管理學(xué)原理課件：決策與決策過程

決策與決策過程

管理的核心是決策，制定決策并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任是管理人員工作的基本內(nèi)容。管理是科學(xué)與藝術(shù)的融合，決策則是這種融合的最佳體現(xiàn)。從日常生活到科研開發(fā)，從工商企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)到政團(tuán)宗教等的非營(yíng)利活動(dòng)，都會(huì)涉及不同類型的決策。有些決策是人們依據(jù)經(jīng)驗(yàn)做出的，而更多的決策則是管理者在運(yùn)用科學(xué)的決策技術(shù)和方法的基礎(chǔ)上研究制定的。第一節(jié)

決策及其任務(wù)狹義的決策是一種行為，是在幾種行動(dòng)方案中做出選擇。如果只有一個(gè)方案，就沒有選擇的余地，也就無所謂決策。決策要求提供可以相互替代的兩個(gè)以上的方案。一、決策的概念和要素（一）決策的概念廣義的決策是一個(gè)過程，包括在做出最后選擇之前必須進(jìn)行的一切活動(dòng)。決策的前提：解決某個(gè)問題，實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)。決策的條件：若干可行方案。對(duì)方案進(jìn)行分析比較。決策的結(jié)果：選擇一個(gè)相對(duì)滿意的行動(dòng)方案?？傊?，決策是指為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，在多個(gè)備選方案中選擇一個(gè)方案的分析判斷過程。一、決策的概念和要素（一）決策的概念問題方案選擇結(jié)果一、決策的概念和要素（二）決策的要素1.決策主體這是決策構(gòu)成的核心要素，可以是單個(gè)決策者，也可以是多個(gè)決策者組成的群體。2.決策制度決策制度包括決策過程中人員的安排。一、決策的概念和要素（二）決策的要素3.決策方案可供決策主體選擇的行動(dòng)方案。4.組織目標(biāo)目標(biāo)是組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期成果，為決策提供方向。一、決策的概念和要素（二）決策的要素5.不確定情境這是決策構(gòu)成的核心要素，可以是單個(gè)決策者，也可以是多個(gè)決策者組成的群體。決策與計(jì)劃工作往往相互滲透、緊密聯(lián)系并交織在一起。決策為計(jì)劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計(jì)劃則為決策所選擇的活動(dòng)和活動(dòng)方案的落實(shí)提供了實(shí)施保證。計(jì)劃工作中的目標(biāo)確定、任務(wù)分配、時(shí)間安排、資源配置、行動(dòng)方案選擇等都是不同層次的決策工作。其中目標(biāo)的確定是最高層次的決策，而其他的則是常規(guī)性的決策。二、決策與計(jì)劃（一）決策與計(jì)劃二、決策與計(jì)劃（二）計(jì)劃的過程籌劃分析綜合與交流活動(dòng)三、決策的功能與任務(wù)（一）決策的功能組織層面決策能夠?yàn)榻M織確立明確的方向。管理是為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而協(xié)調(diào)不同成員行為的活動(dòng)，對(duì)管理目標(biāo)的決策可以為管理活動(dòng)指明方向。個(gè)體層面決策可以激發(fā)組織成員的積極性。有效的決策，可以激發(fā)成員的工作熱情、干勁，通過決策方案的確定，達(dá)到激勵(lì)人奮斗的作用。三、決策的功能與任務(wù)（二）決策的任務(wù)外部環(huán)境決策的任務(wù)是讓組織靈活適應(yīng)外部環(huán)境的變化。有效的決策系統(tǒng)能幫助管理者預(yù)測(cè)和確定環(huán)境變化，并對(duì)由此帶來的機(jī)會(huì)和威脅做出反應(yīng)。組織內(nèi)部決策的任務(wù)還包括調(diào)整和優(yōu)化組織管理體系。企業(yè)復(fù)雜的業(yè)務(wù)需要復(fù)雜的決策系統(tǒng)來保證有效的管理。第二節(jié)

決策的類型與特征一、決策的分類決策分類按環(huán)境可控程度確定型決策風(fēng)險(xiǎn)性決策不確定型決策按決策問題程序化決策非程序化決策按決策主體個(gè)體決策群體決策第二節(jié)

決策的類型與特征二、決策的特征目標(biāo)性可行性動(dòng)態(tài)性整體性創(chuàng)造性第三節(jié)

