管理學(xué)原理（第2版）人員配備

人員配備人員配備概述人員配備計劃人員招聘人員培訓(xùn)人員的考核、晉升與報酬

第一節(jié)人員配備概述

一、人員配備的任務(wù)1、人員配備的任務(wù)（1）物色合適的人選（2）促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮（3）充分開發(fā)組織人力資源2．人員配備的原則（1）因事?lián)袢嗽瓌t（2）責(zé)權(quán)利一致原則（3）公開競爭原則（4）用人之長原則，人盡其才、才盡其用（5）不斷培養(yǎng)原則二、人員配備的方法表8-1人員配備的各種方法

方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)非正式人員配置對管理者來說通常是最快捷、最便利的方法單位內(nèi)部候選人首先得知所提供的機(jī)會可能會漏掉合格的、感興趣的人員促成“老同事圈子”，人員的活力和開發(fā)取決于管理者，可能不會充分考慮工作要求以及個人資格工作招聘廣告管理者廣泛考慮整個組織中的候選人可能能夠確立較好的候選人公平感、員工可以積極、自愿參加可能是緩慢拖沓的，雇員期望得到反饋需要工作界定和使用選拔標(biāo)準(zhǔn)很多崗位的技能難以界定重視內(nèi)部人才尋找尋找的范圍可大可小、可以考慮整個組織中的候選人、個人可以提供最新信息可以適應(yīng)多樣化目標(biāo)很難保持全面而詳細(xì)的資料或數(shù)據(jù)庫被確定的候選人可能對有關(guān)工作不感興趣，很難保持一致的程序和標(biāo)準(zhǔn)過程可能是有活力的，但不具發(fā)展性有目標(biāo)的開發(fā)可以在需求產(chǎn)生這前考慮對人員流動的選擇可以在工作安排之前提供培訓(xùn)或者開發(fā)雇員參加到該過程這中需求管理者投入時間和精力要求具有選擇意識，能夠預(yù)測人員需求和技能需求，在需要快速補(bǔ)充人員的時候可能難以做到，有時為開發(fā)而安排的雇員不是最合格的接班計劃制定有序的接班計劃，激發(fā)管理人員思考有關(guān)未來人才需求的問題可以形成有計劃的靈活性，有確定的人才庫開發(fā)計劃具體而針對性可以監(jiān)控行動實(shí)施過程過程中需要時間和努力通常沒有確定實(shí)際工作安排只是適用于少數(shù)職位和個人三、人員配備的意義1、做好人員配備工作，是提高組織素質(zhì)和效率的前提2、做好人員配備工作，是合理開發(fā)和利用組織的人力，充分發(fā)揮組織成員潛能的重要途徑3、做好人員配備工作，是保證組織穩(wěn)定、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段四、人員配備的職能1、人員配備計劃的制定2、人員的選聘、安置和提升3、人員的考評4、人員培訓(xùn)和發(fā)展計劃的制定第二節(jié)人員配備計劃一、職務(wù)分析

圖8-1職務(wù)分析過程示意圖資料來源職務(wù)分析者雇員管理者職務(wù)說明任務(wù)責(zé)任職責(zé)與職務(wù)有關(guān)資料任務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)知識要求技能要求所需經(jīng)驗(yàn)工作情況責(zé)任所使用設(shè)備收集資料的方法面談問卷調(diào)查觀察法記錄職業(yè)名稱手冊人員配備管理職能招聘選拔培訓(xùn)與發(fā)展績效評估薪酬管理職務(wù)規(guī)范技能要求身體要求知識要求能力要求表8-2職務(wù)說明樣本

