2021年度二級人力資源管理師重點(diǎn)回顧

第四章績效管理

效標(biāo)；評價員工績效指標(biāo)及原則，對個人或集體績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到水平規(guī)定。類別；特性性、行為性、成果性

績效考核辦法；（品行雙結(jié)合）品質(zhì)主導(dǎo)型、行為導(dǎo)向型主觀法：排列法：選取排列法、成對比較法、強(qiáng)制分

派法和構(gòu)造式論述法（城墻構(gòu)造排列選取是主觀行為）：行為導(dǎo)向型客觀法：核心事件法、逼迫選取、行為定位、

行為觀測和加權(quán)選取量表法。（核心是觀測受害者被逼迫、加拳、行為定位是客觀）、成果導(dǎo)向型：目的管理法、

績效原則法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法；綜合型：圖解式評價量表法、合成考核法、日

清日結(jié)法、評價中心法（中華人民共和國屠日和平）。

合成考核法特點(diǎn)：1、考核團(tuán)隊(duì)，注重集體凝聚力。2、考核側(cè)重點(diǎn)具備雙重性：3、表格現(xiàn)實(shí)簡樸。3、考核

量表采用了三個評估級別。（和平團(tuán)隊(duì)雙重側(cè)重，現(xiàn)實(shí)簡樸、容易判斷對錯）2.自主式小組討論。3.個人測驗(yàn)。

4.面談評價.5.管理游戲.6.個人報(bào)告.

第二單元績效考核辦法應(yīng)用

績效考核偏誤：分布誤差（寬厚誤差、苛嚴(yán)誤差、集中趨勢和中間傾向）、暈輪誤差、個人偏見、優(yōu)先和近期效

應(yīng)、自我中心效應(yīng)、后繼效應(yīng)、評價原則對考班次成果影響（評分優(yōu)厚自個暈）

二節(jié)第一單元績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

從績效考核指標(biāo)性質(zhì)和構(gòu)造以及側(cè)重點(diǎn)上區(qū)別績效考核指標(biāo)體系。1.品質(zhì)特性型績效考核指標(biāo)體系2.行

為過程型績效考核指標(biāo)體系3.工作成果型績效考核指標(biāo)體系

績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)原則1.針對性原則。2.科學(xué)性原則。3.明確性原則。

【能力規(guī)定】

一、績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)辦法

（一）要素圖示法

績效要素圖示法就是將某類人員績效特性，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，擬定需考核績效要素。

這種辦法普通將某類人員績效要素按需要考核限度分檔，然后依照少而精原則進(jìn)行選用。調(diào)查表中對評價要素

和指標(biāo)需要限度鑒定，可以提成三檔（即絕對需要考核，較為需要考核和需要考核），也可以提成五檔（即需要

考核限度極高、需要考核限度很高、需要考核限度普通、需要考核限度低、幾乎不需要考核）等。普通來說，

工作崗位分析是績效考核要素選取前提和基本。采用績效要素圖示法時，一方面，應(yīng)依照工作崗位分析所提供

資料，將各個有關(guān)要素和指標(biāo)一同樣列出，通過初選后排列在要素分析圖橫坐標(biāo)上，縱坐標(biāo)為極為（完全）需

要、較為需要和需要三個檔次，如圖4—2和圖4—3所示；然后，請專家和關(guān)于人員進(jìn)行圖上作業(yè)，在集中大

多數(shù)人意見基本上，優(yōu)選出若干項(xiàng)指標(biāo)，從而構(gòu)成績效考核指標(biāo)體系。

例如，某公司依照工作崗位分析成果，采用圖示法通過重復(fù)比較分析，最后認(rèn)定推銷員績效考核體系由如

下指標(biāo)構(gòu)成：銷售額及其增長率、銷售費(fèi)用、合同履行率、服務(wù)態(tài)度、客戶投訴率等五項(xiàng)指標(biāo)。

（二）問卷調(diào)查法

問卷調(diào)查法是采用專門調(diào)查表，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作關(guān)于要素和指標(biāo)一一列出，并用簡樸明確

文字對每個指標(biāo)作出科學(xué)界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給關(guān)于人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后擬定績效