決策過程與影響因素決策是解決問題的過程。這個(gè)過程受到環(huán)境、組織歷史、決策者特點(diǎn)以及組織文化等因素的影響。一、決策過程一、決策過程（一）識(shí)別問題找出現(xiàn)狀與預(yù)期結(jié)果的偏離。管理者所面臨的問題是多方面的，有危機(jī)型問題、非危機(jī)型問題、機(jī)會(huì)型問題。識(shí)別問題是決策過程的開始，以后各個(gè)階段的活動(dòng)都將圍繞所識(shí)別的問題展開。如果識(shí)別問題不當(dāng)，所做出的決策將無助于解決真正的問題，因而將直接影響決策效果。一、決策過程（二）診斷原因識(shí)別問題不是目的，關(guān)鍵還要根據(jù)各種現(xiàn)象診斷出問題產(chǎn)生的原因，這樣才能考慮采取什么措施，選擇哪種行動(dòng)方案?？梢酝ㄟ^嘗試性地詢問來發(fā)掘問題的原因。一、決策過程（三）確定目標(biāo)找到問題及其原因之后，應(yīng)該分析問題的各個(gè)構(gòu)成要素，明確各構(gòu)成要素的相互關(guān)系并確定重點(diǎn)，以找到本次決策所要達(dá)到的目的，即確定目標(biāo)。一、決策過程（四）制定備選方案明確了解決問題要達(dá)到的目標(biāo)后，決策者要找出約束條件下的多個(gè)可行方案，并對(duì)每個(gè)行動(dòng)方案的潛在結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)。在多數(shù)情況下，它要求決策者在一定的時(shí)間和成本約束下，對(duì)相關(guān)的組織內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)查，收集與問題有關(guān)的、有助于形成行動(dòng)方案的信息進(jìn)行分析。同時(shí)，決策者應(yīng)當(dāng)注意避免因主觀偏好接受第一個(gè)找到的可行方案而中止該階段的繼續(xù)進(jìn)行。在這一階段中，創(chuàng)新因素的運(yùn)用是最重要的，應(yīng)注意與創(chuàng)新方法的適度結(jié)合。一、決策過程（五）評(píng)價(jià)、選擇方案是否可行？是否能夠滿意解決問題？后續(xù)影響如何？一、決策過程（六）實(shí)施和監(jiān)督一項(xiàng)科學(xué)的決策很有可能由于實(shí)施方面的問題而無法獲得預(yù)期成果，甚至導(dǎo)致失敗。從這個(gè)意義上說，實(shí)施決策比評(píng)價(jià)、選擇行動(dòng)方案更重要。決策工作不僅僅是制定并選擇最滿意的方案，而且必須將其轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，并制定出能夠衡量其進(jìn)展?fàn)顩r的監(jiān)測(cè)指標(biāo)。二、決策的影響因素環(huán)境環(huán)境變化往往是導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行變革決策的一個(gè)最直接的原因組織的歷史決策通常不是在一張白紙上描繪組織的未來藍(lán)圖，而是在一定程度上對(duì)組織先前的活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整。決策者的特點(diǎn)決策者的個(gè)人特點(diǎn)對(duì)組織未來行動(dòng)方案的選擇有著至關(guān)重要的影響組織文化人們對(duì)待組織變化或變革的態(tài)度，在根本上取決于組織文化的特點(diǎn)，取決于組織文化所創(chuàng)造的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則三、決策的準(zhǔn)則（一）提高決策效率和效果的準(zhǔn)則重要性原則準(zhǔn)確性原則靈活性原則提高決策效率和效果靠近問題適應(yīng)變化及時(shí)行動(dòng)信息準(zhǔn)確工具精準(zhǔn)三、決策的準(zhǔn)則（二）不確定性情境下決策方案選擇準(zhǔn)則樂觀準(zhǔn)則估計(jì)每個(gè)方案的最好結(jié)果選擇結(jié)果最好的行動(dòng)方案悲觀準(zhǔn)則估計(jì)每個(gè)方案的最壞結(jié)果在最壞結(jié)果中選最優(yōu)等概率準(zhǔn)則認(rèn)為方案的可能結(jié)果發(fā)生的概率相同選擇期望值最大的方案最小后悔準(zhǔn)則先構(gòu)造出一個(gè)機(jī)會(huì)損失矩陣從機(jī)會(huì)損失矩陣的每一行中選出最大的機(jī)會(huì)損失再從選出的機(jī)會(huì)損失中選擇最小的機(jī)會(huì)損失某工廠以批發(fā)方式銷售其生產(chǎn)的產(chǎn)品，每件產(chǎn)品的成本為0.03元，批發(fā)價(jià)格為0.05元/件。如果每天生產(chǎn)的產(chǎn)品當(dāng)天銷售不完，每天要損失0.01元。已知該工廠每天的產(chǎn)量可以是0件、1000件、2000件、3000件、4000件；根據(jù)市場(chǎng)需求，每天銷售的數(shù)量可能為0件、1000件、2000件、3000件、4000件。則該工廠的決策者應(yīng)如何安排每天的生產(chǎn)量才能滿意?三、決策的準(zhǔn)則例題：根據(jù)條件，有五種備選方案，分別為每天生產(chǎn)0件、1000件、2000件、3000件、4000件，問題的關(guān)鍵在于計(jì)算出每種方案的收入。由于每一種方案又面對(duì)五種可能的市場(chǎng)需求，所以每種可行方案共有五種可能的收益。設(shè)產(chǎn)量為Q，銷量為S，收益為R，則：當(dāng)Q＞S時(shí)，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01；當(dāng)Q≤S時(shí)，R=Q×（0.05-0.03）。計(jì)算結(jié)果如下：三、決策的準(zhǔn)則示例：按照樂觀準(zhǔn)則，決策者將找出每個(gè)可行方案的最大值，然后選出各個(gè)最大值中的最大值即80元，這個(gè)最大值對(duì)應(yīng)的方案即產(chǎn)量為4000件的方案是最滿意方案。按照悲觀準(zhǔn)則，決策者選擇產(chǎn)量為0件的方案。按照等概率準(zhǔn)則，方案2即產(chǎn)量為1000件的方案的期望值=（-10+20+20+20+20）/5=14元，依次算出各方案的期望值分別為0元、14元、22元、24元、20元。所以，選擇產(chǎn)量為3000件的方案。三、決策的準(zhǔn)則示例：R/元銷售量S/件01000200030004000產(chǎn)量Q/件010002000300040000-10-20-30-40020100-10020403020020406050020406080按照最小后悔準(zhǔn)則，機(jī)會(huì)損失矩陣如下表所示。從中可以看出，第四個(gè)方案即產(chǎn)量為3000件時(shí)，決策者最滿意。最小后悔準(zhǔn)則決策表R/元銷售量S/件最大機(jī)會(huì)損失01000200030004000

產(chǎn)量Q/件010002000300040000102030402001020304020010206040200108060402008060403040三、決策的準(zhǔn)則思考題1.如何理解決策？決策有哪些基本特征？2.請(qǐng)描述決策的制定過程。3.請(qǐng)用實(shí)例說明不同的決策類型及其異同之處。4.請(qǐng)闡述當(dāng)前影響決策的主要因素及趨勢(shì)。第四章環(huán)境分析與理性決策

組織活動(dòng)是在一定環(huán)境中進(jìn)行的，組織活動(dòng)方向的選擇以及過程的展開都要充分考慮到既定環(huán)境的特點(diǎn)。環(huán)境的復(fù)雜與動(dòng)態(tài)特點(diǎn)以及人的認(rèn)知與行動(dòng)能力的局限性決定了組織決策的理性與正確程度會(huì)受到一定的限制。本章旨在通過對(duì)環(huán)境結(jié)構(gòu)及其要素的討論，分析理性決策的要求與限制，探討提高決策理性以及正確程度的方法。第一節(jié)