職務(wù)名稱：銷售代表所屬部門：銷售部直接上級：銷售總經(jīng)理工作目的：代表公司銷售公司產(chǎn)品，完成公司銷售目標(biāo)，開拓產(chǎn)品市場工作要求：認(rèn)真負(fù)責(zé)、工作主動、服從領(lǐng)導(dǎo)工作責(zé)任：1.與客戶聯(lián)絡(luò)、溝通；記錄客戶資料并歸檔；2.配合技術(shù)人員進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)展演，接受客戶咨詢；3.擬訂個人商務(wù)（銷售）計劃；4.進(jìn)行商務(wù)談判；5.負(fù)責(zé)產(chǎn)品售后服務(wù)實(shí)施、監(jiān)督與協(xié)調(diào)工作；6.發(fā)展?jié)撛诳蛻簦?.完成銷信所涉及的各種表格。衡量標(biāo)準(zhǔn)：本人的銷售業(yè)績工作難點(diǎn)：如何提高銷售業(yè)績，發(fā)展?jié)撛诳蛻艄ぷ鹘桑簾o法認(rèn)清客戶需求和銷售形勢職業(yè)發(fā)展方向：銷售部經(jīng)理、營銷部副總經(jīng)理表8-3職務(wù)規(guī)范樣本一、職務(wù)類別：職位：檔案/郵件專管員部門：政策服務(wù)部生效日期：2006年1月1日二、文件程度專科及以上文化程度三、工作經(jīng)驗(yàn)必須一年以上的檔案工作經(jīng)驗(yàn)，包括開發(fā)、監(jiān)察和維護(hù)檔案系統(tǒng)。四、工作技能熟練掌握計算機(jī)使用技術(shù)。五、特殊要求：1.對組織要求加班加點(diǎn)及工作量的改變應(yīng)能靈活對待；2.必須能遵守檔案保管制度和組織的各項(xiàng)工作程序；3.必須能從事一些細(xì)節(jié)工作（如存檔和調(diào)檔等）；4.必須能應(yīng)用系統(tǒng)知識（如預(yù)測系統(tǒng)變化及建立新的程序等）。六、行為特征：1.發(fā)現(xiàn)問題后，必須有高度的主動性，能夠解決問題并向上級報告；2.必須具有一定的人際關(guān)系技能，能與他人協(xié)作配合，并與其他部門搞好合作。二、人員配備的供求預(yù)測1、人員配備的需求預(yù)測（1）人員配備需求預(yù)測的內(nèi)容—人力需求量預(yù)測—人員配備環(huán)境預(yù)測—人員合理結(jié)構(gòu)預(yù)測—人力減員預(yù)測和補(bǔ)充量預(yù)測（2）人員配備需求預(yù)測的方法—總量預(yù)測、分類預(yù)測2、人員配備的供給預(yù)測（1）組織內(nèi)部人力供給預(yù)測圖8-2組織人員轉(zhuǎn)移去向示意圖

外來調(diào)出或退體內(nèi)部提升提升企業(yè)內(nèi)晉升進(jìn)修后表現(xiàn)出一定的管理能力制度性退出自愿離職招工調(diào)整體力不適合年齡、精力管理人員領(lǐng)導(dǎo)干部技術(shù)人員操作人員（不需精力充沛）操作人員（需精力充沛）

企業(yè)內(nèi)部各類人員是有規(guī)律地轉(zhuǎn)移的，常見的轉(zhuǎn)移去向如圖8—2所示。這里有操作人員向技術(shù)人員、管理人員的晉升；由技術(shù)人員、管理人員向領(lǐng)導(dǎo)人員的晉升；也有技術(shù)人員與管理人員之間、不同類別操作人員之間的轉(zhuǎn)移；還有人員的進(jìn)出也可看做是一種轉(zhuǎn)移。如果能通過歷史統(tǒng)計資料掌握各種轉(zhuǎn)移比率的概率(稱為轉(zhuǎn)移概率)，則可利用馬爾可夫模型來推斷未來人員分布。定義：ni(t)：時刻t時i類的人數(shù)；Pji：從j類向i類轉(zhuǎn)移的轉(zhuǎn)移概率；ri（t）：在時間(t-1,t)內(nèi)i類所補(bǔ)充的人數(shù)；則有：i，j=1，2，…，kt=1,2…其中k為職務(wù)分類數(shù)。為了把式（1）寫成向量形式，定義：N（t）=[n1(t)，n2（t），…，nk（t）]為時刻t時人數(shù)的行向量R（t）=[r1(t),r2(t),…,rk(t)]為在（t-1，t）時間中補(bǔ)充人數(shù)的行向量；是各類人員之間的轉(zhuǎn)移矩陣，則式（2）可寫成：N（t）=N（t-1）·P+R(t)t=1,2,…如果已知一個組織的轉(zhuǎn)移概率，就可通過取不同的t值一級一級地向前推進(jìn)，確定未來人員分布，因而馬爾可夫模型又稱為“推進(jìn)模型”。

