從中西方的文化看管理差異

賽諾菲—多元化的醫(yī)藥健康集團(tuán)Denis

Félix/Interlinks全球領(lǐng)先的多元化醫(yī)藥健康企業(yè)全球領(lǐng)先的醫(yī)藥健康企業(yè)新興市場(chǎng)(1)實(shí)力均衡,表現(xiàn)強(qiáng)勁,位列第1105,000名員工業(yè)務(wù)遍及110個(gè)國(guó)家多元的治療領(lǐng)域,覆蓋處方藥、健康藥業(yè)產(chǎn)品、仿制藥疫苗領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)先動(dòng)物保健市場(chǎng)2009年凈銷售逾293億歐元(2)WorldexcludingtheUnitedStates,Canada,WesternEurope(France,Germany,UnitedKingdom,Italy,Spain,Greece,Cyprus,Malta,Belgium,Luxembourg,Sweden,Portugal,theNetherlands,Austria,Switzerland,Ireland,Finland,Norway,Iceland,Denmark),Japan,AustraliaandNewZealand.Comparedto2008onarepor3te3db家asis合作伙伴及收購(gòu)的公司23賽諾菲 立足中國(guó),永續(xù)承諾Denis

Félix/Interlinks4賽諾菲中國(guó)5武1漢、成都、廣州、烏魯木齊早在1887年,赫司特（安萬(wàn)特前身）就在中國(guó)銷售西藥,成為第一家進(jìn)軍中國(guó)的西藥供應(yīng)商。賽諾菲是首批在中國(guó)開(kāi)設(shè)辦事處的跨國(guó)制藥集團(tuán)之一,也是國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)最快的醫(yī),000余名員工、200多個(gè)城市藥健康企業(yè)之一。0個(gè)區(qū)高域速辦發(fā)公展室，:日北益京壯、大天津、沈陽(yáng)、上海、杭州、南京、5全方位滿足中國(guó)公共健康需求Diabetes:

Wenying

Yang

et

al,

NEJM,

vol

36,

1090-1101,

March

25,

2010;

ACS/Stroke

estimate:

Mc

Kinsey

analysisAccording

to

Ministry

of

Health

QIN

Xue-

jun

and

SHI

Huan-

Zhong

Chinese

Medical

Journal.2007

;120

(24

):2317

-

2320IMS

MAT

Aug

2010

(Insulin

market:

A10C,

ARB

Market:

C09C+D

looking

at

ARB

brand

families,

Essentiale

market:

A05B

orals,

Onco

TA:

L

class ANTINEOPLAST+IMMUNOMODUL)糖尿病糖尿病患者(1)胰島素產(chǎn)品增長(zhǎng)迅速,其中基礎(chǔ)胰島超素過(guò)占9據(jù),2領(lǐng)40萬(wàn)的中國(guó)導(dǎo)地位。在基礎(chǔ)胰島素中,來(lái)得時(shí)?位居第一(3)急性冠脈綜合征／卒中患者(1)到2013年,中國(guó)將第一大處方藥(3)MMACS,卒中）2010年,波立維?成病領(lǐng)域增長(zhǎng)最快的企業(yè)(3)巨大的增長(zhǎng)空間（賽諾菲－安萬(wàn)特是糖尿抗血小板中國(guó)導(dǎo)致死亡的十大疾病因素(2)01腫瘤02腦血管疾病03心臟病04呼吸道疾病05意外傷害/中毒06代謝疾病/內(nèi)分泌07消化道疾病08泌尿系統(tǒng)疾病09神經(jīng)系統(tǒng)疾病10精神疾病6中國(guó)導(dǎo)致死亡的十大疾病因素(2)患者(1)安博維?在物增長(zhǎng)迅速ARB類藥物2億高血壓中,銷量位居第一(3),銷售額位居第二AR(3B)類藥10%（約1.45億）的中國(guó)人口患有“富貴病”脂肪肝易善復(fù)?在口服護(hù)肝藥中位居第一(3)保肝護(hù)肝,需求巨大西式的生致中國(guó)人口患癌癥的比率大幅上升在腫瘤治賽諾菲-安萬(wàn)特位居第三(3)脂肪肝腫瘤高血壓MOH

2007

yearly

report

on

Cardiovascular

Diseases

in

ChinaAccording

to

Ministry

of

Health

QIN

Xue-

jun

and

SHI

Huan-

Zhong

Chinese

Medical

Journal.2007

;120

(24

):2317

-

2320IMS

MAT

Aug

2010

(Insulin

market:

A10C,

ARB

Market:

C09C+D

looking

at

ARB

brand

families,

Essentiale

market:

A05Borals,

Onco

TA:

L

class ANTINEOPLAST+IMMUNOMODUL)01腫瘤02腦血管疾病03心臟病04呼吸道疾病05意外傷害/中毒06代謝疾病/內(nèi)分泌07消化道疾病08泌尿系統(tǒng)疾病09神經(jīng)系統(tǒng)疾病10精神疾病全方位滿足中國(guó)公共健康需求7與民生成立合資公司:杭州賽諾菲民生健康藥業(yè)有限公司(1) 賽諾菲-安萬(wàn)特與民生的伙伴關(guān)系始于1995年–中國(guó)第一個(gè)中法合資制藥企業(yè)民生藥業(yè)1926年建于杭州生產(chǎn)銷售多種處方藥、非處方藥和中藥產(chǎn)品旗艦產(chǎn)品多維元素片—21金維他?具有很高的知名度，分銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó),包括二、三級(jí)城市。重點(diǎn)發(fā)展維他命和礦物質(zhì)營(yíng)養(yǎng)品礦物質(zhì)營(yíng)養(yǎng)品是國(guó)內(nèi)最大的非處方藥類別(2)2010年,賽諾菲進(jìn)入中國(guó)健康藥業(yè)市場(chǎng)2012年,賽諾菲購(gòu)并太陽(yáng)石藥業(yè)“好娃娃”Subject

to

final

regulatory

approval,

sanofi-aventis

is

to

obtain

a

majority

equity

stakeNicholas

Hall

DB6

2010國(guó)內(nèi)最大的OTC產(chǎn)品黃金搭檔23.6%21金維他15.0%善存片13.0%成長(zhǎng)快樂(lè)9.6%施爾康片5.1%其他33.3%S

o

u

rc

e

:

N

ic

h

ola

s

H

a

ll

D

B

6

2

0

0

9向?yàn)鹾５拿琅畟兺扑]:令特適8持續(xù)大幅增資,彰顯承諾賽諾菲中國(guó)增資7億元,在深圳打造世界級(jí)疫苗生產(chǎn)基地2012年建設(shè)完成預(yù)期年產(chǎn)能2500萬(wàn)支流感疫苗具備潛力生產(chǎn)流感大流行疫苗擴(kuò)建后的杭州工廠深圳疫苗生產(chǎn)基地增資6億元,新建北京工廠來(lái)得時(shí)?預(yù)填充SoloSTAR?預(yù)灌裝生產(chǎn)線預(yù)期年產(chǎn)能5000萬(wàn)包裝單位2012年擴(kuò)建完成北京工廠斥資4.1億元,在杭州新建生產(chǎn)基地2012年擴(kuò)建完成具備潛力成為亞洲出口基地預(yù)期年產(chǎn)能1.6億個(gè)包裝單位*2009年10月,賽諾菲-安萬(wàn)特旗下動(dòng)物保健事業(yè)部梅里亞集團(tuán)宣布投資7000萬(wàn)美元擴(kuò)建其江西南昌工廠。梅里亞動(dòng)物保健有限公司在中國(guó)已有近20年的發(fā)展歷史。9完整的產(chǎn)品組合中樞神經(jīng)系統(tǒng)心血管糖尿病

血栓腫瘤內(nèi)科用藥疫苗胡月海-賽諾菲從中西方的文化看管理差異西方科學(xué)文化:⒈科學(xué)假設(shè)式實(shí)證文化⒉未知文化⒊還原論的思維方法⒋講矛盾對(duì)錯(cuò)、講重復(fù)性、講動(dòng)⒌十字架坐標(biāo)文化思路⒍死的文化⒎時(shí)間維上的低智文明東方智慧文化:⒈ 智慧觀照、理性指導(dǎo)式文化⒉ 已知文化⒊ 整體、系統(tǒng)、全息統(tǒng)一⒋ 講道、講圓融、講空、講靜⒌ 太極、羅經(jīng)的圓文化思路⒍ 生的文化⒎ 超越時(shí)間維的高智文明重方法、重程序、重績(jī)效重文化、重人情、重過(guò)程贏在當(dāng)下1.曾經(jīng)的日不落帝國(guó)當(dāng)時(shí)無(wú)人能敵2.在軍事、醫(yī)藥、IT等尖端領(lǐng)域仍引領(lǐng)全球3.失業(yè)率不斷創(chuàng)新低，經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷贏在未來(lái)1.曾經(jīng)吃不飽（現(xiàn)在低碳節(jié)約型經(jīng)濟(jì)）2.曾經(jīng)只能挨打3.聯(lián)想收購(gòu)IBM，吉利收購(gòu)沃爾沃雙匯收購(gòu)史密斯菲爾德我們要做的：把西方的管理工具一步一步拿過(guò)了，中西合璧，太極無(wú)極！第一步：每天、每周、每月乃至每季度的計(jì)劃———能否執(zhí)行？怎樣執(zhí)行？如何確保計(jì)劃能夠很好執(zhí)行工具———甘特圖、（象限模具、二八法則、不字決———把控時(shí)間）時(shí)間管理工具———SMART法則、SWOT分析目標(biāo)管理過(guò)程管理能力模型的建立工具———KPI設(shè)立、甘特圖工具———能力模塊3

