管理學原理課件：溝通

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通第一節(jié)溝通與溝通類型溝通是信息的傳遞與理解的過程，是在兩人或更多人之間進行的在事實、思想、意見和情感等方面的交流。有效的溝通不僅包括信息的傳遞，還包括信息的被理解。1.溝通及其功能任何溝通必須具備三個基本條件：兩個或兩個以上的主體；一定的溝通客體，即信息情報等；傳遞信息情報的載體，如文件等。第一節(jié)溝通與溝通類型2.溝通的過程溝通的過程第一節(jié)溝通與溝通類型2.溝通的過程3.1言語溝通與非言語溝通言語溝通使用正式語言符號的溝通，一般分為口頭溝通和書面溝通兩種?？陬^溝通是借助口頭語言進行的信息傳遞與交流，如演講、討論、電話聯(lián)系等。書面溝通是借助文字進行的信息傳遞與交流，如報告、通知、書信。非語言溝通身體語言和語調是日常溝通中使用最廣泛的非言語溝通形式。身體語言包括手勢、面部表情和其他身體動作。語調是指人們對某些詞或詞組的強調。第一節(jié)溝通與溝通類型3.溝通類型與渠道3.2正式溝通與非正式溝通第一節(jié)溝通與溝通類型3.溝通類型與渠道含義：通過組織明文規(guī)定的渠道進行的信息傳遞與交流。優(yōu)點：其溝通效果較好、約束力較強、易于保密。一般重要的信息會采用這種溝通方式。缺點：由于正式溝通依靠組織系統(tǒng)層層傳遞，溝通速度比較慢，而且顯得較為刻板。溝通渠道1正式溝通含義：正式溝通渠道以外進行的信息傳遞和交流。優(yōu)點：溝通方便，內容廣泛，方式靈活，溝通速度快，可傳播一些不便正式溝通的信息；能提供一些正式溝通中難以獲得的信息。缺點：比較難控制，傳遞的信息往往不確定性高，容易傳播流言蜚語而混淆視聽。溝通渠道2非正式溝通3.2正式溝通與非正式溝通第一節(jié)溝通與溝通類型3.溝通類型與渠道正式溝通網絡類別非正式溝通網絡類別正式溝通渠道：正式溝通渠道是通過組織正式結構或層級系統(tǒng)運行，由組織內部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進行的信息傳遞與交流。類型含義作用下行溝通信息由組織中的較高層級向較低層級流動的過程。傳統(tǒng)組織內最主要的溝通渠道。上行溝通信息由組織中較低層級向較高層級流動的過程。使管理者能夠了解員工的想法與需要，了解員工的工作狀況。平行溝通信息在組織同層級之間的流動，既包括同層級的人員也包括同層級的部門。減少層級之間的輾轉，節(jié)約時間，提高工作效率，有利于相互間的協(xié)調與配合。第一節(jié)溝通與溝通類型3.溝通類型與渠道第一節(jié)溝通與溝通類型3.溝通類型與渠道類型特征優(yōu)點不足圖示鏈式信息在溝通成員間進行單向、順次傳遞經層層傳遞、篩選，容易失真；成員之間的聯(lián)系面很窄，平均滿意度較低。輪式群體中的一個中心成員是信息流入的終點和流出的起點，所有成員都是通過與中心成員溝通來完成群體目標的。信息溝通的速度和準確度都很高，中心成員控制力強。其他成員滿意度低。Y式有一個成員位于溝通網絡的中心，成為網絡中因擁有信息而具有權威感和滿足感的人。增加了中間的過濾和中轉環(huán)節(jié)，容易導致信息曲解或失真，溝通的準確性受到影響環(huán)式成員們只可以與相鄰的成員相互溝通，而與較遠的成員缺乏溝通渠道中心性已經不存在，成員之間地位平等，具有較高的滿意度。溝通的渠道窄、環(huán)節(jié)多，信息溝通的速度和準確性都難以保證全通道式每個成員都可以同其他所有成員進行交流。每個成員都可以同其他所有成員進行交流。渠道太多，易造成混亂，溝通過程通常費時，影響工作效率。第二節(jié)溝通障礙及其克服有效溝通的標準保證溝通的“量”保證溝通的“質”保證溝通的“時”有效溝通要保證傳達足夠的信息量。溝通不僅僅是信息的傳遞，更重要的是信息需要被準確地表述和理解。溝通的有效性很大程度上依賴于信息的及時性。1.有效溝通的標準2.影響有效溝通的因素第二節(jié)溝通障礙及其克服組織障礙文化障礙人際障礙情緒選擇性知覺信息過濾信息過載組織結構不合理組織氛圍不和諧文化相似性有助于成功的溝通，文化的差異會鑄造人際溝通的障礙。不同文化的差異通過自我意識、語言、穿著、飲食、時間意識、價值觀、信仰、思維方式等方面表現出來。一般來說，西方社會比較注重個人發(fā)展及成就，權力距離較小，因此他們的溝通方式比較直接；東方社會比較重視團隊和諧，權力距離較大，在工作時，人們不希望過分突出自己，更不愿意和同事或上級發(fā)生任何明顯的沖突。第二節(jié)溝通障礙及其克服3.克服溝通障礙A學會傾聽：傾聽是一種積極的、主動的、有意識的思考重視反饋：信息接收者給信息發(fā)送者一個信息，告知信息已收到，以及理解信息的程度。反饋既可以是言語的，也可以是非言語的?？朔J知差異：信息發(fā)送者應該使信息清晰明了。盡力了解溝通對象的背景，使用信息接收者容易理解的方式選擇用詞和組織信息。BCD抑制情緒化反應：最簡單的方法是暫停溝通直到完全恢復平靜。