企業(yè)管理成功案例分析-課件

企業(yè)管理案例分析

案例內(nèi)容關(guān)注細(xì)節(jié)質(zhì)量第一、顧客至上良好的溝通

一、關(guān)注細(xì)節(jié)導(dǎo)語(yǔ):關(guān)注細(xì)節(jié)是一個(gè)企業(yè)組織文化的體現(xiàn)。細(xì)節(jié)對(duì)于一個(gè)管理者的重要性——千里之行始于足下萬(wàn)丈高樓平地起千里長(zhǎng)堤潰于蟻穴案例一:從細(xì)節(jié)中獲取信息上世紀(jì)60年代，我國(guó)大慶油田的開(kāi)發(fā)在保密之中進(jìn)行。但日本人從一些細(xì)節(jié)中發(fā)現(xiàn)了我們的秘密，為其制定對(duì)應(yīng)的能源戰(zhàn)略和設(shè)備出口獲取了信息。1966年7月，《中國(guó)畫(huà)報(bào)》刊登了鐵人王進(jìn)喜的照片，日本人從照片上王進(jìn)喜頭戴狗皮帽的細(xì)微之處斷定此地為零下30攝氏度的東北地區(qū)；又根據(jù)運(yùn)輸原油的列車(chē)上灰層的厚度,測(cè)算出油田與北京的距離,認(rèn)定油田應(yīng)在哈爾濱與齊齊哈爾之間；1966年10月,《人民中國(guó)》在刊出宣傳王進(jìn)喜的文章中,透露出一個(gè)“馬家窯”的地名,日本人便推出大慶在安達(dá)車(chē)站附近；王進(jìn)喜原在玉門(mén)油田,1959年參加國(guó)慶觀禮后就銷聲匿跡了,日本人由此推斷出大慶油田開(kāi)發(fā)的時(shí)間為1959年9月。日本人這次調(diào)查的成功,使日本人后來(lái)在中國(guó)石油工業(yè)進(jìn)口設(shè)備的談判中占據(jù)主動(dòng),大獲全勝,幾乎壟斷了我國(guó)石油設(shè)備的進(jìn)口市場(chǎng)。點(diǎn)評(píng):成功往往沒(méi)有絕招，即便有絕招，也是用細(xì)節(jié)的功夫堆砌出來(lái)的。案例二:上海地鐵一號(hào)線與二號(hào)線的差距上海地鐵一號(hào)線由德國(guó)人設(shè)計(jì)，二號(hào)線由中國(guó)人自己設(shè)計(jì)，兩者并無(wú)本質(zhì)上的差異，其差異只是體現(xiàn)在一些細(xì)節(jié)上。而正是這種細(xì)節(jié)上的差異，造成了兩者運(yùn)行效率和效果上的較大差別?！袢?jí)臺(tái)階的設(shè)計(jì)上海地勢(shì)較低，一到夏天雨水經(jīng)常會(huì)使一些建筑物受困。德國(guó)設(shè)計(jì)師注意到這一細(xì)節(jié)，設(shè)計(jì)的一號(hào)地鐵的每一個(gè)室外出口都有高于地面的三級(jí)臺(tái)階，下雨時(shí)可以減少雨水倒灌，從而減少地鐵的防洪壓力。而地鐵二號(hào)線省略了這三級(jí)臺(tái)階，曾在大雨天被淹，造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失?！癯隹趶澋赖脑O(shè)計(jì)德國(guó)設(shè)計(jì)師根據(jù)地形地貌，在每一個(gè)地鐵出口都設(shè)計(jì)了一個(gè)彎道，盡管建造成本有所上升，但大大地節(jié)省了地鐵空調(diào)的使用費(fèi)。而地鐵二號(hào)線各出口沒(méi)有這樣的彎道，地鐵空調(diào)使用費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一號(hào)線?！褚粭l裝飾線的設(shè)計(jì)德國(guó)設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)上體現(xiàn)“以人為本”的思想,把靠近站臺(tái)邊50厘米內(nèi)鋪上金屬裝飾,又用黑色大理石嵌了一條邊,當(dāng)乘客走進(jìn)站臺(tái)邊時(shí),就會(huì)有了警惕,停在安全線以內(nèi)。