管理學(xué)基礎(chǔ)教學(xué)資料：十二激勵(lì)

第十二章激勵(lì)

教學(xué)目的

1.掌握激勵(lì)的含義、功能和基本模式以及常用的激勵(lì)理論；

2.熟悉激勵(lì)與行為、動(dòng)機(jī)、需要的關(guān)系；

3.了解知識(shí)型員工的特點(diǎn)。

第一節(jié)激勵(lì)概述

一、激勵(lì)的含義

激勵(lì)(motivation)從詞義上講就是激發(fā)、鼓勵(lì)的意思。激勵(lì)是通過某些刺

激使人發(fā)奮，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使其朝預(yù)定目標(biāo)努力的過程。從心理學(xué)的角度講，

激勵(lì)是指影響人們內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過程。

從廣義上講，激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性的各種活動(dòng)。

在管理中，激勵(lì)是為創(chuàng)造滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的動(dòng)機(jī)，使之

產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。

二、激勵(lì)的過程

激勵(lì)過程涉及這樣幾個(gè)要素：需要、動(dòng)機(jī)、行為、目標(biāo)。所謂需要是指人對(duì)

目標(biāo)的渴求和欲望。需要是個(gè)體的一種主觀狀態(tài)。也可以說需要是個(gè)體缺乏某種

東西的狀態(tài)，所缺乏的對(duì)象可以是維持個(gè)體生理功能的物質(zhì)的東西，例如食品、

水分等；也可以是社會(huì)環(huán)境中必要的心理的東西，例如成就、尊重、社會(huì)贊許等。

動(dòng)機(jī)是導(dǎo)致人的行為的原因，是推動(dòng)并維持行為的心理傾向或心理因素。人們的

活動(dòng)結(jié)果與能力有關(guān)，也與動(dòng)機(jī)及其強(qiáng)度有著密切的關(guān)系。

需要是動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)。因?yàn)槲吹玫綕M足的需要會(huì)造成個(gè)人內(nèi)心的緊張，從而導(dǎo)

致個(gè)人尋求目標(biāo)，并采取行動(dòng)來滿足需要，解除內(nèi)心的緊張感。行為是以未滿足

的需要開始，又以需要的滿足結(jié)束。簡(jiǎn)而言之，人的行為由動(dòng)機(jī)所支配，動(dòng)機(jī)由

需要引起，而行為的方向是尋求目標(biāo)、滿足需要。

人的需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引起行為，行為指向一定的目標(biāo)。未滿足的需要是

行為的起點(diǎn)，行為以未滿足的需要開始，以需要的滿足結(jié)束，當(dāng)新的需要出現(xiàn)的

時(shí)候，整個(gè)過程又開始進(jìn)行，這就構(gòu)成了激勵(lì)過程的基本模式（圖127）。

但是，并非所有的未滿足的需要都會(huì)引發(fā)人的行為，而且不是所有的行為最

后都能達(dá)到目標(biāo)，滿足需要。當(dāng)行為未能達(dá)到目標(biāo)，即遇到挫折。遇到挫如后，

有的人會(huì)采取積極行為，有的則會(huì)采取消極行為，人們重又回到未滿足需要的狀

態(tài)。這一過程構(gòu)成行為激勵(lì)的第二模式（圖12-2）0這一模式反映了人的需要、

動(dòng)機(jī)、行為和目標(biāo)之間的關(guān)系，并且提出了挫折的概念。

三、激勵(lì)的作用

每個(gè)人的行為都需要激勵(lì)，由激勵(lì)所引發(fā)的力量雖然不能被直接觀察，但可

以通過行為來衡量和推斷。行為科學(xué)家認(rèn)為激勵(lì)水平的高低關(guān)系到工作的績(jī)效，

并用一個(gè)公式來表達(dá)：

工作績(jī)效=f（能力X激勵(lì)水平）

這說明，人的工作績(jī)效取決于他的能力和激勵(lì)水平的高低。因此，管理者了

解職工的心理和行為，掌握激勵(lì)的理論、方法和措施，對(duì)于調(diào)動(dòng)職工積極性，實(shí)

現(xiàn)組織目標(biāo)有著重要的意義。

第二節(jié)激勵(lì)理論

從20世紀(jì)20、30年代以來，國外許多心理學(xué)家、管理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家從不同

的角度對(duì)激勵(lì)的問題進(jìn)行了多方面的探討，提出了不同的激勵(lì)理論。比較流行的

分類方法是按其所研究的激勵(lì)側(cè)重面的不同及其與行為的關(guān)系的不同，歸納為內(nèi)

容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論、行為轉(zhuǎn)化型激勵(lì)理論。

一、內(nèi)容型激勵(lì)理論

這類理論主要是以人的需要和動(dòng)機(jī)為主要研究對(duì)象，圍繞如何滿足人的需要

進(jìn)而調(diào)動(dòng)積極性開展研究。也稱需要理論。其中，著名的理論有馬斯洛（A.Maslow）

的“需要層次論”、奧德弗（Alderfer）的“E.R.G模式"、麥克利蘭（P.C.Meclelland）

的“成就需要理論”以及赫茨伯格（F.Herzberg）的“雙因素理論”等。

（一）需要層次論

馬斯洛（A.Maslow）是美國人本主義心理學(xué)的主要?jiǎng)?chuàng)始人，是公認(rèn)的當(dāng)代

西方最有影響的心理學(xué)家之一。1943年馬斯洛在《調(diào)動(dòng)人的積極性的理論》一書

中，提出了需要層次論的觀點(diǎn)。

1.主要觀點(diǎn)

（1）人的需要是有層次的：人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、

社會(huì)的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。如圖：2-3示：

第一層次為生理需要。

圖12-3需要層次

生理需要是人類最優(yōu)先的需要，是最強(qiáng)烈的，也是不可避免的最低層的需要。主

要指人類最原始、最基本的需要，包括食物、飲水、穿衣、睡眠、休息、性等等

人類賴以生存的需要。

第二層次為安全需要。如果一個(gè)人的生理需要基本得到滿足，就會(huì)出現(xiàn)新的

需要，這就是安全需要。它包括避免危險(xiǎn)，希望生活穩(wěn)定、希望未來有保障，要

求有勞動(dòng)防護(hù)、社會(huì)保險(xiǎn)、養(yǎng)老退休制度以及社會(huì)的穩(wěn)定等等。這是個(gè)體作為生

物體和社會(huì)成員的安全感的欲望、自由的欲望、防御的欲望的綜合體現(xiàn)。

第三層次為社交需要。當(dāng)生理和安全需要得到一定滿足的時(shí)候，友愛和歸屬

的需要得到一定程度的滿足后，組織仍以原來的激勵(lì)方式來激勵(lì)員工，效果會(huì)很

小，如果著眼于員工更高層次需要的激勵(lì)可以使組織績(jī)效明顯提高。按照這種理

論，如果要想激勵(lì)員工，首先需要了解員工目前的需要處于哪一個(gè)層次水平，從

而提供相應(yīng)的激勵(lì)措施。

一般來說，隨著員工職位的上升，其需要層次也會(huì)有所變化，而且隨著需要

的層次有所上升，需要滿足的方式也逐步由主要依靠外在獎(jiǎng)勵(lì)和刺激(例如薪酬)

到主要依靠?jī)?nèi)在的滿足(如工作符合自己的興趣，能夠發(fā)揮自己的潛能)。例如,

低年資的員工相對(duì)更注重生理和安全等低層次的需要，他們?cè)诠ぷ髦懈粗毓ぷ?/p>

環(huán)境、福利待遇和住房等物質(zhì)方面的條件。而對(duì)于高年資員工來說，他們更看中

的是能否在工作中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，更多地考慮工作是否符合自己的興趣，是否

有挑戰(zhàn)性等。

(二)阿德佛的ERG理論

美國耶魯大學(xué)的克萊頓?阿德佛(Clayton.Alderfer)在進(jìn)行了大量的調(diào)查研

究后，對(duì)馬斯洛需要層次論進(jìn)行了重組，改變了馬斯洛“需要優(yōu)先''的關(guān)系，認(rèn)為

一個(gè)人有三類核心需要。即生存需要(existence)、關(guān)系需要(relatedness)和成

長需要(growth),簡(jiǎn)稱為ERG需要理論。

1.生存需要這種需要類似于馬斯洛需要層次理論中的生理需要和安全需

要。阿德佛認(rèn)為，生存的需要是人類最基本的需要，它包括人的衣、食、住、行、

性等方面的生理和物質(zhì)欲望，還有在組織、社會(huì)環(huán)境中的工資、福利和物質(zhì)條件

的需要，即物質(zhì)型的安全需要。

2.關(guān)系需要這相當(dāng)于馬斯洛提出的人際型的安全需要、社交和尊重的需要。

阿德佛認(rèn)為，當(dāng)個(gè)體的生存需要滿足之后，便會(huì)看望在群體中得到友誼，建立良

好的人際關(guān)系。

3.成長需要這種需要類似丁馬斯洛需要層次理論中的尊重需要中的內(nèi)在部

分以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。它是指一種要求得到提高和發(fā)展的內(nèi)在欲望，表現(xiàn)在人