考核指標(biāo)體系構(gòu)成。問卷調(diào)查法詳細(xì)環(huán)節(jié)是：

第一步，依照績效考核日和對象，查閱工作崗位闡明書，通過必要現(xiàn)場調(diào)查，詳細(xì)地采集與工作績效各種

要素和指標(biāo)有關(guān)數(shù)據(jù)和資料。

第二步，列出所有有關(guān)影響和制約工作績效要素及詳細(xì)指標(biāo)，并進(jìn)行初步篩選。

笫三步，用簡潔精煉語言或廿算方式，對每個有關(guān)要素（指標(biāo)）概念內(nèi)涵和外延，作出精確界定。

第四步，依照調(diào)查日和單位詳細(xì)狀況，擬定調(diào)查問卷詳細(xì)形式、所調(diào)核對象和范疇，以及詳細(xì)實(shí)行環(huán)節(jié)和

辦法。

第五步，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷。將需要調(diào)查內(nèi)容，以一定格式編制成問卷。這一步是很重要。對于調(diào)查問卷中所

提問題、問題回答方式、答題順序等都要慎重考慮。調(diào)查問卷中所提問題，應(yīng)當(dāng)“直截了當(dāng)，不能饒彎子在

一種問題中不要包括兩個或兩個以上問題，提問措辭要認(rèn)真推敲，要防止誘導(dǎo)?；卮饐栴}方式可采用封閉式或

開放式，兩者各有長處，應(yīng)依照實(shí)際需要作出選取。調(diào)查問卷中需要回答或作出鑒定問題，在順序上應(yīng)按邏輯

性、先易后難順序排列。

第六步，發(fā)放調(diào)查問卷。通過一定渠道將調(diào)查問卷分發(fā)給調(diào)查者，選取渠道應(yīng)是可靠。

第七步，回收調(diào)查問卷，進(jìn)行整頓匯總和記錄分析，獲得最后調(diào)查成果。

表4—12是一張合用于公司推銷人員績效考核指標(biāo)調(diào)查訪談表。表4—11如通過恰當(dāng)修改，就是一張較好

合用于管理人員績效考核指標(biāo)調(diào)查表（只要格第二欄改成表4一12第三欄“對需要限度鑒定”內(nèi)容即可）。

（三）個案研究法

各案研窕法就是通過選用若干具備代表性典型人物、事件或崗位績效特性進(jìn)行分析研究，來擬定績效考核

指標(biāo)和考核要素體系。

個案研窕可分為典型人物研究和典型資料研究兩種形式。典型人物研究就是以體現(xiàn)典型人物工作狀況，詳

細(xì)體現(xiàn)為研究直接對象，通過對其觀測分析，擬定出其所代表人物或崗位績效考核要素體系。典型資料研究就

是以典型人物或事件文字資料為直接研究對象，通過這些材料總結(jié)分析，歸納出績效考核要素體系，在實(shí)際應(yīng)

用時，應(yīng)依照研究狀況和條件而定，如能同步具備則更好。

選取典型任務(wù)和資料時，既可選取成功典型人物和資料，也可選取失敗，還可以將兩者結(jié)合起來。

（四）面談法

面談法是通過與各類人員，如被考核者上級、人力資源管理人員、被考核這以及與被考核者有較多聯(lián)系關(guān)

于人員訪問和談話收集關(guān)于資料，以此作為擬定考核要素根據(jù)。它有兩種詳細(xì)形式”

1.個別面談法。該法是指與某類崗位關(guān)于人員，通過面對面訪談，以進(jìn)一步全面理解和掌握該類崗位人員

工作績效重要影響和制約因素，然后將所采集各種有關(guān)數(shù)據(jù)資料，進(jìn)行整頓匯總歸納總結(jié)，找出那些具備共性

和有關(guān)性指標(biāo)，由專家小組進(jìn)行進(jìn)一步篩選，最后構(gòu)成績效考核要素體系。

2.座談討論法。本辦法是召集關(guān)于部門具備一定知識和經(jīng)驗(yàn)，以及對本類工作崗位比較熱悉理解人員（參

加座談人員普通應(yīng)控制在5~8人之內(nèi)），環(huán)繞“被考核對象工作性質(zhì)”“本崗位工作績效體現(xiàn)形式”“影響和制約

本崗位工作績效重要因素有哪些”等一系列有關(guān)問題展開討論，通過座談研討，集思廣益，為績效考核要素?cái)M

定提供根據(jù)。

（五）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法

依照特定期期用人政策、本單位詳細(xì)狀況，以及考核單位多積累經(jīng)驗(yàn)來擬定考核要素，或者參照總結(jié)某些

較為權(quán)威績效考核要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考核經(jīng)驗(yàn)，再結(jié)合本單位狀況以及考核目來擬定。

（六）頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法是最負(fù)盛名增進(jìn)創(chuàng)造力技法之一，它是由亞歷克.奧斯本（AlexF.Qsborn）提出，因此人們都