而地鐵二號(hào)線就沒(méi)有這樣的設(shè)計(jì)和建造,地面全用一色的瓷磚,乘客很難意識(shí)到已經(jīng)靠近了軌道,地鐵公司不得不安排專人提醒乘客注意安全。因?yàn)楸本V州地鐵都發(fā)生過(guò)乘客掉下站臺(tái)的危險(xiǎn)事件?！裾九_(tái)寬度的設(shè)計(jì)一號(hào)地鐵線的站臺(tái)設(shè)計(jì)較寬,上下車(chē)都很方便,而二號(hào)地鐵線的站臺(tái)設(shè)計(jì)較窄,每天上下班高峰時(shí)間非常擁擠?！裾九_(tái)門(mén)的設(shè)計(jì)德國(guó)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)一號(hào)線時(shí),一是為了乘客安全,二是為了節(jié)省站臺(tái)的熱量,每處都設(shè)計(jì)了站臺(tái)門(mén)。而二號(hào)線居然沒(méi)裝站臺(tái)門(mén),雖然節(jié)省了部分建造費(fèi),但其后果是可想而知的。他們可能無(wú)法理解德國(guó)人的良苦用心?！裢晟频呐嘤?xùn)計(jì)劃為保證員工能服務(wù)到位，肯德基對(duì)餐廳服務(wù)人員、餐廳經(jīng)理到公司的管理人員，都按其工作性質(zhì)的要求進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)。如新進(jìn)員工每人必須有200小時(shí)的“新員工培訓(xùn)計(jì)劃”，對(duì)加盟店經(jīng)理的培訓(xùn)更是長(zhǎng)達(dá)20周的時(shí)間?！窦?xì)致的管理規(guī)范肯德基在全球推廣CHAMPS冠軍計(jì)劃，其內(nèi)容包括:CCleanliness保持美觀整潔的餐廳HHospitality提供真誠(chéng)友善的接待AAaccuracy確保準(zhǔn)確無(wú)誤的供應(yīng)MMaintenance維持優(yōu)良的設(shè)備PProducequality堅(jiān)持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品SSpeed注意快捷迅速的服務(wù)●工廠化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)和管理體系這是依靠手工操作的包括榮華雞在內(nèi)的中式快餐沒(méi)有做到也難以做到的。1997年榮華雞老總姜偉在閉門(mén)思過(guò)兩年后，歸納出二十大失誤，其中較主要的一大失誤是“管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)”。他有一條刻骨銘心的教訓(xùn):法規(guī)的制定僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實(shí)施細(xì)則和實(shí)施檢查細(xì)則。點(diǎn)評(píng):就競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言，產(chǎn)品只是一個(gè)表面現(xiàn)象，在產(chǎn)品背后有很多深層次的管理方面的東西，肯德基的真正優(yōu)勢(shì)在于其產(chǎn)品背后的一套嚴(yán)格的管理制度。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底是管理的優(yōu)勢(shì)，而管理的優(yōu)勢(shì)則是通過(guò)細(xì)節(jié)體現(xiàn)出來(lái)的。二、質(zhì)量第一、顧客至上導(dǎo)語(yǔ):質(zhì)量是現(xiàn)代企業(yè)的生命，不斷改進(jìn)和提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑。而質(zhì)量高低的最終衡量標(biāo)準(zhǔn)是能否滿足顧客的需求。

