收購(gòu)公司人員流失預(yù)方案

收購(gòu)公司人員流失預(yù)案企業(yè)收購(gòu)收購(gòu)其公司所有資產(chǎn)（有形、無(wú)形）并接管其運(yùn)營(yíng)；收購(gòu)后企業(yè)規(guī)模增大，效益增加，行業(yè)內(nèi)地位攀升，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率增加；各類資源需要進(jìn)行有效整合以期達(dá)到1+1>2的整合效果；對(duì)各方面管理都有新要求新挑戰(zhàn)；（如：人員、資金、跨地區(qū)的信息化建設(shè)）收購(gòu)與收購(gòu)評(píng)估失敗案例：臺(tái)灣明基收購(gòu)西門子手機(jī)2006年10月從德國(guó)傳出明基移動(dòng)破產(chǎn)的消息后，明基電通董事長(zhǎng)李焜耀表示，明基已經(jīng)放棄了手機(jī)業(yè)務(wù)全球擴(kuò)張的策略?！拔覀冨e(cuò)誤地估計(jì)了明基對(duì)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)虧損的承受能力，從這個(gè)角度上，明基并購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)失敗了?！泵骰苿?dòng)德國(guó)工廠的3100名德國(guó)工人，已經(jīng)被解聘了1900多人，剩余1100多名工人，西門子方面已經(jīng)開始成立特別小組，為德國(guó)工廠的業(yè)務(wù)和員工尋找買家。成功案例：中石化收購(gòu)ADDAXAddax公司是中石化2009年8月收購(gòu)的一家在多倫多和倫敦上市的石油公司，這次收購(gòu)是目前中國(guó)最大一筆國(guó)際資本市場(chǎng)收購(gòu)交易。Addax公司總部在日內(nèi)瓦，主要資產(chǎn)位于尼日利亞和加蓬等地。Addax公司收購(gòu)交割后，中石化國(guó)勘公司對(duì)Addax公司加強(qiáng)管理，推動(dòng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)順利進(jìn)行，逐步實(shí)現(xiàn)公司中外員工文化融合，旗下國(guó)際石油勘探公司（下稱"國(guó)勘"）Addax公司尼日利亞137區(qū)塊UDELE-3探井主力油層已進(jìn)行完井TSD測(cè)試，結(jié)果獲得高產(chǎn)油流。收購(gòu)評(píng)估工作不評(píng)述；人員流失預(yù)防的重要性人員流失預(yù)防屬于人力資源整合工作，和其它資源整合工作同步進(jìn)行，同樣重要；人員流失原因分析員工對(duì)現(xiàn)有工作的滿意度和員工需求的實(shí)現(xiàn)程度（主要因素）；員工滿意度與這些因此有關(guān)：工作報(bào)酬、地位、工作環(huán)境、人際關(guān)系、管理風(fēng)格；員工個(gè)人特點(diǎn)和非工作因素；（非主要因素）離職意向轉(zhuǎn)化為離職形受勞動(dòng)力市場(chǎng)供求比例、組織約束等條件影響；企業(yè)整合后，人力資源最易出現(xiàn)的情況：2007年初，中華英才網(wǎng)（ChinaHR.com）通過(guò)對(duì)全國(guó)1200余名就業(yè)人員進(jìn)行了“并購(gòu)員工心理調(diào)查”，該調(diào)查解讀了造成企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合不成功的諸多關(guān)鍵因素。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示（如圖1），有超過(guò)三成的受訪者認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)中，人力資源整合最可能出現(xiàn)的情況是，“裁員和主動(dòng)離職同時(shí)爆發(fā)，員工大規(guī)模流失超過(guò)40%”?！疽米则v訊網(wǎng)/a/20070130/000225.htm】物質(zhì)激勵(lì)（A）需要說(shuō)明的是，收購(gòu)?fù)瓿删烷_始提升薪酬肯定不是好的解決辦法。1）薪酬對(duì)人員的留任并不是最好的解決辦法，近期國(guó)內(nèi)各知名企業(yè)出現(xiàn)“薪酬與離職率齊漲”的現(xiàn)象說(shuō)更能說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。