4

5計(jì)劃成功法則互動(dòng)（規(guī)則）會(huì)動(dòng)（方法）能動(dòng)（能力）4大要素、5個(gè)工具和3大法門目標(biāo)管理過(guò)程管理時(shí)間管理能力模型時(shí)間管理?yè)碛兴悴拍軗碛幸磺校?-時(shí)間√無(wú)法儲(chǔ)蓄√無(wú)法取代√不能再生一起讀一下:世界上最長(zhǎng)的東西莫過(guò)于時(shí)間，因?yàn)樗罒o(wú)窮盡；最短的東西也莫過(guò)于時(shí)間，因?yàn)槿藗兯械挠?jì)劃都來(lái)不及完成；在等待著的人看來(lái)，時(shí)間是最慢的；對(duì)作樂(lè)的人看來(lái)，時(shí)間是最快的；時(shí)間可以擴(kuò)展到無(wú)窮大，也可以分割到無(wú)窮?。划?dāng)時(shí)誰(shuí)都不重視，過(guò)后誰(shuí)都表示惋惜。沒(méi)有時(shí)間，什么事情都做不成！不值得后世紀(jì)念的，時(shí)間會(huì)把它沖走，而凡屬偉大的，時(shí)間則把它們凝固起來(lái)，永垂不朽。工作和生活中，計(jì)劃往往被時(shí)間拋棄!加班、抱怨、沮喪！周而復(fù)始開(kāi)始計(jì)劃下一個(gè)計(jì)劃！312第一代時(shí)間管理:重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“做事”和“記錄”——備忘錄、便條的使用,備忘錄上標(biāo)注的“完成”字樣帶給人成就感。沒(méi)有“優(yōu)先”的概念,不顧及事情的重要性以及與人生大目標(biāo)的關(guān)系。喜歡這類時(shí)間管理方式的人比較多——它根據(jù)事情的外在要求與規(guī)律行事,容易推卸責(zé)任——“我已經(jīng)盡力了”。時(shí)間管理？我們都在做??！第二代時(shí)間管理：強(qiáng)調(diào)“行事歷”和“日程表”——時(shí)間管理已經(jīng)注意到規(guī)劃未來(lái)，習(xí)慣使用這種管理辦法的人，自制力和主動(dòng)狀態(tài)增強(qiáng)，能夠未雨綢繆，但是主動(dòng)區(qū)分事情的輕重緩急仍不明顯，行動(dòng)中對(duì)時(shí)間的分配和目標(biāo)相關(guān)性不大！成功和失敗的分水嶺可以用五個(gè)字來(lái)表達(dá)——————“我沒(méi)有時(shí)間?！敝匾氖陆^不應(yīng)被不重要的小事所牽絆時(shí)間管理的基本原則1要將焦點(diǎn)放在事情的重要性而非緊急性上

2全局時(shí)間管理觀:甘特圖法（任務(wù)跟進(jìn)表）做的早就一定好嗎？做得多就一定對(duì)嗎？1+1真的大于2嗎？亨利.甘特20世紀(jì)提出的圖表系統(tǒng)法,后以他的名字來(lái)命名的管理圖表,它被認(rèn)為是管理工作上的一次革命,社會(huì)歷史學(xué)家視為20世紀(jì)最重要的社會(huì)發(fā)明表明:工作計(jì)劃中各“事件”之間在時(shí)間上的相互關(guān)系強(qiáng)調(diào):時(shí)間和成本在計(jì)劃和控制中的重要性甘特圖簡(jiǎn)介甘特圖(Gantt

chart)內(nèi)在思想簡(jiǎn)單,基本是一條線條圖,橫軸表示時(shí)間,縱軸表示活動(dòng)(項(xiàng)目),線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃和實(shí)際的活動(dòng)完成情況.它直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行,及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比.管理者由此極為便利地弄清一項(xiàng)任務(wù)(項(xiàng)目)還剩下哪些工作要做,并可評(píng)估工作是提前還是滯后,亦或正常進(jìn)行.是一種理想的控制工具.甘特的思想把總的計(jì)劃目標(biāo)看成——人們能夠了解和執(zhí)行的,具有相互關(guān)系的一系列計(jì)劃或各項(xiàng)事件。甘特的貢獻(xiàn)體現(xiàn)一個(gè)既簡(jiǎn)單又基本的控制原理——從計(jì)劃中選取關(guān)鍵內(nèi)容并予以密切注視。ABCDEⅠ甘特圖任務(wù)一月 二月 三月 四月五月 六月 七月提前真的？ABCDEⅡ.帶有分項(xiàng)目的甘特圖任務(wù)一月 二月 三月 四月五月 六月 七月213457986案例:圖書出版甘特圖編輯加工設(shè)計(jì)版式制圖打印校樣印刷校樣設(shè)計(jì)封面1月 2月3月 4月5月明確負(fù)責(zé)人具體到團(tuán)隊(duì)細(xì)化到時(shí)間確保到數(shù)量根據(jù)年度、季度目標(biāo)，制定出自己企業(yè)的甘特圖！越詳盡越好！2

0

1

3九月十月十一月十二月BALANCE

(pending

for

market

turbulence)Senior

management

approvalAED

approval

(DONE)