管理者應該盡力預期員工的情緒化反應，并做好準備加以處理。同時關注自己情緒的變化，以及這種變化如何影響他人。斯蒂芬·羅賓斯等人指出，積極傾聽要做到以下步驟：目光接觸。展現贊許性的點頭和恰當的面部表情。避免分心的舉動或表示厭倦的動作。提問。用自己的語言復述。避免打斷講話者。不要說得太多。順利轉換傾聽者與講話者的角色。第二節(jié)溝通障礙及其克服3.克服溝通障礙第三節(jié)沖突及其管理沖突是相互作用的主體之間存在的不相容的行為或目標。1.沖突的概念及特征2.沖突的原因與類型3.沖突觀念的特征4.管理沖突1.沖突的概念及特征沖突的特征：客觀性：沖突是客觀存在的、不可避免的社會現象，是組織的本質特征之一。主觀知覺性：沖突是指導致某種抵觸或對立的可感知的差異。二重性：沖突對于組織、群體或個人既具有建設性、有益性，有產生積極影響的可能，又具有破壞性、有害性，有產生消極影響的可能性。第三節(jié)沖突及其管理積極影響消極影響對成員心理的影響使堅強者從幻覺中清醒，從陶醉中震驚，從不能戰(zhàn)勝對方中看到自己弱點所在，發(fā)憤圖強帶來損害，引起緊張、焦慮，使人消沉、痛苦，增加人際敵意對人際關系的影響使人加強對對方的注意，一旦發(fā)現對方的力量、智慧等令人敬畏的品質，就會增強相互間的吸引力，團體間的沖突促進團體成員一致對外，抑制內部沖突，增強凝聚力導致人與人之間的排斥、對立、威脅、攻擊，使組織渙散，削弱凝聚力對工作動機的影響使成員發(fā)現與對方之間的不平衡及競爭、優(yōu)勝、取得平衡的工作動機，振奮創(chuàng)新精神，發(fā)揮創(chuàng)造力使成員情緒消沉，心不在焉，不愿服從與之相沖突的領導的指揮，不愿與有沖突的同事配合，破壞團結愉快的氣氛，減弱工作動機第三節(jié)沖突及其管理積極影響消極影響對工作協(xié)調的影響使人注意到以前沒有注意到的不協(xié)調，發(fā)現對方的存在價值和需要，采取有利于各方的政策加以協(xié)調，使有利于組織的各項工作得以開展導致人與人之間、團體與團體之間的互不配合、互相封鎖、互相拆臺，破壞組織的協(xié)調統(tǒng)一和工作效率對組織績效的影響反映出認識的不正確、方案的不完善，要求全面地考慮問題，使決策更為周密互相扯皮，互相攻擊，轉移對工作的注意力，政出多門，互不同意，降低決策和工作效率，互爭人、財、物，造成資源積壓、浪費對組織生存、發(fā)展的影響沖突本身是利益分配不平衡的表現，它迫使人們通過互相妥協(xié)讓步和相互制約監(jiān)督調節(jié)利益關系，使各方面在可能的條件下均得到滿足，維持內部的相對平衡，使組織在新的基礎上得到發(fā)展沖突達到一定的程度后，雙方互不關心對方的整體利益，有可能使組織在內亂中瀕臨解體情境ABC沖突水平低適度高沖突類型破壞性沖突建設性沖突破壞性沖突組織內部特征冷漠、遲鈍、對變化反應慢、缺乏新觀念生命力強、自我批評、有創(chuàng)造性分裂、混亂、不合作組織績效低高低沖突的特征：程度性第三節(jié)沖突及其管理第三節(jié)沖突及其管理2.沖突的原因與類型個人差異：每個人的成長經歷、家庭背景、文化水平等不同，造成個體價值觀、性格特征、能力、思維方式等方面存在差異。結構差異：來自組織結構本身的設計不良，而造成整合困難，最后導致沖突：專業(yè)化、任務互依性、資源稀缺、目標差異、權力分配、職責模糊等。溝通差異：語義理解的困難、信息交流不充分、溝通渠道中的噪聲等因素都構成了溝通障礙，并成為沖突的潛在條件。沖突的原因：根據沖突發(fā)生的層次劃分個體內部沖突人際沖突群體間沖突沖突發(fā)生在一個個體內部。它一般發(fā)生于個體面臨多種難以做出的選擇，此時會表現得猶豫不決，茫然不知所措。一般表現為三種類型：接近—接近型沖突、回避—回避型沖突、接近—回避型沖突。組織間沖突第三節(jié)沖突及其管理2.沖突的原因與類型第三節(jié)沖突及其管理2.沖突的原因與類型根據沖突發(fā)生的層次劃分個體內部沖突人際沖突群體間沖突發(fā)生在兩個或者多個人之間的沖突。許多個體差異都會導致人際沖突，如個性、價值觀、目標、態(tài)度、知覺等。組織間沖突第三節(jié)沖突及其管理2.沖突的原因與類型根據沖突發(fā)生的層次劃分個體內部沖突人際沖突群體間沖突沖突發(fā)生在群體、團隊或者部門之間。目標上的差異、對稀缺資源的競爭等原因都可能引發(fā)群體間沖突。組織間沖突第三節(jié)沖突及其管理2.沖突的原因與類型根據沖突發(fā)生的層次劃分個體內部沖突人際沖突群體間沖突發(fā)生在兩個或者多個組織之間的沖突；企業(yè)競爭就是一種組織間沖突。組織還會因為與供應商、顧客、政府機構等之間的相互依存關系而發(fā)生沖突。組織間沖突第三節(jié)沖突及其管理2.沖突的原因與類型沖突的類型——根據沖突對組織的影響來劃分：建設性沖突破壞性沖突關心目標關心勝負對事不對人針對人（人身攻擊）促進溝通阻礙溝通第三節(jié)沖突及其管理2.沖突的原因與類型沖突的類型——根據沖突產生的原因來劃分：第三節(jié)沖突及其管理第三節(jié)沖突及其管理3.