不僅要求充分發(fā)揮個(gè)人潛能，有所作為和成就，而且還有開發(fā)新能力的需要。阿

德佛認(rèn)為，這種需要是個(gè)人對(duì)工作上的創(chuàng)造性和成長發(fā)展的追求。這種追求主要

通過事業(yè)的成功，前途的發(fā)展得到滿足。

阿德佛認(rèn)為，各個(gè)層次的需要受到的滿足越少，則這種需要越為人們所渴望,

較低層的需要越是得到了較多的滿足，對(duì)較高層的需要就越強(qiáng)烈。在這一點(diǎn)上，

他與馬斯洛的觀點(diǎn)一致。但他還認(rèn)為：以上三種需要，沒有明顯的界限，阿德佛

認(rèn)為，它們是一個(gè)連續(xù)體，而不是層次等級(jí)的差異。人的需要不一定嚴(yán)格地按照

由低級(jí)到高級(jí)的發(fā)展順序，它可能越級(jí)產(chǎn)生。如生存需要得到滿足后，可以不經(jīng)

過關(guān)系需要的滿足而直接上升到追求成長發(fā)展的需要。因此各種需要可以同時(shí)具

有激勵(lì)作用，因而激勵(lì)措施可以多樣化。此外，阿德佛還認(rèn)為人類的三種需要，

不完全是生來就有的，有的需要，特別是成長發(fā)展的需要是通過后天學(xué)習(xí)而產(chǎn)生

的。同時(shí)，他還認(rèn)為如果較高層的需要一再遭受挫折、得不到滿足，人們就會(huì)重

新追求較低層需要的滿足。例如，成長需要長期受挫，有時(shí)也會(huì)導(dǎo)致人際關(guān)系需

要甚至生存需要的急劇上升。在此，ERG理論不僅提出了需要層次的“滿足一上

升”趨勢(shì)，而且也指出了“挫折——回歸”的趨勢(shì)。這一原理符合現(xiàn)實(shí)中人們行為

的特點(diǎn)，也為心理學(xué)研究所證實(shí)，在管理實(shí)踐中很有啟發(fā)意義.因?yàn)樵趯?shí)踐中，

員工之所以追求低層需要，往往是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者在管理上的失策，未給員工提供能

滿足高層需要的環(huán)境和條件所致。它告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)時(shí)刻注意了解并設(shè)

法滿足員工的需要，而且還要引導(dǎo)員工的需要向高層發(fā)展。

(三)麥克利蘭的成就需要理論

美國心理學(xué)家、哈佛大學(xué)教授麥克利蘭(DavidMeclelland)及其學(xué)生創(chuàng)立

了成就需要理論，也稱成就激勵(lì)論。

1.主要論點(diǎn)麥克利蘭認(rèn)為，人類在生存需要得到基本滿足之后，最主要的

高層次的需要是權(quán)力需要(powerneed)、歸屬或社交需要(friendshipneed)

和成就需要(achievementneed)o

(1)權(quán)力需要：指一種影響別人和控制別人的欲望。權(quán)力需要強(qiáng)的人一般

喜歡尋求領(lǐng)導(dǎo)者的地位，喜歡“負(fù)責(zé)”什么事，喜歡競(jìng)爭(zhēng)并且喜歡能取得較高社會(huì)

地位的工作，他們常常健談善辯，喜歡攬權(quán)，希望別人奉承，強(qiáng)調(diào)部屬順從，以

致產(chǎn)生強(qiáng)迫命令。

(2)歸屬或社交需要：指尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高歸屬需要

者渴望友誼，喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，通常容

易從友愛、情誼、人際之間的社會(huì)交往中得到歡樂和滿足。他們把人際關(guān)系看得

比權(quán)力和成就更為重要。在處理人際沖突時(shí)，往往傾向于協(xié)調(diào)和折中。

(3)成就需要：指一個(gè)人對(duì)取得事業(yè)成功的欲望。成就需要高的人，對(duì)?勝

利和成功有強(qiáng)烈的要求，往往追求卓越、力圖將事情做得更完美，使工作更有效

率，以獲得更大的成功。他們事'也心強(qiáng)，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，但又能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對(duì)付冒

險(xiǎn)；敢于承擔(dān)責(zé)任；對(duì)他們正在進(jìn)行的工作，喜歡得到明確而迅速的反饋；他們

熱愛工作，把個(gè)人成就看得比金錢更重要，從成功中得到的鼓勵(lì)遠(yuǎn)高于物質(zhì)激勵(lì)

的作用。

麥克利蘭還認(rèn)為，一個(gè)人成就需要的高低，直接影響著他的進(jìn)步和發(fā)展。高

成就需要的人對(duì)一個(gè)組織和國家很重要，一個(gè)組織或國家擁有高成就需要的人的

多少，直接決定著其繁榮和興旺。一個(gè)國家或組織具有高成就需要的人越多，組

織或國家就越興旺發(fā)達(dá)。

與馬斯洛等研究需要的學(xué)者不同，麥克利蘭明確指出成就需要不是先天的，

而是后天的，可以通過教育和培訓(xùn)造就出具有高成就需要的人才.

2.成就需要理論在管理中的意義成就需要理論對(duì)于我們把握管理對(duì)象的高

層次需要具有積極的參考意義。麥克利蘭認(rèn)為，不同的人對(duì)權(quán)力、友誼、成就需

要的排列層次和所占比重是不同的。如果把高成就需要的人放在有困難的崗位

上，工作的挑戰(zhàn)性會(huì)提高人的快感，激發(fā)其致力于成就的期望。相反，如果把高

成就需要的人放在平凡的、沒有挑戰(zhàn)性的崗位上，則成就的動(dòng)機(jī)就有可能不被激

發(fā)，才智被埋沒，雄心壯志受到壓抑。因此，在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí)需要考慮這三

種需要的強(qiáng)烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。

麥克利蘭認(rèn)為，相對(duì)于其他兩類需要(即歸屬或社交需要和成就需要)，權(quán)

力需要是決定管理者取得成功的最重要因素。有許多研究表明，在一定的組織環(huán)

境中，尤其在規(guī)模較大的企業(yè)或組織機(jī)構(gòu)中，領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力欲是有效管理的必要

條件。這對(duì)我們選拔領(lǐng)導(dǎo)者有一定參考意義。

麥克利蘭認(rèn)為，員工的歸屬或社交需要對(duì)工作效率會(huì)產(chǎn)生間接的影響。在一

個(gè)要求與人協(xié)作甚至密切配合的工作崗位上安排一位具有高度合群需要的人，將

會(huì)大大提高工作效率；而在一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的工作崗位上安排一位歸屬或社交需要

較低的人，則可能更加合適。我們?cè)谶M(jìn)行人力資源調(diào)配時(shí)，應(yīng)考慮這一因素。

另外，麥克利蘭強(qiáng)調(diào)精神的作用、榜樣的作用、教育和培訓(xùn)的作用，這些都

值得我們?cè)诠芾碇薪梃b。作為管理者，固然要尊重員工的目前需要，并設(shè)法予以

滿足，但更重要的是要按照組織目標(biāo)重塑職工需要。注重成就教育，強(qiáng)化成就動(dòng)

機(jī)，培養(yǎng)更多的高成就需要的人，是管理者的一項(xiàng)重要任務(wù)。

(四)雙因素理論

1.基本內(nèi)容這是美國心理學(xué)家赫茨伯格(F.Herzberg)在二十世紀(jì)五十年

代末提出的理論。赫茨伯格將調(diào)查結(jié)果列成圖12-4并將這些分為保健因素和激勵(lì)

因素。

使職工非常不滿意的因素使職工非常滿意的因素

成就

認(rèn)可

工作自身

責(zé)任感

發(fā)展

成長

政策與制度

監(jiān)督

與上級(jí)的關(guān)系

工作條件

工資

與同級(jí)關(guān)系

個(gè)人生活

與下級(jí)關(guān)系

職位

職務(wù)保障

圖12-4雙因素內(nèi)容

保健因素:包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工

資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生.對(duì)工

作的不滿意。但是，當(dāng)這些因素改善了，也只能夠消除職工的不滿，并不會(huì)導(dǎo)致

積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。赫茨伯格

把這一類因素稱為保健因素(hygienefactor)。保健因素的滿足對(duì)職工產(chǎn)生的

效果類似于衛(wèi)生保健店身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康

的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而

是預(yù)防性的。

激勵(lì)因素：使職工感到非常滿意的因素，主要是工作有成就感、工作成績(jī)能

得到社會(huì)承認(rèn)、工作本身具有挑戰(zhàn)性、負(fù)有重大的責(zé)任、在事業(yè)上能夠發(fā)展成長

等，這些因素的改善能夠激勵(lì)職工的積極性和熱情，提高職工的生產(chǎn)效率。對(duì)這

類因素如果處理不好，也能引起職工不滿，但影響不是很大，赫茨伯格把這一類

因素稱為激勵(lì)因素(motivationfactor)。

赫茨伯格及其同事發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對(duì)象和條件的不同，各種因素的歸屬有些