Medical

accuracy

reviewClient

invitationRollout

kickoff

of

national

eventsprovincial

eventscity

symposium9/29/13

-12/31/13YANG

JieMOH健康一起來(lái)（Go

beyond

together)10

provinces3rd

party

authorization

(DONE)AED

reviewInternal

management

approvalPurchasing

for

logisticsClient

invitationRegional

trainingPreliminary

at

city

and

province

levelSemi-finalFinalYU

DiI-GO—GOALAED

reviewSenior

management

approvalPurchasing

for

logistics

I-GO-GOAL一分為二客戶深訪I-GO-GOAL

city

symposium

(1st

round)I-GO-GOAL

case

sharing

seminar

(2nd

round)GOAL

day

department

meetingGOAL

day

Rep

visit

(every

Monday)Carson

WangChina

HbA1c

education

project

(18provinces)3rd

party

authorization

(DONE）Senior

management

approvalProject

rolloutYU

DiApidra

Cartridge

ClikSTAR

prebidding

launch

meeting

(20

provSenior

management

approvalAED

approvalPurchasing

for

logisticsEndocrinologist

meeting

(20)Pharmacist

meeting

(20)inces)WANG/LI

WENWENOne

way

forward

(pending

for

market

turbulence)Semi-final

(combined

with

Geriatrics

endo

&

diabetes

meetingFinal(combined

with

CDS

annualmeeting))MA

danMOH

national

standard

cascadingNational

KickoffProvincial

kickoff

&

cascadingMa

Xi

(Patrick)負(fù)責(zé)人P

ro

je

c

tBALANCE

項(xiàng)目安排---諾菲的案例May

JunJulAugSepOctNovDec撰寫初稿,內(nèi)部確認(rèn)征求全國(guó)級(jí)專家意見(jiàn)利用省級(jí)專家會(huì)培訓(xùn)講者,之后全國(guó)推廣Activity16場(chǎng)省級(jí)專家會(huì)正式公布推廣階段

省級(jí)專家會(huì)城市研討會(huì)北京/上海/廣州/西寧四場(chǎng)專家會(huì)撰寫階段初稿修改16場(chǎng)城市會(huì)CSET11.3

/

B12討論階段

全國(guó)專家會(huì)個(gè)別討論甘特圖時(shí)間3大時(shí)間管理節(jié)奏法門計(jì)劃基礎(chǔ)甘特圖時(shí)間管理象限模具二八法則不字決3大法門象限模具（事務(wù)分類法）第一象限第二象限第三象限第四象限案例:一位外資培訓(xùn)經(jīng)理的一周的安排1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差1.去上海出差啟示這位培訓(xùn)經(jīng)理一周做了不少事情重要事情占74%48%做緊急重要的事情,一半時(shí)間都在救火個(gè)人的效益率或生產(chǎn)力太低√盡早去準(zhǔn)備重要的事情，提前安排?。。∠笙弈＞呦笙弈＞呦笙弈＞呦笙弈＞呦笙弈＞呦笙弈＞呦笙弈＞呦笙弈＞逧ND象限模具（事務(wù)分類法）第一象限第二象限第三象限第四象限危機(jī)緊迫的問(wèn)題有期限的任務(wù)會(huì)議或者準(zhǔn)備工作不緊急預(yù)防性工作準(zhǔn)備工作建立人際關(guān)系發(fā)展新機(jī)會(huì)休閑或充電不速之客一些電話一些郵件某些會(huì)議必要而不重要的問(wèn)題繁瑣的工作無(wú)關(guān)緊要的信件聊天電話有趣的活動(dòng)擴(kuò)大第二象限第一象限第二象限第三象限第四象限第二象限為預(yù)防性、準(zhǔn)備性工作對(duì)第三象限說(shuō)不第一象限第二象限第四象限第N三O象限我們要不斷的總結(jié)思考:根據(jù)季度目標(biāo)和甘特圖，列出每月和每周的第二象限的事件和事件標(biāo)準(zhǔn)！時(shí)間管理3大法門“28法則”重新審視工作時(shí)間表,分出事情的輕重緩急,要毫不留情的拋棄低價(jià)值的活動(dòng)；永遠(yuǎn)用80%的時(shí)間先做最重要的事情。放下屠刀,時(shí)間因您而動(dòng)第一象限第四象限第三N象O限第8二0象%限根據(jù)這些事件，將自己每天最有效的80%的時(shí)間毫不留情的給到他們！時(shí)間管理3大法門七項(xiàng)管理帽全球500強(qiáng)企業(yè)使用推薦

會(huì)議時(shí)間控制在15-20分鐘學(xué)會(huì)7招不字決，每招為自己安排一個(gè)生活案例！時(shí)間管理象限模具3

大

二八法則法門不字決甘特圖根據(jù)年度、季度目標(biāo)，制定出自己企業(yè)的甘特圖！越詳盡越好！根據(jù)季度目標(biāo)和甘特圖，列出每月和每周的第二象限的事件和事件標(biāo)準(zhǔn)！根據(jù)這些事件，將自己每天最有效的80%的時(shí)間毫不留情的給到他們！7招不字決，讓你的生活和工作更加接近真實(shí)的自己！目標(biāo)管理未了解目的港口的人無(wú)法一帆風(fēng)順。－－塞內(nèi)卡有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們首先就問(wèn)：“期望于我的是什么？”。企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)領(lǐng)域必然會(huì)被忽視。－－德魯克SMART法則SWOTF分析目標(biāo)管理（企業(yè)戰(zhàn)略）SMART