除了馬爾可夫模型外，我們還可以用馬爾可夫矩陣圖來分析內(nèi)部人員流動情況。(如表8-4所示)表8-4馬爾可夫矩陣圖表8—4馬爾可夫分析矩陣圖表8-5現(xiàn)任者應(yīng)用矩陣

原有員工數(shù)ABCD流出A62446309B751145487C50004028D45002385終止期員工人數(shù)5251494829（2）組織外部人力供給預(yù)測影響組織外部人力供給狀況的因素很多，如人口狀況、政治經(jīng)濟(jì)體制、平均受教育狀況、國家就業(yè)政策、用人單位競爭狀況、就業(yè)者的心理和價值取向等等，預(yù)測時要充分考慮這些影響因素，并深人人才市場和勞動力市場進(jìn)行調(diào)查研究。對外部人力供給預(yù)測常用的方法有德爾菲法、時間序列預(yù)測法、因果預(yù)測法等。3、人員配備的供需綜合平衡需求預(yù)測————————————————————————————供給預(yù)測影響因素供給與需求的平衡內(nèi)部來源人員短缺時●產(chǎn)品和服務(wù)需求 ●鼓勵員工加班加點(diǎn) ●人員現(xiàn)狀表●經(jīng)濟(jì)狀況 ●提高員工的效率 ●馬爾可夫分析法●技術(shù)狀況 ●培訓(xùn)一些員工 ●技能儲備圖●財務(wù)狀況 ●聘用—些正式或臨時員工 ●管理儲備圖●缺勤／跳槽率 ●把部分工作轉(zhuǎn)包出去 ●人員替換表●組織成長 ●繼任計劃●管理哲學(xué) ●增添新設(shè)備方法 人員富余時 外部來源●發(fā)展趨勢分析預(yù)測法 ●擴(kuò)大有效業(yè)務(wù)量 ●人口發(fā)展趨勢●總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法 ●培訓(xùn)員上 ●勞動力市場●成本分析預(yù)測法 ●減少每個員工的工作時間 ●科學(xué)技術(shù)的發(fā)展●管理評價法 ●鼓勵員工辭職或提前退休 ●政府的政策法規(guī)●德爾菲法 ●減少工資福利 ●工會圖8-3人員配備計劃模型第三節(jié)人員招聘一、招聘工作的基本程序1、招聘決策應(yīng)當(dāng)遵循少而精、寧缺毋濫、公平競爭等原則。2、招聘工作流程（1）提交需求計劃。（2）材料準(zhǔn)備招聘廣告組織宣傳資料。（3）選擇招聘渠道。（4）填寫登記表。（5）初步篩選。（6）初試。（7）復(fù)試。表8-5應(yīng)聘者來源及效用分析*效用分析僅限于分析前面外部來源的效用，因此內(nèi)部來源缺乏數(shù)據(jù)。此標(biāo)準(zhǔn)是5分等級法，即1表示不好；3表示一般；5表示最佳。應(yīng)聘者來源優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)效用1.員工推薦對空缺崗位和企業(yè)工作條件有周全的了解；推薦可能產(chǎn)生素質(zhì)較高的候選人；一旦聘用，離職率較低；花費(fèi)少。容易形成非正式群體；選用人員的面較窄；易造成任人唯親的現(xiàn)象。3.842.教育機(jī)構(gòu)有大量、集中的侯選人；年輕、知識水平較高缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)；僅限于較低級別的職位；3.813.職業(yè)介紹所應(yīng)聘者面廣；能得到專業(yè)咨詢和服務(wù)；節(jié)省時間?；ㄙM(fèi)大；組織對招聘過程沒有控制權(quán)；有些機(jī)構(gòu)不能遵守機(jī)會均等的原則。3.084.廣告應(yīng)征簡便易行；輻射面廣；針對性強(qiáng)費(fèi)用較大；有許多不合格的應(yīng)聘者；增加了選拔環(huán)節(jié)的工作量。3.055.獵頭公司擅長物色上層管理人才專來人才；聘用的人員可以立即上崗；效果立竿見影費(fèi)用可觀；不利于調(diào)動本企業(yè)員工的積極性；策劃難度較高。2.866.公共就業(yè)機(jī)構(gòu)正常費(fèi)用或免費(fèi)；信息量豐富；有時還提供職業(yè)培訓(xùn)候選人的水平可能較低，如非熟練工人或培訓(xùn)經(jīng)歷很少的人。1.927.內(nèi)部來源有利于提高員工士氣；降低流動率；被提升人員能較快勝任工作；較易形成企業(yè)文化；花費(fèi)少。不利于吸收優(yōu)秀人才；自我封閉，使企業(yè)缺乏活力；易導(dǎo)致“近親繁殖”；供應(yīng)有限。_二、招聘有效性的提高1、對應(yīng)聘者開誠布公2、部門經(jīng)理參與招聘3、考核應(yīng)聘者的職業(yè)道德第四節(jié)人員培訓(xùn)