組織的內(nèi)外部環(huán)境要素環(huán)境是由眾多因素交錯(cuò)而成的整體，管理學(xué)研究中有許多不同的分類方法。這里采用較常見的一種分類，即把環(huán)境分成三大層次或三個(gè)大類，即一般或宏觀環(huán)境、具體或微觀環(huán)境以及組織內(nèi)部環(huán)境。一、環(huán)境分類任何時(shí)期對(duì)所有組織均能產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素。一、環(huán)境分類（一）一般或宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會(huì)環(huán)境政治法律自然資源對(duì)組織的影響更頻繁、更直接的外部環(huán)境因素；與某一具體的決策活動(dòng)和處理轉(zhuǎn)換過程直接相關(guān)的各種特殊力量；與組織目標(biāo)的制定與實(shí)施直接相關(guān)的因素。一、環(huán)境分類（二）具體或微觀環(huán)境顧客供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者管制機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略同盟伙伴對(duì)組織影響最頻繁、最直接的環(huán)境因素，也可以認(rèn)為組織內(nèi)部環(huán)境因素就是組織的一部分。一、環(huán)境分類（三）組織內(nèi)部環(huán)境人力資源環(huán)境物力資源環(huán)境財(cái)力資源環(huán)境物質(zhì)環(huán)境成員行為方式信仰、價(jià)值觀準(zhǔn)則文化環(huán)境一般環(huán)境的改變對(duì)組織的影響往往是通過具體環(huán)境對(duì)組織產(chǎn)生作用力表現(xiàn)出來的。在組織管理中，一般環(huán)境和具體環(huán)境是相對(duì)的。一般環(huán)境和具體環(huán)境還可以相互轉(zhuǎn)化。一、環(huán)境分類（四）環(huán)境各層次間的關(guān)系一般環(huán)境具體環(huán)境PEST分析，就是指從政治與法律環(huán)境（P）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）、社會(huì)與文化環(huán)境（S）、技術(shù)環(huán)境（T）四個(gè)方面來探察、認(rèn)識(shí)影響組織發(fā)展的重要因素。表4-1一般環(huán)境分析的主要內(nèi)容主要方面主要內(nèi)容人口人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等政策與法律環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法以及國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策社會(huì)與文化公民的環(huán)保意識(shí)、消費(fèi)文化、就業(yè)觀念、工作觀念等科學(xué)技術(shù)高新技術(shù)、工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究的突破性進(jìn)展二、環(huán)境分析的常用方法（一）一般環(huán)境分析方法——PEST邁克爾·波特發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，能夠經(jīng)常為企業(yè)提供機(jī)會(huì)或產(chǎn)生威脅的因素主要有五種。二、環(huán)境分析的常用方法（二）具體環(huán)境分析方法——波特五力模型潛在進(jìn)入者，是指從進(jìn)入障礙的角度來進(jìn)行潛在競(jìng)爭(zhēng)者分析

二、環(huán)境分析的常用方法（二）具體環(huán)境分析方法——波特五力模型進(jìn)入障礙：行業(yè)外部的企業(yè)進(jìn)入這一領(lǐng)域時(shí)必須付出的，而行業(yè)內(nèi)企業(yè)無須再付出的一筆損失。替代產(chǎn)品，即識(shí)別替代威脅

二、環(huán)境分析的常用方法（二）具體環(huán)境分析方法——波特五力模型短期看，一種產(chǎn)品的價(jià)格和性能都受到替代產(chǎn)品的限定；長(zhǎng)期看，一種產(chǎn)品或行業(yè)的興起有可能導(dǎo)致另一種產(chǎn)品或行業(yè)的消失。買方和賣方議價(jià)實(shí)力，即分析買方和賣方掌控交易價(jià)格的能力二、環(huán)境分析的常用方法（二）具體環(huán)境分析方法——波特五力模型交易雙方在交易過程中總希望爭(zhēng)得對(duì)自己有利的價(jià)格，而價(jià)格的變化使一方獲得超額收益的同時(shí)，直接導(dǎo)致另一方的損失。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，即對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析二、環(huán)境分析的常用方法（二）具體環(huán)境分析方法——波特五力模型對(duì)行業(yè)內(nèi)部要分析主要競(jìng)爭(zhēng)者的基本情況、對(duì)本企業(yè)構(gòu)成威脅的原因以及分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向。二、環(huán)境分析的常用方法（三）內(nèi)外部環(huán)境綜合分析方法——SWOT分析法SWOT分析是最常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析技術(shù)，是由哈佛大學(xué)的安德魯斯等人提出的一種分析方法。二、環(huán)境分析的常用方法（四）針對(duì)環(huán)境變化的分析方法——情境分析法在環(huán)境分析中，一種或一組情況也可被稱為一個(gè)腳本；在組織各項(xiàng)決策中，一個(gè)腳本就是一個(gè)決策方案。顯然，方案腳本以環(huán)境腳本為基礎(chǔ)，即先形成環(huán)境腳本，再根據(jù)環(huán)境腳本形成決策的方案腳本。定量腳本定量建模選擇和調(diào)整不同的參數(shù)從而產(chǎn)生不同的腳本。借助計(jì)算機(jī)進(jìn)行模擬運(yùn)算分析人員對(duì)每一個(gè)腳本的合理性和發(fā)生概率做出評(píng)估。定性腳本通過人的思維、判斷，識(shí)別重要的環(huán)境因素，分析它們之間的關(guān)系?；谌说乃伎?，可以關(guān)注和識(shí)別因素的范圍十分寬廣第二節(jié)