法則目標(biāo)必須是具體的目標(biāo)必須是可以衡量的目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Specific）（Measurable）（Attainable）目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）目標(biāo)必須具有明確的時(shí)限

（Time-based）所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可,或沒(méi)有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。如何制定目標(biāo)√目標(biāo)的制定不是拍腦門和是激情澎湃√目標(biāo)需要行業(yè)內(nèi)和自身數(shù)據(jù)的支撐S（Specific）——明確性

S實(shí)施要求:目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。SM（Measurable）——衡量性 衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的,而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù),作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。 如果制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量,就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。M100%理想90%標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施要求:目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。M績(jī)效管理辦法中規(guī)定工作進(jìn)程維度績(jī)效指標(biāo)含義應(yīng)清晰說(shuō)明工作數(shù)量、成果、效果等細(xì)化標(biāo)準(zhǔn),做到可驗(yàn)證、可衡量,請(qǐng)使用“完成、結(jié)束、實(shí)現(xiàn)、出臺(tái)、印發(fā)、建立、形成、達(dá)到”等動(dòng)詞,不要使用“加強(qiáng)、改進(jìn)、開(kāi)展、做好、促進(jìn)、推動(dòng)、完善、提高、推進(jìn)、協(xié)調(diào)、配合、跟進(jìn)、督促”等動(dòng)詞。MA（Attainable）——可實(shí)現(xiàn)性A目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的，如果管理者利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)成員典型的反映是一種心理和行為上的抗拒:我可以接受，但是否完成這個(gè)目標(biāo)，有沒(méi)有最終的把握，這個(gè)可不好說(shuō)。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任:你看我早就說(shuō)了，這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我。外親內(nèi)疏———對(duì)抗、矛盾、利益分配引導(dǎo)案例－－拉繩實(shí)驗(yàn) 隨著組織規(guī)模的增大，個(gè)體在完成組織任務(wù)時(shí)的努力將減小。這即是社會(huì)懶惰現(xiàn)象。 德國(guó)科學(xué)家林格爾曼（MaxRingelmann）在拉繩實(shí)驗(yàn)中觀察發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人單獨(dú)拉繩時(shí)的拉力為63公斤，3個(gè)人拉繩時(shí)每人的平均拉力為53公斤，8個(gè)人一起拉時(shí)每個(gè)人的平均拉力為31公斤。如下圖:一個(gè)人單干小群體大群體活動(dòng)方式每個(gè)人努力程度A實(shí)施要求:目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿,也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋?lái)“摘桃”的目標(biāo),不能制定出跳起來(lái)“摘星星”的目標(biāo)。AR（Relevant）——相關(guān)性目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo),但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān),或者相關(guān)度很低,那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了,意義也不是很大。因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定,是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的,不能跑題。RT（Time-based）——時(shí)限性T目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，我將在2011年11月11日之前完成某事。11月11日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。實(shí)施要求:目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。甘特圖舉例我剛來(lái)這家公司的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)配給我的行政主管很年輕,心里不太情愿要這么個(gè)沒(méi)有多少經(jīng)驗(yàn)的主管。處了兩周,感到她的潛力還是不錯(cuò)的,是個(gè)當(dāng)主管的好苗子,但實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)太少。在設(shè)定本年目標(biāo)的時(shí)候,我發(fā)現(xiàn)她的計(jì)劃里幾乎找不到可以量化的東西,這樣勢(shì)必導(dǎo)致到年終,到底算做得好還是不好就說(shuō)不清楚了,而且她自己在日常工作中對(duì)下屬的要求也會(huì)不明確。于是我給她做了一次SMART原則的輔導(dǎo)。1.關(guān)于“具體”我告訴她，比如她的電話系統(tǒng)維護(hù)商告訴她，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？很模糊。要具體點(diǎn)，比如保證對(duì)緊急情況，正常工作時(shí)間內(nèi)4小時(shí)響應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機(jī)癱瘓等。如果不規(guī)定清楚這些，到時(shí)候大家就會(huì)吵架了。S1.關(guān)于“量化” 有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標(biāo)，做到了就是做到了，沒(méi)有做到的就是沒(méi)有做到。而有的崗位，工作任務(wù)會(huì)不太好量化，比如R&D(研究部門)，但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。 行政主管和我說(shuō)行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對(duì)前臺(tái)的要求：要接聽(tīng)好電話—這可怎么量化、怎么具體呢？ 我告訴她：什么叫接好電話？比如接聽(tīng)速度是有要求的，通常理解為“三聲起解”。就是一個(gè)電話打進(jìn)來(lái)，響到第三下的時(shí)候，你就要接起來(lái)。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。 我又對(duì)她指出：你對(duì)前臺(tái)的一條考核是“禮貌專業(yè)的接待來(lái)訪”，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢？有些員工反映，前臺(tái)接待不夠禮貌，有時(shí)候來(lái)訪者在前臺(tái)站了好幾分鐘也沒(méi)有人招呼--但是我們的前臺(tái)又覺(jué)得她盡力了，這個(gè)怎么考核呢？ 行政主管解釋說(shuō)：前臺(tái)有時(shí)候非常忙，她可能正在接一個(gè)三言兩語(yǔ)打發(fā)不了的電話，送快件的又來(lái)讓她簽收，這時(shí)候旁邊站著的來(lái)訪者可能就會(huì)出現(xiàn)等了幾分鐘還未被打理的現(xiàn)象。 我告訴她：前臺(tái)應(yīng)該先抽空請(qǐng)來(lái)訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事情才處理下一件。這才叫專業(yè)。 又比如什么叫禮貌？你應(yīng)該規(guī)定使用規(guī)范的接聽(tīng)用語(yǔ)，不可以在前臺(tái)用“喂”來(lái)接聽(tīng)，早上要報(bào)：早上好，某某公司；下午要報(bào)下午好，某某公司；說(shuō)話速度要不快不慢 所以，沒(méi)有量化，是很難衡量前臺(tái)到底怎么樣算接聽(tīng)好電話了，到底禮貌接待來(lái)訪了沒(méi)有。2.關(guān)于“可衡量”銷售人員的銷售指標(biāo)&研究部門行政工作:前臺(tái)工作接聽(tīng)電話接什”么。叫就接是好一電個(gè)話電？話比打如進(jìn)接來(lái)聽(tīng)，速響度到是第有三要下求的時(shí)，候通，常你理就解要為接“起三來(lái)聲。起不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。行政工作:禮貌專業(yè)的接待來(lái)訪前臺(tái)應(yīng)該先抽空請(qǐng)來(lái)訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等,然后繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事情才處理下一件。這才叫專業(yè)。規(guī)定使用規(guī)范的接聽(tīng)用語(yǔ)，不可以在前臺(tái)用“喂”來(lái)接聽(tīng)，早上要報(bào):早上好，某某公司；下午要報(bào)下午好，某某公司；說(shuō)話速度要不快不慢。M3.關(guān)于“可達(dá)成”你讓一個(gè)沒(méi)有什么英文程度的初中畢業(yè)生,在一年內(nèi)達(dá)到英語(yǔ)四級(jí)水平,這個(gè)就不太現(xiàn)實(shí)了,這樣的目標(biāo)是沒(méi)有意義的；但是你讓他在一年內(nèi)把新概念第一冊(cè)拿下,就有達(dá)成的可能性,他努力地跳起來(lái)后能夠到的果子,才是意義所在。4.關(guān)于“相關(guān)性”畢竟是工作目標(biāo)的設(shè)定,要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián),不要跑題。比如一個(gè)前臺(tái),你讓她學(xué)點(diǎn)英語(yǔ)以便接電話的時(shí)候用上,就很好,你讓她去學(xué)習(xí)六西格碼,就比較跑題了。5.關(guān)于時(shí)間限制比如你和你的員工都同意，他應(yīng)該讓自己的英語(yǔ)達(dá)到四級(jí)。你平時(shí)問(wèn)他：有沒(méi)有在學(xué)呀？他說(shuō)一直在學(xué)。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級(jí)三級(jí)上徘徊，就沒(méi)有意思了。一定要規(guī)定好。比如他必須在今年的第三季度通過(guò)四級(jí)考試。要給目標(biāo)設(shè)定一個(gè)大家都同意的合理的完成期限。ARTSMART法則SWOTF分析目標(biāo)管理目標(biāo)體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略,SWOT分析服務(wù)于目標(biāo)更服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略顯