一、培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的目的是使組織的員工從培訓(xùn)中獲得其所在崗位現(xiàn)在和未來所必要的知識和技能。（1）用科學(xué)方法對管理者進(jìn)行理論教育和實(shí)踐訓(xùn)練，有助于提高管理者的管理水平；（2）通過培訓(xùn)可以增強(qiáng)組織的運(yùn)作效率。（3）通過針對性地對各層次管理人員的培訓(xùn)，可以增強(qiáng)其管理水平，提高其協(xié)調(diào)配合能力，保證組織的高效、有序的運(yùn)轉(zhuǎn)；（4）通過培訓(xùn)可以增強(qiáng)組織的競爭力；（5）培訓(xùn)也是進(jìn)行管理人員儲備的重要方式。二、培訓(xùn)的原則1、理論聯(lián)系實(shí)際，學(xué)以致用2、通才教育與專業(yè)教育并重3、補(bǔ)充教育與正規(guī)教育并重4、全員培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合5、遠(yuǎn)期規(guī)劃和現(xiàn)實(shí)需要相結(jié)合6、充分發(fā)揮考核及選才作用三、培訓(xùn)的方法1、普通員工培訓(xùn)自我啟發(fā)、崗位培訓(xùn)、崗位外培訓(xùn)2、新員工教育上崗前教育、上崗時教育3、專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)4、管理人員培訓(xùn)5、高層管理人員培訓(xùn)

四、培訓(xùn)的考核

1、做好考核工作一般應(yīng)掌握幾個要點(diǎn)（1）確定能夠用培訓(xùn)克服的問題情況（2）要從員工個人的工作和整個組織著眼（3）既要顧及現(xiàn)在需要，也應(yīng)顧及未來需要

2、進(jìn)行培訓(xùn)的途徑（1）機(jī)構(gòu)分析。分析整個組織的目標(biāo)、計劃、資源，以決定未來培訓(xùn)的重點(diǎn)。（2）工作分析。分析工作要求員工如何操作方能有效地完成，來決定培訓(xùn)的內(nèi)容。（3）人員分析。就某一特定職務(wù)，分析從業(yè)者現(xiàn)有的知識、技術(shù)與態(tài)度，以決定其應(yīng)參加的培訓(xùn)發(fā)展的方向。