沖突觀念的變遷4.1沖突的抑制托馬斯以定義了沖突行為的二維空間，并組合成五種沖突處理策略第三節(jié)沖突及其管理4.沖突管理策略特征競爭策略為了滿足自己的利益而無視他人的利益，是一種“我贏你輸”的策略；很難使對方心悅誠服，并非解決沖突的好方法。合作策略盡可能滿足雙方利益，代表了沖突解決中的雙贏局面。合作是通過彼此公開而具誠意的溝通，來了解彼此雙方的差異所在，并努力找出可能的雙贏方案，以使雙方都獲得最大的可能利益，但前提是必須先建立互信的基礎?；乇懿呗约炔缓献饔植粓猿旨阂?，既不滿足自己利益又不滿足對方利益的沖突解決策略；長期使用效果不佳。遷就策略當事人為了滿足他人的需求，而抑制了自己的需求。妥協(xié)策略當沖突雙方勢均力敵，希望對復雜的問題取得暫時的解決辦法，或者時間緊迫需采取權宜之計時。第三節(jié)沖突及其管理沒有一種適合任何情況的、理想的沖突解決策略，使用哪種策略要視具體情況而定。南京大學商學院策略最適合使用的情況競爭策略當需要采取不受歡迎的措施迅速解決重大問題，或他人的支持對你解決問題不十分重要時。合作策略當時間壓力很小，各方均非常希望雙贏的局面出現，或問題特別重要、不可妥協(xié)時?；乇懿呗援敍_突較小，情緒過激難以平靜，或武斷的行動所帶來的潛在破壞會超過沖突解決后所獲得的利益時。遷就策略當爭論的問題對你不是很重要或者你希望為以后的工作建立信任時。妥協(xié)策略實質上是一種交易，它需要沖突雙方各讓一步，通過一系列的談判、讓步、討價還價來部分滿足雙方的要求和利益。第三節(jié)沖突及其管理4.2沖突的激發(fā)將沖突合法化：管理者應當將鼓勵沖突的信息傳遞給員工，并且采取支持性行動，以使沖突在組織中有其合法地位。適度引入外部的新鮮血液，刺激組織內部的競爭氛圍。第三節(jié)沖突及其管理4.2沖突的激發(fā)管理者也可以通過組織結構的安排來激發(fā)沖突。企業(yè)進行變革的總體趨勢是擴大管理幅度、減少管理層次、廣泛引入工作團隊，實現組織結構的扁平化、網絡化、虛擬化。新型組織結構講求平等、重視溝通，能夠有效提高組織的建設性沖突水平，進而提升企業(yè)績效。第三節(jié)沖突及其管理思考題1.怎么理解溝通及其功能？試結合生活實例對溝通過程進行分析說明。2.怎樣理解溝通在管理工作中的作用？思考不同的溝通方式適用于何種工作情境。3.溝通中的障礙有哪些？噪聲是如何影響溝通效率的？4.沖突對組織有哪些影響？結合有效溝通的方式思考如何在沖突中高效地溝通。第十二章控制的類型與過程導語在管理實踐中，人們都深切地體會到，沒有控制就很難保證每個計劃的順利執(zhí)行，而如果各個計劃都不能順利執(zhí)行，組織的目標就無法實現，因此控制工作在管理活動中起著非常重要的作用本章主要探討控制的內涵、控制的類型和過程等問題。第一節(jié)控制的內涵與原則控制（controlling）是指對組織內部的管理活動及其效果進行衡量和矯正，以確保組織的目標以及為此而擬定的計劃得以實現?？刂频膬群?.控制的內涵2.控制的系統(tǒng)3.控制的原則一、控制的內涵B整體性A目的性C通過監(jiān)督和糾偏來實現D是一個過程控制的系統(tǒng)由控制主體、控制客體、控制目標以及控制的手段與工具體系四大部分構成。1、控制主體高層控制主體中層控制主體低層控制主體第一節(jié)控制的內涵與原則二、控制的系統(tǒng)2、控制客體：控制客體就是評價的對象范圍。具體控制對象就是控制的最終指向物，包括財產、交易和信息三大類。第一節(jié)控制的內涵與原則3、控制目標：有效控制系統(tǒng)多傾向于具有一些共同的特性，盡管這些特性在不同情況下的重要性并不相同。一般來講，有效控制要達到以下目標：控制目標確保組織目標的有效實現經濟且有效地利用組織資源確保信息的質量第一節(jié)控制的內涵與原則4、控制的手段與工具體系：第一節(jié)控制的內涵與原則控制的手段控制的工具主要是憑以獲取信息的計算機和網絡等控制的運作制度是指控制的任務與職責、控制的程序與規(guī)則等控制的機構由組織中不同的控制層次和各個不同性質的專業(yè)控制部門組成現實中，選擇關鍵點除了要有豐富的經驗、敏銳的洞察力和決策能力外，還可以借助有關的方法。第一節(jié)控制的內涵與原則三、控制的原則第一節(jié)控制的內涵與原則三、控制的原則第二節(jié)控制的類型圖12-1前饋、現場和反饋控制示意圖第二節(jié)控制的類型一、控制進程分類第二節(jié)控制的類型一、控制進程分類第二節(jié)控制的類型二、控制職能分類三、控制內容分類第二節(jié)控制的類型第三節(jié)控制的過程圖12-2控制的基本過程標準（standard），就是評定成效的尺度，是用來衡量組織中的各項工作或行為符合組織要求的程度的標尺。通過將實際工作情況與標準相比較，管理者無須親歷工作就可以了解工作的進展情況。第三節(jié)控制的過程一、確定標準第三節(jié)控制的過程基于資源等的限制，需要重點控制那些對實現組織目標成果有重大影響的因素。STEP