現(xiàn)1.認(rèn)識(shí)SWOT

AnalysisHARMFULTo

achieving

the

objectivesHELPFULTo

achieving

the

objectivesINTERNAL

FACTORSEXTERNAL

FACTORSSTRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATSSWOTAnalysisSTRENGTHS優(yōu)勢(shì)WEAKNESSES劣勢(shì)OPPORTUNITIES機(jī)會(huì)THREATS威脅2.什么是SWOT分析TThreats威脅0Opportunity機(jī)會(huì)WWeakness競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)SStrength競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境（OT）企業(yè)內(nèi)部資源（SW）決定項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略—增長(zhǎng)性戰(zhàn)略（進(jìn)攻策略，最大限度地利用機(jī)會(huì)）WO戰(zhàn)略—扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（調(diào)整策略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）威脅（T）ST戰(zhàn)略—多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（調(diào)整策略，多種經(jīng)營(yíng)）WT戰(zhàn)略—防御型戰(zhàn)略（生存策略，嚴(yán)密監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向）目標(biāo)正確意味著戰(zhàn)略的正確,避免殺雞取卵項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）（WO）戰(zhàn)略機(jī)會(huì)（O）（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。所有的企業(yè)都希望處于這樣一種狀況：即可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住和利用外部環(huán)境變化中所提供的機(jī)會(huì)。企業(yè)通常首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時(shí)，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會(huì)。是一種通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：企業(yè)存在一些外部機(jī)會(huì)，但企業(yè)內(nèi)部有一些弱點(diǎn)妨礙著它利用這些外部機(jī)會(huì)。例如：市場(chǎng)對(duì)可以控制汽車引擎注油時(shí)間和注油量的電子裝置存在著巨大需求（機(jī)會(huì)），但某些汽車零件制造商可能缺乏生產(chǎn)這一裝置的技術(shù)（弱點(diǎn)）戰(zhàn)略1：是通過(guò)與在這一領(lǐng)域有生產(chǎn)能力的企業(yè)組建合資企業(yè)而得到這一技術(shù)。戰(zhàn)略2：可以是聘用所需人才或培訓(xùn)自己的人員，使他們具備這方面的技術(shù)能力。威脅（T）（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響戰(zhàn)略。案例1：得州儀器公司靠一個(gè)出色的法律顧問(wèn)部門（優(yōu)勢(shì)）挽回了由于九家日本及韓國(guó)公司分割本公