差別，但總的來看，激勵(lì)因素基本上都是屬于T作本身或工作內(nèi)容的，保健因素

基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的。但是，赫茨伯格注意到，激勵(lì)因素和保健

因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒有受

到賞識(shí)時(shí)，又可能起消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有

時(shí)也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。

赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。他提出的保健因

素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安仝需要、感情需要等較低級(jí)的需要；激勵(lì)因

素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要等較高級(jí)的需要。當(dāng)然，他們的具

體分析和解釋是不同的。

赫茨伯格還一步指出滿意的對(duì)立面并不是不滿意，消除了工作中的不滿意因

素并不必定能使工作結(jié)果令人滿意。赫茨伯格提出這之中存在著雙重的連續(xù)體：

滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意,

而不是滿意。

2.在管理中的應(yīng)用盡管有些西方行為科學(xué)家對(duì)赫茨伯格的雙因素理論的研

究方法和正確性表示懷疑。但它還是受到人們的注意和越來越多人的重視。多年

來，許多管理人員一直困惑不解，為什么許多人事政策和福利制度并不能提高員

工的積極性。赫茨伯格的雙因素理論對(duì)于回答這個(gè)問題很有幫助，依照赫茨伯格

的雙因素理論，福利制度主要屬于保健因素，而不是激勵(lì)因素。管理中，要具備

必要的保健因素才能使員工不致產(chǎn)生不滿情緒。但是，不能只有保健因素，而應(yīng)

該在保健因素的基礎(chǔ)上，運(yùn)用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，使其努力工作。

例如，如果不論工作績(jī)效如何平均發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金就僅僅是保健因素，一旦減少

或停發(fā)獎(jiǎng)金，職工就會(huì)不滿。獎(jiǎng)金必須與員工的個(gè)人績(jī)效掛鉤，才具有激勵(lì)因素

的性質(zhì)。

雙因素理論還告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣

的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作

用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工

作條件等外部因素，更重要的是要注意工作內(nèi)容方面的內(nèi)在激勵(lì)。要量才錄用，

各得其所；工作內(nèi)容要豐富化；為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作，擴(kuò)大其工作責(zé)任

范圍和獨(dú)立自主性；要為其出成績(jī)、作貢獻(xiàn)提供機(jī)會(huì)和條件；還要注意對(duì)人進(jìn)行

精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可：給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)，不斷地激勵(lì)他們

進(jìn)步和發(fā)展。

二、過程型激勵(lì)理論

過程型激勵(lì)理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)作為研

究對(duì)象的激勵(lì)過程理論，這種理論以系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)的目光來看待激勵(lì)，著重研究動(dòng)

機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選擇，即研究人們的行為是怎樣產(chǎn)生，怎樣向一定方向發(fā)

展，如何使這個(gè)行為保持下去，以及怎樣結(jié)束行為的發(fā)展過程。這類理論主要有

弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、波特和勞勒的期望模式以及綜合激勵(lì)模

式等。

(一)期望理論

1.期望理論的內(nèi)容期望是指一個(gè)人根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)在一定時(shí)間里希望達(dá)到

目標(biāo)以滿足需要的一種心理活動(dòng)。

期望理論(expectancytheory)是一種通過考察人們的努力行為與其所獲

得的最終獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來說明激勵(lì)過程，棄探討怎樣選擇合適的行為達(dá)到

最終的獎(jiǎng)酬目標(biāo)的理論。它是美國心理學(xué)家弗羅姆(V.H.Vroom)于1964年在《工

作與激勵(lì)》一書中提出的。

(1)主要觀點(diǎn)：該理論認(rèn)為，個(gè)體的努力程度取決于對(duì)個(gè)體行為可能帶來

的工作績(jī)效的期望程度以及因績(jī)效而獲得組織的獎(jiǎng)賞對(duì)個(gè)體的吸引力。激勵(lì)水平

取決于期望值和效價(jià)的乘積，用公式表達(dá)即為：

激勵(lì)力量=期望值X效價(jià)

M(motivation)=E(Expectancy)XV(Valence)

激勵(lì)力量是指激勵(lì)水平的高低。是指一個(gè)人被激發(fā)的工作動(dòng)機(jī)的大小，卻一

個(gè)人工作積極性的高低和持久程度，它決定著人們?cè)诠ぷ髦袝?huì)付出多大的努

力。

所謂期望值,也叫期望概率，是指一個(gè)人根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)判斷自己能達(dá)到某

種結(jié)果(目標(biāo))的可能性大小的預(yù)先估計(jì)。概率的數(shù)字范圍在0至1之間變化，受

每個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性、情感、動(dòng)機(jī)的影響。

所謂效價(jià)，是指一個(gè)人對(duì)他所從事的工作或要達(dá)到的目標(biāo)的價(jià)值進(jìn)行的評(píng)

價(jià)，也就是達(dá)到目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值.效價(jià)與人的價(jià)值觀相聯(lián)系，一個(gè)

人對(duì)目標(biāo)效價(jià)的評(píng)價(jià)因價(jià)值觀的差異而不同。效價(jià)還有正、負(fù)之分，一個(gè)人不希

望出現(xiàn)這種結(jié)果，寧可不要，效價(jià)為負(fù)值；個(gè)人期望這種結(jié)果出現(xiàn)，效價(jià)為正值。

上面的公式說明，如果一個(gè)人把目標(biāo)的價(jià)值看得越大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)的概率越

高，那么，激發(fā)的動(dòng)機(jī)越強(qiáng)烈，積極性就越高。如果期望值和效價(jià)有一項(xiàng)為零，

激勵(lì)作用也將消失。因此管理者既要考慮目標(biāo)的效價(jià)，又要考慮期望值，而且兩

者都要高，才能有效激發(fā)員工的積極性。

(2)期望模式：職工行為的直接結(jié)果是工作績(jī)效，但是職工經(jīng)過努力所獲

得的績(jī)效往往對(duì)職工不具有效價(jià)，職工所需要的是組織獎(jiǎng)賞，即工資、住房、提

升或賞識(shí)等，報(bào)酬越多，對(duì)于職工才越有意義和吸引力。據(jù)此，弗魯姆提出了的

期望模式。圖12-5為這一模式的示意。

圖12-5期望模式

弗魯姆認(rèn)為，職工是否具有較高的激勵(lì)力量，需要看努力一績(jī)效一獎(jiǎng)酬一個(gè)

人目標(biāo)之間是否有高的關(guān)聯(lián)。

1)努力與績(jī)效的關(guān)系：主要取決于個(gè)人對(duì)目標(biāo)的期望值，而期望值的大小

又直接影響個(gè)人積極性的發(fā)揮。如果員工認(rèn)為通過自己的努力能夠達(dá)到目標(biāo)，就

會(huì)激發(fā)出巨大的力量，投入到工作中，從而獲得較好的績(jī)效。

2)績(jī)效與獎(jiǎng)酬的關(guān)系：人總是期望在取得預(yù)期的成績(jī)后，能得到適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)

勵(lì)，如工資、獎(jiǎng)金、表揚(yáng)、提級(jí)晉升等等。所以，獎(jiǎng)勵(lì)必須隨個(gè)人的工作績(jī)效而

定。如果沒有這些物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化，人們激發(fā)起來的工作熱情也會(huì)慢

慢消退甚至消失。

3)獎(jiǎng)酬與滿足需要的關(guān)系：?jiǎn)T工總是希望通過努力所得到的獎(jiǎng)酬能滿足自

己的需要。如果所得到的獎(jiǎng)酬并不是他們最需要的甚至是他們不需要的，那就起

不到激勵(lì)的作用。因此，獎(jiǎng)勵(lì)要因人而異，內(nèi)容豐富，形式多樣，獎(jiǎng)人之需。

2.在管理中的應(yīng)用從管理者的角度來看，期望理論提示我們要提高激勵(lì)力

量就是提高期望值和效價(jià)。要提高期望值又可從兩方面做，一是提高經(jīng)努力可達(dá)

到希望績(jī)效的自信心，二是提高達(dá)到績(jī)效后，能獲得組織應(yīng)有的公正評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)

的信心，而提高效價(jià)的途徑則是應(yīng)使組織所給予的莫?jiǎng)?lì)與個(gè)人的需要相匹配.在

這些環(huán)節(jié)中，管理者是大有文章可作的。

(1)了解職工的需要，合理樹立目標(biāo)，激發(fā)職工期望心理：在調(diào)動(dòng)職工積

極性的過程中，我們要了解職工的需要，根據(jù)其需要，幫助其分析各自的主客觀

條件，激發(fā)他們對(duì)目標(biāo)的期望，提高完成目標(biāo)的信心。同時(shí)，在績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置