案例四:張瑞敏的掄大錘事件上世紀(jì)80年代初，創(chuàng)辦初期的海爾試制生產(chǎn)了一批電冰箱，其中十多臺(tái)冰箱出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題，如何處理這批冰箱成為張瑞敏及全體海爾員工面臨的難題。產(chǎn)品質(zhì)量分主要質(zhì)量特性和次要質(zhì)量特性，主要質(zhì)量特性決定了產(chǎn)品的基本功能（如冰箱的制冷），次要質(zhì)量特性影響產(chǎn)品的輔助功能（如外觀等）。其實(shí)，海爾公司的這十多臺(tái)冰箱的主要質(zhì)量特性符合要求，問(wèn)題只是出在次要質(zhì)量特性上，如耗電量略高、外觀有瑕疵等。面對(duì)這批問(wèn)題冰箱，管理層提出了多種處理意見(jiàn)，其中主要的有三種:一是低價(jià)銷售出去；二是作為獎(jiǎng)金分配給員工；三是作為禮品送給政府官員或其它與企業(yè)有關(guān)系的部門(mén)。面對(duì)上述意見(jiàn)，張瑞敏經(jīng)過(guò)一番思想斗爭(zhēng)后果斷予以否決，自己親自帶領(lǐng)一批工人掄起大錘將十多臺(tái)問(wèn)題冰箱全部砸毀。這一舉動(dòng)在企業(yè)內(nèi)部引起強(qiáng)烈反響:有的贊成，有的反對(duì)，有的惋惜。要知道，創(chuàng)業(yè)之初的海爾困難重重，砸毀十多臺(tái)冰箱造成的經(jīng)濟(jì)損失不是輕易能夠承受的。張瑞敏在創(chuàng)辦海爾之初就樹(shù)立了強(qiáng)烈的質(zhì)量和用戶意識(shí)，立志要將海爾打造成擁有高質(zhì)量品質(zhì)的一流企業(yè)。他認(rèn)為管理層提出的對(duì)問(wèn)題冰箱的各種處理意見(jiàn)，無(wú)論是降價(jià)銷售、內(nèi)部分配還是作為禮品外送，都意味著產(chǎn)品走出了企業(yè)甚至流向了市場(chǎng)，這些都是難以容忍的，因?yàn)椴缓细衿凡荒茏叱銎髽I(yè)是現(xiàn)代質(zhì)量管理的一個(gè)基本要求。忍一時(shí)之痛，不為眼前的區(qū)區(qū)利益所迷惑，縱觀全局、放眼未來(lái)，是一個(gè)成功管理者必備的基本素質(zhì)。