司半導(dǎo)體芯體專利權(quán)（威脅）而造成的近7億美元

的損失。在很多產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)公司模仿本公司計(jì)劃、（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)、同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。一個(gè)面對(duì)大量外部威脅和具有眾多內(nèi)部弱點(diǎn)的企業(yè)的確處于不安全和不確定的境地。實(shí)際上，這樣的公司正面臨著被并購(gòu)、收縮、宣告破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算SWOT分析只是戰(zhàn)略發(fā)展的第一步，企業(yè)需要進(jìn)一步找到內(nèi)部要素與外部環(huán)境的結(jié)合點(diǎn)，有效調(diào)整整合內(nèi)部各要素，以吻合或超越外部環(huán)境的變化，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此矩陣就是將內(nèi)部要素與外部環(huán)境結(jié)合分析的工具。通過(guò)將強(qiáng)弱勢(shì)與機(jī)會(huì)威脅對(duì)應(yīng)進(jìn)行分割，可得出企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的4個(gè)主要戰(zhàn)略:工作中體現(xiàn)為制定目標(biāo)的高低等3.SWOT分析的使用Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)C-成本/價(jià)格D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù)M-人才/設(shè)備/物/方法/測(cè)量S-銷售/服務(wù)內(nèi)部環(huán)境分析優(yōu)勢(shì)（Strength）

劣勢(shì)（

Weakness

）外部環(huán)境分析◆

◆E-經(jīng)濟(jì)

■

E-經(jīng)濟(jì)◆

◆S-社會(huì)文化/市場(chǎng)

■

S-社會(huì)文化/市場(chǎng)◆

◆T-技術(shù)

■

T-技術(shù)◆

◆Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)C-成本/價(jià)格D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù)M-人才/設(shè)備/物/方法/測(cè)量S-銷售/服務(wù)分析方法PEST分析法五力分析法分析方法QCDMS機(jī)會(huì)基（

O于ppor實(shí)tuni事ty

）和數(shù)威據(jù)脅（分Thr析eats

）P-政治/法律/政策

■

P-政治/法律/政策3.1:環(huán)境因素分析3.1.1

SW優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（內(nèi)部環(huán)境分析）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力,或者指公司所特有的能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的東西。競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,做的不好或沒(méi)有做到的東西,從而使自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比處于劣勢(shì)。3.1.1.1:競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Strength）3.1.12:競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（Weakness ）S

WSW分析主要從QsCsDsMsS幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行分析:Q-品質(zhì)產(chǎn)品質(zhì)量的安全性s穩(wěn)定性s可靠性s美觀性s適用性s耐久性s經(jīng)濟(jì)性等。C-成本（價(jià)格）同樣等級(jí)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本s銷售成本s服務(wù)成本等和銷售價(jià)格（產(chǎn)品贏利能力）。D/D-產(chǎn)量s效率s交付能力生產(chǎn)總量s生產(chǎn)能力（CT）,綜合效率s人均產(chǎn)量s人均附加值s交付按量準(zhǔn)時(shí)。D/L-產(chǎn)品研發(fā)/生產(chǎn)技術(shù)（產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)）新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)能力,開(kāi)發(fā)周期,專利技術(shù),專有技術(shù),技術(shù)創(chuàng)新能力等。S

WS WM-人才/設(shè)備/物料/方法/測(cè)量『人才』:經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀管理人才，技術(shù)人才，優(yōu)秀的管理、技術(shù)團(tuán)隊(duì)，年輕/激情?！涸O(shè)備』:先進(jìn)高效率的生產(chǎn)線，現(xiàn)代化高精度的生產(chǎn)設(shè)備、檢驗(yàn)設(shè)備。『物料』:優(yōu)秀的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)，一流的供應(yīng)鏈，高質(zhì)量、低價(jià)格的物料穩(wěn)定的供應(yīng)『方法』:先進(jìn)的管理方法，管理體系，暢通的信息（比其它對(duì)手更能優(yōu)先獲得信息）『測(cè)量』:先進(jìn)的測(cè)量?jī)x器，科學(xué)的測(cè)量方法，完整的品質(zhì)控制體系。S-銷售/服務(wù)『銷售』:強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)和技巧，靈活的市場(chǎng)變化應(yīng)對(duì)能力，優(yōu)秀的品牌形象，品牌的價(jià)值及市場(chǎng)認(rèn)可度，良好的客戶關(guān)系，忠誠(chéng)的消費(fèi)者。。『服務(wù)』:完善的售后服務(wù)體系，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，滿意的客戶群。3.1.2:OT機(jī)會(huì)與威脅分析（外部環(huán)境分析）環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域,在這一領(lǐng)域中,該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。環(huán)境機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素,公司經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)并充分把握每一個(gè)機(jī)會(huì),評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的成長(zhǎng)和列和利潤(rùn)空間。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn),如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為,這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。政策、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境、技術(shù)壁壘、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等,對(duì)企業(yè)目前或未來(lái)造成威脅的因素,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)一一識(shí)別,并予以規(guī)避或采取相應(yīng)的對(duì)策,降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)3.1.2.1:機(jī)會(huì)（