上，應(yīng)更加科學(xué)和具有挑戰(zhàn)性，以使效價(jià)和期望值有更好的配合。也應(yīng)使目標(biāo)具

有階段性，因?yàn)殡A段性小目標(biāo)易于實(shí)現(xiàn)，能提高職工的期望概率。還可通過提供

便利條件、培訓(xùn)或向組織成員闡明達(dá)到績(jī)效的有利條件來提高其對(duì)個(gè)人努力和取

得績(jī)效的關(guān)聯(lián)性的自信心。

(2)設(shè)計(jì)有效公正的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，建立合理的獎(jiǎng)酬制度：?jiǎn)T工經(jīng)過努力

取得績(jī)效的直接目的是為了獲得組織的獎(jiǎng)賞。員工的工作績(jī)效是否能得到公正的

評(píng)價(jià)，直接影響員工的積極性。因此，一個(gè)組織必須有公正有效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng),

使努力、績(jī)效、獎(jiǎng)勵(lì)密切結(jié)合。要讓員工明確有什么績(jī)效給什么獎(jiǎng)酬，同時(shí)，還

應(yīng)用實(shí)際行動(dòng)來表明一旦員工取得績(jī)效，所有的獎(jiǎng)勵(lì)都會(huì)兌現(xiàn)，從而充分發(fā)揮職

工的積極性。

(3)認(rèn)識(shí)和提高目標(biāo)的效價(jià)：對(duì)效價(jià)的認(rèn)識(shí)與人的價(jià)值觀有關(guān)系，同一個(gè)

工作不同的人有不同的效價(jià)評(píng)價(jià)。組織成員的效價(jià)也不是一成不變的，經(jīng)過教育

引導(dǎo)或組織文化的熏陶，個(gè)人的價(jià)值觀會(huì)發(fā)生變化，效價(jià)也會(huì)發(fā)生變化。因此，

要幫助員工正確認(rèn)識(shí)效價(jià)，還可引導(dǎo)員工設(shè)立或變更適宜的個(gè)人需要目標(biāo)，同時(shí)，

組織盡量采取適應(yīng)個(gè)人需要的獎(jiǎng)勵(lì)方式來達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人需要目標(biāo)的匹配，從而

提高效價(jià)，增加激勵(lì)力量。

當(dāng)有些工作確實(shí)待遇或報(bào)酬太低時(shí)，職工將沒有工作熱情，管理者除了加強(qiáng)

引導(dǎo)教育外，還應(yīng)想法提高待遇，增加其效價(jià)。

（二）公平理論（equitytheory）

1.公平理論基本內(nèi)容公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于20

世紀(jì)60年代提出的。這種理論是在社會(huì)比較中探討個(gè)人所作的貢獻(xiàn)與他所得的獎(jiǎng)

酬之間的比值是否平衡的一種理論，主要研究利益分配（特別是工資報(bào)酬分配）的

合理性、公平性對(duì)員工積極性的影響。故也稱為社會(huì)比較理論。

職工在受到獎(jiǎng)酬之后，積極性是否增加，受需要是否得到滿足的影響。在獎(jiǎng)

酬與滿足感之間，還有一個(gè)介入因素，那就是對(duì)獎(jiǎng)酬公正性的感覺.公平理論認(rèn)

為，人的工作態(tài)度和積吸性不僅受其所得的絕對(duì)獎(jiǎng)酬的影響,而且還受其所得的

相對(duì)獎(jiǎng)酬的影響。也就足說，人們不僅關(guān)心個(gè)人努力所得獎(jiǎng)酬量的絕對(duì)值,而且還

關(guān)心自己的獎(jiǎng)酬量與別人報(bào)酬量之間的關(guān)系，即報(bào)酬的相對(duì)值。公平理論引入了

經(jīng)濟(jì)學(xué)上的概念，用投入（input）來表示貢獻(xiàn)，用產(chǎn)出（outcome）來代表獎(jiǎng)酬。

把貢獻(xiàn)與獎(jiǎng)酬的比率看成是投入與產(chǎn)出的一種交換關(guān)系。一個(gè)人在進(jìn)行比較時(shí)，

常把他的年齡、資力、教育程度、經(jīng)驗(yàn)、技能、工作態(tài)度以及工作的勤奮程度納

入他的投入；而得到的產(chǎn)出包括物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)酬，即工資、獎(jiǎng)金、津貼、晉升

以及名譽(yù)地位等等。

通常，人們一方面以自己做過的工作或擔(dān)任過的角色作參考依據(jù)，把自己不

同時(shí)間的結(jié)果進(jìn)行比較，這是一種歷史縱向的比較。另一方面還把自己的投入與

產(chǎn)出和同行、同事、朋友、鄰居、以及其它行業(yè)的人的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較，以

他們作為參考依據(jù)，這是一種社會(huì)橫向的比較。人們發(fā)現(xiàn)比例相當(dāng)時(shí)，會(huì)認(rèn)為公

平，認(rèn)為自己的工作得到承認(rèn)，體會(huì)到滿足感。而如果發(fā)現(xiàn)比例不當(dāng)時(shí)，就會(huì)認(rèn)

為不公平，內(nèi)心就會(huì)不滿，不公平感就會(huì)產(chǎn)生。多數(shù)的情況是認(rèn)為自己比別人干

得多，卻和別人得到同樣的報(bào)酬，甚至比別人更少。公平理論認(rèn)為，公平是平衡

穩(wěn)定狀態(tài)，報(bào)酬過高和過低都會(huì)使身受者感到心理上的緊張、不安，從而激勵(lì)其

采取行動(dòng)以消除或減少引起心理緊張不安狀態(tài)的差異?？捎脠D12-6表示：

比較過程(A為當(dāng)事人)

圖12-6公平理論示意圖

2.管理中應(yīng)注意的問題公平問題存在于管理的各個(gè)方面，在現(xiàn)實(shí)的工作中

經(jīng)常出現(xiàn)。職工因不公平感而爭(zhēng)吵、怠工甚至罷工、離職，這些都嚴(yán)重影響了工

作的進(jìn)行。管理者應(yīng)該重視公平問題，對(duì)此應(yīng)該有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)和恰當(dāng)?shù)氖防怼?/p>

(1)職工之間的相互比較是一種普遍的心理現(xiàn)象：在職工之間要杜絕比較

是不可能的。在資本主義國家，有的企業(yè)采用秘密發(fā)獎(jiǎng)的辦法，如工資獎(jiǎng)金保密

以減少職工相互間的攀比，但這僅是權(quán)宜之讓。而且職工之間的比較在一定范圍

內(nèi)還有積極的一面，可以使人發(fā)現(xiàn)自己的不足，產(chǎn)生動(dòng)力而奮起直追。

(2)管理者要正確認(rèn)識(shí)和理解職工的比較和由不公平感產(chǎn)生的行為：職工

對(duì)金錢、地位、榮譽(yù)等進(jìn)行比較，感覺到不公平的對(duì)待，因此而產(chǎn)生怨言、怠工

等行為，并不能由此認(rèn)為這個(gè)職工貪婪、斤斤計(jì)較，并給以否定。根據(jù)公平理論

觀點(diǎn)，職工是在把自己的貢獻(xiàn)與獎(jiǎng)酬的比率進(jìn)行衡量，在多數(shù)的情況下，職工是

認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)沒有得到他人、領(lǐng)導(dǎo)及社會(huì)的承認(rèn)，而產(chǎn)生不滿情緒，產(chǎn)生挫折

感。

（3）管理者要引導(dǎo)職工正確對(duì)待自己和別人：公平與不公平感是個(gè)體的一

種主觀感覺，職工往往由于心理上過高估計(jì)自己的心理傾向而產(chǎn)生錯(cuò)誤的感覺，

因此對(duì)自己的報(bào)酬不滿意。管理者應(yīng)該了解和關(guān)心職工這方面的心理狀態(tài)，加強(qiáng)

實(shí)際情況的解釋說明、信息的溝通以及適當(dāng)?shù)慕逃?，引?dǎo)職工正確地對(duì)待自己和

別人，正確地對(duì)待獎(jiǎng)酬，把旺盛的精力用于組織目標(biāo)的完成。

（4）管理者應(yīng)以身作則，嚴(yán)格要求自己：管理者在工作中要做到廉潔公正，

不以權(quán)謀私、拉幫結(jié)派，對(duì)職工一視同仁，任人唯賢，以貢獻(xiàn)給予職工相應(yīng)的獎(jiǎng)

