好，但是經(jīng)營(yíng)總是在原地踏步，廠里的主業(yè)收入還不如出租房屋收的租金多。其主要原因是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)里的大部分職工都是以前當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民、廠長(zhǎng)的鄉(xiāng)親們，素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，中層領(lǐng)導(dǎo)有不少也存在類似情況，雖然廠長(zhǎng)很辛苦，但一時(shí)也改變不了現(xiàn)狀。最讓人不滿意的是來該廠都4年時(shí)間了，至今勞動(dòng)合同沒簽，保險(xiǎn)沒上?！泵鎸?duì)這種狀況，王小姐表示只要有合適的地方即會(huì)離去。鄉(xiāng)企人才不適為何成通病反觀整個(gè)事件的始末，客觀地說，廠長(zhǎng)可謂是頗有胸襟，企業(yè)也是求賢若渴，但一幕外聘人才與鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)分道揚(yáng)鑣的悲劇還是發(fā)生了，不能不引起人們的深思。最近有關(guān)方面去了解情況時(shí)，遇到了順義閥門廠從沈陽鐵嶺閥門廠高薪臨時(shí)聘請(qǐng)來解決技術(shù)問題的蔡總工程師和孫總工程師。旁觀者清，對(duì)于順閥廠這種人才離職現(xiàn)象，他們認(rèn)為，廠里引進(jìn)人才客觀地講是廠長(zhǎng)比較重視，老員工比較抵制，廠長(zhǎng)也有很多為難之處。不過，現(xiàn)在一些老員工也逐漸認(rèn)識(shí)到了技術(shù)的重要性，只有極少數(shù)人還認(rèn)為外聘人員是來賺錢的。從首鋼聘請(qǐng)來的吳主任也對(duì)順義閥廠的情況感到惋惜：“順義閥門廠現(xiàn)在可以說是占盡了天時(shí)、天利，發(fā)展前景非常好，但是企業(yè)要發(fā)展最主要的是人才;而鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)由于受自身素質(zhì)所限，沒能建立起一套完善的企業(yè)管理制度，也沒有一套行之有效的管理辦法?！逼鋵?shí)，吳主任已為該廠想出了許多企業(yè)該落實(shí)的制度措施，卻沒能用上。有意思的是，幾位高薪外聘的老人們雖然對(duì)廠里給的待遇感覺不錯(cuò)，卻齊聲感嘆廠里的管理是個(gè)大問題。他們認(rèn)為，長(zhǎng)此以往，這個(gè)廠很危險(xiǎn)。目前廠長(zhǎng)雖然意識(shí)到了這一點(diǎn)，但根深蒂固的鄉(xiāng)親觀念，卻左右著他對(duì)人才的使用。由于外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力，想招聘人才提升技術(shù)含量和員工素質(zhì)，卻因?yàn)閮?nèi)部環(huán)境而留不住人，是目前許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的通病。如何利用好人才為企業(yè)做出大的貢獻(xiàn)，如何處理好人才與本企業(yè)的關(guān)系，正是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們一直頭疼和思考的問題。中國(guó)人民大學(xué)工商管理學(xué)院現(xiàn)代企業(yè)制度專業(yè)的鄧榮林教授認(rèn)為，這種現(xiàn)象長(zhǎng)期得不到解決，是由四個(gè)方面的原因造成的：一是產(chǎn)權(quán)不明晰，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是公有制、私有制還是別的什么制，沒有嚴(yán)格的界定;二是所有者和經(jīng)營(yíng)者的問題，不少企業(yè)沒有建立合理的法人治理結(jié)構(gòu);三是人事制度不合理，大多沒有建立起公平競(jìng)爭(zhēng)、有透明度的人事制度，沒有按市場(chǎng)規(guī)律去運(yùn)作;四是內(nèi)部環(huán)境存在問題，企業(yè)因外部競(jìng)爭(zhēng)激烈急于招聘人才，卻沒有解決內(nèi)部人員的裙帶問題。鄧教授認(rèn)為，上述幾方面因素都會(huì)影響到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的健康發(fā)展。要改變現(xiàn)狀，最重要的是以規(guī)范的公司制度來運(yùn)作，建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，這也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走出困境的唯一出路。思考題：1、試分析順義閥門廠外聘人才集體辭職的原因。2、從案例中分析應(yīng)如何做好人力資源規(guī)劃?3、請(qǐng)為順義閥門廠擬定解決問題的辦法。案例六、江城聯(lián)合公司的人才選拔江城聯(lián)合公司的銷售經(jīng)理杜一鳴正在審閱肖海的檔案材料。他申請(qǐng)擔(dān)任地區(qū)銷售代表的職務(wù)。江城公司是本地同行業(yè)的最大廠家，經(jīng)營(yíng)印刷初級(jí)教育直至大學(xué)教育的教材用書，系列、完整的商貿(mào)性出版物，以及其它非教育類的出版物。該公司目前正考慮能否讓肖海負(fù)責(zé)一批人與大學(xué)教授們打交道。肖海是趙杰介紹過來的，而趙杰是眼下公司負(fù)責(zé)西部地區(qū)的銷售商中工作非常成功的一個(gè)，在他到公司的短短時(shí)期內(nèi)，就將自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的銷售額增加了三倍。雖然他到公司僅兩年，但其工作表現(xiàn)已明確表明他將前途無量。他和肖海從少年時(shí)代就是好朋友，后來又一起就讀于北大。從檔案上看，這個(gè)肖海似乎是一個(gè)能折騰的人。很明顯的一點(diǎn)是在其大學(xué)畢業(yè)后的10年里，他沒有一項(xiàng)固定的工作。在其工作歷程中，持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的是在南京的一家公司里做了8個(gè)月銷售部經(jīng)理，其它時(shí)間還做過許多其它的工作比如做記者、做導(dǎo)游、賣保險(xiǎn)、拍廣告、包括酒店領(lǐng)班，所做的一切都有些出人意料。由于沒有足夠的錢，所以不管在哪里，他都想辦法謀生。針對(duì)他以往的這種情況，在多數(shù)情況下公司會(huì)自動(dòng)取消考慮他的資格。但杜一鳴還是決定對(duì)肖海的申請(qǐng)給予進(jìn)一步考慮。這主要是因?yàn)橼w杰的推薦，因?yàn)橼w杰的工作是那么出色，而趙杰對(duì)肖海又是那么熟悉，那么了解他的過去。杜一鳴和趙杰及其另外一位朋友(作為顧問)一道會(huì)見了肖海。三人一致認(rèn)為問題的關(guān)鍵在于：肖海能否安頓下來，為生活而認(rèn)真地工作。肖海對(duì)這個(gè)問題持誠(chéng)懇的態(tài)度，并承認(rèn)沒料到會(huì)有這種答復(fù)，他清楚自己以前的工作情況，可他似乎又覺得會(huì)得到這份預(yù)想的工作。肖?？慈ビ兄鴥?yōu)越的素質(zhì)來勝任這份工作。他的父母是名校的大學(xué)教授，他自己是在學(xué)術(shù)氛圍中成長(zhǎng)起來的，因而充分了解向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。他是一個(gè)有修養(yǎng)、有能力、知進(jìn)退的人。在會(huì)見后，杜一鳴和顧問都認(rèn)為，如果他能安頓下來投入工作，他會(huì)成為一名杰出的銷售主管。但他們也意識(shí)到還有危險(xiǎn)存在：那就是肖海有可能再次變得不耐煩而離開去某個(gè)更好的地方。不過杜一鳴還是決定暫時(shí)雇傭肖海。按照公司挑選程序的一部分，最后雇傭之前需對(duì)每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測(cè)試。一些測(cè)試表明：肖海充滿智慧且具有相當(dāng)熟練的社會(huì)技能。但是，其余幾項(xiàng)關(guān)于個(gè)性和興趣的測(cè)試，卻呈現(xiàn)了令公司難以接受的一個(gè)側(cè)面。測(cè)試報(bào)告說：肖海有高度的個(gè)人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下來投入一個(gè)大的部門所要求的工作中去。關(guān)于他的個(gè)性評(píng)估了許多，但所有一切都?xì)w于一個(gè)事實(shí)：他不是公司想雇傭的那種人?？戳藴y(cè)試結(jié)果，杜一鳴又拿不定主意是否向總裁建議雇傭肖海。思考題：1、企業(yè)外部招聘的渠道主要有哪些?本案例屬于哪一種?2、面試的目的是什么?面試的提問技巧有哪些，分別舉例說明。3、影響面試有效性的因素。4、你認(rèn)為公司應(yīng)否錄用肖海?假如你是杜一鳴，你會(huì)如何處理這件事情?