理性決策與非理性決策理性決策行為決策非理性決策一、理性決策（一）理性決策的理論基礎(chǔ)理性決策通常也被稱為科學(xué)決策，它假設(shè)管理者在決策時(shí)運(yùn)用理性和邏輯，決策的目標(biāo)是組織利益最大化。理論假設(shè)明確的組織目標(biāo)信息完全確定性決策方案的結(jié)果可預(yù)估明確的方案評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)理性的決策者。一、理性決策（一）理性決策的理論基礎(chǔ)在古典決策理論的基礎(chǔ)上，西蒙等人提出以“令人滿意的”準(zhǔn)則代替“最優(yōu)化”準(zhǔn)則作為決策的準(zhǔn)則完善了這一理論。理性決策的過程主要包括：明確和界定問題分析目標(biāo)及其輕重次序?qū)ふ宜锌赡艿男袆?dòng)方案預(yù)測(cè)每個(gè)方案的所有可能結(jié)果比較每個(gè)方案實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度選擇能夠最大限度地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案二、行為決策（一）決策中的行為基礎(chǔ)從是否參與決策出發(fā)，西蒙和馬奇兩位學(xué)者按照人的假設(shè)對(duì)管理理論作了分類：機(jī)械人模式（經(jīng)濟(jì)人模式）把組織成員看作進(jìn)行一定作業(yè)的生產(chǎn)工具——機(jī)械，他們只能被動(dòng)地接受命令、進(jìn)行作業(yè)，在解決問題時(shí)并不發(fā)揮什么作用。動(dòng)機(jī)人模式組織成員不是機(jī)械而是人，是為了滿足個(gè)人的要求、動(dòng)機(jī)和目的而勞動(dòng)的。成員為實(shí)現(xiàn)組織目的而進(jìn)行合作的動(dòng)機(jī)是勞動(dòng)生產(chǎn)率最重要的決定因素。行為科學(xué)管理理論屬于這種模式。決策理論學(xué)派把決策人作為獨(dú)立的管理模式。這種模式認(rèn)為，組織成員（管理者和員工）都是為實(shí)現(xiàn)一定目的而合理地選擇手段的決策者。二、行為決策（一）決策中的行為基礎(chǔ)決策者把學(xué)習(xí)、記憶、習(xí)慣等心理學(xué)因素作為決策的行為基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，采取試驗(yàn)的方法，通過知識(shí)的傳遞和理論的推斷，對(duì)特定的選擇將產(chǎn)生的結(jié)果做出估計(jì)記憶把為解決一個(gè)問題而收集的情報(bào)以及從這些情報(bào)得出的結(jié)論儲(chǔ)存起來，以便在發(fā)生同類問題時(shí)用來做出新的決策習(xí)慣是幫助符合目的的行動(dòng)方式持續(xù)下去的重要途徑，具有“從有意識(shí)地進(jìn)行選擇的范圍內(nèi)排除情況反復(fù)”的作用。二、行為決策（二）行為決策代表性模型1.DHS模型——由丹尼爾、赫什利弗爾和蘇布拉馬尼亞姆等學(xué)者于1998年提出的模型，分析決策者對(duì)信息的反應(yīng)程度時(shí)，更強(qiáng)調(diào)過度自信和有偏差的自我歸因。決策反應(yīng)歸因偏差過度自信二、行為決策（二）行為決策代表性模型2.HS模型——由宏和斯坦于1998年提出的模型，研究重點(diǎn)在不同作用者的作用機(jī)制上，而不是作用者的認(rèn)知偏差方面。觀察消息者根據(jù)獲得的關(guān)于未來價(jià)值的信息進(jìn)行預(yù)測(cè)，其局限是完全不依賴于當(dāng)前或過去的價(jià)格動(dòng)量交易者完全依賴于過去的價(jià)格變化，其局限是他們的預(yù)測(cè)必須是過去價(jià)格歷史的簡(jiǎn)單函數(shù)二、行為決策（二）行為決策代表性模型3.BHS模型——由學(xué)者巴伯瑞斯、黃和桑托斯于1999年提出的模型，將決策者所出現(xiàn)的偏差歸納為一類，即直覺偏差。該模型的前提在于，人們自行解決問題的過程，通常采用試錯(cuò)的方法，這就容易導(dǎo)致人們形成一些經(jīng)驗(yàn)規(guī)則。但是，這個(gè)過程常常帶來其他錯(cuò)誤，即該模型識(shí)別出這些經(jīng)驗(yàn)規(guī)則的原理以及與它們聯(lián)系的系統(tǒng)性錯(cuò)誤，這些經(jīng)驗(yàn)規(guī)則自身被稱為直覺。三、非理性決策（一）漸進(jìn)決策模型——林德布洛姆漸進(jìn)決策，是說在以往的政策、慣例的基礎(chǔ)上制定新政策，新政策是對(duì)過去政策的延伸和發(fā)展，只對(duì)過去的政策做局部的調(diào)整與修改。穩(wěn)妥可靠漸進(jìn)發(fā)展決策者必須保留對(duì)以往政策的承諾不必過多地分析與評(píng)估新的備選方案著意于政策目標(biāo)和備選方案之間的相互調(diào)適不關(guān)心政策制定基礎(chǔ)的變化是一種保守的補(bǔ)救措施三、非理性決策（二）政治協(xié)調(diào)決策模型政治協(xié)調(diào)決策模型實(shí)質(zhì)是把公共政策看成利益集團(tuán)斗爭(zhēng)的產(chǎn)物。它是決策者制定政策時(shí)，廣泛地通過對(duì)話、協(xié)商、討論，協(xié)調(diào)利益關(guān)系，在達(dá)成妥協(xié)、諒解的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策。這一模型的缺點(diǎn)是過分夸大了利益集團(tuán)的重要性，認(rèn)為政府甚至立法和司法機(jī)關(guān)在政策制定過程中都完全處于被動(dòng)的地位。三、非理性決策（三）領(lǐng)導(dǎo)集體決策模型領(lǐng)導(dǎo)集體決策模型是認(rèn)為政策選擇是建立在領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)秀的素質(zhì)和管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，由領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)集體依據(jù)自己的應(yīng)變能力和判斷力進(jìn)行決策。其優(yōu)點(diǎn)是決策迅速，但決策的質(zhì)量同領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)密切相關(guān)，是決策是否成功的決定性因素?！熬Q策模型”：忽略公眾對(duì)社會(huì)發(fā)展的影響，而把公共政策看成反映精英們的價(jià)值和偏好，認(rèn)為是他們決定了政策。四、價(jià)值理性與工具理性的對(duì)立理性在決策中究竟發(fā)揮何等程度的作用？目的理性價(jià)值理性情感理性工具理性VS價(jià)值理性第三節(jié)