點(diǎn)評(píng):質(zhì)量意識(shí)是一個(gè)企業(yè)組織文化的體現(xiàn)，質(zhì)量意識(shí)的核心是質(zhì)量責(zé)任，質(zhì)量責(zé)任的落腳點(diǎn)是對(duì)消費(fèi)者的責(zé)任，即對(duì)用戶負(fù)責(zé)。

企業(yè)的形象和聲譽(yù)是一個(gè)企業(yè)的寶貴財(cái)富

舍一時(shí)之利，謀長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，體現(xiàn)的是一個(gè)管理者的眼光和胸懷。案例五:A航空公司是一家國(guó)內(nèi)航空公司，它在國(guó)內(nèi)主要機(jī)場(chǎng)都設(shè)有飛機(jī)維修部門(mén)，其主要職責(zé)是對(duì)機(jī)場(chǎng)著陸的飛機(jī)進(jìn)行檢查和維修。上世紀(jì)90年代之前，航空市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不太激烈，乘客對(duì)飛機(jī)正點(diǎn)率的要求不是非常高，航空公司飛機(jī)維修人員的相對(duì)人工成本也不太高。因此，公司對(duì)各維修部門(mén)采取相對(duì)集權(quán)的管理模式，即公司維修管理部門(mén)擁有很大的預(yù)算制定、零配件采購(gòu)、人員配置等權(quán)力，而各機(jī)場(chǎng)維修部門(mén)只是擁有維修作業(yè)管理方面的權(quán)利。但是，上世紀(jì)90年代以后，航空市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，乘客對(duì)服務(wù)質(zhì)量和飛機(jī)正點(diǎn)率等方面的要求越來(lái)越高，各維修部門(mén)的維修任務(wù)日益加重。為此，A航空公司提高了直接面對(duì)乘客的維修人員的工資、獎(jiǎng)金，公司對(duì)維修部門(mén)保證飛機(jī)正點(diǎn)、高效運(yùn)行提出了更高的要求，同時(shí)賦予各維修部門(mén)在預(yù)算制定、人員配置、零配件采購(gòu)、作業(yè)管理等方面更大的權(quán)力，但并未改變包括維修部門(mén)在內(nèi)的地勤人員的考評(píng)激勵(lì)方式。新體制運(yùn)行初期，維修部門(mén)的工作成效只是略有改進(jìn)，但有些部門(mén)的零配件采購(gòu)成本、人工成本卻大幅上升，嚴(yán)重影響了公司的競(jìng)爭(zhēng)力。于是公司決定對(duì)維修部門(mén)的管理體制進(jìn)行進(jìn)一步的改革。改革的一個(gè)基本思路是在保證各維修部門(mén)完成正常的維修任務(wù)的情況下，各維修部門(mén)把成本控制放在首位，實(shí)行成本控制與工資和獎(jiǎng)金掛鉤。公司為各維修部門(mén)每年制定維修成本預(yù)算，節(jié)約有獎(jiǎng)、超支自負(fù)。新方案實(shí)施以后，又出現(xiàn)了一些意想不到的問(wèn)題，如下列事件是其中的一個(gè)典型:某日下午3:30時(shí)，A航空公司的飛機(jī)在W機(jī)場(chǎng)著陸，4:30時(shí)，該飛機(jī)還要執(zhí)行到南京機(jī)場(chǎng)的飛行任務(wù)。維修部的工程師經(jīng)一般檢查后發(fā)現(xiàn)飛機(jī)有故障，但維修部現(xiàn)有工程師無(wú)法排除這一故障，能夠排除該故障的工程師在另一機(jī)場(chǎng)。該維修部經(jīng)理有權(quán)下令這名工程師馬上到這一機(jī)場(chǎng)，但該工程師完成任務(wù)后當(dāng)晚不能返回，晚上在W機(jī)場(chǎng)的住宿和餐飲費(fèi)（約500元）要從該維修部的預(yù)算中開(kāi)支。但是如果飛機(jī)當(dāng)晚不能執(zhí)行下一個(gè)航班，公司因此要發(fā)生包括乘客的食宿費(fèi)用和機(jī)場(chǎng)的停機(jī)費(fèi)用在內(nèi)的直接費(fèi)用近3萬(wàn)元，以及公司聲譽(yù)方面的間接損失。不過(guò)這些費(fèi)用由公司支付。于是，維修部張經(jīng)理采取了如下措施:4:30時(shí)左右請(qǐng)機(jī)場(chǎng)工作人員通知乘客，因飛機(jī)故障要求乘客耐心等待。等到W機(jī)場(chǎng)當(dāng)日飛往南京的最后一班飛機(jī)的登機(jī)口關(guān)閉以后，張經(jīng)理又請(qǐng)機(jī)場(chǎng)工作人員通知乘客，飛機(jī)故障無(wú)法排除，請(qǐng)乘客到侯機(jī)樓外乘車(chē)去市內(nèi)某賓館休息，何時(shí)起飛，等候通知。第二天一大早，合格的工程師被調(diào)來(lái)，立即維修飛機(jī)，任務(wù)完成后當(dāng)天返回，從而避免了應(yīng)由該機(jī)場(chǎng)維修部門(mén)承擔(dān)的500元費(fèi)用，但公司卻因此而造成了近3萬(wàn)元的直接費(fèi)用和極大的間接損失。分析:放權(quán)后控制體系與激勵(lì)體系不協(xié)調(diào)；飛機(jī)維修不是一個(gè)直接創(chuàng)造價(jià)值的部門(mén)，不能將其作為成本中心來(lái)管理；激勵(lì)制度不利于維修部經(jīng)理做出有利于公司利益的決策；改變對(duì)維修部的考評(píng)與激勵(lì)方式。點(diǎn)評(píng):競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化必然要求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的調(diào)整，把握住競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)和提高是航空企業(yè)質(zhì)量管理的重中之重，是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最主要途徑服務(wù)質(zhì)量的根本是顧客至上三、良好的溝通導(dǎo)語(yǔ):溝通指人與人之間的信息交流。溝通有人際溝通與組織溝通；正式溝通與非正式溝通；上行溝通、下行溝通、橫向溝通等類型。溝通對(duì)改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，增強(qiáng)組織的凝聚力，提高管理的效率和效果，更好地適應(yīng)外部環(huán)境等有重要意義。溝通方式的運(yùn)用關(guān)鍵是:●溝通方式的靈活性●溝通技巧的掌握●溝通障礙的克服