案例七、NLC公司的人員招募NLC化學(xué)有限公司是一家跨國(guó)企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是NLC化學(xué)有限公司在中國(guó)的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理――于欣和人力資源部門經(jīng)理――田建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招募的方式尋找人才。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理田建華開始一系列工作，在招募渠道的選擇上，他設(shè)計(jì)兩個(gè)方案：一個(gè)方案是在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招募，費(fèi)用為3500元。好處是對(duì)口的人才比例會(huì)高些，招募成本低。不利條件是企業(yè)宣傳力度小。另一個(gè)方案為在大眾媒體上做招募，費(fèi)用為8500元。好處是：企業(yè)影響力度很大。不利條件是非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招募成本高。擬初步選用第一方案?？偨?jīng)理看過招募計(jì)劃后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應(yīng)放過任何一個(gè)宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì)，于是選擇了第二種方案。其招募廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)機(jī)會(huì)在NLC化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司1個(gè)職位：對(duì)于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管主管生產(chǎn)部和人力資源部?jī)刹块T協(xié)調(diào)性工作抓住機(jī)會(huì)!充滿信心!請(qǐng)把簡(jiǎn)歷寄到：耐頓公司人力資源部收思考題：1、該公司在以招聘廣告為手段進(jìn)行員工招聘時(shí)犯了什么錯(cuò)誤?2、你是該公司人力資源部招聘主管，你會(huì)怎樣做?案例八、當(dāng)HR遭遇“準(zhǔn)逃兵”Ken是外資企業(yè)人事經(jīng)理，在一次搜索招聘網(wǎng)人才簡(jiǎn)歷庫(kù)時(shí)，他無意中發(fā)現(xiàn)了銷售部某員工的簡(jiǎn)歷，并且有強(qiáng)烈的跳槽愿望。銷售部上月已有一名員工因?qū)︿N售經(jīng)理不滿而辭職。為了減少員工流失，Ken立即向總經(jīng)理匯報(bào)了這件事，并對(duì)改善銷售部的管理提出了建議。但事后，Ken逐漸發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理只是和銷售經(jīng)理開了個(gè)會(huì)，并沒有采納自己的建議;銷售部的這名員工果然提出了辭職，銷售經(jīng)理不但沒有留人，反而打了緊急招聘申請(qǐng)，限人事部在15天內(nèi)把人員招聘到崗;Ken的下屬因錯(cuò)算了當(dāng)月銷售員的獎(jiǎng)金被銷售經(jīng)理投訴到總經(jīng)理辦公室。一切都在往對(duì)于Ken不利的方向發(fā)展，Ken疲于招架，卻還不知道問題出在哪里……在開始對(duì)這個(gè)案例討論之前，我們先來看一下中國(guó)歷史上漢朝的相國(guó)蕭何的故事。楚漢相爭(zhēng)時(shí)期，劉邦和項(xiàng)羽對(duì)峙，劉邦幾次被項(xiàng)羽打得全軍覆沒。由于蕭何提前做好了征兵計(jì)劃，所以總是能源源不斷地向前線輸送兵源。還有一次，也就是在史上被傳為佳話的蕭何月下追韓信。在楚漢相爭(zhēng)最困難的時(shí)期，劉邦手下很多人都對(duì)劉邦失去信心，紛紛開小差逃跑，光將軍級(jí)別的就跑了有數(shù)十人，但蕭何都沒當(dāng)一回事。直到聽說韓信(當(dāng)時(shí)只是一個(gè)下級(jí)軍官)也跑了，他知道韓信是個(gè)不可多得的將才，顧不得和領(lǐng)導(dǎo)(劉邦)打招呼，連夜騎馬追上韓信，經(jīng)過一番說服，終于讓韓信回心轉(zhuǎn)意，后來輔佐劉邦奠定漢朝的基業(yè)。我認(rèn)為以上漢朝相國(guó)蕭何的故事和人事經(jīng)理Ken的案例都是講在招聘過程中如何處理員工流失的問題，是有可比性的。我把他們各自使用的方法放在一起，做個(gè)比較如下表：蕭何Ken比較結(jié)果1、預(yù)計(jì)有員工流失做好員工招聘和儲(chǔ)備計(jì)劃，及時(shí)補(bǔ)充到需要的崗位上。向總經(jīng)理指出部門經(jīng)理的管理問題并提出建議。以結(jié)果為導(dǎo)向，蕭何勝。2、發(fā)現(xiàn)有員工跳槽后對(duì)于工作平庸的員工就算崗位再高，離職的人再多也無所謂;對(duì)于關(guān)鍵員工，就算崗位低也要極力挽留。立即向總經(jīng)理匯報(bào)，但不參與離職員工挽留。抓住重點(diǎn)、事半功倍，蕭何勝。3、對(duì)于部門經(jīng)理的管理方式不議論，做好本職工作。積極參與討論。低調(diào)處事，蕭何勝。最終結(jié)果蕭何完勝下面我們將通過人事經(jīng)理Ken和總經(jīng)理兩個(gè)方面展開對(duì)這個(gè)案例的討論：首先，對(duì)于人事經(jīng)理Ken來說，有以下幾點(diǎn)需要改進(jìn)：第一、積極地為企業(yè)管理層出謀劃策本身沒有錯(cuò)，但你出的主意一定要能解決問題。發(fā)現(xiàn)有員工流失，人事經(jīng)理第一要做的事就是馬上招聘到合適的候選人嘛。Ken在保證不了人員供給的情況下還要去總經(jīng)理處參銷售經(jīng)理一本，你要總經(jīng)理怎么解決問題?換掉銷售經(jīng)理還是干涉銷售經(jīng)理的日常管理?相反，蕭何的工作就做得很好，不管劉邦打多少次敗仗，蕭何都有本事征到兵，而蕭何從來不問劉邦：“你就不能總結(jié)一下為什么老打敗仗嗎?害得我老是給你找人。”第二、其實(shí)每個(gè)人去一家企業(yè)工作，說穿了都是為了尋求個(gè)人的發(fā)展，因此，企業(yè)中出現(xiàn)人員流動(dòng)的狀況是很正常的事，如能未雨綢繆、及時(shí)補(bǔ)充新鮮血液，對(duì)于公司的發(fā)展未嘗不是一件好事。既然Ken無意中發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工有離職傾向，但他又不是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵先生，何不學(xué)一下漢朝蕭何，協(xié)助部門經(jīng)理及時(shí)做好后備梯隊(duì)的儲(chǔ)備計(jì)劃?第三、每個(gè)部門的經(jīng)理都有權(quán)以自己的方式管理本部門的事務(wù)和員工，作為人事經(jīng)理，Ken對(duì)部門經(jīng)理的工作應(yīng)起到支持和協(xié)助的作用，而不是到總經(jīng)理處妄加點(diǎn)評(píng)，使部門經(jīng)理顏面盡失。子曰：“來而不往非禮也。”任何人都保證不了自己的工作不會(huì)出紕漏，被部門經(jīng)理找到碴而打擊報(bào)復(fù)是早晚的事，長(zhǎng)此以往，既不利于企業(yè)員工關(guān)系的和諧發(fā)展，也不利于今后人事經(jīng)理工作的開展。Ken也應(yīng)當(dāng)學(xué)一下蕭何，做好自己份內(nèi)的事，不要干涉其他部門的“內(nèi)政”。其次，對(duì)于企業(yè)的總經(jīng)理來說，這個(gè)案例也是一個(gè)很好的啟示：第一，不應(yīng)簡(jiǎn)單地將“降低員工流失率”作為考核人事經(jīng)理的KPI之一。如前所述，既然每個(gè)人去一家企業(yè)工作都是為了尋求個(gè)人發(fā)展(如優(yōu)厚的薪資福利、職位發(fā)展的空間、和諧穩(wěn)定的氛圍、交通的便利等)，那么，當(dāng)企業(yè)沒有條件滿足他的需要的時(shí)候，他到其他企業(yè)繼續(xù)尋求個(gè)人發(fā)展是很正常的一件事。如果企業(yè)不能提供在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、不能給于人才晉升或換崗的機(jī)會(huì)、或者部門經(jīng)理不能公正地評(píng)估、提拔下屬等，在這種前提下，苛求人事經(jīng)理降低員工流失率豈不是MissionImpossible?第二、把握好處理公司內(nèi)部事務(wù)的“度”。一個(gè)訓(xùn)練有素的足球裁判，為了不影響比賽的觀賞性，他知道對(duì)于賽場(chǎng)上何種行為的犯規(guī)應(yīng)當(dāng)放過，何種行為的犯規(guī)應(yīng)及時(shí)喊停;而一個(gè)平庸的裁判往往憑自己的感覺吹哨，要么吹得過嚴(yán)被觀眾噓，要么吹得過松讓參加比賽的兩隊(duì)都不買賬。