11、選擇控制對象——“控制什么”在正確評估員工工作產出的基礎上給員工合理的獎勵，以保證員工工作行為的良性循環(huán)。STEP

22、選擇關鍵控制點除工作激勵、成果激勵以外的其他輔助性激勵方法。。STEP

33、確定控制標準——控制標準的確定方法2、選擇關鍵控制點對關鍵控制點的選擇，一般應統(tǒng)籌考慮這樣幾個方面的因素：影響整個工作運行過程的重要操作與事項能在重大損失出現之前顯示出差異的事項若干能反映組織主要績效水平的時間與空間分布均衡的控制點良好的控制來源于關鍵控制點的正確選擇，因而這種選擇或決策的能力也就成為判斷管理者控制工作水平的一個重要標準。第三節(jié)控制的過程3、確定控制標準第三節(jié)控制的過程控制標準的確定方法：控制標準的基本要求：簡明性適用性一致性可行性可操作性相對穩(wěn)定性前瞻性3、確定控制標準——控制標準的類型：第三節(jié)控制的過程定性標準：主要是指有關服務質量、組織形象等方面的，一般難以定量化。定量標準：便于度量和比較，是控制標準的主要表現形式。如時間標準，生產率標準，消耗標準，質量標準，品質標準。例如，以“質量優(yōu)良、服務周到、清潔衛(wèi)生、價格合理”為宗旨的世界著名的麥當勞快餐公司，為確保其經營宗旨得到貫徹，制定了可度量的如下工作標準：95%以上的顧客進餐館后3分鐘內，服務員必須迎上去接待；事先準備好的漢堡包必須在5分鐘內熱好供應顧客；服務員必須在就餐人員離開后5分鐘內把餐桌打掃干凈；等等。制定控制標準是為了衡量實際業(yè)績，取得控制對象的相關信息，把實際工作情況和標準進行比較，據此對實際工作做出評估。二、衡量績效第三節(jié)控制的過程第三節(jié)控制的過程1.

衡量的主體：2.

衡量的項目3.衡量的方法4.衡量的頻度工作者本人，還是同一層級的其他人員，抑或是上級主管人員或職能部門的人員？需要衡量的是實際工作中與已制定的標準相對應的要素。管理者可通過親自觀察、利用報表和報告、抽樣調查等幾種方法來獲得實際工作績效方面的資料和信息。4、衡量的頻度：

對不同的衡量項目，衡量的頻度可能不一樣。有效控制要求確定適宜的衡量頻度。第三節(jié)控制的過程間隔多長時間衡量一次實績，是每時、每日、每周，還是每月、每季度或者每年？是定期衡量，還是不定期衡量?對實際工作加以衡量后，下一步就應該將衡量結果與標準進行對比。實際績效可能高于、低于或等于目標要求，只有將實際績效與標準相比較，才能確定兩者之間有無偏差。三、分析與糾偏第三節(jié)控制的過程圖12-3偏差的范圍如果沒有偏差，在認定標準水平合適的情況下，可以將其作為成功經驗予以分析總結并用于指導今后的或其他方面的工作。如果偏差在允許的范圍之內，工作可以繼續(xù)，但也要分析偏差產生的原因，以改善工作，避免偏差的擴大。如果偏差較大并超出了允許范圍，就應深入分析偏差產生的原因，并采取矯正措施。第三節(jié)控制的過程三、分析與糾偏（一）分析偏差：組織首先需要對偏差的性質進行分析和確認，以抓住問題的實質和重點。另外，還要對造成偏差的原因進行深入分析，切忌“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，以找出偏差的真正原因，為對癥下藥制定糾偏措施提供保證。造成偏差的原因計劃指標/工作標準制定不科學外部環(huán)境中發(fā)生了意外變化組織內部因素的變化脫離實際，本身存在偏差導致實際業(yè)績偏離預期，出現偏差如工作方法不當、組織不力、領導無方等，導致業(yè)績偏離預期。第三節(jié)控制的過程（二）實施糾偏：

從管理的角度而言，在發(fā)現組織活動出現偏差后，只有采取了必要的糾偏行動，控制才是有效的。在深入分析并找出偏差產生的原因后，組織就應該有針對性地采取措施，對偏差進行處理和矯正。

根據前述的導致偏差的原因，組織的糾偏措施可以從如下方面進行：第三節(jié)控制的過程1、修訂標準

例如，當消費者的需求偏好發(fā)生轉移時，企業(yè)原定的提高產品質量、降低生產成本等計劃與現實出現不符，此時就需要對原有計劃進行修訂（如研發(fā)新產品或調整產品結構），以適應消費者需求的變化。第三節(jié)控制的過程2.改善工作