稱她為“頭腦風(fēng)暴法之父”。這種辦法目是：謀求新和異想天開解決自己所面臨難題途徑與辦法。在使用“頭腦

風(fēng)暴法”進(jìn)行集體討論時，應(yīng)遵守如下四個基本原則：任何時候都不批評別人想法；思想愈激進(jìn)愈開放愈好；

強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法數(shù)量；勉勵別人改進(jìn)想法。

頭腦風(fēng)暴法浮現(xiàn)后來，受到社會普遍關(guān)注，被人們廣泛地接受，并在各自實(shí)際工作中推廣應(yīng)用，其主線因

素在于本辦法更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合伙精神和發(fā)揮集體力量。但也有專家對此提出異議，以為依托個人冷靜思考，也

許比一群人在一起七嘴八舌、東拉西扯、無章無序討論，會更有效更具創(chuàng)新力。然而，大量研究表白，在某些

狀況下，集體討論辦法還是很有?成效。例如，當(dāng)信息在集體里各種人中間傳播時候，或者當(dāng)一種較差集體決策

比一種更好個人決策更容易接受時候，由于個人決策，也許會受到貫徹執(zhí)行這一決策那些人反對，因此，集體

次策也許更容易被接受。尚有一點(diǎn)更為重要，即當(dāng)這種決策是由負(fù)責(zé)詳細(xì)挑戰(zhàn)集體作出時候，那么，新思想普

通更容易被群體所接受，并成為團(tuán)隊(duì)真正動力。本辦法與上述座談討論法在形式上非常相似，但是它更強(qiáng)調(diào)匯

集團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，集中人們聰穎才智，啟發(fā)人們創(chuàng)新思維，通過“神侃”找出解決難題辦法。

在選取擬定某些特殊閔位人員績效考核指標(biāo)過程中，可以應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法。其主線因素在于這些特殊向位

人員工作績效受到各種復(fù)雜因素制約和影響，如果簡樸依托工作闡明書文獻(xiàn)解決不了問題，很難提出比較詳盡

方案，如集中群體智慧，也許會使難題迎刃而解。

二、績效可考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)程序

擬定績效考核指標(biāo)體系，普通可分為四個環(huán)節(jié)：

1.工作分析（崗位分析］依照考核目，對被考核對象崗位工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完畢這些工作所應(yīng)具備條

件等進(jìn)行研究和分析，從而理解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到目的多采用工作方式等，初步擬定出績效考核

指標(biāo)。

2.理論驗(yàn)證。根據(jù)績效考核基本原理與原則，對所設(shè)“績效考核指標(biāo)進(jìn)行論證，使其具備一定科學(xué)根據(jù)。

3.進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，擬定指標(biāo)體系。依照工作分析多初步擬定指標(biāo)，運(yùn)用績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)辦法進(jìn)行指

標(biāo)調(diào)查，最后擬定績效考核指標(biāo)體系。在進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查和指標(biāo)體系擬定期，往往將幾種辦法結(jié)合起來使用，使

指標(biāo)體系更加精確、完善、可靠。

4.進(jìn)行必要修改和調(diào)節(jié)。為了使選取擬定后指標(biāo)體系更加趨于合理，還應(yīng)對其進(jìn)行必要修改和調(diào)節(jié)。修改

和調(diào)節(jié)分為兩種：一種是考核前修改調(diào)節(jié)，通過進(jìn)一步調(diào)查分析，將所擬定指標(biāo)體系提交領(lǐng)導(dǎo)、專家會議討論，

征求有關(guān)主管人員和專家意見，修改、補(bǔ)充、完善績效考核指標(biāo)體系。另一種是考核后修改調(diào)節(jié)。依照考核過

程及考核成果應(yīng)用之后所發(fā)現(xiàn)問題，通過認(rèn)真對照比較和分析，對指標(biāo)體系進(jìn)行必要修改，使考核指標(biāo)體系更

加充實(shí)和完善。

第二單位績效考核原則設(shè)計(jì)

【學(xué)習(xí)目的】

通過學(xué)習(xí)，掌握績效考核原則種類和設(shè)計(jì)原則，以及考核指標(biāo)評分原則和原則量表設(shè)計(jì)辦法。

【知識規(guī)定】

一、績效考核原則設(shè)計(jì)原則

所有原則就是衡量事物根據(jù)和準(zhǔn)則?？冃Э己嗽瓌t是指對員工績效考核進(jìn)行考量評估分級分等尺度。對組

織或員工績效進(jìn)行系統(tǒng)全面考核，單有考核指標(biāo)體系是不夠，它僅僅解次了考核評價詳細(xì)項(xiàng)目和內(nèi)容，只是“質(zhì)