作為總經(jīng)理，常常也在企業(yè)中充當(dāng)“裁判”的角色。象本案中部門經(jīng)理之間出于工作或其他原因互相議論、排擠的現(xiàn)象在企業(yè)中比比皆是，一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)，他知道有些事應(yīng)當(dāng)裝看不見，他要做的只是在關(guān)鍵時(shí)刻吹哨、掏牌、警告，而且讓雙方心服口服。思考題：從這個(gè)案例中領(lǐng)悟，當(dāng)你們?cè)诠ぷ髦杏龅筋愃茊栴}的時(shí)候如何去思考問題、做出決定?案例九、你能體會(huì)到他們的感受嗎?張華是一位年輕的大學(xué)畢業(yè)生。所學(xué)專業(yè)是管理信息系統(tǒng)。就業(yè)時(shí)他順利地進(jìn)入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領(lǐng)導(dǎo)王經(jīng)理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設(shè)施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。最后王經(jīng)理說：“張華，很高興你進(jìn)入我們公司，下午到我辦公室來，有一項(xiàng)任務(wù)交給你。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)，包括兩個(gè)利用纖維鏡的電子學(xué)工作組。5天可以吧，星期五送給我檢查一下?！蓖踅?jīng)理走了，張華楞住了。接受任務(wù)是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業(yè)生涯從此開始了，因?yàn)閷?duì)許多事情比如人事關(guān)系、工作程序或者公司發(fā)展等等他都還茫然無知。王茜本是一位政府機(jī)關(guān)的工作人員，2001年隨丈夫工作調(diào)動(dòng)進(jìn)入北京某大學(xué)的工商管理系工作。某周四下午辦完報(bào)到手續(xù)，系主任把她領(lǐng)到教研室，對(duì)正在開會(huì)的老師說：“這是新調(diào)來的王茜老師，她原來在機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)審計(jì)工作，研究生畢業(yè)，能力很強(qiáng)的。大家歡迎她?！苯萄惺依蠋煿牧藥紫抡?，繼續(xù)開會(huì)。會(huì)后教研室主任對(duì)她說：“你來得正是時(shí)候，下學(xué)期的課基本派完了，考慮到你有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，《公司理財(cái)學(xué)》正適合你，這是你的優(yōu)勢(shì)。這是課程表，別忘了周四下午開例會(huì)?！蓖踯缁氐郊抑?，心中很是忐忑不安。她知道新分來的大學(xué)生都有一段做助教的時(shí)間，但她沒有。她有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不假，但她沒有大學(xué)授課的經(jīng)驗(yàn)。本來就對(duì)北京不熟悉，學(xué)校的情況又一無所知。課程如何安排、學(xué)生有什么要求，沒有人告訴她，初來乍到，她又不好意思問。王茜天天在家中焦慮重重。思考題：1、你認(rèn)為為什么張華和王茜在來到單位之初會(huì)有那種茫然或焦慮的情緒?2、對(duì)這一類的新員工，你認(rèn)為應(yīng)該單位應(yīng)該提供什么樣的培訓(xùn)?案例十、迪斯尼的員工培訓(xùn)世界上有6個(gè)很大的迪斯尼樂園，在美國(guó)的佛州和加州這兩個(gè)迪斯尼營(yíng)業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績(jī)。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國(guó)加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了25年，有2億人參觀;東京迪斯尼，最高記錄一年可以達(dá)到1，700萬人參觀。研究這個(gè)案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會(huì)碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。1、從掃地的員工培訓(xùn)起東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個(gè)月時(shí)間，但是培訓(xùn)他們掃地要花3天時(shí)間。(1)學(xué)掃地第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的;一種是用來刮紙屑的;一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會(huì)讓樹葉飛起來?怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好?怎樣撣灰，才不會(huì)讓灰塵飄起來?這些看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時(shí)還另有規(guī)定：開門時(shí)、關(guān)門時(shí)、中午吃飯時(shí)、距離客人15米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。(2)學(xué)照相第一天下午學(xué)照相。十幾臺(tái)世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺(tái)都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭?huì)叫員工幫忙照相，可能會(huì)帶世界上最新的照相機(jī)，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會(huì)照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個(gè)下午。(3)學(xué)包尿布第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會(huì)叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會(huì)抱小孩，動(dòng)作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動(dòng)作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會(huì)抱小孩，還要會(huì)替小孩換尿布。給小孩換尿布時(shí)要注意方向和姿勢(shì)，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范。(4)學(xué)辨識(shí)方向第二天下午學(xué)辨識(shí)方向。有人要上洗手間，“右前方，約50米，第三號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)紅色的房子”;有人要喝可樂，“左前方，約150米，第七號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)灰色的房子”;有人要買郵票，“前面約20米，第十一號(hào)景點(diǎn)，那個(gè)藍(lán)條相間的房子”……顧客會(huì)問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個(gè)迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對(duì)迪斯尼的每一個(gè)方向和位置都要非常地明確。訓(xùn)練3天后，發(fā)給員工3把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會(huì)覺得很舒服，下次會(huì)再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對(duì)顧客。2、會(huì)計(jì)人員也要直接面對(duì)顧客有一種員工是不太接觸客戶的，就是會(huì)計(jì)人員。迪斯尼規(guī)定：會(huì)計(jì)人員在前兩三個(gè)月中，每天早上上班時(shí)，要站在大門口，對(duì)所有進(jìn)來的客人鞠躬，道謝。因?yàn)轭櫩褪菃T工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會(huì)計(jì)室中去做會(huì)計(jì)工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會(huì)計(jì)人員充分了解客戶。