決策方法一、決策背景研究方法（一）決策背景的性質(zhì)分析決策背景具有不穩(wěn)定性，并對(duì)決策工作產(chǎn)生復(fù)雜的影響，給決策者認(rèn)知、適應(yīng)和改變環(huán)境帶來困難。決策背景不穩(wěn)定性決策背景具有整體性和綜合性決策背景具有復(fù)雜性決策背景具有動(dòng)蕩性一、決策背景研究方法（二）決策背景的不確定性模型在決策背景的各種性質(zhì)和特點(diǎn)中，核心是環(huán)境中蘊(yùn)含的高度不確定性。一、決策背景研究方法（三）決策背景的分析步驟1.明確決策主題2.提出假設(shè)3.收集資料4.整理資料5.趨勢(shì)預(yù)測(cè)和評(píng)估二、活動(dòng)方案生成與評(píng)價(jià)方法（一）活動(dòng)方案生成方法1.5W2H法二、活動(dòng)方案生成與評(píng)價(jià)方法（一）活動(dòng)方案生成方法2.頭腦風(fēng)暴法請(qǐng)一定數(shù)量的專家，對(duì)預(yù)測(cè)對(duì)象的未來發(fā)展趨勢(shì)及狀況做出判斷。通過面對(duì)面的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維，在較短的時(shí)間內(nèi)取得較明顯的成果。專家的人選和對(duì)會(huì)議的精心組織至關(guān)重要。一般地說，專家小組規(guī)模以10～15人為宜，會(huì)議時(shí)間以40～60分鐘為佳。二、活動(dòng)方案生成與評(píng)價(jià)方法（一）活動(dòng)方案生成方法3.德爾菲法德爾菲法依靠專家背靠背地發(fā)表意見，各抒己見，管理小組對(duì)專家們的意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理和信息反饋，經(jīng)過幾輪循環(huán)，使分散的意見逐步統(tǒng)一，最后達(dá)到較高的預(yù)測(cè)精度。該法的不足之處是時(shí)間較長(zhǎng)，費(fèi)用較高。二、活動(dòng)方案生成與評(píng)價(jià)方法（一）活動(dòng)方案生成方法4.強(qiáng)迫聯(lián)系法將無關(guān)的觀點(diǎn)和目標(biāo)之間建立關(guān)系是這種方法的基礎(chǔ)。一個(gè)目標(biāo)是固定的，其他的目標(biāo)則可完全隨機(jī)地或從名單上進(jìn)行選擇，參加者要找出盡可能多的方法將固定目標(biāo)和隨機(jī)選擇的目標(biāo)聯(lián)系起來。聯(lián)系的強(qiáng)迫性會(huì)導(dǎo)致許多新的方法產(chǎn)生。二、活動(dòng)方案生成與評(píng)價(jià)方法（二）活動(dòng)方案評(píng)價(jià)方法1.定量評(píng)價(jià)方法與定性評(píng)價(jià)方法定量指標(biāo)較為具體、直觀，通?？捎秘泿沤痤~、產(chǎn)銷數(shù)量、完成比率、完成階段等來表示。定量指標(biāo)有很多優(yōu)點(diǎn)，如可以制定明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，衡量實(shí)際績(jī)效時(shí)也可以計(jì)算出該指標(biāo)的實(shí)際值，而且通過量化的表述，使評(píng)價(jià)結(jié)果給人以直接、清晰的印象。然而，不是所有反映方案水平的因素都能夠量化。這就要求對(duì)這些因素設(shè)計(jì)定性指標(biāo)予以反映。評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇既要包括定量指標(biāo)，又要包括定性指標(biāo)，遵循定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的原則。二、活動(dòng)方案生成與評(píng)價(jià)方法（二）活動(dòng)方案評(píng)價(jià)方法2.財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，多注重可用貨幣單位計(jì)量的財(cái)務(wù)指標(biāo)。但在很多情況下非財(cái)務(wù)指標(biāo)越來越重要。如在評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)方案時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)效率、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，對(duì)最終的選擇是否全面、準(zhǔn)確也非常關(guān)鍵。二、活動(dòng)方案生成與評(píng)價(jià)方法（二）活動(dòng)方案評(píng)價(jià)方法3.動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)方法與靜態(tài)評(píng)價(jià)方法決策評(píng)價(jià)指標(biāo)體系在指標(biāo)的內(nèi)涵、指標(biāo)的數(shù)量、體系的構(gòu)成等方面均應(yīng)有相對(duì)的穩(wěn)定性。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，決策評(píng)價(jià)體系也應(yīng)做相應(yīng)的變更。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)體系還具有明顯的動(dòng)態(tài)性特征。三、選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法（一）決策樹方法以樹形圖來輔助進(jìn)行各方案期望收益的計(jì)算和比較。例（這里不考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值）：某公司為滿足市場(chǎng)對(duì)某種新產(chǎn)品的需求，擬規(guī)劃建設(shè)新廠。預(yù)計(jì)市場(chǎng)對(duì)這種新產(chǎn)品的需求量比較大，但也存在銷路差的可能性。公司有兩種可行的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模方案：一是新建一個(gè)大廠，預(yù)計(jì)需投資30萬元，銷路好時(shí)可獲利100萬元，銷路不好時(shí)虧損20萬元；二是新建一個(gè)小廠，需投資20萬元，銷路好時(shí)可獲利40萬元，銷路不好仍可獲利30萬元。假設(shè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果顯示，此種新產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。根據(jù)這些情況，下面用決策樹法說明如何選擇最佳的方案。用決策樹的方法比較和評(píng)價(jià)不同方案的經(jīng)濟(jì)效果，需要進(jìn)行以下幾個(gè)步驟的工作：1.根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對(duì)未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形：三、選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法（一）決策樹方法用決策樹的方法比較和評(píng)價(jià)不同方案的經(jīng)濟(jì)效果，需要進(jìn)行以下幾個(gè)步驟的工作：2.計(jì)算各個(gè)方案的期望收益值：第一方案的期望收益=100×0.7+（-20）×0.3=64（萬元）第二方案的期望收益=40×0.7+30×0.3=37（萬元）三、選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法（一）決策樹方法用決策樹的方法比較和評(píng)價(jià)不同方案的經(jīng)濟(jì)效果，需要進(jìn)行以下幾個(gè)步驟的工作：3.將每個(gè)方案的期望收益值減去該方案實(shí)施所需要的投資額（該數(shù)額標(biāo)記在相應(yīng)的方案枝下方），比較余值后就可以選出經(jīng)濟(jì)效果最佳的方案：在上例中，第一方案預(yù)期的凈收益=64-30=34（萬元）；第二方案預(yù)期的凈收益=37-20=17（萬元）。比較兩者，可看出應(yīng)選擇第一方案（在決策樹圖中，未被選中的方案以被“剪斷”的符號(hào)來表示）。