化”，，還沒有實(shí)現(xiàn)“量化”，只有使績效考核指標(biāo)有了確切衡量尺度即考核原則，才干提高考核質(zhì)量，更好地發(fā)

揮績效管理功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己當(dāng)前與過去進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，看到自?/p>

進(jìn)步和局限性，還能以自己與別人進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋页鲎约簝?yōu)勢和差陀，以便取長補(bǔ)短，確認(rèn)下一步目的，積

極創(chuàng)造出新業(yè)績。

有人以為，公司只要指定績效考核指標(biāo)體系，由考核者掌握每一指標(biāo)衡量原則就行了，沒有必要再提出非

常詳細(xì)細(xì)致衡量評價原則。固然，公司要不要制定統(tǒng)一考核原則，不但涉及考核目和規(guī)定，還牽涉到采用何種

詳細(xì)考核辦法等一系列問題，如果對績效考核規(guī)定不高，沒有可靠性、精確性和有效性限制，不需要考核成果

達(dá)到較高水準(zhǔn)，公司既不需要采用復(fù)雜考核辦法（如級別量表評價法），也無輻制定什么考核原則。如果對績效

考核成果具備一定信度和效度規(guī)定，那么就必要投入一定精力和時間，下一定功夫，制定出與績效考核指標(biāo)體

系完全相應(yīng)考核原則。

和績效考核指標(biāo)設(shè)定同樣，績效考核原則對于一定期期員工努力方向和積極性有重要影響，囚而應(yīng)慎市對

待。在編制時要遵循如下原則：

和績效考核指標(biāo)設(shè)定同樣，績效考核原則對于一定期期員工努力方向和積極性有重要影響，因而應(yīng)慎重對

待。在編制時要遵循如下原則：

（-）定量精確原則

績效考核原則應(yīng)當(dāng)達(dá)到精確量化規(guī)定，考核指標(biāo)凡是能用量化，應(yīng)盡量使用數(shù)量表達(dá)和計(jì)量。例如，推銷

員銷售額指標(biāo)如果提成三個檔次話，采用“50萬以上為‘合格'，得5分；100萬以上為‘良好'得10分；150

萬以上為‘先進(jìn)’得15分”原則，就比采用“'較少'為5分，'較多'為10分，'諸多'為15分”衡量原貝I],

更容易進(jìn)行考量評估，使考核者容易掌握。同步，原則定量必要精確。所謂“定量精確”一是指各指標(biāo)考核原

則起止水平應(yīng)是合理擬定；二是指各原則含義、互相間差距應(yīng)當(dāng)是明確合理，評分盡量采用等距式量表；三是

指選取級別檔次數(shù)量要合理，不適當(dāng)過多或太少，控制在3~9級為宜。

（二）先進(jìn)合理原則

考核原則選取擬定必要滿足先進(jìn)合理規(guī)定，所謂先進(jìn)是指考核原則不但要反映公司單位生產(chǎn)技術(shù)和管理水

平，還應(yīng)當(dāng)具備一定超前性，不至于使員工每項(xiàng)績效指標(biāo)考核成果浮現(xiàn)嚴(yán)重偏向，要麼過寬，要麼過松；所謂

合理是指考核原則水平，應(yīng)當(dāng)反映出公司在正常生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，員工中少某些人可以超過，大某些人通

過努力可以接近或達(dá)到，很少數(shù)人也許達(dá)不到水平。普通狀況下，應(yīng)以多數(shù)員工（70%~80%）等達(dá)到水平作為績

效考核指標(biāo)評估原則。

（三）突出特點(diǎn)原則

績效考核原則要突出各類工作崗位性質(zhì)和特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)考核原則時，應(yīng)針對不同崗位，以及承擔(dān)本崗位工

作所有考核人素質(zhì)構(gòu)造特點(diǎn)ifU制定。同樣指標(biāo)，對于不同工作崗位規(guī)定是不同。例如對“出勤率”指標(biāo)考核原

則擬定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為普通原則水平），深圳不必規(guī)定每天檢查：而對于門崗門