其它重視顧客、重視員工的規(guī)定：(1)怎樣與小孩講話游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個(gè)高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。因?yàn)槟莻€(gè)是未來的顧客，將來都會(huì)再回來的，所以要特別重視。(2)怎樣送貨迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因?yàn)榈纤鼓嵋?guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準(zhǔn)送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個(gè)隧道網(wǎng)一樣，一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的外面下地道，在地道中搬運(yùn)，然后再?gòu)牡氐览锩嬗秒娞菟蜕蟻?，所以客人永遠(yuǎn)有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經(jīng)理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對(duì)客戶，經(jīng)理人站在員工的底下來支持員工，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要，這個(gè)觀念人們應(yīng)該建立起來。案例十一、搞員工培訓(xùn)，值得嗎?青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國(guó)營(yíng)公司，公司創(chuàng)辦于1990年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷往全國(guó)各省市，而且銷往國(guó)外十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為一家國(guó)內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。2000年后，原來負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理張一民退休后，由原銷售部經(jīng)理?xiàng)钚窠尤呜?fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，而原來銷售部的負(fù)責(zé)國(guó)外地區(qū)銷售的副主任春花被提升為銷售部經(jīng)理。春花上任后不久，即參照國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃規(guī)定對(duì)銷售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個(gè)星期，每次時(shí)間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)國(guó)內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷售實(shí)際進(jìn)行討論。每次都聘請(qǐng)了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大(每次40多個(gè)人，費(fèi)用只用了六千多元)，但培訓(xùn)收效卻很大。近年來，由于化妝品市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，公司的生意停滯不前，國(guó)家又要緊縮財(cái)政支出，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開支。在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理春花商討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問題上進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。副總經(jīng)理?xiàng)钚窠ㄗh把銷售人員原來一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。楊旭提出："春花，你知道，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道，公司的銷售任務(wù)很重。目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。我知道，我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來的大學(xué)畢業(yè)生，他們?cè)趯W(xué)校里都已經(jīng)學(xué)過關(guān)于銷售方面的最新理論知識(shí)，他們中有些人對(duì)這種培訓(xùn)的興趣也不很大。而少數(shù)一些銷售人員，雖不是大學(xué)畢業(yè)，但他們都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗(yàn)了。因此，我認(rèn)為，銷售人員的培訓(xùn)項(xiàng)目是不必要的開支，可以取消或縮減。"春花回答道："老楊，我知道，我們大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學(xué)畢業(yè)生。但是，要知道，他們?cè)诖髮W(xué)里學(xué)的只是書本上的理論知識(shí)和抽象的概念，只有他們?cè)诘谝痪€干一時(shí)期的銷售工作以后，才能真正理解在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)。再則，我們正處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過渡階段，我們對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下進(jìn)行銷售的技術(shù)還了解很少，對(duì)國(guó)外銷售方面最新技術(shù)知道了解更少。你是知道的，在培訓(xùn)中，我們讓從學(xué)校出來的人與有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員一起工作一段時(shí)期，他們實(shí)際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，一邊結(jié)合我們公司的具體實(shí)際與專家們共同研討。正是由于我們堅(jiān)持不懈地進(jìn)行了這種培訓(xùn)，我們才在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)上擴(kuò)大了我們的銷售量，也才減少顧客對(duì)我們的抱怨，贏得了顧客的信譽(yù)。因此，我認(rèn)為，我們決不能削減我們這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目!""對(duì)不起，春花。總經(jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對(duì)你說了，我們銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓(xùn)計(jì)劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50%至60%。也許，待公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們?cè)倏紤]是否恢復(fù)增加銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問題。"思考題：1、你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計(jì)劃可以被擠掉?為什么?2、你有什么好方法能使這兩個(gè)銷售經(jīng)理都感到滿意?案例十二、名企高層培訓(xùn)計(jì)劃惠普：向日葵計(jì)劃在惠普，員工們當(dāng)上部門負(fù)責(zé)人后，惠普為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長(zhǎng)，有一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)方案-向日葵計(jì)劃，這是一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的計(jì)劃，幫助中層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進(jìn)入惠普，一般要經(jīng)歷四個(gè)自我成長(zhǎng)的階段，：第一階段為自我約束階段，不做不該做的事，強(qiáng)化職業(yè)道德;然后進(jìn)入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事-本職工作，加強(qiáng)專業(yè)技能;進(jìn)入第三階段，自我激勵(lì)，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊(duì)作出更大的貢獻(xiàn)，思考的立足點(diǎn)需要從自己轉(zhuǎn)移到整個(gè)團(tuán)隊(duì);最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無涯，隨時(shí)隨地都能找到學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。