三、選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法（一）決策樹方法蒂蒙斯機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)體系的評(píng)價(jià)對(duì)象是具有創(chuàng)新性的機(jī)會(huì)，主要從從八個(gè)方面評(píng)價(jià)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的價(jià)值潛力：三、選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法（二）機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)框架行業(yè)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)因素收獲條件競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)管理團(tuán)隊(duì)致命缺陷問題個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)理想與現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略差異三、選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法（二）機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)框架行業(yè)和市場(chǎng)1.市場(chǎng)容易識(shí)別，可以帶來持續(xù)收入2.顧客可以接受產(chǎn)品或服務(wù)，愿意為此付費(fèi)3.產(chǎn)品的附加價(jià)值高4.產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的影響力大5.將要開發(fā)的產(chǎn)品生命長(zhǎng)久6.項(xiàng)目所在行業(yè)是新興行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)不激烈7.市場(chǎng)規(guī)模大，銷售潛力達(dá)到1000萬～10億美元8.市場(chǎng)成長(zhǎng)率在30%～50%甚至更高9.現(xiàn)有廠商的生產(chǎn)能力幾乎完全飽和10.在5年內(nèi)能占據(jù)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，達(dá)到20%以上11.擁有低成本的供貨商，具有成本優(yōu)勢(shì)三、選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法（二）機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)框架經(jīng)濟(jì)因素12.達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)所需要的時(shí)間為1.5～2年13.盈虧平衡點(diǎn)不會(huì)逐漸提高14.投資回報(bào)率在25%以上15.項(xiàng)目對(duì)資金的要求不是很高，能夠獲得融資16.銷售額的年增長(zhǎng)率高于15%17.有良好的現(xiàn)金流量，能占到銷售額的20%～30%18.能獲得持久的毛利，毛利率要達(dá)到40%以上19.能獲得持久的稅后利潤(rùn)，稅后利潤(rùn)率要超過10%20.資產(chǎn)集中程度低21.運(yùn)營(yíng)資金不多，需求量是逐漸增加的22.研究開發(fā)工作對(duì)資金的要求不高三、選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法（二）機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)框架收獲條件23.項(xiàng)目帶來的附加價(jià)值具有較大的戰(zhàn)略意義24.存在現(xiàn)有的或可預(yù)料的退出方式25.資本市場(chǎng)環(huán)境有利，可以實(shí)現(xiàn)資本的流動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)26.固定成本和可變成本低27.對(duì)成本、價(jià)格和銷售的控制較高28.已經(jīng)獲得或可以獲得對(duì)專利所有權(quán)的保護(hù)29.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未覺醒，競(jìng)爭(zhēng)較弱30.擁有專利或具有某種獨(dú)占性31.擁有發(fā)展良好的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，容易獲得合同32.擁有杰出的關(guān)鍵人員和管理團(tuán)隊(duì)三、選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法（二）機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)框架管理團(tuán)隊(duì)33.創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)是一個(gè)優(yōu)秀管理者的組合34.行業(yè)和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)達(dá)到了本行業(yè)內(nèi)的最高水平35.管理團(tuán)隊(duì)的正直廉潔程度能達(dá)到最高水準(zhǔn)36.管理團(tuán)隊(duì)知道自己缺乏哪方面的知識(shí)致命缺陷問題37.不存在任何致命缺陷問題個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)38.個(gè)人目標(biāo)與創(chuàng)業(yè)活動(dòng)相符合39.創(chuàng)業(yè)家可以做到在有限的風(fēng)險(xiǎn)下實(shí)現(xiàn)成功40.創(chuàng)業(yè)家能接受薪水減少等損失41.創(chuàng)業(yè)家渴望進(jìn)行創(chuàng)業(yè)這種生活方式，而不只是為了賺大錢42.創(chuàng)業(yè)家可以承受適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)43.創(chuàng)業(yè)家在壓力下狀態(tài)依然良好三、選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法（二）機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)框架理想與現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略差異44.理想與現(xiàn)實(shí)情況相吻合45.管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)是最好的46.在客戶服務(wù)管理方面有很好的服務(wù)理念47.所創(chuàng)辦的事業(yè)順應(yīng)時(shí)代潮流48.所采取的技術(shù)具有突破性，不存在許多替代品或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手49.具備靈活的適應(yīng)能力，能快速地進(jìn)行取舍50.始終在尋找新的機(jī)會(huì)51.定價(jià)與市場(chǎng)領(lǐng)先者幾乎持平52.能夠獲得銷售渠道，或已經(jīng)擁有現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)53.能夠允許失敗思考題1.如何理解組織與環(huán)境的關(guān)系？2.環(huán)境分析有哪些主要方法？如何應(yīng)用？3.請(qǐng)用實(shí)例說明理性決策、非理性決策和行為決策。4.決策方案生成的主要方法是什么？5.請(qǐng)用決策樹方法來評(píng)價(jià)和選擇一個(gè)具體的決策方案。6.請(qǐng)用蒂蒙斯的機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)框架評(píng)價(jià)一個(gè)創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