第五節(jié)人員的考績、晉升與報酬一、績效評估1．績效評估的作用

(1)績效評估的結(jié)果反映了員工工作的完成情況。(2)績效評估是人事調(diào)整決策的重要依據(jù)。(3)績效評估為組織的人員配備培訓(xùn)提高了直接的要求。(4)績效評估是確定合理勞動報酬的基礎(chǔ)。(5)績效評估是激勵員工的重要手段。(6)績效評估可以反映組織的效率情況。(7)績效評估可以作為組織發(fā)展、診斷的一個有力措施。2、績效評估的形式與方法(1)排序法排序法是指按照某一標(biāo)準(zhǔn)，對一定范圍的員工進(jìn)行由高到低進(jìn)行排列的方法。具體有以下三種方式：一是直接排序法。直接排序法是指根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)，將被評人按照由高到低的順序依次排序。二是交替排序法。交替排序法是指在被評人中先挑出最好的和最差的員工，然后在剩下的員工中再挑選出最好的和最差的。依此類推，直到所有被評估的員工按一定順序排列出來。這種方法十分方便，但評估標(biāo)準(zhǔn)的選擇主觀性較大。三是兩兩比較法。兩兩比較法是指將被評估員工兩兩進(jìn)行比較，從而使每個員工都與其他員工進(jìn)行一次比較，得出最終結(jié)果。這種方法工作量較大，但結(jié)果比較客觀、準(zhǔn)確。(2)強(qiáng)制分配法強(qiáng)制分配法由評估人員事先制定一些類別，并強(qiáng)制每個員工按其實(shí)際績效歸人每一類。表8-6強(qiáng)制分配法(3)關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是依據(jù)工作分析中的關(guān)鍵事件分析方法之上的。通過工作分析確定了工作者應(yīng)在崗位上完成的關(guān)鍵事件(指影響工作目標(biāo)的達(dá)成與否的行為)。在評估期內(nèi)，上級管理人員對下級員工的各種杰出表現(xiàn)或者不良的行為都需記錄在案。評估時應(yīng)引述具體的行為，而非記載籠統(tǒng)的個性特征。關(guān)鍵事件法強(qiáng)調(diào)評定人的注意力應(yīng)集中關(guān)鍵或主要的行為，以區(qū)分有效的或無效的工作績效。等級最差5%較差15%中等60%較好15%最好5%員工數(shù)目10301203010(4)描述法評估的內(nèi)容、格式、篇幅、重點(diǎn)等多種多樣，完全由評估者自由掌握，不存在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。優(yōu)點(diǎn)在于形式靈活、反饋簡捷。缺點(diǎn)在于評估結(jié)果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同員工之間的評估結(jié)果很難比較。(5)與行為相聯(lián)系的等級評分法把關(guān)鍵事件法和圖尺度法的長處結(jié)合在一起的方法。評定人員將根據(jù)能反映員工績效的具體工作行為作鑒定，而不是從一般化的特征描述來評價一個人。此法需具體限定可見、可衡量的工作行為。應(yīng)能反映有效行為和無效行為的實(shí)際情況，然后對各行為按其表現(xiàn)程度的差異，定出不同等級的分值加以衡量。3、反饋與面談績效評估的最后一個步驟，是向下屬反饋其績效評估結(jié)果。這就是上下級之間作一次面談，討論過去的表現(xiàn)和今后的努力方向。這不是可有可無的小事，鑒定面談的效果往往決定評估過程的結(jié)果。有效的考評制度要求反饋過程是建設(shè)性的。盡量提供以后改進(jìn)丁作的指導(dǎo)，而不是對個人的批評。因此，以管理人員作適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)將有助于他們提高鑒定面談的效果。二、晉升