具體點(diǎn)來說，在惠普，一個(gè)經(jīng)理人不單自己要學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，更重要的是讓團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)。經(jīng)理更注重員工培養(yǎng)，當(dāng)一名新員工入職后，經(jīng)理會(huì)和他(她)一起制定試用期工作目標(biāo)及相應(yīng)能力提升培訓(xùn)計(jì)劃。每年制定年度績(jī)效與發(fā)展目標(biāo)時(shí)，經(jīng)理會(huì)就部門業(yè)績(jī)指標(biāo)與部屬一起討論，讓每一位員工了解自己的工作職責(zé)與績(jī)效，讓員工更清晰，對(duì)本部門、對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展所起的作用，更有一種榮譽(yù)和責(zé)任感。通過一對(duì)一的績(jī)效訪談，確定績(jī)效目標(biāo)和培訓(xùn)發(fā)展目標(biāo)。在日常工作中，經(jīng)理們都要花時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)及聽取反饋，采用靈活的培訓(xùn)形式，對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)，以幫助員工達(dá)成績(jī)效?；萜盏慕?jīng)理有這樣一句話：“功歸他人，過歸己任?！被萜盏慕?jīng)理更多地提供資源支持及協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，幫助員工達(dá)成高績(jī)效是他們的重要工作職責(zé)。GE：培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人鮑伯?科卡倫是美國(guó)通用電氣公司(GE)副總裁兼首席教育官，領(lǐng)導(dǎo)通用電氣知名的約翰?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心，負(fù)責(zé)GE全球經(jīng)理人的培訓(xùn)與發(fā)展。鮑伯?科卡倫介紹，對(duì)于中層管理人員來說，我們給他們提供了正式的機(jī)會(huì)來管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)業(yè)務(wù)部門，同時(shí)提供管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，他們會(huì)有機(jī)會(huì)接觸公司更高層領(lǐng)導(dǎo)，身體力行的學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)。GE認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請(qǐng)大學(xué)教授專家講授，這樣才能傳授實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，共舉辦了280次這一類的課程，他每次都參加了授課，每一次都要講兩到六個(gè)小時(shí)，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。對(duì)于他們，我們教會(huì)他們?cè)鯓幼鍪?，而非做什么事。如何培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人，這是我們一直探討的話題。GE的做法是讓大家都來參與制定全球化工作程序，一個(gè)人可能在北京辦公室工作，但他所做的工作可能會(huì)與歐洲、美國(guó)的客戶、德國(guó)、法國(guó)等供應(yīng)商進(jìn)行大量的接觸，讓他們學(xué)會(huì)身處異地，站在全球化的視角上，客觀、公正地出做出正確的決策。GE在選人的時(shí)候，就選擇那些誠(chéng)信的人，同時(shí)，通過我們的體制培養(yǎng)他們成為一個(gè)杰出的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。GE的文化中，鼓勵(lì)員工做出承諾，并實(shí)現(xiàn)自己的承諾，GE也希望為他們提供機(jī)會(huì)，使他們成為世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)人。廣東太古可樂：黃埔干訓(xùn)班廣東太古可樂的管理層十分重視員工的發(fā)展項(xiàng)目，并親自參與其中。干訓(xùn)班的內(nèi)容中滲透了管理層的思維，融入廣東太古的企業(yè)文化，培養(yǎng)具有廣東太古特色的管理人才。從2002年起，廣東太古可樂對(duì)全公司主任級(jí)以上的所有的員工連續(xù)進(jìn)行了三年的培訓(xùn)，每期的培訓(xùn)時(shí)間均在一周左右，每期的課題核心依次是：第一年，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識(shí)，基礎(chǔ)管理理念;第二年，公司核心流程，中級(jí)管理課程;第三年，公司業(yè)績(jī)目標(biāo)，高級(jí)管理課程。大部分的培訓(xùn)均由公司的內(nèi)部培訓(xùn)員和管理層來負(fù)責(zé)講授，不僅與業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)，而且各個(gè)層次的員工有一周的時(shí)間聚集在一起，加深了他們之間的了解，促進(jìn)了部門與部門之間的溝通。黃埔干訓(xùn)班不僅僅是個(gè)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，更為員工提供了一個(gè)溝通的平臺(tái)。許多經(jīng)理都十分珍惜每年的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，把一些工作中的問題帶去培訓(xùn)期間討論。黃埔干訓(xùn)班已經(jīng)成為廣東太古可樂的一個(gè)經(jīng)典培訓(xùn)項(xiàng)目，一個(gè)真正和公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，和企業(yè)文化相結(jié)合的培訓(xùn)運(yùn)作體系。英特爾：“一帶一”的手法英特爾公司對(duì)于人才培養(yǎng)的獨(dú)到之處在于他們制造的。他們?yōu)榱吮３止疚幕洼x煌的成就延續(xù)，采用了“一帶一”的手法去培養(yǎng)經(jīng)理人。公司CEO葛魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關(guān)鍵工作就是為繼任者鋪路，而為繼任者鋪路的最好方式就是平穩(wěn)過渡，即當(dāng)鋪路者仍然工作的時(shí)候?qū)^任者起推動(dòng)作用。英特爾公司對(duì)人才的最高要求并不是經(jīng)驗(yàn)，而是學(xué)習(xí)能力。英特爾公司的經(jīng)理人培訓(xùn)通常會(huì)經(jīng)過三個(gè)階段的培訓(xùn)。第一階段是經(jīng)理在公司做事的一些流程和制度，讓經(jīng)理人更深入地了解管理層的事情;第二階段是管理任務(wù)周期培訓(xùn)，此過程是管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練，即告訴管理者如何去管理;第三階段是人員管理培訓(xùn)，這一階段會(huì)主要練就溝通、輔導(dǎo)和發(fā)展員工的能力。此外，對(duì)經(jīng)理人培訓(xùn)還有五個(gè)環(huán)節(jié)的培訓(xùn)：第一步是制定工作目標(biāo);第二步是完成計(jì)劃;第三步是如何幫助別人共同解決問題;第四步是對(duì)員工如何實(shí)施管理;第五步是如何進(jìn)行員工的激勵(lì)訓(xùn)練。從以上各名企公司培養(yǎng)模式來看，企業(yè)培訓(xùn)是人力資源管理的核心之一，也是一切人才發(fā)展的立足點(diǎn)，有效的企業(yè)培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要條件。