衛(wèi)一類崗位，其考核原則應(yīng)當(dāng)是非常嚴(yán)格，不但要有較高水平出勤率規(guī)定（如98%為普通原則水平），并且不能

遲到或早退（如對其發(fā)生次數(shù)作出嚴(yán)格限定）。

（四）簡潔扼要原則

績效考核各項(xiàng)原則定義、計(jì)算公式和闡明，應(yīng)盡量使用人們慣用大眾化語言和詞匯，表達(dá)力求簡要扼要，

盡量避免使用專業(yè)性很強(qiáng)術(shù)語及摸極兩可詞語，以減少考核者對概念或詞匯產(chǎn)生誤解和歧義，從而影響績效考

核成果精確性和可靠性。

二、績效考核原則種類

績效考核原則普通有兩種，一種是綜合級別原則，另一種是分解提問原則。

（-）綜合級別原則

綜合級別原則是將反映績效考核指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面特性進(jìn)行綜合，依照反映考核指標(biāo)綜合，依照反

映考核指標(biāo)綜合限度不同，按順序進(jìn)行級別劃分并指派一定分值。在考核時，考核者可依照考核指標(biāo)，參照級

別劃分原則，來擬定被考核者在某個指標(biāo)上所處級別位置。

編制綜合登記原則時，應(yīng)當(dāng)一方面明確各指標(biāo)所具備基本特性，然后將反映和體現(xiàn)這些特性詳細(xì)標(biāo)志或指

標(biāo)提成若干個級別，分別歸入每一種級別（檔次）中，并采用簡潔明確文字對各個級別衡量原則作出明確表述。

綜合級別原則普通格式如表413所示。

（二）分解提問原則

分解提問原則是將反映考核指標(biāo)內(nèi)涵和外延等諸方面特性獨(dú)立并列，對獨(dú)立并列特性采用一定表述方式進(jìn)

行提問，考核者可以依照提問內(nèi)容作出詳細(xì)判斷，考核者回答每一種提問時，可以在3~9個級別詳細(xì)描述中作

出選取。

編制分解提問原則時，規(guī)定設(shè)計(jì)者，一方面應(yīng)當(dāng)對各個考核指標(biāo)概念內(nèi)涵和外延有較全面進(jìn)一步理解和結(jié)

識，在明確理解各項(xiàng)指標(biāo)特性之后，再選取確切語言進(jìn)行提問。每個問題內(nèi)容盡量詳細(xì)，接近于客觀實(shí)際和尋

常工作，盡量隱含所要考核指標(biāo)。反映各個考核指標(biāo)問題提問明確之后，再依照問題清單編制考核原則。

【能力規(guī)定】

一、考核指標(biāo)原則評分辦法

對考核指標(biāo)評價原則計(jì)分，可采用單一要素和各種要素綜共計(jì)分兩種辦法。

（一）單一要素計(jì)分辦法

可采用自然數(shù)法和系數(shù)法。自然數(shù)法計(jì)分可以走每個級別只設(shè)定一種自然數(shù)，也可以是每個級別有各種自

然數(shù)可供選取。各種自然數(shù)選取可以是百分制，也可以采用非百分制。

系數(shù)法可分為函數(shù)法和常數(shù)法兩種計(jì)分辦法。函數(shù)法是借用模糊數(shù)學(xué)中從屬度函數(shù)概念，按評價原則進(jìn)行

計(jì)分。如級別H（0.9-1.0）、A（08-0.7）、B（0.6-0.5）、C（0.4-0.3）、D（0.2-0.l）o常數(shù)法是在評價要素分

值（x）之前設(shè)定常數(shù)（a）,將其乘積作為評估成果（ax）o

采用二述計(jì)分辦法時，可直接計(jì)分或間接計(jì)分。直接計(jì)分就是由考核人員直接打分，間接計(jì)分是考核人員

只判斷級別，分值最后統(tǒng)一由專門人員進(jìn)行匯總，以減少個人因素干擾。

系數(shù)計(jì)分法網(wǎng)自然數(shù)計(jì)分法主線區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測評絕對數(shù)值，而系數(shù)法獲得只是相對數(shù)