1.調(diào)職甲職位與乙職位在工作上的職責(zé)輕重與難易完全相似。轉(zhuǎn)移的結(jié)果，不發(fā)生變化，也不影響工作者的報酬。

2.晉升職位改變以后，工作的職責(zé)加重，工作者的報酬也隨之增

3.降職工作在組織中的層次和重要性下降，報酬也隨之減少。

4.臨時調(diào)用出現(xiàn)臨時性的崗位空缺，一時找不到工作人員，只有從其他職位上抽調(diào)，這一過程雖然改變了從業(yè)人員的工作職責(zé)，但在報酬方面并不發(fā)生改變。三、報酬與激勵1、制定薪資制度的指導(dǎo)原則（1）遵照國家和地方有關(guān)部門關(guān)于勞動工資的有關(guān)法令政策。（2）考慮當(dāng)?shù)厣钗飪r指數(shù)上漲，相應(yīng)增加工資以保持原有生活水平。（3）堅(jiān)持工資增長幅度不超過企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長幅度，員工平均實(shí)際收入增長幅度不超過企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度的“兩不超”原則。（4）合理的員工報酬應(yīng)達(dá)到：

①講求組織內(nèi)外的公平性、破除“大鍋飯”；②能吸引有技能的人到組織工作；

③能把有才能的人留在組織不流失；④能激勵員工努力把工作做好，做到獎勤罰懶。（5）根據(jù)勞動力市場價格，尤其同行業(yè)公司、類似崗位的工資水平，制定競爭性工資率。（6）適當(dāng)考慮員工需求差異，薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。（7）測算人力資本成本在總成本中的比例及變動空間，考慮組織最終對薪資的財務(wù)支付能力。（8）在母公司財務(wù)管理總則指導(dǎo)下，全資子公司、控股子公司，執(zhí)行母公司的工資管理制度；參股公司、關(guān)聯(lián)協(xié)作組織自行決定工資分配。2、工資水平?jīng)Q策3、工資結(jié)構(gòu)決策（1）排隊(duì)法：根據(jù)職務(wù)描述，對每一種職務(wù)作一籠統(tǒng)的評價，根據(jù)職務(wù)要求的高低，排出各職務(wù)的先后順序。（2）評分法—按工作要求確定“報酬要素”—給要素加權(quán)—各要素的分等定分—制定工作估值分?jǐn)?shù)表—用分?jǐn)?shù)表計算各項(xiàng)職務(wù)的總分表8-8企業(yè)報酬要素的加權(quán)表8-9要素的分等

要素很低（小學(xué)）低（初中）中等（高中）高（大學(xué)）很高（碩士）教育12345表8-10與要素等級相聯(lián)系的分?jǐn)?shù)表

表8-11三項(xiàng)職務(wù)的總分?jǐn)?shù)

10080604020技能10080604020教育6045302010體力要求160110704020職責(zé)很高高中低很低職務(wù)要素145230200總分低=40中=60高=80技能很低=20高=80中=60教育高=45低=20低=40體力要求低=40中=70低=40職責(zé)清潔工辦公室主任秘書報酬要素本章小結(jié)

人員配備就是將人力資源投入到各個部門、地區(qū)、下屬組織的職業(yè)勞動崗位之中，使之與其他經(jīng)濟(jì)資源相結(jié)合，形成現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)動。人員配備扮演著越來越重要同時也是相當(dāng)困難的角色。面對迅速變化的人才需求、不斷變化的人口結(jié)構(gòu)以及勞動力供給，組織必須更加主動和有效地招募人才，改進(jìn)人才、選拔人才，以及使人才保持活力，更有效地管理內(nèi)部人才開發(fā)活動。本章通過對人員配備計劃、招聘、培訓(xùn)、考核等內(nèi)容的介紹，說明組織管理中人員配備工作的重要性。人員配備就是將人力資源投入到各個部門、地區(qū)、下屬組織的職業(yè)勞動崗位之中，使之與其他經(jīng)濟(jì)資源相結(jié)合，形成現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)動。人員配備計劃是為了實(shí)現(xiàn)組織的總體目標(biāo)，對組織現(xiàn)今和未來對人力資源的需求以及組織、內(nèi)外部人力資源供給狀況進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，綜合平衡，以保證獲得足夠數(shù)量和較高質(zhì)量的人員的一系列活動。