企業(yè)的能力發(fā)展主要之一是人才的培養(yǎng)發(fā)展，并且滲入企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展所必需具備的核心能力，另關(guān)注員工個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展，共同促進(jìn)業(yè)務(wù)與組織的成長(zhǎng)。培訓(xùn)的重點(diǎn)必須把握企業(yè)所處的階段及業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，以及組織管理所需的能力，此外，培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展、績(jī)效管理要相結(jié)合，目前國(guó)內(nèi)許多公司更多的是為了培訓(xùn)而“培訓(xùn)”，培訓(xùn)目標(biāo)其實(shí)并不是很清晰，因此導(dǎo)致培訓(xùn)效果并不好，這也是許多民營(yíng)企業(yè)需要改進(jìn)的方面。案例十三、張明與王亮張明是某重點(diǎn)大學(xué)金融系的高材生。大學(xué)一畢業(yè)就在一家大型企業(yè)找到了令同學(xué)們羨慕的工作。對(duì)這份工作張明自己也很滿意，不僅專業(yè)對(duì)口，收入也很理想。張明開始了自己日復(fù)一日的職業(yè)生涯。轉(zhuǎn)眼兩年過去了，張明對(duì)自己的工作也早已應(yīng)對(duì)自如。他每天都按部就班地完成分給自己的任務(wù)，盡量不主動(dòng)去參與分外的事。五年后，張明坐上了主管的位置。他開始專心經(jīng)營(yíng)自己的小家庭。不知不覺到了40歲，張明的職位再也沒有得到提升。這時(shí)想不到的事情發(fā)生了。張明的公司突然被另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu)，接著就是機(jī)構(gòu)重組。張明和其他一些老同事被列入了待安置的名單里。后來因?yàn)榱硪幻鞴懿粷M意新的職位安排辭了職，張明才算保住了自己的飯碗。這一系列的變化讓他實(shí)在難以接受，他抱怨公司沒有人性，抱怨社會(huì)變化太快，抱怨政府沒有完善的社保系統(tǒng)，他就這樣一邊抱怨一邊工作，一直到了退休。退休那天，張明哭了，他想起自己20歲時(shí)曾夢(mèng)想做一名優(yōu)秀的財(cái)務(wù)經(jīng)理，他不知道自己是什么時(shí)候、怎樣丟掉這一夢(mèng)想的?？涩F(xiàn)在他知道什么都晚了王亮是一所走讀大學(xué)機(jī)械系的畢業(yè)生，一沒有當(dāng)?shù)貞艨?，二沒有名牌大學(xué)學(xué)歷，畢業(yè)后一直沒有找到滿意的工作。為了生存，王亮到一家朋友開的小公司幫忙做網(wǎng)頁設(shè)計(jì)。雖然收入微薄，但他卻非常投入，一干就是兩年。這使他的朋友很感動(dòng)，于是推薦他去一家跨國(guó)公司應(yīng)聘，竟然被錄用。新工作的職位是管理見習(xí)員，收入也不高，但王亮非常珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部門的實(shí)習(xí)，被分配到設(shè)備保管部做技術(shù)員。因成績(jī)突出，三年后又被提為主管工程師。后來公司全面推行6-Sigma管理，他被評(píng)選為項(xiàng)目推動(dòng)小組成員，并接受專業(yè)的綠帶資格培訓(xùn)，在項(xiàng)目組又做了三年。這種工作經(jīng)歷大大地提高了他的能力，開闊了他的眼界。公司在南方成立分公司的時(shí)候，他被提升為華南區(qū)總經(jīng)理。40歲那年，又被提升為公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，舉家遷到北京。十年后，成了集團(tuán)亞洲區(qū)副總裁，一直干到退休。離開公司后，王亮并不清閑，因?yàn)楣具€聘他為高級(jí)顧問，他還是公司董事局成員，還有很多高校請(qǐng)他去做客座教授。學(xué)生們向他請(qǐng)教成功的秘訣，他說：“其實(shí)成功沒有什么秘訣，如果有也是一些眾所周知的法則。我個(gè)人成功主要有兩個(gè)法則：一個(gè)是態(tài)度，一個(gè)是目標(biāo)。我把它叫做個(gè)人使命”。他對(duì)大學(xué)生們的忠告是：20歲是你事業(yè)的起步期，如果這時(shí)你來沒有自己的夢(mèng)想，你將來要為此付出巨大的代價(jià)40歲是你事業(yè)的飛躍期，如果此時(shí)你不能保持積極樂觀的心態(tài)，你可能永遠(yuǎn)都在起步期60歲，這時(shí)你并不需要特意做什么。如果你前40年做對(duì)了，這時(shí)你想不輝煌也難;如果你前40年沒有做對(duì)，這時(shí)你想不凄涼也難張明和王亮的故事告訴我們，生活是公平的，當(dāng)你努力工作，盡量多付出的時(shí)候，你不知不覺就會(huì)收獲很多;當(dāng)你時(shí)時(shí)計(jì)較能獲得多少，只做分內(nèi)事的時(shí)候，卻往往收獲甚微，這也是職業(yè)成功的法則。當(dāng)我們都掌握了人生的一些基本法則并能堅(jiān)持去做，那么成功是不難的，至少不象人們想象的那樣難思考題：張明和王亮的際遇有什么不同，造成他們最后成就不同的主要原因在哪里?案例十四、曉梅的困惑春節(jié)期間，久未謀面的朋友曉梅找到記者，訴說了她的職場(chǎng)困惑。研究生畢業(yè)后，她被一家外企錄用。文化背景的差異，讓曉梅很不適應(yīng)?？吹皆诹硪患移髽I(yè)工作的同學(xué)常常能夠出國(guó)，幾個(gè)月的時(shí)間里就先后去了歐洲、美洲的多個(gè)國(guó)家，十分羨慕。實(shí)習(xí)期剛滿曉梅就提出辭職，很快更換了東家。第一次辭職，曉梅還算是如意，新的單位也確實(shí)成全了她的出國(guó)夢(mèng)想。但是很快，曉梅發(fā)現(xiàn)常常出國(guó)并沒有想象的那么快樂。最為突出的就是本來就積蓄不多的錢袋空空如洗，國(guó)是出了，但只能是眼看著喜歡的商品無力支付，心情很是郁悶。在每次的出國(guó)行程中，工作的時(shí)間與逛街的時(shí)間嚴(yán)重失調(diào)，有幾次甚至是剛剛結(jié)束工作，就要趕往機(jī)場(chǎng)踏上返程。當(dāng)時(shí)的心情真的是郁悶至極。緊跟著，曉梅又換了東家，實(shí)現(xiàn)了自己比較高一些的收入的愿望，但是出國(guó)的機(jī)會(huì)沒有了，工作環(huán)境也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如第一家企業(yè)。就這樣，曉梅不斷地?fù)Q著工作，每次為了一個(gè)簡(jiǎn)單的目的，但往往是失去的更多。仰仗著自己的高學(xué)歷，每次換東家也還算是順利。一路走下來，兩年的時(shí)間里，曉梅竟然換了5次工作，“我現(xiàn)在都不知道自己為什么又要換工作了。每次熟悉了新的崗位我就想換工作，我不知道自己是不是得了什么病?！彼伎碱}：1、曉梅的病根在哪里?2、如果你是人力資源管理專家，你要給曉梅提些什么建議?案例十五、3M公司的職業(yè)生涯體系重員工潛力數(shù)據(jù)3M公司的管理層始終盡力滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展方面的需求。從20世紀(jì)80年代中期開始，公司的員工職業(yè)生涯咨詢小組一直向個(gè)人提供職業(yè)生涯問題咨詢、測(cè)試和評(píng)估,并舉辦個(gè)人職業(yè)生涯問題公開研討班。通過人力資源分析過程,各級(jí)主管對(duì)自己的下屬進(jìn)行評(píng)估。公司采集有關(guān)職位穩(wěn)定性和個(gè)人職業(yè)生涯潛力的數(shù)據(jù),通過電腦進(jìn)行處理,然后用于內(nèi)部人選的提拔。公司的人力資源部門可對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展中的各種作用關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)。公司以往的重點(diǎn)更多地放在評(píng)價(jià)和人力資源規(guī)劃上,而不是員工職業(yè)生涯發(fā)展的具體內(nèi)容。新的方法強(qiáng)調(diào)公司需求與員工需求之間的平衡，為此，3M公司設(shè)計(jì)了員工職業(yè)生涯管理的體系。1、職位信息系統(tǒng)。根據(jù)員工民意調(diào)查的結(jié)果,3M公司于1989年年底開始試行了職位信息系統(tǒng)。員工們的反應(yīng)非常積極,人力資源部、一線部門及員工組成了專題工作小組,進(jìn)行為期數(shù)月的規(guī)劃工作。2、績(jī)效評(píng)估與發(fā)展過程。該過程涉及各個(gè)級(jí)別(月薪和日薪員工)和所有職能的員工。每一位員工都會(huì)收到一份供明年使用的員工意見表。員工填入自己對(duì)工作內(nèi)容的看法,指出主要進(jìn)取方向和期待值。然后員工們與自己的主管一起對(duì)這份工作表進(jìn)行分析,就工作內(nèi)容、主要進(jìn)取領(lǐng)域和期待值以及明年的發(fā)展過程達(dá)成一致。