酬。如果領(lǐng)導(dǎo)者自己貪污腐化、不管職工利益而自己撈好處，甚至損害職工利益，

將受到職工的唾棄，也會(huì)嚴(yán)重影響職工的積極性。

（5）建立良好、有效的激勵(lì)制度：獎(jiǎng)懲應(yīng)該明確、制度化,只有這樣，一

個(gè)職工才能清楚地認(rèn)識(shí)到自己的行為、績(jī)效以及由此而帶來的獎(jiǎng)酬，減少因模糊

操作而帶來的不公平感。

（6）公平絕對(duì)不是平均主義：在管理中要注意公平問題，但不是提倡“平均

主義''、"大鍋飯如果實(shí)行人人有份的平均主義，實(shí)際上是造成了新的不公平。

（三）波特-勞勒模式

1.波特和勞勒模式的基本內(nèi)容這是美國行為科學(xué)家萊曼?波特（L.M.Portor）

和愛德華?勞勒（E.E.Lawler）提出的一種期望激勵(lì)理論。波特—?jiǎng)诶掌谕?lì)理

論發(fā)展了佛隆的期望理論，重點(diǎn)研究了激勵(lì)、滿足和績(jī)效三者之間的關(guān)系。它的

核心觀點(diǎn)是，不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)，采用了激勵(lì)手段，就一定能獲得

所需的行動(dòng)和努力，就能使員工滿意。人們努力的程度取決于報(bào)酬的價(jià)值、自認(rèn)

為所需要的能力及實(shí)際得到報(bào)酬的可能性，他們提出了一個(gè)綜合激勵(lì)模型（圖

12-7)o

圖12-7波特和勞勒的激勵(lì)模式

資料來源:L.W.PortorandE.E.Lawler:ManagerialAttituderandPerformance（Homewood111

RichardD.Irwin,Ilinc,1968）p.l65

2.波特-勞勒模式的主要觀點(diǎn)

（1）努力二效價(jià)*期望值：人們對(duì)一個(gè)事物的效價(jià)和期望值的評(píng)價(jià)決定其為

之所付出的努力的程度?！靶r(jià)”指報(bào)酬的價(jià)值，“期望值”指?jìng)€(gè)人認(rèn)為需要付出的

努力和受到的獎(jiǎng)勵(lì)的可能性。

（2）努力程度、能力的大小以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度結(jié)合起來才能

決定工作的實(shí)際績(jī)效。

（3）獲得的績(jī)效影響人們?cè)俅瓮瓿赏瑯邮挛锏钠谕?/p>

（4）績(jī)效可以帶來兩種報(bào)酬，內(nèi)部報(bào)酬和外部報(bào)酬：內(nèi)部報(bào)酬多是無形的,

如勝任感、責(zé)任感、光榮感、成就感等，外部報(bào)酬多是有形的，如福利、工資、

晉升等。

（5）報(bào)酬要以績(jī)效為前提：必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的

報(bào)酬。當(dāng)報(bào)酬與成績(jī)關(guān)聯(lián)性很差時(shí)，報(bào)酬將不能成為提高績(jī)效的刺激物；

（6）獎(jiǎng)勵(lì)并不一定會(huì)帶給人們滿意感：人們會(huì)衡量獎(jiǎng)勵(lì)的公平性，把自己

所得到的報(bào)酬同自己認(rèn)為應(yīng)該得到的報(bào)酬相比較。如果他認(rèn)為符合公平原則，當(dāng)

然會(huì)感到滿意，如果他認(rèn)為自己得到的報(bào)酬低于“所理解的公正報(bào)酬”，那么，即

使事實(shí)上他得到的報(bào)酬量并不少，他也會(huì)感到不滿足，甚至失落，從而影響他以

后的努力。

（7）滿意將導(dǎo)致法一步的努力：波特―勞勒期望激勵(lì)理論引入了多個(gè)影響

激勵(lì)效果的變量，用動(dòng)態(tài)的方式描述了激勵(lì)員工的完整過程。它告訴我們，不是

簡(jiǎn)單設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)、采取了激勵(lì)手段，就一定能獲得所需的行動(dòng)和努力，并使

員工滿意。要形成激勵(lì)一努力一績(jī)效f獎(jiǎng)勵(lì)一滿足并從滿足回饋努力這樣的良性

循環(huán)，取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、

考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個(gè)人心理期望等多種綜合性因素。

三、行為轉(zhuǎn)化型激勵(lì)理論

行為轉(zhuǎn)化型激勵(lì)理論(behaviormodificationtheory)主要是研究激勵(lì)目的，即

研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極的一種理論。該理論認(rèn)為，當(dāng)行為

的結(jié)果有利于個(gè)人時(shí)，行為會(huì)反復(fù)出現(xiàn)，反之則會(huì)削弱或消退。激勵(lì)的目的就是

為了改造和修正人的行為，變消極為積極。

(一)強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納(BurrhusFredericSkinner)

首先提出的一種理論。斯金納最初把它應(yīng)用于訓(xùn)練動(dòng)物，后來又進(jìn)一步發(fā)展并用

于人的學(xué)習(xí)上?，F(xiàn)在該理論被廣泛應(yīng)用于激勵(lì)人和改造人的行為。

1.強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容該理論的基礎(chǔ)是人的行為受外部環(huán)境的調(diào)節(jié)和控

制，因而改變刺激就能改變行為。人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行

為作用丁環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；

不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。這就是環(huán)境對(duì)行為強(qiáng)化的結(jié)果。

所謂強(qiáng)化，就是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某

種行為的過程。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化，

就是用某種有吸引力的結(jié)果對(duì)某一行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，以期在類似條件下重復(fù)

出現(xiàn)這一行為。負(fù)強(qiáng)化，是指預(yù)先告知某種不合要求的行為和不良績(jī)效可能引起

的后果，從而減少和削弱不希望出現(xiàn)的行為。

強(qiáng)化、改造、操作和學(xué)習(xí)是構(gòu)成強(qiáng)化理論的主要環(huán)節(jié)。所謂強(qiáng)化，是指通過

刺激使某種行為加強(qiáng)或抑制；所謂改造，是說人的行為是可以改造的，通過一定

的手段，使行為中的某些因素加強(qiáng)，某些因素削弱，于是人的行為也就得到了改

造；所謂操作，是指布正負(fù)強(qiáng)化都不起作用的一類行為的控制引導(dǎo)；所謂學(xué)習(xí)，

就是對(duì)可控行為的改造，即通過強(qiáng)化實(shí)踐，使人的行為方式得到某種永久性的改

變。

2.強(qiáng)化理論的具體應(yīng)用強(qiáng)化理論有助于對(duì)人們行為的理解和引導(dǎo)。管理者

應(yīng)該應(yīng)用強(qiáng)化理論對(duì)行為和后果的關(guān)系進(jìn)行認(rèn)真分析，利用行為后果的影響對(duì)行

為的發(fā)展趨勢(shì)加以引導(dǎo)和控制。管理者可用以下強(qiáng)化措施來改變引導(dǎo)下級(jí)的行

為。

（1）正強(qiáng)化：當(dāng)那些符合組織目標(biāo)的行為出現(xiàn)后，管理者立即用物資或精

神的肯定加以獎(jiǎng)勵(lì)，從而鼓勵(lì)加強(qiáng)這些行為，使其重復(fù)出現(xiàn)而有利于組織目標(biāo)的

實(shí)現(xiàn)。積極強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)

系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)等。

（2）消極強(qiáng)化：管理者對(duì)不希望出現(xiàn)的某些不符合組織目標(biāo)的行為，預(yù)先

告之可能引起的后果，來避免該行為。如制定有關(guān)的規(guī)章制度，讓職工清楚如不

努力T作或「作出現(xiàn)差錯(cuò)將受到批評(píng)和懲罰，促使職工勤奮T作.