職務(wù)分析是對某個特定工作崗位做出具體規(guī)范，以及為完成此項(xiàng)工作所需要的行為。職務(wù)分析是招聘工作的，并最終形成職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范兩份文件。人員招聘就是招收人員補(bǔ)充組織機(jī)構(gòu)中的職位。通過適當(dāng)?shù)那牢龖?yīng)聘者，并建立有效的遴選機(jī)制，對于人員招聘具有決定性的意義。人員培訓(xùn)是員工獲得新技能、積累經(jīng)驗(yàn)，以及調(diào)整工作態(tài)度的重要途徑。在培訓(xùn)過程中，要根據(jù)培訓(xùn)的人數(shù)、專業(yè)及組織發(fā)展需要選擇合適的培訓(xùn)方法。在培訓(xùn)結(jié)束時，要對培訓(xùn)進(jìn)行評價，以保證培訓(xùn)效果?？冃гu估是按員工所從事的職務(wù)的要求，據(jù)以鑒定其成績和資格的過程。從員工進(jìn)入本組織起，他們的上司就有責(zé)任對其工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行評價，以確保符合組織標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績考評的方法有多種，它是確定晉升、報酬和激勵的前提。晉升、報酬是進(jìn)行組織管理的必要方法，是做好組織管理工作的有效手段。合理而具有吸引力的工資和報酬制度是激勵員工的重要手段，可以起到穩(wěn)定員工隊(duì)伍等多方面的作用。中英文對照專業(yè)名詞招聘recruitment辭退decruitment選拔select培訓(xùn)train報酬compensation人員流動turnover考核制度meritsystem人力資源humanresource績效管理performancemanagement復(fù)習(xí)思考題1．人員配備的方式有哪些?2．人員配備有何職能?3．人員配備計劃過程中應(yīng)當(dāng)進(jìn)行哪些工作?它們分別包括哪些具體內(nèi)容?4．如何組織人員招聘工作?5．人員培訓(xùn)的目的是什么?如何進(jìn)行人員培訓(xùn)?6．績效評估有何作用？如何進(jìn)行績效評估？7．如何建立合理的工資福利制度，使其充分發(fā)揮激勵用？案例：CORNING——簡單成就了事業(yè)

Corning公司，是生產(chǎn)Corningware，Corelle，Pyrex等為消費(fèi)者所喜愛的知名商標(biāo)的家紡產(chǎn)品的企業(yè)。近來，Corning公司通過創(chuàng)造使公司的所有生產(chǎn)活動緊緊圍繞產(chǎn)品質(zhì)量這一核心的生產(chǎn)、管理體系，為公司贏得了“世界上產(chǎn)品質(zhì)量最有保證的公司”的良好聲譽(yù)。Corning公司所獲得的良好聲譽(yù)，應(yīng)歸功于該公司的創(chuàng)始人曾孫，在1983年任公司主席兼CEO的JameR．Houghton。Houghton為公司設(shè)計了三個主要目標(biāo)：高質(zhì)量、高收益和改進(jìn)公司的人員配備體制。隨著Houghton所確定的目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)，公司形成了與雇員之間的新的合作關(guān)系，人力資源也必須進(jìn)行更好的配置。修正人員配備體系必然要求拓展性的組織計劃。雇員的差異化方案、工作團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)任務(wù)、激勵與報酬體制、嚴(yán)格的訓(xùn)練與發(fā)展計劃、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略等都在緊張地研究、設(shè)計、實(shí)施。公司意圖創(chuàng)造能夠使雇員充分發(fā)揮自己的潛力并能夠?yàn)榻M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出最大貢獻(xiàn)的內(nèi)部環(huán)境。雇員的個體化差異受到重視并得到鼓勵而不是簡單的容納。

雇員的差異化問題成了Houghton首先考慮的問題。他相信，Co