在第二年中,這份工作表可以根據(jù)需要進(jìn)行修改。到年底時(shí),主管根據(jù)以前確定和討論的業(yè)績(jī)內(nèi)容及進(jìn)取方向完成業(yè)績(jī)表彰工作。績(jī)效評(píng)估與發(fā)展過程促進(jìn)了3M公司主管與員工之間的交流。3、個(gè)人職業(yè)生涯管理手冊(cè)。公司向每一位員工發(fā)放一本個(gè)人職業(yè)生涯管理手冊(cè),它概述了員工、領(lǐng)導(dǎo)和公司在員工職業(yè)生涯發(fā)展方面的責(zé)任,還明確提出公司現(xiàn)有的員工職業(yè)生涯發(fā)展資源,同時(shí)提供一份員工職業(yè)生涯關(guān)注問題的表格。4、主管公開研討班。為期一天的公開研討班有助于主管們理解自己所處的復(fù)雜的員工職業(yè)生涯管理環(huán)境,同時(shí)提高他們的領(lǐng)導(dǎo)技巧及對(duì)自己所擔(dān)任之各類角色的理解。5、員工公開研討班。提供個(gè)人職業(yè)生涯指導(dǎo),強(qiáng)調(diào)自我評(píng)估、目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃,以及平級(jí)調(diào)動(dòng)的好處和職位晉升的經(jīng)驗(yàn)。6、一致性分析過程及人員接替規(guī)劃。集團(tuán)副總裁會(huì)見各個(gè)部門的副總經(jīng)理,討論其手下管理人員的業(yè)績(jī)情況和潛能。然后管理層層層召開類似會(huì)議,與此同時(shí)開展人員接替規(guī)劃項(xiàng)目。7、職業(yè)生涯咨詢。公司鼓勵(lì)員工主動(dòng)去找自己的主管商談個(gè)人職業(yè)生涯問題,也為員工提供專業(yè)的個(gè)人職業(yè)生涯咨詢。8、職業(yè)生涯項(xiàng)目。作為內(nèi)部顧問,員工職業(yè)生涯管理人員根據(jù)員工興趣印發(fā)出一些項(xiàng)目,并將它們?cè)谌就瞥觥?、學(xué)費(fèi)補(bǔ)償。這個(gè)項(xiàng)目已實(shí)行多年,它報(bào)銷學(xué)費(fèi)和與員工當(dāng)前崗位相關(guān)的費(fèi)用,以及與某一工作或個(gè)人職業(yè)生涯相關(guān)之學(xué)位項(xiàng)目的全部學(xué)費(fèi)和費(fèi)用。10、調(diào)職。職位撤消的員工自動(dòng)進(jìn)入個(gè)人職業(yè)生涯過渡公開研討班,同時(shí)還接受具體的過渡咨詢。根據(jù)管理層的要求,還為解除聘用的員工提供外部新職介紹。案例十六、為什么，怎么辦在一次公司中層干部會(huì)議的休息期間，幾個(gè)人聊起工作難做。生產(chǎn)部經(jīng)理方志說：“我最不痛快的事，就是安排任務(wù)和發(fā)放獎(jiǎng)金。平時(shí)安排任務(wù)時(shí)，每個(gè)人都顯得莫測(cè)高深、深謀遠(yuǎn)慮，沒個(gè)痛快勁?？傻綕q工資和發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，你再看吧，大家都自信得多、也爽快地多了：‘憑什么他漲我不漲?’‘憑什么他的獎(jiǎng)金比我高?’憑什么?當(dāng)然是憑你們的工作情況，可每個(gè)人都覺得自己不比別人差，我能說得過幾十張嘴嗎?”財(cái)務(wù)處長(zhǎng)于海亮深表同情：“確實(shí)是這樣，不僅你，我也有同感。一到漲工資、提職稱的時(shí)候，我最打怵的是向人們解釋‘為什么’。為什么?只能說名額少，人數(shù)多，上邊卡得嚴(yán)?？墒?，名額再多，也不能全員都上，那還有什么激勵(lì)先進(jìn)的意義呢?可他們不這么想，就像都不想努力工作一樣，大家都認(rèn)為自己是漲資晉升的必然人選?！边@時(shí)人力資源部主管孫國(guó)慶插嘴說：“你們倆太片面了，這不是員工的錯(cuò)。你們說人家不努力工作，有證據(jù)嗎?沒有。實(shí)際上他們沒有偷懶。你們也知道，現(xiàn)實(shí)工作多么枯燥、多么辛苦。人家在安排工作時(shí)的慎重，不過是希望在有限范圍內(nèi)使付出與回報(bào)盡量合理一點(diǎn)，其實(shí)挑來挑去，還不都是那么些事。事情的關(guān)鍵不在這里，而在于考評(píng)，我們沒有一套科學(xué)的考評(píng)體系。無法準(zhǔn)確地說明究竟誰干得最好，誰干得不太好?！彼伎碱}：1、案例中出現(xiàn)的問題，你認(rèn)為應(yīng)該如何解決?2、你認(rèn)為績(jī)效考評(píng)在一個(gè)企業(yè)的人力資源管理中扮演著什么樣的角色?案例十七、某公司的年終績(jī)效考核某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候了，從主管人員到員工每個(gè)人都忐忑不安。公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。主管人員與員工對(duì)這種績(jī)效考核方法都很有意見。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯(cuò)誤，工作都完成的很好，把誰評(píng)為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報(bào)上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰報(bào)上去呢?思考題：1、請(qǐng)問財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)?為什么?2、如果重新設(shè)計(jì)該公司財(cái)務(wù)部門的績(jī)效考評(píng)方案，您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問題?案例十八、天宏公司的績(jī)效管理天宏公司總部會(huì)議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績(jī)排序，成績(jī)排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效?另一個(gè)是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績(jī)效提高的效果?天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級(jí)人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，天宏公司在引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套績(jī)效管理制度。對(duì)于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照對(duì)應(yīng)成績(jī)累計(jì)相加得出考核成績(jī)。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績(jī)卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對(duì)于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對(duì)于這些人降職和降薪無疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個(gè)問題是，在本次考核中，統(tǒng)計(jì)成績(jī)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太大，人力資源部就三個(gè)人，卻要統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī)，平均每個(gè)人有14份表格，統(tǒng)計(jì)，計(jì)算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個(gè)考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎都在做這個(gè)事情，其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財(cái)務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個(gè)人，卻管理著公司總共近60臺(tái)電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績(jī)中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績(jī)差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報(bào)表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)?如果我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分?