如果計劃和標準沒有問題，偏差是因為工作本身造成的，管理者就應該采取措施來糾正行動，以改善工作績效。例如，如果偏差是因為員工能力不足或積極性不高造成的，那么就需要對員工進行教育培訓、崗位調整或改進管理者的領導方式、提高領導藝術來進行矯正。第三節(jié)控制的過程組織中出現的某些問題，可能屬于迅速、直接影響組織正?；顒拥募毙詥栴}，多數應立即采取行動，實施應急糾偏措施。糾偏措施應急糾偏措施徹底糾偏措施能夠立即將出現問題的工作矯正到正確軌道上的措施能夠從根本上解決問題的措施第三節(jié)控制的過程（二）實施糾偏：分析偏差產生的原因采取糾偏行動時間、資金等限制現實中，許多管理者往往以沒有時間為借口或不愿變革而不采取徹底糾偏措施，僅僅滿足于不斷的救火式應急糾偏行動。事實證明，作為一個有效的管理者，對偏差進行認真的分析，并花一些時間以永久性地糾正這些偏差是非常有益的。第三節(jié)控制的過程思考題1.企業(yè)進行管理控制的目的有哪些？2.根據控制的集權程度，控制可以分為哪幾種？試比較其特點。3.簡述控制的基本過程及相應的注意事項。4.科學的控制標準應該滿足哪些基本要求？第十三章控制的方法與技術導語在一個組織的管理體系中，控制的方法與技術屬于“術”的層面，發(fā)揮著使“道”落地的作用，直接決定著控制的理念和系統(tǒng)付諸實施的效果?？刂频姆椒ò☉?zhàn)略層次的三種控制方法和質量控制方法，控制的技術主要討論管理控制的信息技術。第一節(jié)層級控制、市場控制與團體控制從戰(zhàn)略層次的角度，組織的控制方法可以劃分為三類。這三種控制方法的具體做法不同，適用范圍不同，發(fā)揮的作用也不同。層級控制（bureaucraticmechanism）亦譯為“官僚控制”、“科層控制”，是指利用正式的章程、規(guī)則、政策、標準、科層權力、書面文件和其他科層機制來規(guī)范組織內部門和成員的行為并評估績效。層級控制是多數中型和大型組織最基本的控制方式。常見的層級控制方法有預算控制、審計控制和財務控制。第一節(jié)層級控制、市場控制與團體控制一、層級控制1、預算控制：預算控制就是根據預算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的生產經營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標、實現利潤的過程中對經營資源進行有效利用，從而使成本費用支出受到嚴格有效的約束。作為一種控制手段，預算控制是通過編制和執(zhí)行預算來進行的。預算控制的局限性只能控制可計量的業(yè)務活動編制預算時常參照上期項目和標準組織外部環(huán)境的不斷變化第一節(jié)層級控制、市場控制與團體控制2、審計控制：審計控制是指對反映組織資金運動過程及其結果的會計記錄及財務報表進行審核、鑒定，以判斷其真實性和公允性，從而起到控制的作用。審計是一項較獨立的經濟監(jiān)控活動。第一節(jié)層級控制、市場控制與團體控制外部審計：由組織外部的機構（如會計師事務所）選派審計人員對組織財務報表及其反映的財務狀況進行獨立的檢查和評估。內部審計：由組織內部的機構或由財務部門的專職人員獨立進行的，其目的是為組織內部控制提供一種手段，以檢查和評價各項控制的有效性。3、財務控制：財務控制是指對企業(yè)的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正，以確保企業(yè)目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現。第一節(jié)層級控制、市場控制與團體控制（1）償債能力比率：償債能力是指組織應付應償債務的能力。組織必須具備足夠的應付能力，但又不可留有過多的閑置資金，以免造成資金的浪費。常用的償債能力比率有：償債能力比率流動比率=流動資產/流動負債速動比率=速動資產/流動負債資產負債比率=負債總額/資產總額第一節(jié)層級控制、市場控制與團體控制（2）盈利能力比率：盈利能力比率是一個組織的獲利性指標，它反映了組織的盈利能力和經營業(yè)績。盈利能力比率是重要而常用的控制指標。常用的盈利能力比率有：盈利能力比率總資產收益率=某個經營時期的利潤總額/該期占用的全部資產銷售利潤率=銷售凈利潤/銷售總額第一節(jié)層級控制、市場控制與團體控制（3）營運能力比率：營運能力比率反映組織對其現有經濟資源利用效率的指標，它是衡量企業(yè)整體經營能力高低的一種方法。營運能力的高低，對企業(yè)的償債能力和盈利能力都有重要影響。營運能力比率存貨周轉率=銷售成本/平均存貨應收賬款周轉率=賒銷收入凈額/平均應收賬款余額市場占有率=企業(yè)的主要產品銷售額/該種產品的市場銷售總額第一節(jié)層級控制、市場控制與團體控制市場控制（marketmechanism）是指組織借助經濟的力量，通過價格機制來規(guī)范組織內部門（單位）和員工的行為。市場控制的動因是企業(yè)內部組織管理成本過高：組織規(guī)模擴大層級控制增強企業(yè)內各部門缺乏發(fā)展動力信息傳遞和處理的效率降低引入市場機制第一節(jié)層級控制、市場控制與團體控制二、市場控制1、市場控制的原則：市場控制的原則把組織建設成為由內部企業(yè)組成的機構用市場的機制代替直接的命令來管理組織在內部市場中鼓勵集體的合作精神第一節(jié)層級控制、市場控制與團體控制3、市場控制的層次：在公司層次上，市場控制通常用于規(guī)范獨立的事業(yè)（業(yè)務）部門，每個事業(yè)（業(yè)務）部門都是利潤中心，企業(yè)高層管理人員一般使用盈虧指標對事業(yè)（業(yè)務）部門進行績效評估。部門層次的市場控制表現為公司內部交易。轉移定價就是企業(yè)運用市場機制調整內部交易的一種方法。個人層次上的市場控制常常表現為激勵制度和工資制度。第一節(jié)層級控制、市場控制與團體控制團體控制（clancontrol）是指將個體融入團體之中，將個人的價值觀與組織的價值觀和目標相統(tǒng)一，通過團體的共同行為范式來實現組織成員的自我約束和自我控制。1、團隊控制的動因：主要來自于組織成員和工作性質的變化、控制環(huán)境的變化、雇傭關系的變化。第一節(jié)層級控制、市場控制與團體控制三、團體控制2、團體控制的實施：組織文化是團體控制的基礎。有效的團體控制需要：團體控制的實施構建創(chuàng)新的組織文化創(chuàng)建響應顧客需求的文化創(chuàng)建良好的職場精神第一節(jié)層級控制、市場控制與團體控制1、產品質量和工作質量

質量分為產品質量和工作質量，產品質量代表著企業(yè)經營的結果，工作質量意味著企業(yè)對經營成果產出過程的控制。第二節(jié)質量控制方法一、工作質量與過程控制2、質量管理的發(fā)展質量管理是指確定質量方針、目標和職責，并通過質量體系中的質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進來實現管理職能的全部活動。第二節(jié)質量控制方法3、過程控制優(yōu)化過程控制不僅是對產品提供全過程的管理，而且包括各方面業(yè)務過程的協(xié)調。