2）薪酬提升對(duì)公司員工的刺激會(huì)逐漸產(chǎn)生邊界效應(yīng)，效果會(huì)呈遞減趨勢(shì)。3）無(wú)績(jī)效考核的情況下提薪屬于無(wú)原則，且成本增加；4）給被收購(gòu)廠的員工發(fā)出錯(cuò)誤的信息：新老板的錢好拿；(B)新收購(gòu)后各種資源都需要整合，這是個(gè)需要時(shí)間的過(guò)程，此時(shí)推行績(jī)效考核來(lái)達(dá)到提升薪酬一是時(shí)間方面不允許，另外也會(huì)將績(jī)效考核所產(chǎn)生的負(fù)面效果放大，最終和穩(wěn)定人員的目的背道而馳；(C)征對(duì)核心人員的物質(zhì)激勵(lì)當(dāng)核心人員界定完成并列出名單后，再參考原廠勞動(dòng)合同（如有），和核心人員協(xié)商簽定補(bǔ)貼協(xié)議：如勞動(dòng)合同不滿一年者和核心人員簽定新勞動(dòng)合同和補(bǔ)貼協(xié)議，自收購(gòu)后繼續(xù)工作滿兩年以上者，公司給予一定金額的補(bǔ)貼。勞動(dòng)合同還有兩年以上的，按勞動(dòng)合同執(zhí)行，且勞動(dòng)合同期滿同樣享有一定金額的補(bǔ)貼。此補(bǔ)貼按崗位的行政級(jí)別、崗位的不可替代程度來(lái)核定具體金額，參照烏魯木齊的物價(jià)水平來(lái)核定，金額以一個(gè)半月收入為上限（附：根據(jù)美國(guó)管理學(xué)會(huì)AMA的報(bào)告，替換一名員工的成本至少是全年工資收入的30%，對(duì)技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當(dāng)于其全后收入的1.5倍）；征對(duì)名單具體定額時(shí)須報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)；如此既對(duì)核心員工起到穩(wěn)定作用，也對(duì)普通員工有觸動(dòng)感。(D)福利的提升，征對(duì)新收購(gòu)廠員工后勤福利方面意見最集中的部分福利進(jìn)行改進(jìn)，并第一時(shí)間對(duì)向員工宣布。（如：食堂、澡堂、住宿條件、交通條件等項(xiàng)解決或改進(jìn)）。當(dāng)項(xiàng)目宣布并開始實(shí)施時(shí)，員工會(huì)感受到企業(yè)對(duì)員工的關(guān)注，進(jìn)而產(chǎn)生被重視被認(rèn)同感，同時(shí)會(huì)對(duì)企業(yè)言行一致的行為產(chǎn)生信任感；綜上所述：物質(zhì)激勵(lì)方面，總經(jīng)辦建議采用C+D方式；精神激勵(lì)如企業(yè)文化、授權(quán)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等工作，都是需要長(zhǎng)期觀察、培養(yǎng)、實(shí)施的措施，短期內(nèi)難于實(shí)施；且實(shí)施過(guò)程常有反復(fù)和反彈。此項(xiàng)工作由收購(gòu)后的廠部和人力資源部逐步展開；約束機(jī)制（法律、道德、市場(chǎng)等）市場(chǎng)約束：不管員工離職意向產(chǎn)生是何原因，員工的離職意向產(chǎn)生后一般不會(huì)馬上離職，會(huì)受到多種因素制約，其中一種就是市場(chǎng)供求比例影響；供求比例----【在人力資源市場(chǎng)上具備此崗位技能的人員數(shù)量：人力資源市場(chǎng)目前對(duì)此崗位的需求量】。此比例和離職率成反比。比例>1，則發(fā)生離職的機(jī)率相應(yīng)會(huì)??；比例<1，則發(fā)生離職的機(jī)率會(huì)比較高；如本文6.2.1所述：核心員工必然屬于人才，而能力越強(qiáng)的核心員工，此比率會(huì)越小，于是可能發(fā)生的離職率就越高。由此可見越是核心員工來(lái)自企業(yè)外部的吸引力就越大，一旦產(chǎn)生離職意向，企業(yè)對(duì)其所采取留任的工作會(huì)越有難度；企業(yè)應(yīng)該調(diào)研人力資源市場(chǎng)上同行業(yè)或同崗位的薪酬水平，按企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況制定相應(yīng)的薪酬策略。經(jīng)營(yíng)狀況好的企業(yè)，