Opportunity

）3.1.2.2:威脅（Threats）O

TOT分析主要運(yùn)用以下兩種方法㈠:PEST法PEST法P-政策/法律E-經(jīng)濟(jì)S-社會(huì)環(huán)境T-技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入政府穩(wěn)定性經(jīng)濟(jì)周期市場(chǎng)需求增長(zhǎng)重大技術(shù)突破勞動(dòng)法貿(mào)易法稅收政策GNP趨勢(shì)利率/匯率貨幣供給通貨膨脹失業(yè)率強(qiáng)勁困境生活方式的變化技術(shù)壁壘新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展技術(shù)傳播的速經(jīng)濟(jì)刺激方案可支配收入教育水平度行業(yè)性法規(guī)等經(jīng)濟(jì)環(huán)境成本消費(fèi)方式/水平區(qū)域特性代替技術(shù)出現(xiàn)O

T㈡:波特五力模型對(duì)于企業(yè)外部環(huán)境分析,波特在SOWT分析的基礎(chǔ)之上,提出了分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的『五力分析』,以求策略分析的細(xì)化和深化。產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的成員,可由五種競(jìng)爭(zhēng)作用力共同決定,五股作用力就稱為『五力』。企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商客戶代替品O

T①:現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者任何企業(yè)在制定策略和展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，首先必須面對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。同行競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，是由競(jìng)爭(zhēng)各方的布局結(jié)構(gòu)和所屬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的前景所決定的。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局有以下幾種:完全壟斷寡頭壟斷壟斷競(jìng)爭(zhēng)自由競(jìng)爭(zhēng)決定同業(yè)者所面臨的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)如果各企業(yè)之間:實(shí)力相當(dāng)產(chǎn)品差異化程度小市場(chǎng)飽和、次序混亂,競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈同行競(jìng)爭(zhēng)者分析指標(biāo):市場(chǎng)占有率銷售增長(zhǎng)率產(chǎn)品利潤(rùn)率數(shù)據(jù)的判斷會(huì)高于拍腦門——馬云除外O

T②:潛在競(jìng)爭(zhēng)者一個(gè)產(chǎn)業(yè)，只要有市場(chǎng)前景，有可觀利潤(rùn)，一定會(huì)招來(lái)其它企業(yè)的投資，這些企業(yè)就是潛在競(jìng)爭(zhēng)者。這些競(jìng)爭(zhēng)者的加入必然會(huì)導(dǎo)致:產(chǎn)量增加價(jià)格回落利潤(rùn)下降市場(chǎng)占有率降低市場(chǎng)秩序混亂進(jìn)入威脅構(gòu)成進(jìn)入威脅取決于兩個(gè)因素:進(jìn)入障礙的高低市場(chǎng)障礙—市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下的壁壘。非市場(chǎng)障礙—政府管制造成的壁壘（法定的核準(zhǔn)進(jìn)入條件）現(xiàn)有在位企業(yè)的報(bào)復(fù)手段、程度。價(jià)格打壓材料壟斷市場(chǎng)壟斷供應(yīng)鏈整合等數(shù)據(jù)的來(lái)源、系統(tǒng)的日常建立、功虧于潰O

T③:替代品替代品指的是和現(xiàn)有產(chǎn)品具有相同功能的產(chǎn)品，但是替代品能否產(chǎn)生替代的效果，就要看替代產(chǎn)品能否提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更大的『性價(jià)比』。所以，替代品的實(shí)際功能，是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品造成了價(jià)格上的限制，進(jìn)而影響到短整個(gè)信行代業(yè)的替收了益。賀卡、微信取代了短信如果一但替代品能夠提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更高的『性價(jià)比』，那么對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生巨大的威脅，有時(shí)甚至?xí)斐烧麄€(gè)行業(yè)的顛覆，因此，現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)千萬(wàn)不可以掉以輕心！O

T市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的,企業(yè)都處在這一變化當(dāng)中,所以任何靜態(tài)的分析都無(wú)法及時(shí)反映產(chǎn)業(yè)的快速變動(dòng)，因此，適時(shí)、靈活運(yùn)用『五力分析』才能取得理想效果！O

T3.2:SWOT的實(shí)際應(yīng)用區(qū)分內(nèi)

容優(yōu)先順序區(qū)分內(nèi)

容優(yōu)先順序重要度緊急度影響度NO重要度緊急度影響度NOSWOT在構(gòu)造SWOT過(guò)程中,要將分析出來(lái)的內(nèi)容按輕重緩急及影響程度,做出優(yōu)先排序,那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái),而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的