第五章

決策的實(shí)施與調(diào)整

第一節(jié)

實(shí)施決策的計(jì)劃制定一、計(jì)劃的本質(zhì)與特征計(jì)劃是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，是對(duì)組織在未來一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。一般地，人們從動(dòng)詞和名詞兩種意義上使用著“計(jì)劃”一詞。動(dòng)詞計(jì)劃（planning）是指對(duì)各種組織目標(biāo)的分析、制定和調(diào)整以及對(duì)組織實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的各種可行方案的設(shè)計(jì)等一系列相關(guān)聯(lián)的行為、行動(dòng)或活動(dòng)。名詞計(jì)劃（plans）就是指上述計(jì)劃行動(dòng)的結(jié)果，包括組織使命和目標(biāo)的說明以及組織所選擇的戰(zhàn)略活動(dòng)在未來不同時(shí)空的展開。二、計(jì)劃的類型與作用（一）計(jì)劃的類型1.根據(jù)計(jì)劃對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍影響程度和影響時(shí)間長(zhǎng)短的不同，計(jì)劃可以分為：戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃二、計(jì)劃的類型與作用（一）計(jì)劃的類型2.根據(jù)計(jì)劃跨越的時(shí)間間隔長(zhǎng)短，計(jì)劃可以劃分為：長(zhǎng)期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃5年以上的計(jì)劃。主要是方向性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的計(jì)劃1年以上到5年以內(nèi)的計(jì)劃。根據(jù)長(zhǎng)期計(jì)劃制定，比長(zhǎng)期計(jì)劃要詳細(xì)、具體1年及以內(nèi)的計(jì)劃。比中期計(jì)劃更加詳細(xì)、具體二、計(jì)劃的類型與作用（一）計(jì)劃的類型3.按照所涉及活動(dòng)的內(nèi)容，計(jì)劃可以分成：綜合計(jì)劃專業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃涉及組織內(nèi)部的許多部門和許多方面的活動(dòng)，是一種總體性的計(jì)劃涉及組織內(nèi)部某個(gè)方面或某些方面的活動(dòng)計(jì)劃是組織針對(duì)某個(gè)特定課題所制定的計(jì)劃綜合平衡法二、計(jì)劃的類型與作用（二）計(jì)劃的作用計(jì)劃的作用管理者進(jìn)行指揮的抓手管理者實(shí)施控制的標(biāo)準(zhǔn)降低未來不確定性的手段提高效率與效益的工具激勵(lì)人員士氣的依據(jù)三、計(jì)劃編制的過程與方法（一）計(jì)劃編制的過程擬實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)？如何實(shí)現(xiàn)所制定的目標(biāo)？三、計(jì)劃編制的過程與方法（一）計(jì)劃編制的過程1.制定計(jì)劃目標(biāo)——目標(biāo)是組織期望達(dá)到的最終結(jié)果。一個(gè)組織在同一時(shí)期可能有多個(gè)目標(biāo)，但任何目標(biāo)都應(yīng)包括以下內(nèi)容：明確主題期望達(dá)到的數(shù)量或水平可用于測(cè)量計(jì)劃實(shí)施情況的指標(biāo)明確的時(shí)間期限三、計(jì)劃編制的過程與方法（一）計(jì)劃編制的過程2.估量現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距——可采取兩類措施：在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上力求改進(jìn)，隨著時(shí)間的推移不斷地逼近目標(biāo)or變革現(xiàn)狀，有時(shí)甚至是對(duì)組織進(jìn)行根本性的調(diào)整三、計(jì)劃編制的過程與方法（一）計(jì)劃編制的過程3.預(yù)測(cè)未來情況——從定性或定量的預(yù)測(cè)方法預(yù)測(cè)未來情況：預(yù)測(cè)未來經(jīng)營(yíng)條件、銷售量和環(huán)境變化從既定的現(xiàn)行計(jì)劃發(fā)展而來的對(duì)將來的期望三、計(jì)劃編制的過程與方法（一）計(jì)劃編制的過程4.制定計(jì)劃方案——制定計(jì)劃方案包括提出方案、比較方案、選擇方案等工作。在制定計(jì)劃方案的同時(shí)，應(yīng)該制定應(yīng)急計(jì)劃（或稱權(quán)變計(jì)劃）。三、計(jì)劃編制的過程與方法（一）計(jì)劃編制的過程5.實(shí)施和總結(jié)計(jì)劃方案——實(shí)施全面計(jì)劃管理，應(yīng)把實(shí)施計(jì)劃包括在計(jì)劃工作中，組織中的計(jì)劃部門應(yīng)參與計(jì)劃的實(shí)施過程，了解和檢查計(jì)劃的實(shí)施情況，與計(jì)劃實(shí)施部門共同分析問題，采取對(duì)策，確保計(jì)劃目標(biāo)的順利實(shí)施三、計(jì)劃編制的過程與方法（二）計(jì)劃編制的方法1.滾動(dòng)計(jì)劃法含義：努力保證長(zhǎng)期、中期、短期計(jì)劃相互銜接的一種方法?；舅枷耄骸敖唧w、遠(yuǎn)概略”。根據(jù)計(jì)劃在具體實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)的差異和問題，不斷分析原因，并結(jié)合對(duì)內(nèi)外環(huán)境情況的分析，予以修改和調(diào)整。在計(jì)劃的實(shí)施過程中將遠(yuǎn)期計(jì)劃逐漸予以具體化，使之成為可實(shí)施的計(jì)劃，進(jìn)而把長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃，甚至與具體的執(zhí)行計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。短中長(zhǎng)三、計(jì)劃編制的過程與方法（二）計(jì)劃編制的方法2.項(xiàng)目計(jì)劃技術(shù)項(xiàng)目是在固定的預(yù)算以及固定的時(shí)間內(nèi)，為了達(dá)到某一特定目的而臨時(shí)組合在一起的一組資源的利用活動(dòng)。項(xiàng)目具有具體的起始和結(jié)束時(shí)間，具有特殊性而且只發(fā)生一次，一般由具體的個(gè)人或團(tuán)體承擔(dān)責(zé)任，須廣泛地使用各種資源和技能。界定項(xiàng)目分解行動(dòng)統(tǒng)籌行動(dòng)三、計(jì)劃編制的過程與方法（二）計(jì)劃編制的方法3.計(jì)劃評(píng)審技術(shù)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代末期。杜邦公司為了解決新產(chǎn)品從研究到投入生產(chǎn)所需的日益增長(zhǎng)的時(shí)間和成本問題，發(fā)明了關(guān)鍵路線法（criticalpathmethod，CPM）。計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的核心工具是網(wǎng)絡(luò)圖，即用圖形的形式顯示項(xiàng)目中各項(xiàng)工作之間的關(guān)系。三、計(jì)劃編制的過程與方法（二）計(jì)劃編制的方法4.甘特圖一般而言，甘特圖上與每項(xiàng)工作對(duì)應(yīng)的橫道表示該工作所需要的時(shí)間，橫道上實(shí)體部分表示工作的實(shí)際完成情況，空白的部分表示沒有進(jìn)行的工作。這樣，可以在任何時(shí)點(diǎn)上檢查工作的實(shí)際進(jìn)展情況。將項(xiàng)目工作層層分解，最終落實(shí)到甘特圖上，項(xiàng)目的計(jì)劃便具有了很強(qiáng)的可操作性。第二節(jié)