（3）負(fù)強(qiáng)化：當(dāng)那些不符合組織目標(biāo)的消極或錯(cuò)誤行為出現(xiàn)后用批評(píng)、降

薪、開除等懲罰手段來消除削弱，甚至消除這些行為，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

懲罰的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種懲罰。

（4）自然消退：對(duì)某些管理者不希望看到的行為發(fā)生后，管理者視而不見,

不予理睬，職工感到自己的行為得不到承認(rèn)，該行為可能就慢慢地削弱以至逐漸

消失。

3.在管理中采用強(qiáng)化激勵(lì)方法時(shí)應(yīng)注意以下原則

（1）要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施：人們的年齡、性別、職

業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)

獎(jiǎng)勵(lì)，有的人更重視精神獎(jiǎng)勵(lì)，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。

（2）分階段設(shè)立切實(shí)可行的目標(biāo)：設(shè)立的目標(biāo)應(yīng)符合實(shí)際，并對(duì)目標(biāo)予以

明確規(guī)定和表述。同時(shí)，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個(gè)小目

標(biāo)都及時(shí)給予適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化激勵(lì)，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過不斷的激

勵(lì)可以增強(qiáng)信心，從而充分地調(diào)動(dòng)職工的積極性。

（3）根據(jù)管理對(duì)象的行為情況的不同而采用連續(xù)的或間斷的兩種不同的強(qiáng)

化方法：一般說來，正強(qiáng)化可以是連續(xù)的、固定的，如對(duì)每一次正確行為都給予

獎(jiǎng)勵(lì)或在固定時(shí)間給予獎(jiǎng)勵(lì)。這種方式效果及時(shí)，但如果強(qiáng)化力度沒有不斷增強(qiáng),

久而久之，強(qiáng)化作用就會(huì)逐漸減弱。因此，正強(qiáng)化可以是間斷的，時(shí)間和強(qiáng)度都

不確定，從而使每次強(qiáng)化都能有較大的效果。而負(fù)強(qiáng)化和懲罰則主要應(yīng)采用連續(xù)

方式，即對(duì)每次不符合組織目標(biāo)的行為都及時(shí)予以懲罰，以做到及時(shí)糾偏。

（4）及時(shí)強(qiáng)化：要取得最好的激勵(lì)效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取

適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。一個(gè)人在實(shí)施了某種行為以后，要通過某種形式和途徑，及時(shí)

將工作結(jié)果告訴行動(dòng)者。即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“己注意到這種行為”這樣簡(jiǎn)單的反

饋，也能起到強(qiáng)化的作用。

（5）正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效：在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同

時(shí)，必要時(shí)也要對(duì)壞的行為給以懲罰，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。

（二）歸因理論

歸因理論出現(xiàn)于2（）世紀(jì)50年代，其代表人物是海德（F.Heider）和維納

（Weiner）.該理論是認(rèn)知心理學(xué)上的一個(gè)重要組成內(nèi)容，它是研究如何推測(cè)、判

斷、解釋人們行為及其行為結(jié)果原因的理論。但隨著研究的逐漸深入，現(xiàn)已被應(yīng)

用到管理中來。在管理中，它側(cè)重于研究個(gè)人解都行為成功與失敗原因的認(rèn)知過

程，并力圖通過改變?nèi)说淖晕腋杏X自我認(rèn)知來改變?nèi)说男袨椤?/p>

1.歸因理論的基本內(nèi)容

（1）歸因理論認(rèn)為人們對(duì)行為的結(jié)果主要?dú)w結(jié)于四個(gè)因素，努力、能力、

任務(wù)的難度和機(jī)遇：根據(jù)“內(nèi)外因”和“穩(wěn)定性”以及“可控制性”，四個(gè)因素可作如

下分類（表12-1）：

表12-1成功與失敗的歸因傾向

努力能力任務(wù)難度機(jī)遇

內(nèi)外因內(nèi)在囚系內(nèi)在因素外在因素外在因素

穩(wěn)定性不穩(wěn)定因素穩(wěn)定因素穩(wěn)定因素不穩(wěn)定因素

可控性可控制因素------非控制因素非控制因素

（2）人們都會(huì)而且需要把自己的成敗進(jìn)行歸因，歸結(jié)于不同的原因會(huì)引起

不同的心理變化，進(jìn)而影響以后的行動(dòng)：例如把成功歸結(jié)為內(nèi)部原因，如能力和

努力，會(huì)使人感到滿意和自豪；歸結(jié)為外部原因，如機(jī)遇好或任務(wù)難度低，會(huì)使

其產(chǎn)生驚奇和感激的心情。把失敗歸于內(nèi)部原因，如努力不夠和能力差，會(huì)使人

產(chǎn)生內(nèi)疚和無助感；歸于外部原因，如認(rèn)為機(jī)遇不好，任務(wù)難度大，會(huì)產(chǎn)生氣憤

和敵意。把成功歸因于穩(wěn)定因素，能力強(qiáng)或任務(wù)難度低，會(huì)提高行為積極性；歸

因于不穩(wěn)定因素，如機(jī)遇或努力，積極性可能提高也可能降低。把失敗歸因于穩(wěn)

定因素，如努力不夠或能力弱，會(huì)降低積極性；歸因于不穩(wěn)定因素，則可能提高

積極性。

2.歸因理論在管理中的運(yùn)用管理者應(yīng)利用歸因理論了解職工的歸因傾向，

以便有效地引導(dǎo)和訓(xùn)練職工，調(diào)動(dòng)其積極性。

（1）加強(qiáng)對(duì)員工進(jìn)行積極的歸因訓(xùn)練，提高工作自信和積極性：例如，當(dāng)

員工的工作有了哪怕一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步，就應(yīng)告訴員工，你有進(jìn)步，是因?yàn)槟闩?勺結(jié)

果，你的能力并不低；還存在不足的地方，是因?yàn)橛玫膭胚€不足，鼓勵(lì)其繼續(xù)努

力。當(dāng)其有進(jìn)步時(shí)又予以充分肯定，使他們確信自己的努力是有效的。經(jīng)過一段

時(shí)間的訓(xùn)練，員工在遇到失敗時(shí)，首先會(huì)從主觀努力上找原因，不再灰心喪氣，

從失望的狀態(tài)下擺脫出來，努力走向成功C

（2）管理者應(yīng)引導(dǎo)員工對(duì)行為進(jìn)行正確的歸因：積極歸因與正確歸因是有

區(qū)別的，能提高行為積極性的歸因方式叫做積極歸因，而找出失敗的真正原因的

歸因方式，則被稱為正確歸因。作為一個(gè)管理者，應(yīng)對(duì)員工的行為狀況、成敗原

因了然于胸。當(dāng)然，歸因結(jié)果告知員工時(shí)，要側(cè)重于“積極”，鼓勵(lì)為主，此外，

要注意工作方法，如不宜在公開場(chǎng)合指責(zé)員工能力差，可在面對(duì)面單獨(dú)談話時(shí)委

婉地指出不足，同時(shí)使其明確努力方向。

（3）管理者要特別注意歸因時(shí)的“觀察者效應(yīng)”：即片面地強(qiáng)調(diào)內(nèi)部原因。

當(dāng)員工失敗時(shí)，總是歸罪于員工，從而不適當(dāng)?shù)嘏u(píng)、斥責(zé)。此外，還要注意歸

因中的“暈輪效應(yīng)”，即對(duì)自己喜歡的員工和不喜歡的員工作不同的歸因。管理

者常會(huì)有意無意地將喜歡的員工的成功歸因于能力等內(nèi)在的穩(wěn)定的因素，將其失

敗歸因于工作難度或偶然失誤等外在的不穩(wěn)定因素；相反，不喜歡的員工獲得成

功，往往會(huì)將其歸因丁外部原因，如任務(wù)難度低或運(yùn)氣好等，當(dāng)失敗時(shí)，則容易

歸因于其沒能力。

第三節(jié)激勵(lì)策略和激勵(lì)原則

研究激勵(lì)理論是為了在管理實(shí)踐中建立科學(xué)、合理、規(guī)范的激勵(lì)制度，來激

發(fā)員工的工作積極性利提高他們?cè)诠ぷ髦械臐M意度，從而高效率地實(shí)現(xiàn)組織目

標(biāo)。

衛(wèi)生行政、事業(yè)單位屬知識(shí)密集型機(jī)構(gòu)，在人員構(gòu)成上以知識(shí)型員工為主。

怎樣對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理和激勵(lì)，怎樣提高知識(shí)型員工的積極性，是管理中的

重大問題。我們應(yīng)從知識(shí)型員工自身行為動(dòng)力的特點(diǎn)出發(fā)，分析制定激勵(lì)策略和

方法。

一、知識(shí)型員工的基本特點(diǎn)

（一）具有較高的個(gè)人素質(zhì)、專業(yè)特長和需求期望

知識(shí)型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識(shí)

和技能；大多具有較高的個(gè)人素質(zhì)，如開闊的視野，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)

能力，寬泛的知識(shí)層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。同時(shí)由于在自己知識(shí)和能力

形成的過程中，發(fā)生和投入的成本較大，因而也提升和擴(kuò)大了自己的需求期望，

使知識(shí)員工要求有更高的獎(jiǎng)酬，更多的尊重和理解。

（二）具有更高的成就需要和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望

知識(shí)型員工受到的教育水平較高，對(duì)自身能力的認(rèn)識(shí)比較深刻，同時(shí)事業(yè)心

較強(qiáng)，自主意識(shí)較高，這就決定了知識(shí)型員工具有較高的需求層次和更強(qiáng)的成就

需要。他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù),

并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

他們渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意義并對(duì)組織有所貢獻(xiàn)。他們格

外注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。因此，成就

本身就是對(duì)他們更好的激勵(lì)，在知識(shí)型員工的激勵(lì)結(jié)構(gòu)中，成就激勵(lì)和精神激勵(lì)

的比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)激勵(lì)。他們所持有的這種成就期望，構(gòu)成了一種強(qiáng)有

力的激勵(lì)一成就激勵(lì)。

（二）重視和珍惜有助于實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)的工作機(jī)會(huì)