值，還需要同指派給該要素分值相乘，才干得到絕對數(shù)值，因而，也稱為相乘法。

（二）各種要素綜共計(jì)分法

各種要素綜共計(jì)分法是建立在測評尺度為等距水平或假設(shè)具備等距水平基本之上。詳細(xì)涉及：簡樸相加法、

系數(shù)相乘法、連乘積法和比例系數(shù)法等。

1、簡樸相加法。將單一要素自然數(shù)分值相加計(jì)分辦法。其計(jì)算公式為：

2、系數(shù)相乘法。它是將單一要素系數(shù)與指派分值相乘，然后共計(jì)出整數(shù)辦法。其計(jì)算公式是：

3、連乘積法。它是在單要素計(jì)分基本上，將各要素分值連乘，最后得到總分。因而，又可稱為持續(xù)相乘法。

其計(jì)算:公式為：

4、比例系數(shù)法。它是從系數(shù)法中派生出來一種計(jì)分辦法，它是以百分?jǐn)?shù)分別表達(dá)評價要素總體構(gòu)造以及每

個要素。計(jì)分時，先將構(gòu)成各要素指標(biāo)（項(xiàng)目）得分，同相應(yīng)比例系數(shù)相乘，共計(jì)出本要書得分：然后，

再給各要素得分，與總體構(gòu)造比例系數(shù)相乘，合計(jì)得出評價總分。其總體得分公式是：

二、績效考核原則量表設(shè)計(jì)

普通來說，在考核原則設(shè)計(jì)過程中，需要選取擬定能滿足測評規(guī)定量表，它對保證和提高考核質(zhì)量具備十

分重要意義。

從實(shí)驗(yàn)心理學(xué)和測量學(xué)角度看，按照測量水平不同，考核量表可以提成如下四類：

（-＞名稱量表

名稱量表或類別量表。它是量表在測量上最低一種形式，在這里依照普通總則指派給事物某一類別（特性）

數(shù)字或其她標(biāo)志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小含義，因而用此類數(shù)字表達(dá)量表叫做類別量表或名稱

量表。例如，如果用數(shù)字“1”代表男性員工，用數(shù)字“0”代表女性員工，那么如果在量表上見到數(shù)字“1”，

就懂得是男性員工而不是女性員工：反之，見到數(shù)字“0”，就會以為是女性員工。事實(shí)證明，數(shù)字也同樣具備

區(qū)別事物特性，但數(shù)字在這里并沒有序列性、等距性、可加性。

在類別量表中，通過記錄計(jì)量，可以掌握考核要素中具有某種數(shù)字（代號）、符號、標(biāo)記等浮現(xiàn)次數(shù)或頻率，

即同類事件究竟浮現(xiàn)了多少次，從而為匯總第明績效考核成果提供根據(jù)。

（二）級別量表

級別量表亦稱位次量表，級別量表和類別量表都是在一種分類基本上或者說是在一種變量上對事物進(jìn)行分

類，但是依照事物特性和分類原則，這時量表上每一種類別只有序列性，因而指派給每個類別數(shù)字就具備級別

和序列特性，但不表達(dá)數(shù)與數(shù)之間差距是相等。例如，將員工能力分為三個級別：_L、中、下，相應(yīng)地指派3、

2、1數(shù)字。在這種場合下，數(shù)字3、2、1,構(gòu)成了3>2>1位次關(guān)系，但并沒有規(guī)定各數(shù)之間距離（或單位）

相等。

（三）等距量表

等距離量表除了具備類別和級別量表性質(zhì)外，它規(guī)定一定數(shù)量差距在整個量表階梯上都是相似。換句話說，

依照事物性質(zhì)和特點(diǎn)，以及分派原則，這時量表各個某些單位是相等，但沒有絕對零點(diǎn)，例如，在績效考核中

所采用量表大多數(shù)屬于等距離量表。等距離盤表沒有絕對零點(diǎn)，只能作加減運(yùn)算，不好作乘除運(yùn)算。心理學(xué)家

比較注重等距離量表應(yīng)用，其主線因素在于：第一，依照觀測值間一致變化效應(yīng)規(guī)律，在一組資料中，能加減

或乘除同一種常數(shù)于每一種觀測值，而并不破壞這些數(shù)值關(guān)系，因而，在一種等距量表上所得測值，可以轉(zhuǎn)換

到另一種與該組資料計(jì)算參照點(diǎn)和單位不同等距量表上去；第二，它能最廣泛地應(yīng)用記錄辦法，如計(jì)算均數(shù)、

變差、有關(guān)系數(shù)以及應(yīng)用T、F檢查等。

（四）比率量表

比率量表是在量表中測量水平最高量表，也被科學(xué)家以為是較為抱負(fù)量表。一種比率量表除具有類別、級

別、等距量表特性外，尚有一種只有實(shí)際意義絕對零點(diǎn)。如果一項(xiàng)測量成果在比率量表上是零，那么可以說，

某個事物并未具備這種被測量屬性或特性。由于它具備絕對零點(diǎn)且量表上單位相等，因而它就可以進(jìn)行加減乘

除四則運(yùn)算。在績效考核測量中，諸多要素絕對零點(diǎn)也許是不存在或者是難以決定，由于等距量表對于大多數(shù)