還有一個(gè)問題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員評(píng)估沒有意見，但是實(shí)際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)?因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們財(cái)務(wù)，這樣公正么?思考題：1、天宏公司的問題到底在哪里?2、考核內(nèi)容指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求?3、公司是否同意人力資源部門提出購(gòu)買軟件方案?目前能否有一個(gè)最有效的方法解決目前的問題?案例十九、全員持股，錯(cuò)在何處?公司實(shí)行全員持股，曾經(jīng)為之引以自豪的老板及員工不曾想到的是，企業(yè)上市后出現(xiàn)首次業(yè)績(jī)大幅下滑，從老板到經(jīng)理人到員工都不同程度的懈怠，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)走低，而行業(yè)正在蓬勃發(fā)展，那些沒有上市的公司業(yè)績(jī)反倒在追趕它的激情催促下持續(xù)走高。人們發(fā)出了對(duì)全員持股激勵(lì)政策的懷疑，企業(yè)以人為本錯(cuò)了嗎?該如何操作以人為本?企業(yè)組織能否戰(zhàn)勝人的懶惰天性?經(jīng)營(yíng)性股東該如何履行社會(huì)股東的委托之責(zé)任。當(dāng)企業(yè)員工都成為股東和都成為“富翁”的時(shí)候，企業(yè)組織該如何約束和激勵(lì)員工，如何確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展?馬六甲公司：全員持股，錯(cuò)在何處?陳天亮帶著夢(mèng)想回國(guó)發(fā)展民營(yíng)企業(yè)馬六甲公司成立于1998年，老板陳天亮在九十年代初期獲得美國(guó)某大學(xué)計(jì)算機(jī)碩士學(xué)位，并進(jìn)入美國(guó)一家較為知名的電子商務(wù)公司工作。工作兩年多后，于1995年回國(guó)。最初他進(jìn)入某部委的一家計(jì)算機(jī)研究所工作，但是因?yàn)閷?shí)在受不了那里的工作氛圍，不到半年的時(shí)間就辭職，到了一家在業(yè)內(nèi)頗有名氣的民營(yíng)計(jì)算機(jī)W公司，雖然這家公司不是做電子商務(wù)，但還是比較重視研發(fā)的，而且老板也很認(rèn)可陳天亮關(guān)于未來電子商務(wù)的構(gòu)想。由于陳天亮在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域里的研究和在美國(guó)國(guó)際化公司學(xué)到的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)和管理經(jīng)驗(yàn)，所以在這家民營(yíng)W企業(yè)里受到了高度重視。剛開始他出任總裁助理，半年多后又升任副總裁，主要負(fù)責(zé)研發(fā)和生產(chǎn)業(yè)務(wù)。1997年底初，陳天亮離開了這家至今還健在的公司。離開的主要原因是老板說話不算數(shù)，15%的股權(quán)遲遲不兌現(xiàn)，投資電子商務(wù)的計(jì)劃也不落實(shí)。創(chuàng)立馬六甲公司，實(shí)施全員持股的理念于是，陳天亮于1998年初自己出來了，開始創(chuàng)業(yè)籌備工作，并于1998年5月份注冊(cè)成立馬六甲科技公司，于1999年初融到了第一筆數(shù)目不大的風(fēng)險(xiǎn)投資，經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)注資后陳天亮仍擁有百分之五十一的股份，除幾個(gè)小股東外，其他管理層和普通員工并不持股。但陳天亮說服其他股東和風(fēng)險(xiǎn)投資商，非持股員工擁有50%的年終的分紅權(quán)利，目的在于激勵(lì)員工。由于國(guó)內(nèi)客戶對(duì)電子商務(wù)的概念還不接受，馬六甲公司經(jīng)營(yíng)狀況不容樂觀，2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，使公司雪上加霜，好在馬六甲公司于2000年初完成了對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的購(gòu)并，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部分贏利能力還比較強(qiáng)，支撐著公司向前發(fā)展。陳天亮憑著自己高超的激勵(lì)藝術(shù)鼓舞士氣，并進(jìn)行期權(quán)激勵(lì)，當(dāng)時(shí)公司的所有員工均有期權(quán)。大家在陳天亮的帶領(lǐng)下，士氣高昂，干勁十足，很快實(shí)現(xiàn)了電子商務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的對(duì)接。2004年，對(duì)馬六甲公司來說，是令人激動(dòng)的一年，公司成功在海外上市，股價(jià)扶搖直上，一夜間，公司創(chuàng)造了十幾名千萬富翁和上百名百萬富翁。陳天亮本人身價(jià)數(shù)億。面對(duì)著巨大的財(cái)富，公司上下陶醉在成功的喜悅之中。當(dāng)然，陳天亮也做了不要滿足現(xiàn)狀，繼續(xù)拼搏奮斗的警示教育。面對(duì)事業(yè)的成功，陳天亮暗嘆自己歷次重大決策的英明，尤其全員持股的問題被公司員工和業(yè)界員工廣為傳頌，愿意加盟馬六甲公司的人越來越多，人才的質(zhì)量也越來越高。全員懈怠，矛盾重重公司發(fā)展進(jìn)入高峰期，陳天亮明白居安思危的道理，但他心里也暗暗的松了一口氣，自己當(dāng)初憋著一股勁，不分白天黑夜經(jīng)營(yíng)的公司總算取得了巨大的回報(bào)，他覺得是該自己放松放松筋骨的時(shí)候了。于是，他攜妻兒老小不僅游歷祖國(guó)的大好河山，而且巴黎的埃菲爾鐵塔、日本的富士山、夏威夷的海灘……都留下了他們的足跡。而公司其他的高層也體會(huì)到了富翁的感覺，雖然無法像老總一樣休個(gè)長(zhǎng)假，但是高爾夫、滑雪場(chǎng)也時(shí)時(shí)可見他們的身影。由于公司里的高層經(jīng)常是神龍見首不見尾，下面的員工時(shí)時(shí)出現(xiàn)一些小特殊也成了家常便飯，比如上班遲到，下班提前等等。公司里部分勤奮肯干的員工看到自己辛勤的付出得不到老總的肯定，而且那些干活偷奸耍滑的員工居然也拿著與自己同樣的股份和享受著同樣的權(quán)利，心里自然很不平衡，于是也開始效仿，過著做一天和尚撞一天鐘的生活。更重要的是新老員工的矛盾日益突出，公司新進(jìn)員工的質(zhì)量比較高，然而沒有股份，可處在被老員工管理和頤指氣使之中，非常有意見。而老員工也有意見，我們當(dāng)初艱苦奮斗時(shí)拿的工資比你們現(xiàn)在少多了(公司上市后員工才普遍調(diào)高了工資)，你們新進(jìn)來就拿如此高的工資，還不滿足，不服管?要不想干就走人，等著進(jìn)來的人有的是。公司的管理和文化均出現(xiàn)了問題。而老板陳天亮的外部應(yīng)酬也比較多，靜不下心來處理公司內(nèi)部問題。業(yè)績(jī)下滑，危機(jī)出現(xiàn)，重振士氣難上加難俗話說，千里之堤潰于蟻穴，由于公司疏于管理，公司業(yè)績(jī)開始直線下滑，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)走低、各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均走壞，而行業(yè)正在蓬勃發(fā)展，那些沒有上市的公司業(yè)績(jī)反倒在追趕馬六甲公司的激情催促下持續(xù)走高。公司的業(yè)績(jī)的持續(xù)下降直接導(dǎo)致股價(jià)連續(xù)下跌，受到損失的股民紛紛責(zé)罵公司的管理層不拿自己的血汗錢當(dāng)回事。陳天亮此時(shí)才如夢(mèng)初醒，意識(shí)到問題的嚴(yán)重性。他立刻收心，重新將精力集中在公司經(jīng)營(yíng)管理上，開始了新一輪的拼搏。然而令陳天亮郁悶的是松懈了的士氣要想再抖起來，是如此之難，更何況是擁有海外上市公司股份的“富翁”們的士氣。當(dāng)然還有新老員工的矛盾以及面對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人才素質(zhì)有待提升的矛盾。思考題：你認(rèn)為該案例說明了員工持股中的哪些問題?你認(rèn)為應(yīng)如何解決?案例二十、新聯(lián)想的國(guó)際化薪酬架構(gòu)自聯(lián)想2004年12月8日以12.5億美元收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)之后，一家中國(guó)本土企業(yè)如何設(shè)計(jì)一種兼顧本土和國(guó)際行情的國(guó)際