知識(shí)型員工受到較多的教育，他們對(duì)自身職業(yè)生涯的目標(biāo)有更高的定位，對(duì)

職業(yè)生涯道路有自己的設(shè)計(jì)與規(guī)劃。與一般員工相比，他們更加重視目前工作與

自己生涯目標(biāo)的關(guān)系，也更加渴望擁有一份有助于職業(yè)生涯目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工作機(jī)

會(huì)。這就決定了他們會(huì)更加主動(dòng)的發(fā)展自我，提高自我，貢獻(xiàn)自我。在工作中，

可能表現(xiàn)為更加主動(dòng)和積極，不會(huì)斤斤計(jì)較短期的報(bào)酬，而是謀求職業(yè)生涯的發(fā)

展。

（四）知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性

知識(shí)型員工具有知識(shí)資本，依靠自身占有的專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行工作，

從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。因此，知識(shí)型員工更傾向于擁有寬松的、高度民主自

主的工作環(huán)境。他們更傾向于獨(dú)立自主，希望有一定的活動(dòng)范圍，一定的權(quán)限，

追求自主性、個(gè)性化、多樣化，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿

如流水線上的操作工人一樣被動(dòng)地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約

束。

（五）知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的流動(dòng)意愿

知識(shí)型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識(shí)，他們往往

不追求就業(yè)終身飯碗，而追求終身就業(yè)能力。他們有能力接受新工作、新任務(wù)的

挑戰(zhàn)，擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)丁人的職業(yè)選擇權(quán)c一旦現(xiàn)有T作沒有足夠的吸引力，

或缺乏充分的個(gè)人成長機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新

的職業(yè)機(jī)會(huì)。

（六）知識(shí)型員工的工作過程復(fù)雜，難以監(jiān)控考核

知識(shí)型員工是在易變和不確定環(huán)境中主要依靠大腦而進(jìn)行的思維性活動(dòng)，工

作過程以無形的為主，無固定的工作規(guī)則和確定流程步驟，有較大的隨意性和主

觀支配性。因此，對(duì)工作過程的監(jiān)督既沒意義也不可能。而且他們的工作一般以

工作團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)，工作成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，表現(xiàn)方式復(fù)雜，這使得成

果本身有時(shí)也是很難度量，個(gè)人的績(jī)效評(píng)估難度較大。

（七）知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的個(gè)性及對(duì)權(quán)勢(shì)的蔑視

知識(shí)型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對(duì)其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影

響，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力；也由

丁自己在某一方面的特長使得知識(shí)型員工往往不崇尚任何權(quán)威。因此，相對(duì)而言，

知識(shí)型員工大多個(gè)性突出，尊重知識(shí)，崇拜真理，信奉科學(xué)；不愿隨波逐流，人

云亦云。他們會(huì)因執(zhí)著于對(duì)知識(shí)的探索和真理的追求而蔑視權(quán)威。

二、知識(shí)型員工的激勵(lì)策略

由于知識(shí)型員工有著與非知識(shí)型員工截然不同的特點(diǎn)，因而傳統(tǒng)的激勵(lì)模式

顯然不完全適用于他們。為此，我們有必要認(rèn)真探索針對(duì)知識(shí)型員工的特殊激勵(lì)

策略。

（一）報(bào)酬激勵(lì)

為了公平合理地分配“報(bào)酬”，管理者必須建立適應(yīng)知識(shí)員工創(chuàng)新性工作特點(diǎn)

的績(jī)效考核制度和自主性特點(diǎn)的工作監(jiān)督與管理制度。當(dāng)然，給知識(shí)型員工提供

較高的工資獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)報(bào)酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是最重要的條件，知識(shí)員工同樣關(guān)注來自管理

者的尊重、理解等，這甚至被看成更加重要的“報(bào)酬”。

（-）成就激勵(lì)

強(qiáng)烈的成就需要是知識(shí)員工強(qiáng)大的行為內(nèi)驅(qū)力。每個(gè)人都希望工作富有意

義，自己能夠承擔(dān)更多責(zé)任，能力得以施展，并且得到的人們認(rèn)可。所以成就感

的培養(yǎng)和滿足需要管理者特別的關(guān)注。培養(yǎng)成就感的途徑有：增強(qiáng)員工的自信心,

提供適度挑戰(zhàn)性的T作，盡量縮小工作團(tuán)隊(duì)，明確每個(gè)人的責(zé)任，增強(qiáng)員丁的丁

作自主權(quán)，構(gòu)造公正、透明的業(yè)績(jī)比較平臺(tái)，制定多樣化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等。

（三）機(jī)會(huì)激勵(lì)

知識(shí)型員工對(duì)自身職業(yè)生涯有較高的定位與規(guī)劃。他們渴望有助于職業(yè)生

涯目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。從事與自己職業(yè)定位和職業(yè)興趣相符合的工作，是知識(shí)員工

非常重要的一種期望心理。這就要求管理者注意以下幾點(diǎn)：注意人員與崗位的匹

配，開展教育培訓(xùn)、加比人才培養(yǎng)和選拔，為員工提供成長的階梯。

（四）參與激勵(lì)

知識(shí)員工往往有較強(qiáng)的使命感，對(duì)組織的發(fā)展有較強(qiáng)的參與意識(shí)。管理者應(yīng)

積極鼓勵(lì)員工參與組織發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，參與他們相關(guān)業(yè)務(wù)的決策，充分表達(dá)對(duì)

他們的信任和尊重。知識(shí)型員工由于擁有專業(yè)知識(shí)和技能，往往最了解問題的狀

況、改進(jìn)的方式。一旦員工對(duì)本單位的事務(wù)有了更強(qiáng)的參與感和更多的自主性，

他們對(duì)工作的責(zé)任感就會(huì)大大增加。讓普通員工體會(huì)到成為決策者的成功和喜

悅，這將是一個(gè)巨大的動(dòng)力。

（五）責(zé)任激勵(lì)

充分授權(quán)，委以重任。根據(jù)知識(shí)型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨(dú)立性、自主

性的特點(diǎn)，組織要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)

為是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方

式強(qiáng)制性地發(fā)布指令。

此外，委以重任也是激勵(lì)員工的重要途徑。教育心理學(xué)中的翁格瑪利效應(yīng)認(rèn)

為，經(jīng)常對(duì)受教育者進(jìn)行心理暗示：“你很行”，你就能夠干得更好。知識(shí)型員工

出于高度自信和自我實(shí)現(xiàn)的需求，通常具有挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我的強(qiáng)烈欲望。利

用翁格瑪利效應(yīng)，對(duì)員工委以重任，使員工獲得略大于自身能力的舞臺(tái)，“小馬

拉大車”，可以促使受激勵(lì)者變壓力為動(dòng)力，快速適應(yīng)崗位需要，推動(dòng)其不斷奮

進(jìn)，為組織貢獻(xiàn)全部聰明才智，從而加速組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（六）懷柔激勵(lì)

知識(shí)型員工對(duì)于自己所從事工作的了解往往比較深刻。大部分知識(shí)型員工，

尤其是優(yōu)秀的杰出人才，非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨(dú)自工作的自由，

以及更具張力的工作安排。他們?cè)诟鞣N繁雜的規(guī)章制度束縛和“監(jiān)工頭”式的監(jiān)督

嚴(yán)管下，可能喪失激情和創(chuàng)造力C此外，知識(shí)型員丁并非完美無缺C相反，許多

知識(shí)型人才因個(gè)性強(qiáng)烈而可能發(fā)生行為失誤。因此，對(duì)知識(shí)型員工要實(shí)行寬容式

管理，要尊重其個(gè)性及人格，激勵(lì)其主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神，而不應(yīng)使其處于規(guī)

章制度束縛之下被動(dòng)地工作，導(dǎo)致員工知識(shí)創(chuàng)新激情的消失。允許他們犯錯(cuò)誤，

要建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多

渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動(dòng)地接受指令，增進(jìn)員工對(duì)組

織的信賴和忠誠感。

由于知識(shí)型員工的工作過程難于監(jiān)控，傳統(tǒng)意義的監(jiān)督管理對(duì)他們來說既不

適宜，也非必要。管理者應(yīng)將完成工作所需要的權(quán)利賦予員工，幫助他們更順利

完成工作；權(quán)利下放后，不要事無巨細(xì)一一過問，只需靠制度規(guī)范和不定期拍查。

此外，在單位的能力范圍內(nèi)，為員工解決后顧之憂，也是創(chuàng)造寬松工作環(huán)境的重

要方面。組織應(yīng)在重視知識(shí)型員工事業(yè)發(fā)展的同時(shí)，千方百計(jì)為員工免除后頑之

憂。實(shí)踐證明，注重對(duì)員工的感情投資，創(chuàng)造良好的人際環(huán)境，也是激勵(lì)知識(shí)型

人才的關(guān)鍵。

（七）榮譽(yù)激勵(lì)