崗位工作績效測量已經(jīng)足夠，因此就不必再采用比率量表辦法。比率量表記錄辦法，除與等距量表相似外，還

可使用幾何平均數(shù)和相對差別量等記錄辦法。

為了保證績效考核原則設(shè)計(jì)科學(xué)性和有效性，在使用上述任何一種量表時，都應(yīng)當(dāng)充分結(jié)識其性質(zhì)、構(gòu)造

和特點(diǎn)，明確量表中“數(shù)字”性質(zhì)，并依照績效考核對象和特點(diǎn)，以及績效考核指標(biāo)和原則設(shè)計(jì)規(guī)定，對的地

選取擬定合用側(cè)量量表。

第三節(jié)核心績效指標(biāo)設(shè)定和應(yīng)用

【知識規(guī)定】

一、核心績效指標(biāo)內(nèi)涵

核心績效指標(biāo)簡稱為KPI,亦即英文keyperformanceindicator縮寫。作為一種相對獨(dú)立術(shù)語，可以將

其理解為一種新考核辦法，或者說是一種績效管理新模式。

事實(shí)上，核心績效指標(biāo)不但特指績效考核指標(biāo)體系中那些居于核心或中心地位，具備舉足輕重作用，能以

制約影響其她變量考核指標(biāo)，并且也代表了績效管理實(shí)踐活動中所派生出來一種新管理模式和管理辦法。因而，

可以將其定義為核心績效指標(biāo)法。更詳細(xì)地說，核心績效指標(biāo)法是檢測并增進(jìn)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果一種績效

考核辦法，它一方面是公司依照宏觀戰(zhàn)略目的，通過層層分解之后，提出具備可操作性戰(zhàn)術(shù)目的，并將其轉(zhuǎn)化

為若干個考核指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中和事后各種緯度，對組織或員工個人績效進(jìn)行全面跟蹤、

監(jiān)測和反饋。

核心績效指標(biāo)法核心是從眾多績效考核指標(biāo)體系中提取重要性和核心性指標(biāo)，它不但是衡量公司戰(zhàn)略實(shí)行

效果核心性指標(biāo)，也是試圖確立起一種新型勉勵約束機(jī)制，力求將公司戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部全員、全面和

全過程動態(tài)活動，不斷增強(qiáng)公司核心競爭力，持續(xù)提高公司經(jīng)濟(jì)和社會效益。使KPI不但成為一種檢測手段，

更應(yīng)當(dāng)成為實(shí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要工具。

因而，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系具備一下意義：

1、使KPI體系不但成為勉勵約束公司員工行為一種新型機(jī)制，同步還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向牽引作用。

2、通過公司戰(zhàn)略目的層層分解，將員工個人行為與部門目的相結(jié)合，使KPI體系有效地詮釋與傳播公司總

體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實(shí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要工具。

3、徹底轉(zhuǎn)變老式以控制為中心管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系更加強(qiáng)調(diào)對員工行為勉勵，最大限度激發(fā)員工

斗志，調(diào)動全員積極性、積極性和創(chuàng)造性。

戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系與普通績效評價體系重要區(qū)別是：

1、從績效考核目來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略目的服務(wù)；而后者是以控制

為中心，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制意圖，為了更有效控制員工個人行為。

2、從考核指標(biāo)產(chǎn)生過程來看，前者是在組織內(nèi)部至上而下對戰(zhàn)略目的進(jìn)行層層分解產(chǎn)生：而后者普通是自

下而上依照個人以往績效與目的產(chǎn)生。

3、從考核指標(biāo)構(gòu)成上看，前者是通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展原則，

指標(biāo)自身不但傳達(dá)了成果，也傳遞了產(chǎn)生成果過程：而后者是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去

績效評價，且指引績效改進(jìn)出發(fā)點(diǎn)是過去績效存在問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。

4、從指標(biāo)來源看，前者來源于組織戰(zhàn)略目的與競爭需要，，有助于推動組織戰(zhàn)略實(shí)行：而后者與戰(zhàn)略目的

有關(guān)限度不高，來源于特定程序，即對過去行為與績效修正，與個人績效好壞密切有關(guān)。

二、設(shè)定核心績效指標(biāo)目

從公司績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)營規(guī)定來看，除了要對的回答誰是考核者與被考核者，用什么樣辦法考核，