案例六:破產(chǎn)信息的公告美國(guó)一個(gè)有著50多年歷史的企業(yè)由于市場(chǎng)環(huán)境的急劇變化，以及企業(yè)自身技術(shù)創(chuàng)新的遲滯和其他管理問(wèn)題，面臨資不抵債的危機(jī)局面，達(dá)到了法定破產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)股東和管理層按破產(chǎn)法的要求啟動(dòng)了企業(yè)破產(chǎn)的法律程序。企業(yè)董事會(huì)對(duì)破產(chǎn)的法律程序進(jìn)行了仔細(xì)研究，并對(duì)破產(chǎn)的各項(xiàng)工作進(jìn)行了周密的安排。但董事會(huì)成員在如何將破產(chǎn)消息向企業(yè)員工公告上面臨難題。一方面，如果直接、突然地將破產(chǎn)消息向員工公告，可能在企業(yè)內(nèi)部引起不必要的恐慌和混亂，管理層不愿意看到在企業(yè)工作了多年甚至一輩子的員工毫無(wú)心理準(zhǔn)備地陷入絕望的境地，難以面對(duì)員工面臨失業(yè)帶來(lái)的痛苦。同時(shí)，從啟動(dòng)破產(chǎn)程序到正式破產(chǎn)之前的一段時(shí)間內(nèi)還有很多工作需要員工認(rèn)真努力地去做，因此，維持破產(chǎn)之前的正常秩序和穩(wěn)定是極其必要的；但另一方面，企業(yè)破產(chǎn)的消息最終是要向員工公告的，員工有這方面的知情權(quán)。董事會(huì)成員意識(shí)到破產(chǎn)消息向員工公告問(wèn)題的重要性，將其作為專門(mén)議題進(jìn)行了討論，在左右為難之中進(jìn)行了充分協(xié)商，最后找到了較好的破產(chǎn)消息的公告辦法。你認(rèn)為會(huì)是什么樣的辦法？點(diǎn)評(píng):溝通方式的靈活運(yùn)用是必須的，不要將正式溝通作為唯一的手段

人本管理是現(xiàn)代管理的基石，理解、尊重和關(guān)心人是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本

案例七:溝通訓(xùn)練某管理咨詢公司在一次管理培訓(xùn)課程上做了如下練習(xí):培訓(xùn)師首先將學(xué)員分成多個(gè)小組，每組6-8人。要求各小組選出一名“董事長(zhǎng)”，董事長(zhǎng)任命一名經(jīng)理。游戲規(guī)則是:第一，不能越級(jí)指揮和匯報(bào)；第二，只允許使用文字溝通。培訓(xùn)師給每個(gè)小組發(fā)了厚厚一疊類似便簽的空白紙，供大家溝通時(shí)使用。同時(shí)把每個(gè)小組的董事長(zhǎng)請(qǐng)到了事先在門(mén)口放好的椅子前坐下，讓其遠(yuǎn)離他們的經(jīng)理和員工，經(jīng)理和員工坐在一起。培訓(xùn)師規(guī)定:無(wú)論遇到什么問(wèn)題，只有董事長(zhǎng)有權(quán)舉手示意并低聲向我詢問(wèn)，此外的所有事情只能在你們組織內(nèi)部通過(guò)文字溝通的方式解決。規(guī)定在30分鐘內(nèi)完成。培訓(xùn)師給每位董事長(zhǎng)發(fā)了一張上面畫(huà)了五種圖案的紙。畫(huà)的下面有幾行文字說(shuō)明，接著又給每個(gè)小組成員發(fā)了一張類似的紙，并規(guī)定不能交換。經(jīng)理和員工拿到的紙是一樣的，上面也畫(huà)了五種圖案，有的圖案是一支鳥(niǎo)，有的圖案是交通標(biāo)志，等等，除此以外別無(wú)其他內(nèi)容。董事長(zhǎng)拿到的紙有所不同，除了其他成員掌握的信息外，還多了這樣的內(nèi)容:你的小組成員都拿到了這樣一張紙，上面也有五種不同的圖案，只有一種圖案在你們每個(gè)人拿到的紙上都有，你的任務(wù)是帶領(lǐng)你的下屬在最短的時(shí)間內(nèi)將這個(gè)共同的圖案找出來(lái)。寬敞的房間內(nèi)沒(méi)有講話的聲音，有的是焦急、詢問(wèn)的目光，一張張?jiān)儐?wèn)、請(qǐng)示和下達(dá)命令的紙條傳來(lái)傳去。其中有兩個(gè)小組的表現(xiàn)最具代表性：