石化企業(yè)油公司運營管理的現狀分析及對策

1企業(yè)運營管理體系三個維度的內涵1.1第一維：傳統企業(yè)經營管理體系企業(yè)為達到經營目標，通過綜合應用管理策略、思路、原則、制度等手段，以一定的管理行為、管理活動、管理措施實施的一種管理機制，它是企業(yè)有計劃、有步驟地把主要經營活動按照重要性順序進行改善的基礎。1.2第二維：全面風險管理體系圍繞企業(yè)經營戰(zhàn)略目標，為有效防范和化解經營管理重大風險而建立的一種管控機制。它重點強調三道防線建設：一是以業(yè)務管理部門為風險日常管控主體建立的第一道防線；二是以風險管理歸口部門為主導風險管控業(yè)務建立的第二道防線；三是以內部審計部門為監(jiān)督檢查和評價風險管控效果建立的第三道防線。用風險應對策略等風險防控技術和手段，有效控制、規(guī)避、化解、轉移、消納風險，實現對重大風險的動態(tài)管控，確保風險控制在可承受范圍之內。1.3第三維：內部控制體系圍繞企業(yè)經營戰(zhàn)略目標，為有效防范和化解生產經營過程管理風險而建立的一種日常業(yè)務管控機制。它主要由企業(yè)的高管層、業(yè)務部門負責人和全體業(yè)務管理人員共同施行，通過采用風險管理、全面預算、合同管理等控制手段和企業(yè)內部環(huán)境類控制機制，對業(yè)務流程層面的財務、投資、資產、資金、稅務、人力資源、業(yè)務外包、法律事務及合規(guī)、采購與銷售、安全、環(huán)保與質量管理等業(yè)務活動進行管控。2當前石油公司運行管理面臨的難點問題2.1受傳統觀念影響，部分干部員工改革意識不強受傳統觀念束縛，對油公司建設理念和建設目的意義認識不透。個別單位對油公司理念和建設思路理解不深;部分員工對油公司改革后企業(yè)和個人的利弊、崗位能否保住、收人是否增長等心存疑慮。雖然在中國石化統一領導下，各單位管理層級已經搭建，但相應的運作配套機制還沒有完善，改革思路、內涵、目的、意義與業(yè)務崗位結合還不充分，油公司管理優(yōu)勢無法有效發(fā)揮，油公司“有形無神”。2.2各管理層級的責權尚不明確，責任主體作用不能有效發(fā)揮各單位之間責權尚不十分明確。各單位在縱向上，突出效益指標，強化了采油(氣)廠、采油(氣)管理區(qū)的考核。采油(氣)管理區(qū)是最基礎的獨立經濟單元，但目前管理區(qū)生產經營權限并不能真正體現管理區(qū)管理層真實想法，且基本沒有自主經營權，激勵政策也相對較少，員工工作積極性不高，阻礙著管理區(qū)工作的推進，市場主體作用不能有效發(fā)揮。3油公司運營管理與績效提升的對策建議3.1轉變觀念，增強干部員工油公司體制機制改革意識油公司建設是中國石化上游板塊加快轉變發(fā)展方式的戰(zhàn)略舉措。每一層級的領導干部首先要帶頭轉變觀念，統一認識，引導員工轉變觀念。主要從“三個層次”人手。第一個層次:領導班子帶頭轉變觀念。班子成員先統一思想、統一認識、統一意志，通過查找問題、確定對策，提出實施油公司體制機制改革的優(yōu)勢、目標。第二個層次:推動中層干部觀念轉變。組織處級干部職工大會，傳達中國石化和油田板塊的安排部署，分析形勢任務，推動中層干部加快觀念轉變，讓處級干部充分發(fā)揮承上啟下的引領作用，成為改革的中堅力量。第三個層次:引導科級及以下職工觀念轉變。分公司主要領導帶頭，分層級進行宣傳引導，徹底摒棄“只會當甲方，只想指揮不想干活”的思想，倡導“自己的活自己干，自己的工資自己掙”的做法。3.2明確責權，推進各層級管理規(guī)范高效明確分公司、采油(氣)廠、管理區(qū)權責定位。分公司重點突出宏觀管控、政策調控、風險防控職能，主要是抓采油(氣)廠管不了、管不好的事情。采油(氣)廠重點突出經營管理職能，主要是理順內部生產和市場關系，建立以管理區(qū)為核心的經營機制。管理區(qū)重點突出油藏經營管理責任主體地位，強化油藏經營管理的決策權。明確各級職責的同時促進責權利的對等。讓各層級在油公司體制機制建設過程中增強責任感，特別是要給予各管理區(qū)更大的經營自主權、經營決策權、物資采購權等，增強管理區(qū)經濟主體責任，增加工作的主動性。3.3下放經營自主權，增強承包單位生產經營積極性明確承包經營的范圍和方式。結合中國石化擴大經營自主權方案要求，打破常規(guī)，修改相關制度，按照一廠一策、一個單位一策的方式，賦予承包單位權力、政策，確定承包經營方案。明確權力責任，做好承包經營風險管控。把可以下放的權力下放到基層，把已經下放的權力下放到位，減少審查審批環(huán)節(jié)，注重指導、監(jiān)督、檢查和服務，降低運行成本，增強承包單位自主管理能力，調動生產經營積極性，提高工作效率，激發(fā)外闖市場動力。3.4結合“三項制度”改革，優(yōu)化人力資源配置結合“三項制度”改革，暢通各類人才成長通道。進一步調整精簡機構設置，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，簡化工作程序，堅持小機關、大服務原則，優(yōu)化處室、科室機構設置，合并分公司機關處室和專業(yè)化單位，進一步盤活人力資源存量。優(yōu)化人員運作流程，建立人力資源一體化統籌配置平臺。進一步打破單位之間的用工壁壘，完善配套政策，及時發(fā)布人力資源供需信息，顯現富余人員。各單位可以根據分公司核定的用工總量在內部雙向選擇、自主招聘人員。4結束語持續(xù)推進油公司體制機制建設是深