正常人都有榮譽(yù)感。知識(shí)型員工的榮譽(yù)感更強(qiáng)烈。榮譽(yù)激勵(lì)包括發(fā)給獎(jiǎng)狀、

獎(jiǎng)旗、獎(jiǎng)牌，給予記功、授予稱號(hào)等。同時(shí)，對(duì)好人好事給予公開贊揚(yáng)，對(duì)人們

身上存在的積極因素和積極表現(xiàn)及時(shí)肯定、鼓勵(lì)和支持，也是一種榮譽(yù)激勵(lì)。榮

譽(yù)激勵(lì)有利于調(diào)動(dòng)積極因素，把消極因素轉(zhuǎn)化為積極因素，把大多數(shù)人的積極性

調(diào)動(dòng)起來，激發(fā)廣大員工的工作熱情，促進(jìn)工作的開展。

三、激勵(lì)原則

（一）以期望作為激勵(lì)員工的不竭動(dòng)力

期望使人們?cè)诠ぷ骱蜕钪斜３植唤叩膭?dòng)力.管理中首先要運(yùn)用人的期望來

調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。利用期望激勵(lì)員工要注意以下幾點(diǎn)：接連不斷地建立新

的期望值，讓員工實(shí)現(xiàn)期望，做到短期期望、中期期望和長期期望的統(tǒng)一。

（二）獎(jiǎng)懲結(jié)合、獎(jiǎng)勵(lì)為主

獎(jiǎng)懲是見于古今、行之中外的激勵(lì)手段。激勵(lì)理論中的需要層次理論、雙因

素理論、期望理論、強(qiáng)化理論、公平理論等都與獎(jiǎng)懲問題有關(guān)。從管理的整體看,

獎(jiǎng)（正激勵(lì)）懲（負(fù)激勵(lì)）必須兼用，不可偏廢。只獎(jiǎng)不懲，就降低了獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)

值，影響?yīng)剟?lì)的效果；只懲不獎(jiǎng)，動(dòng)輒得咎，就會(huì)使人不知所措，既不知道該做

什么，也不知道不該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。所

以，必須堅(jiān)持獎(jiǎng)懲結(jié)合，而且必須以獎(jiǎng)勵(lì)為主。同時(shí)要注意懲罰要合理，使受罰

者心服；懲罰要與教育相結(jié)合，達(dá)到懲前忠后、治病救人的目的；還要掌握懲罰

時(shí)機(jī)，及時(shí)處理；懲罰時(shí)要考慮原因與動(dòng)機(jī)；對(duì)一般性錯(cuò)誤，懲罰宜輕不宜重。

（三）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，以精神激勵(lì)為主

通過滿足人的物質(zhì)需要和精神需要來達(dá)到激勵(lì)的目的是管理者最常采用的

方法。物質(zhì)需要是人最基本的需要，物質(zhì)生活的改善，對(duì)調(diào)動(dòng)人的積極性有著重

要意義。但在物質(zhì)需要得到基本滿足以后，人的精神需要就更熱切，就應(yīng)該把激

勵(lì)重心轉(zhuǎn)移到滿足較高層次需要，如安全、社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)需要等方面上

來。而且就人們的需要層次來看，無論是精神激勵(lì)還是物質(zhì)激勵(lì)，最終都要通過

產(chǎn)生一定的心理效應(yīng)、精神作用來達(dá)到調(diào)動(dòng)人們積極性的目的。所以，就是住運(yùn)

用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，也要注意與精神激勵(lì)聯(lián)系起來，注意物質(zhì)激勵(lì)的形式可能引起的

精神效應(yīng)。因此，在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，必須因地制宜、因時(shí)制宜、因人制宜地運(yùn)用精

神和物質(zhì)兩種手段，把兩者有機(jī)地結(jié)合起來，以精神激勵(lì)為主，激發(fā)人的光榮感、

成就感、自豪感、自我實(shí)現(xiàn)感等，引發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生深刻和持久的工作動(dòng)

力。

（四）實(shí)行按勞分配、獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，堅(jiān)持公平合理

按勞分配是制定激勵(lì)措施的重要原則，獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，有助于克服平

均主義，避免挫傷貢獻(xiàn)較大的人員的積極性，體現(xiàn)腦力與體力勞動(dòng)，復(fù)雜與簡(jiǎn)單

勞動(dòng)，熟練與非熟練勞動(dòng)，繁重與非繁重勞動(dòng)之間的差異。但分配和獎(jiǎng)勵(lì)必須做

到公平合理，不能因人的地位、家庭背景以及同領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系的親疏等等而有所不

同。如果是公平合理的，無論受獎(jiǎng)的還是未受獎(jiǎng)的員工，都會(huì)有一種公平感。受

獎(jiǎng)?wù)吖鈽s，未受獎(jiǎng)?wù)咭卜?。如果?biāo)準(zhǔn)不一，不但未受獎(jiǎng)?wù)卟环?，就是受?jiǎng)?wù)?/p>

也不一定高興。因?yàn)槭塥?jiǎng)?wù)邥?huì)將自己的表現(xiàn)、貢獻(xiàn)及所受獎(jiǎng)勵(lì)的大小與別的受獎(jiǎng)

者進(jìn)行比較，只有感到自己受到公平對(duì)待時(shí)，才會(huì)心情舒暢，受到鼓舞，以后更

好地工作。否則，得到獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)有怨言。要做到公平合理，就必須獎(jiǎng)勵(lì)得當(dāng)。這

就是說是否給予員工獎(jiǎng)勵(lì)，給予何種獎(jiǎng)勵(lì)，都要根據(jù)員工的表現(xiàn)的突出程度和貢

獻(xiàn)的大小，當(dāng)獎(jiǎng)即獎(jiǎng)，大功大獎(jiǎng)，小功小獎(jiǎng)，無功不獎(jiǎng)C

（五）認(rèn)清個(gè)體差異，實(shí)行個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)

激勵(lì)是通過滿足人的正當(dāng)?shù)?、合理的需要來調(diào)動(dòng)人們的積極性。管理者能夠

支配的獎(jiǎng)勵(lì)措施很多，如加薪、晉升、表彰、授權(quán)、參與目標(biāo)制定和決策機(jī)會(huì)等

等。當(dāng)代激勵(lì)理論認(rèn)為每個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)特的不同于他人的個(gè)體，他們的需要、

態(tài)度、個(gè)性及其他重要的個(gè)體變量各不相同。因此對(duì)某人有效的強(qiáng)化措施，可能

并不適合于其他人。管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)，必須

花時(shí)間來了解對(duì)每個(gè)員工來說什么是最重要的，以確實(shí)掌握管理對(duì)象的基本需要

是什么，滿足的程度如何，哪些需要的滿足最能調(diào)動(dòng)他們的積極性。如果不了解

人的需要差別，采取統(tǒng)一的獎(jiǎng)勵(lì)物，即使花費(fèi)了資金和心血，也收不到好的效果。

對(duì)于低收入的員工，可以充分利用獎(jiǎng)金的效用；對(duì)于收入水平較高的員工，特別

是對(duì)知識(shí)分子和管理人員，則要注重精神獎(jiǎng)勵(lì)，如晉升職稱和職務(wù)、尊重人格以

及放手讓其大膽工作等。

（六）差距恰當(dāng)，時(shí)機(jī)適宜

無論何種激勵(lì)都應(yīng)適當(dāng)拉開實(shí)際效價(jià)的檔次，控制獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)差，效價(jià)差過

小，搞成平均主義；效價(jià)差過大，超過了貢獻(xiàn)的差距。兩者均會(huì)使員工感到不公

平，減弱或失去激勵(lì)作用。

同時(shí)，我們還要注意掌握獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)和頻率。獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)直接影響到激勵(lì)效果。

而獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)又與獎(jiǎng)勵(lì)頻率密切相關(guān)，頻率過高或過低都會(huì)削弱激勵(lì)效果。因此，

要根據(jù)實(shí)際情況選擇獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)和頻率。一般來說，對(duì)于復(fù)雜、難度大的任務(wù)，獎(jiǎng)

勵(lì)頻率宜低；對(duì)于簡(jiǎn)單、容易的任務(wù)，獎(jiǎng)勵(lì)頻率宜高。任務(wù)周期長的，獎(jiǎng)勵(lì)頻率

宜低；任務(wù)周期短的，獎(jiǎng)勵(lì)頻率宜高。此外在進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)同樣要注意其精神

效果，如通過舉行頒獎(jiǎng)儀式等，讓受獎(jiǎng)員工在得到物質(zhì)實(shí)惠的同時(shí)，也可以得到

精神上的鼓勵(lì)。

本章提要

1.激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性。由激勵(lì)所引發(fā)的力量可以通過行為來

衡量和推斷。激勵(lì)的過程為人的需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引起行為，行為指向一定的

目標(biāo)。

2.內(nèi)容型激勵(lì)理論是以人的需要和動(dòng)機(jī)為主要研究對(duì)象。馬