推進(jìn)計(jì)劃的流程和方法一、目標(biāo)管理（一）目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理（MBO）是一種鼓勵(lì)組織成員積極參加工作目標(biāo)的制定，并在工作中實(shí)行自我控制、自覺完成工作任務(wù)的管理方法或管理制度。該理論假設(shè)所有下屬能夠積極參加目標(biāo)的制定，在實(shí)施中能夠進(jìn)行自我控制。目標(biāo)管理實(shí)行參與管理重視工作成果而不是工作行為本身強(qiáng)調(diào)組織成員的自我控制建立系統(tǒng)的目標(biāo)體系一、目標(biāo)管理（一）目標(biāo)管理的含義根據(jù)組織目標(biāo)是否最終分解到個(gè)人，目標(biāo)管理可以分為全分解式目標(biāo)管理和半分解式目標(biāo)管理：全分解式目標(biāo)管理半分解式目標(biāo)管理定義把目標(biāo)分解到每一個(gè)成員。把目標(biāo)分解到科室、車間、工段等基層組織，并不制定十分明確的個(gè)人目標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)形成個(gè)人、局部和整體三個(gè)層次的目標(biāo)體系。有利于促進(jìn)組織成員的團(tuán)結(jié)、協(xié)作，增強(qiáng)組織凝聚力。局限加強(qiáng)了個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，可能導(dǎo)致個(gè)人間的協(xié)作減少，也可能影響整體組織目標(biāo)的完成。個(gè)人工作壓力較小，易出現(xiàn)“平均主義”“大鍋飯”現(xiàn)象。適用情況組織目標(biāo)容易分解、組織成員有良好的協(xié)作意識(shí)時(shí)。組織目標(biāo)不易分解、組織成員之間互補(bǔ)性特點(diǎn)明顯時(shí)。一、目標(biāo)管理（二）目標(biāo)管理的過程目標(biāo)管理是通過一個(gè)過程來實(shí)現(xiàn)的。這一過程可以分為三個(gè)階段：目標(biāo)的制定與展開階段、目標(biāo)實(shí)施階段和成果評(píng)價(jià)階段。這三個(gè)階段形成了一個(gè)循環(huán)過程：一、目標(biāo)管理（二）目標(biāo)管理的過程1.目標(biāo)制定與展開這一階段的中心任務(wù)是上下協(xié)調(diào)，制定好各級(jí)組織的目標(biāo)。調(diào)查研究制定組織目標(biāo)要研究組織外部影響因素和內(nèi)部影響因素目標(biāo)展開把總目標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)到部門、崗位、個(gè)人編寫目標(biāo)管理卡定責(zé)授權(quán)依據(jù)目標(biāo)的大小、難易程度，進(jìn)行授權(quán)確定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，明確職責(zé)和獎(jiǎng)罰條件一、目標(biāo)管理（二）目標(biāo)管理的過程1.目標(biāo)制定與展開一、目標(biāo)管理（二）目標(biāo)管理的過程1.目標(biāo)制定與展開一、目標(biāo)管理（二）目標(biāo)管理的過程2.目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)確定之后，組織的各部門要各自圍繞自己的目標(biāo)因地制宜、因時(shí)制宜采取措施，以保證目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。在這一階段應(yīng)做好以下工作：咨詢指導(dǎo)跟蹤調(diào)查調(diào)節(jié)平衡一、目標(biāo)管理（二）目標(biāo)管理的過程3.成果評(píng)價(jià)這是目標(biāo)管理的最后階段，根據(jù)目標(biāo)評(píng)價(jià)完成的成果，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲。主要有以下三項(xiàng)工作：評(píng)價(jià)工作實(shí)施獎(jiǎng)懲總結(jié)經(jīng)驗(yàn)一、目標(biāo)管理（三）對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)主要包括：使員工知道他們所期望的結(jié)果通過使管理人員制定目標(biāo)及其完成目標(biāo)的時(shí)間幫助計(jì)劃工作的開展改善了上下級(jí)的溝通使員工更加清楚地明白組織的目標(biāo)通過注意對(duì)具體業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，使評(píng)價(jià)過程更為公正合理使員工了解到他們的工作完成狀況，直接關(guān)系到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、PDCA循環(huán)（三）對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的局限之處主要在于：在實(shí)施過程中，具體環(huán)節(jié)的操作比較困難。容易導(dǎo)致管理者強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，不利于長(zhǎng)期目標(biāo)的完成需要注意目標(biāo)停滯的危險(xiǎn)二、PDCA循環(huán)（一）PDCA循環(huán)的內(nèi)涵體系PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)。PDCA分別代表計(jì)劃（plan）、實(shí)施（do）、檢查（check）和改進(jìn)（action）四個(gè)基本階段。大環(huán)套小環(huán)關(guān)鍵是A環(huán)節(jié)上升式循環(huán)綜合式循環(huán)二、PDCA循環(huán)（二）PDCA循環(huán)的實(shí)施步驟PDCA循環(huán)的具體步驟可以分為：分析現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)問題分析原因或影響因素找出問題所在制定措施提出行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃評(píng)估結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化和推廣尚未解決的問題轉(zhuǎn)入下一循環(huán)三、預(yù)算管理（一）預(yù)算管理的內(nèi)涵預(yù)算管理是一種計(jì)劃思想的體現(xiàn)預(yù)算管理是預(yù)測(cè)方法的運(yùn)用預(yù)算管理是一種控制手段三、預(yù)算管理（二）預(yù)算管理的類型1.按預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算可分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理、投資預(yù)算管理和財(cái)務(wù)預(yù)算管理經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理企業(yè)對(duì)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動(dòng)預(yù)算的管理。投資預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改造、更新等，在可行性研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行預(yù)算編制和管理。財(cái)務(wù)預(yù)算管理企業(yè)對(duì)計(jì)劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算的管理。三、預(yù)算管理（二）預(yù)算管理的類型2.按預(yù)算控制的力度，預(yù)算可以分為剛性預(yù)算管理和彈性預(yù)算管理剛性預(yù)算管理沒有變動(dòng)余地的預(yù)算，執(zhí)行人在執(zhí)行中無活動(dòng)余地。不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性和不適應(yīng)環(huán)境變化。剛性預(yù)算只能在重點(diǎn)項(xiàng)目上采用。彈性預(yù)算管理預(yù)算指標(biāo)有一定的調(diào)整余地，執(zhí)行人可靈活地執(zhí)行的預(yù)算?？刂屏Χ壬匀酰休^強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性，能較好地適應(yīng)控制的要求。在預(yù)算控制中彈性預(yù)算比較常見。三、預(yù)算管理（三）預(yù)算的方法——零基預(yù)算法基本思想是：在每個(gè)預(yù)算年度開始時(shí)，把所有還在繼續(xù)開展的活動(dòng)都看作從零開始的，預(yù)算也就以零為基礎(chǔ)，由預(yù)算人員在從頭開始的思想指導(dǎo)下，重新安排各項(xiàng)活動(dòng)及各個(gè)部門的資源分配和收支。需要考慮：組織的目標(biāo)是什么，預(yù)算要達(dá)到的目標(biāo)又是什么？活動(dòng)開展有無必要？預(yù)期成果是什么？需要多少資金，資金從哪來？按目前的方案使用是否合理？開展活動(dòng)的可選方案有哪些，目前執(zhí)行的方案是不是最好的？三、預(yù)算管理（三）預(yù)算的方法——零基預(yù)算法與傳統(tǒng)預(yù)算管理相比較，零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)算比較科學(xué)，有利于資金分配和控制支出；其存在的缺點(diǎn)是預(yù)算編制的工作量大，費(fèi)用高。零基預(yù)算的本質(zhì)是一種控制思想。建立預(yù)算目標(biāo)體系逐項(xiàng)審查預(yù)算排定各項(xiàng)目與各部門的優(yōu)先順序編制預(yù)算第三節(jié)決策追蹤與調(diào)整一、決策追蹤與調(diào)整的內(nèi)涵決策追蹤與調(diào)整，是決策者在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)已從事活動(dòng)的方向、目標(biāo)、方針及方案的追蹤和重新調(diào)整的過程。在決策研究中，確定選擇與判斷的底層過程主要有兩種研究范式可供使用，即結(jié)構(gòu)化建模和過程追蹤。結(jié)構(gòu)化建模將所呈現(xiàn)信息與決策者最終的選擇或判斷聯(lián)系起來，以形成具有特定結(jié)構(gòu)和參數(shù)的邏輯模型，從而推斷所選取的方案。過程追蹤決策是在初始決策的基礎(chǔ)上，對(duì)已從事活動(dòng)的方向、目標(biāo)、方針及方案，進(jìn)行追蹤并不斷重新調(diào)整，對(duì)預(yù)期目標(biāo)能否最終得以實(shí)現(xiàn)影響重大。一、決策追蹤與調(diào)整的內(nèi)涵決策的補(bǔ)充和修正是指在決策執(zhí)行過程中，由于決策本身的特點(diǎn)和決策環(huán)境的變化，決策者必須對(duì)決策執(zhí)行情況不斷檢查，并根據(jù)反饋信息，找出偏差，實(shí)施相應(yīng)的控制，不斷修正、完善決策——“揚(yáng)棄”。回溯分析非零起點(diǎn)雙重優(yōu)化心理障礙二、決策追蹤與調(diào)整的原則（一）科學(xué)性與全面性相結(jié)合的原則在進(jìn)行決策追蹤與調(diào)整時(shí)，這一原則體現(xiàn)在把握等幾個(gè)方面。同時(shí)，在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，還應(yīng)按照全面性原則，使決策追蹤與調(diào)整能夠全面反映各有關(guān)要素和各有關(guān)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)及彼此間互動(dòng)的過程。決策方向的正確性標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的完備性處理方法的邏輯嚴(yán)密性分析的準(zhǔn)確性科學(xué)性全面性二、決策追蹤與調(diào)整的原則（二）相對(duì)性與系統(tǒng)性相結(jié)合的原則絕對(duì)指標(biāo)不能完全有效地反映決策實(shí)施的真實(shí)水平，有可能掩蓋決策的真實(shí)情況。而相對(duì)指標(biāo)即比率指標(biāo)，則克服了絕對(duì)指標(biāo)的這些缺陷。因此，在設(shè)置決策評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)體系和選取個(gè)體指標(biāo)時(shí)，要根據(jù)各指標(biāo)對(duì)