小米手機以專注、極致、口碑、快為特點的“互聯(lián)網思維”就是良好過程控制的典型案例。第二節(jié)質量控制方法3、過程控制優(yōu)化過程控制優(yōu)化的基本方法是根據價值原則不斷對業(yè)務流程體系進行系統(tǒng)化改造。形成客戶化、規(guī)范化、文檔化和動態(tài)化的業(yè)務流程體系第二節(jié)質量控制方法3、過程控制優(yōu)化從根本上進行過程控制優(yōu)化的方法被稱為業(yè)務流程再造，就是從顧客的需要出發(fā)，重新整合企業(yè)資源，形成跨越職能部門邊界、直達客戶的橫向的業(yè)務流程體系，達到更好、更省、更快的目的。第二節(jié)質量控制方法根據國際標準化組織（ISO8402：1994）的界定，全面質量管理（totalqualitymanagement，TQM）是指“一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有者、員工、供方、合作伙伴或社會等相關者受益而達到長期成功的一種管理途徑”。全面質量管理的基本要求是“三全一多”，即全過程的質量管理、全員的質量管理、全組織的質量管理和多方法的質量管理。第二節(jié)質量控制方法二、全面質量管理方法2、全面質量管理的八個原則：第二節(jié)質量控制方法3、全面質量管理的基本方法：全面質量管理的基本方法是PDCA循環(huán)，又叫戴明循環(huán)，簡稱戴明環(huán)，包括計劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（action）四個階段。在全面質量管理中，通常把PDCA循環(huán)四階段進一步細化為八個步驟：分析和評價現狀，識別改進的區(qū)域確定改進的目標尋找可能的解決辦法以實現這些目標評價這些解決辦法并做出選擇分析和評價現狀，以識別改進的區(qū)域實施選定的解決辦法正式采納更改必要時對結果進行評審，以確定進一步改進的機會PDCA循環(huán)可以反復使用，大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)抱大環(huán)，相互銜接，相互促進，不斷推進質量改進過程。熟練掌握和靈活運用PDCA循環(huán)方法，對于提高質量管理體系運行的效果和效率十分重要。第二節(jié)質量控制方法1、六西格瑪管理的內涵與價值：六西格瑪管理（6σ）是一種建立在統(tǒng)計標準基礎上、被設計用來減少瑕疵率以幫助降低成本、節(jié)省時間和提高顧客滿意度的質量控制方法。第二節(jié)質量控制方法三、六西格瑪管理方法宗旨：消除無增值活動，縮短生產周期，提高客戶的滿意度。指導思想：重視從組織整體的角度，站在顧客的立場上考慮問題，采用科學的方法，在組織經營的所有領域追求無缺陷的質量，最大限度地減少組織的經營成本，提高競爭力。作用：六西格瑪管理將組織的注意力同時集中在顧客和組織兩個方面，有利于降低成本和產品缺陷率，有利于縮短生產周期，有利于提高市場占有率和投資回報率，有利于提高顧客滿意度。2、六西格瑪管理的六個原則：第二節(jié)質量控制方法3、六西格瑪管理的組織體系：組織實施六西格瑪活動的一個關鍵問題是，創(chuàng)建一個致力于流程改進的專家團隊，并確定團隊內的各種角色及其責任，形成六西格瑪組織體系。第二節(jié)質量控制方法4、六西格瑪業(yè)務改進方法：絕大多數企業(yè)在實施六西格瑪管理時，都是采用邊培訓邊實施的方式（learningbydoing）。六西格瑪業(yè)務改進最常用的方法是DMAIC：第二節(jié)質量控制方法第三節(jié)管理控制的信息技術1、信息與信息技術

信息是經過加工處理后對組織管理的決策和目標實現有參考價值的數據。信息技術是對信息進行采集、傳輸、存儲、加工、表達和應用的各種技術的總稱，主要包括計算機技術、通信技術和傳感技術。一、信息技術及其在控制中的作用2、信息技術在管理控制中的作用