如何對組織和員工個人進(jìn)行考核等幾種基本問題之外，尚有一種非常重要需要面對和解決實(shí)際問題：考核彳I么，

即采用什么樣指標(biāo)和原則對員工績效進(jìn)行考核。

在績效管理實(shí)踐活動中，公司各級主管往往受到兩個方面問題困擾：一是可以選取考核指標(biāo)諸多，如財(cái)務(wù)

性或非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，數(shù)量或質(zhì)量指標(biāo)，相對數(shù)或絕對數(shù)指標(biāo)等。究競選取哪些指標(biāo)作為重要考核內(nèi)容呢？人們

無所適從。二是公司諸多崗位工作難以找出客觀量化績效指標(biāo)。對于生產(chǎn)型或銷售型工作，比較容易設(shè)定量化

評估指標(biāo)，可以較為客觀進(jìn)行考核，而對于其她某些技術(shù)性或管理性崗位來說，采用客觀量化指標(biāo)進(jìn)行績效考

核就十分困難。

普通來說，重要有如下三個方面因素：

1、績效管理參加者對績效考核成果并不是很清晰。對組織或員工個人來說，績效最后成果應(yīng)當(dāng)是什么并不

是十分清晰，人們并不懂得工作產(chǎn)出是什么，也無從懂得工作如何做才符合原則和規(guī)定，如何做就是工作任務(wù)

完畢得好，如何做就是工作任務(wù)完畢得不好。特別是那些在公司重要是從事腦力工作員工，她們對公司實(shí)際貢

獻(xiàn)很難用有形產(chǎn)品來體現(xiàn)和衡量。

2、績效管理參加者雖然懂得工作績效應(yīng)當(dāng)從什么方面進(jìn)行考核，也不懂得該如何去衡量。由于不是所有工

作都能容易地通過數(shù)字來衡量，特別是當(dāng)面臨某些具備創(chuàng)新性或挑戰(zhàn)性很強(qiáng)工作時，考核者往往舉步維艱，手

足無措。

3、此外，由于考核對象和范疇多樣性，也增長了考核指標(biāo)選取難度。公司是由各種職能和業(yè)務(wù)部門構(gòu)成，

名個部門內(nèi)部又是由名種性質(zhì)不同崗位構(gòu)成，因而，對績效考核對象，即可以是部門、工作項(xiàng)目組和作業(yè)小組，

亦可以是員工個體。在沒有明確目的定位定向狀況下，要想建立一套十全十美考核指標(biāo)體系，既能支持團(tuán)隊(duì)績

效考核，又不與個人績效考核發(fā)生沖突，確是一件非常困難事情。

那么，在公司進(jìn)行績效管理時，為什么特別強(qiáng)調(diào)要提取和設(shè)定核心績效指標(biāo)呢？

1、從績效管理全過程來看，不提取并設(shè)定核心績效指標(biāo)對績效進(jìn)行管理，就無從提高組織或員工個人績效。

不設(shè)定核心績效指標(biāo)，就無法懂得當(dāng)前績效體現(xiàn)與盼望與否有差距，也不懂得該提高到什么限度。并且也無法

掌握績效提高先后核心性信息資料，也就無從檢查和對比員工績效是不是真正有所提高。

2、對于管理者來說，提取并設(shè)定核心績效指標(biāo)對組織或員工個人績效進(jìn)行考核，可以把握全局，明確目的，

突出重點(diǎn)，簡化程序，滿足公司績效管理各種需要。

3、對于被考核者來說，提取并設(shè)定核心績效指標(biāo)，有助于被考核者一一無論是團(tuán)隊(duì)還是員工個人均有明確

努力方向和清晰目的地位，她們清晰地懂得自己將要做什么，以及將要做到什么限度。

總之，為了滿足公司績效管理科學(xué)性、可行性、可靠性和精確性規(guī)定，無論對于團(tuán)隊(duì)績效還是個人績效，

都需要構(gòu)建一種完整核心績效指標(biāo)和原則體系，并且它應(yīng)當(dāng)具備如下幾種基本特點(diǎn)：

1、可以集中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與員工個人工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造價值：

2、采用核心績效指標(biāo)和原則突出員工貢獻(xiàn)率；

3、明確界定核心性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)權(quán)重；

4、可以跟蹤檢查團(tuán)隊(duì)與員工個人實(shí)際體現(xiàn)，以便在實(shí)際體現(xiàn)與核心績效指標(biāo)原則之間進(jìn)行對比分析。

三、選取核心績效指標(biāo)原則

（一）整體性

核心績效指標(biāo)必要具