信息技術的作用提升管理信息的處理速度與質量豐富了管理控制的方法手段改善了管理控制的效果第三節(jié)管理控制的信息技術1、電子數據處理系統(tǒng)電子數據處理系統(tǒng)（EDPS）亦稱交易處理系統(tǒng)（TPS），主要用于運營層的管理控制，用來處理日常的、循環(huán)的業(yè)務事件，處理的通常是一些具體的電子數據。2、管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)（MIS）是一個旨在支持管理人員履行其職能，以及時、有效的方式來收集、分析和傳遞組織內外部信息的系統(tǒng)。MISEDPS分析部分決策部分數據庫部分第三節(jié)管理控制的信息技術二、現代控制的信息技術方法3、決策支持系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)（DSS）是以管理科學和行為科學等為基礎，以計算機技術、仿真技術和信息技術為手段，針對半結構化的決策問題，支持決策活動的、具有智能作用的人機系統(tǒng)。南京大學商學院第三節(jié)管理控制的信息技術1、柔性作業(yè)系統(tǒng)的內涵與特點柔性作業(yè)系統(tǒng)是為應對市場需求的多樣性和環(huán)境變化的不確定性，在信息技術發(fā)展的基礎上，由若干數控設備、物料運貯裝置和計算機控制系統(tǒng)組成的，能根據制造任務和生產品種變化而迅速進行調整的自動化制造系統(tǒng)。特點：以顧客需求為導向；以信息技術為基礎；以敏捷反應為標志第三節(jié)管理控制的信息技術三、基于信息技術的柔性作業(yè)系統(tǒng)2、柔性作業(yè)系統(tǒng)的運作組成：所有柔性作業(yè)系統(tǒng)都包含三個基本組成部分。第三節(jié)管理控制的信息技術三、基于信息技術的柔性作業(yè)系統(tǒng)基本的運作流程：產品加工交換信息配送第三節(jié)管理控制的信息技術3、柔性作業(yè)系統(tǒng)的發(fā)展趨勢柔性作業(yè)系統(tǒng)的概念是20世紀60年代提出并開始嘗試的，80年代末進入大量應用階段，目前已臻于成熟，并不斷完善。從發(fā)展趨勢看，未來的柔性作業(yè)系統(tǒng)將在如下幾個方面有進一步的發(fā)展：第三節(jié)管理控制的信息技術思考題1.預算控制、審計控制和財務控制有何區(qū)別？各有何優(yōu)點和缺點？2.簡述全面質量管理的內涵與實施原則。3.簡述六西格瑪管理的內涵與原則。4.試描述幾種常見的信息控制技術，并說明信息系統(tǒng)建立的主要步驟及應用原則第十四章風險控制與危機管理導語由于內外環(huán)境的變化，組織在運營過程中會面臨各種風險，如果處理不當，就可能使組織陷入困境，甚至會引發(fā)重大突發(fā)事件，導致危機的發(fā)生。因此，樹立風險意識，完善風險管理和危機管理機制，有效地應對各種風險和突發(fā)的危機事件，以確保組織目標的實現，就成為組織管理工作的一項重要內容。第一節(jié)風險識別與分析對于什么是風險，學術界的觀點并不一致，目前并沒有一個公認的定義。目前，盡管界定的視角不同，但大部分學者都將風險限定在給組織帶來損失的不確定性方面。一、風險及其分類二、風險管理的目標三、風險識別的過程四、風險識別的方法一、風險及其分類第一節(jié)風險識別與分析總體而言，主要有兩類觀點：風險客觀說：風險是客觀存在的損失的不確定性，是可以預測的。在對風險事故進行觀察統(tǒng)計的基礎上，可以利用統(tǒng)計學等工具對風險的不確定性進行描述和度量。風險主觀說：承認風險是損失的不確定性的同時，認為這種不確定性是個人對客觀風險的評估，它同個人的知識、經驗、精神和心理狀態(tài)等因素有關，不同的人面對相同的風險會做出不同的判斷。第一節(jié)風險識別與分析一、風險及其分類我們借鑒大多數風險管理研究的觀點來界定風險：風險是指發(fā)生對組織不利事件的不確定性，包括事件發(fā)生的可能性及后果的大小。我們可以從不同的視角對風險進行區(qū)分和研究。第一節(jié)風險識別與分析在經濟環(huán)境沒有變化時發(fā)生損失的可能性，通常是由自然客觀因素或者人們的錯誤或失當行為造成的。靜態(tài)風險指那些只有損失可能而無獲利機會的風險。純粹風險事故發(fā)生后，對特定組織或個人一定會造成損失。純粹風險指那些既有損失可能也有獲利機會的風險。投機風險由組織外部環(huán)境變化而帶來的損失可能性，通常由宏觀經濟、產業(yè)組織、生產方式、生產技術以及消費者等因素的變化所引起。動態(tài)風險指與特定的社會個體有因果關系的風險。特定風險經濟環(huán)境獲利機會風險范圍也稱為重大風險，是指特定的社會個體所不能預防或控制的風險?；撅L險當然，還可以按照其他一些標準對風險進行分類：風險分類是否會帶來經濟損失風險是否可以分散潛在的損失形態(tài)經濟風險和非經濟風險可分散風險和不可分散風險財產風險、人身風險、責任風險和信用風險損失形成的原因自然風險、社會風險、經濟風險和政治風險第一節(jié)風險識別與分析二、風險管理的目標風險管理：是指組織通過對風險的識別、衡量和處理，力求以最小的經濟代價為組織目標的實現提供安全保障的管理活動。風險管理是一項目標導向性的組織工作。其根本目標就是力求以最小的成本支出來保障組織目標的實現。第一節(jié)風險識別與分析具體而言，風險管理目標可以區(qū)分為兩個方面：1）在風險事故尚未發(fā)生時，風險管理的目的是盡可能地消除、降低或轉移風險事故的發(fā)生，確保組織的正常運營。經濟目標：以經濟合理的方式預防潛在的損失。合法性目標：組織的運營與發(fā)展合乎法律規(guī)范。社會責任目標：組織還必須關注利益相關者的利益，認真履行相應的社會責任。第一節(jié)風險識別與分析具體而言，風險管理目標可以區(qū)分為兩個方面：2）風險事故一旦發(fā)生，組織就應努力降低風險事故的影響，采取必要措施，盡快恢復到正常運營狀態(tài)。生存目標：組織應確保在合理的時間內能夠部分或全部恢復組織的經營運作。持續(xù)經營目標：不能因為損失事件的發(fā)生而使經營運作活動中斷，以免喪失原有的市場份額。收益穩(wěn)定目標：組織應盡量穩(wěn)定運營，消除風險事故的不利影響。社會責任目標：組織應盡量減輕損失事件對利益相關者的不利影響，承擔相應的社會責任。第一節(jié)風險識別與分析三、風險識別的過程風險識別是指管理者運用相關的知識和方法，全面、系統(tǒng)和連續(xù)地發(fā)現和描述組織所面臨的各種風險、風險原因以及潛在的后果。第一節(jié)風險識別與分析

1．風險因素風險因素（hazard）一般有：物質風險因素、道德風險因素、心理風險因素和法律風險因素。按照風險事故發(fā)生后果的嚴重程度，可以劃分為四類：事故后果可以忽略事故后果比較輕，暫時還不能造成人員傷害和財產損失事故后果嚴重，會造成人員傷亡和系統(tǒng)損壞可以造成災難性后果的風險事故三、風險識別的過程開展風險識別工作，就是識別出可能影響組織目標實現的內外部風險因素及其驅動因素，要重點關注如下幾個方面：第一節(jié)風險識別與分析

2．風險事故風險事故（peril）是造成損失的原因，如火災或盜竊會造成財產損失。因此，風險識別的重要步驟是能夠預見到風險事故，將可能產生事故的風險因素消滅在萌芽狀態(tài)。三、風險識別的過程開展風險識別工作，就是識別出可能影響組織目標實現的內外部風險因素及其驅動因素，要重點關注如下幾個方面：第一節(jié)風險識別與分析四、風險識別的方法1、現場調查法：一般由風險經理到現場實際觀察各部門的運作，檢查組織的各種設施及進行的各項操作，需要注意以下事項：第一節(jié)風險識別與分析四、風險識別的方法2、審核表調查法：由相關責任人或風險經理填寫一種事先設計好的調查表，進而根據表格內容來識別分析。這些調查表通常會系統(tǒng)地列出一個組織可能面臨的風險，使用者對照調查表中的問題逐一回答，就可以構建出組織的風險框架。第一節(jié)風險識別與分析四、風險識別的方法3、組織結構圖示法：通過繪制并分析組織結構圖，來識別風險可能發(fā)生的領域與范圍。通過該方法，可對如下方面的內容有更深入的了解：第一節(jié)風險識別與分析四、風險識別的方法4、流程圖法：將組織活動按照內在的邏輯聯(lián)系繪成流程圖，針對流程中的各個環(huán)節(jié)，特別是關鍵環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)，進行風險因素、風險事故及可能的損失后果等方面的識別和分析。利用流程圖識別風險：第一節(jié)風險識別與分析四、風險識別的方法5、財務報表分析法：運用財務報表數據對組織的財務狀況和經營成果及未來前景進行評價，從而分析和識別組織所面臨的潛在風險的方法。財務報表分析通常用到的報表是資產負債表、損益表和現金流量表，對應三種識別風險的方法：第一節(jié)風險識別與分析四、風險識別的方法當然，風險識別的方法還有很多，如事故樹分析法、情景分析法、危險與可操作性研究等，但每一種方法都有其適用性和優(yōu)缺點。風險管理人員在選擇使用這些工具時，應該有清醒的認識：第一節(jié)風險識別與分析第二節(jié)風險評估與控制一、風險評估的標準風險評估是指組織在對既有風險損失資料分析的基礎上，運用概率論和數理統(tǒng)計等方法對特定風險事故發(fā)生的損失概率和損失程度做出評價，以為風險管理決策提供依據。風險評估原則包括：二、風險評估的方法風險評估的方法很多，應用的情境和條件要求各不相同，主要分為定性分析技術、定量分析技術及其結合。一般而言：定量分析的結果精準度高，易于理解和判斷，更利于決策使用；但在不要求量化分析，或者量化評估所需要的數據資料無法獲取或獲取的成本不具經濟性時，就應采用定性分析技術。第二節(jié)風險評估與控制1、損失概率和損失程度的估測：風險的衡量和評價主要從兩個方面進行：一是風險發(fā)生的可能性，即損失概率；二是風險發(fā)生后，風險事故可能造成的損失有多大，即損失程度。第二節(jié)風險評估與控制2、情境分析：情景分析（scenario）是指通過假設、預測、模擬等手段生成可能發(fā)生的未來情景，并分析各種情景下可能對組織目標實現產生影響情況的一種分析方法。可以采用正式或非正式的、定性或定量的手段進行，主要適用于可變因素較多的項目的風險分析。資料來源：COSO制定發(fā)布：《企業(yè)風險管理：應用技術》，張宜霞譯，東北財經大學出版社2006年版，第58頁。業(yè)務單元主要潛在業(yè)務情景對股東價值增加值的影響（百萬美元）單元潛在的業(yè)務情景SVA的增加（減少）1風險評級降低20%消費者貸款減少10%競爭增加——一個新的市場進入者銀團中的收入減少15%失去一個高層客戶……（150）（120）（100）（80）（50）……2增加的競爭——一個新的市場進入者因為客戶服務，收入減少10%失去一個高層客戶不成功的新產品推出一個新的未決的大訴訟（但不是非常大的）……（50）（30）（20）（20）（20）……3競爭增加——一個新的市場進入者失去高層客戶資產基數減少10%……（40）（30）（20）……第二節(jié)風險評估與控制3、敏感性分析：敏感性分析（sensitivityanalysis）是指通過通過分析和測算系統(tǒng)的主要因素發(fā)生變化時引起系統(tǒng)評價指標變化的幅度，以及各種因素變化對實現預期目標的影響程度，從而確認系統(tǒng)對各種風險的承受能力的一種方法。第二節(jié)風險評估與控制4、風險地圖：風險地圖（riskmaps）是指將一個或多個風險的可能性及影響用圖形來表示，從而為風險管理決策提供參考的一種方法。風險地圖可以采用熱圖或流程圖等形式定量或定性估計風險的可能性及影響。在風險描述時，要突出哪些風險是更重要的，哪些風險是不重要的，從而使圖示形象直觀，便于使用。

主題風險描述可能性影響A報酬員工對報酬不滿意導致更高的離職率可能的中B認可員工感覺不被認可，導致對工作的關注度降低以及更高的錯誤率不太可能的較小C裁員員工被過度使用以及工作嚴重超時，職員離開以尋求在提供更好工作和生活平衡的其他公司工作很可能的中D人口統(tǒng)計狀況員工人口組成的變化導致職員離職率提高幾乎確定的中E就業(yè)市場招聘公司增加了對公司員工的需求量不太可能的中F績效評價員工不滿意績效評價的方法和程序，導致士氣低落、員工關注非重要目標、員工流失可能的中G溝通員工和管理層之間溝通的低效率導致聽到的是混合信息以及追求可替代的工作可能的中H工作場所安全性不安全的工作場所導致員工受傷以及受傷員工和其他