管理學原理與實務(wù)：組織

組織本章要求知識目標：●了解組織含義、特點及組織工作原理等基本概念●理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)形式●了解人力資源管理的知識●了解組織文化、組織變革能力目標：●掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計能力●掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析能力【導入案例】老王與小王的爭論通過案例思考：老王的組織經(jīng)驗是錯的嗎？小王的組織觀點正確嗎？怎樣的組織結(jié)構(gòu)才是合理的？第一節(jié)組織概述一、組織的含義組織：由兩個以上的群體組成的有機體，是為實現(xiàn)某一共同目標，內(nèi)部成員形成一定的關(guān)系結(jié)構(gòu)和共同規(guī)范力量的協(xié)調(diào)系統(tǒng)。組織含義：1、組織有一個共同的目標。2、組織是實現(xiàn)目標的工具。

3、組織包括不同層次的分工協(xié)作。

正式組織與非正式組織的主要特點

項目正式組織非正式組織形成原因為了實現(xiàn)共同目標而有意識地組織起來因人們的性格、愛好、交往、感情等逐漸形成，并無自覺的共同目標表現(xiàn)形式是有形的組織，表現(xiàn)為組織圖、職務(wù)說明書等是無形的組織，無任何成文的表現(xiàn)形式成員范圍按組織設(shè)計規(guī)定的層次、部門配備合格的人員，人數(shù)相對穩(wěn)定自愿結(jié)合，不受正式組織規(guī)定的層次、部門、職務(wù)等的限制，人數(shù)不定行為標準以效率邏輯作標準，制定有明確的方針、程序、規(guī)章制度，要求嚴格執(zhí)行以感情邏輯作標準，只有不成文的約定，如有違反，則受到疏遠或排斥領(lǐng)導者的產(chǎn)生方式按有關(guān)規(guī)定選拔產(chǎn)生自然產(chǎn)生，往往是團體中交往最多的或威望最高者二、組織工作組織工作就是設(shè)計、建立并保持一種有活力的組織結(jié)構(gòu)的活動過程。

組織工作的基本內(nèi)容組織設(shè)計人員配備組織運行組織變革和創(chuàng)新最重要、最核心環(huán)節(jié)組織工作特點1、組織工作是一個過程2、組織工作是動態(tài)的3、組織工作要充分考慮非正式組織的影響組織工作原理1、目標統(tǒng)一原理2、分工協(xié)作原理3、管理寬度原理4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理5、權(quán)責一致原理6、統(tǒng)一指揮原理7、穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原理8、精干高效原理第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)的含義：是規(guī)定組織中分工與協(xié)作關(guān)系的基本框架，可用組織結(jié)構(gòu)圖來表示。也可通過以下三個要素來描述：復雜性：指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化程度。正規(guī)化：指一個組織在多大程度上依靠規(guī)章制度來指導員工行為。集權(quán)化：指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中的程度。分為集權(quán)與分權(quán)。權(quán)責一致原理組織中的每個部門和每個部門中的每個成員都有責任按照工作目標的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必須的權(quán)力。職權(quán)與職責要對等有責無權(quán)，或權(quán)力范圍過于狹小，可能使責任方缺乏主動性、積極性而導致責任無法履行，任務(wù)無法完成有權(quán)無責，或者權(quán)力不明確，可能會助長濫用職權(quán)的風氣甚至官僚主義習氣，從而影響組織的健康運行擔當組織職位而必須履行的責任統(tǒng)一指揮原理組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導越權(quán)指揮越級指揮ABCDEFG一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)主要包括三個方面：1、職務(wù)設(shè)計與分析2、部門劃分3、層次設(shè)計二、組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計組織部門化的基本原則

1、因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則2、分工與協(xié)作相結(jié)合的原則3、精簡高效原則1.職能部門化

把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。其優(yōu)點：（1）設(shè)立的部門自然、方便，也符合邏輯；（2）有利于維護最高行政指揮的權(quán)威；（3）各部門只負責一種類型的業(yè)務(wù)，利于工作人員培訓和相互交流。其缺點：（1）不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；（2）缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)；（3）各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標實現(xiàn)。2.產(chǎn)品部門化

圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。其優(yōu)點：（1）專業(yè)化經(jīng)營、效率高，各類產(chǎn)品直接面對市場并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于提高效率水平；（2）促進不同產(chǎn)品間的競爭可以比較不同部門的貢獻；（3）對培養(yǎng)多面手提供很好條件。其缺點：（1）需要更多綜合管理人才，提高了培訓成本；（2）部門的本位主義；例如各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對整體組織欠缺考慮；（3）管理成本上升。3.地域部門化

為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。其優(yōu)點：（1）可以把責任和職權(quán)下放到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策；（2）對本地區(qū)的市場和問題反應迅速靈敏；（3）充分利用地域資源和地區(qū)政策；（4）為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。其缺點：（1）機構(gòu)重疊，難以控制；（2）管理成本上升；4.顧客部門化

建立以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場競爭中，順應了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。其優(yōu)點：（1）更好地發(fā)揮企業(yè)的核心專長第一位；（2）更貼近市場，更好地滿足顧客的需要；（3）易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL；（4）建立持久性競爭優(yōu)勢。其缺點：（1）并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；（2）顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；（3）需要更多的顧客專家。5.流程部門化按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。其優(yōu)點：（1）可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢；（2）規(guī)模經(jīng)濟；（3）易于管理，對市場變化能快速反應；（4）簡化了培訓。其缺點：

（1）部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；（2）只有高層對利潤負責，成本管理比較困難；（3）不利于培養(yǎng)綜合管理人才三、組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計

管理層次管理層次也稱為組織層次，是指組織內(nèi)部從最高一級管理者到最低一級管理者之間的各個組織等級。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)形式時，首先要考慮建立縱向管理系統(tǒng)，確定管理層次。管理幅度管理幅度又稱為管理寬度（管理跨度或控制幅度），是指組織中每個層次的管理者能有有效地直接管理下屬員工的數(shù)量。管理幅度的大小實質(zhì)上反映著管理者直接控制和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)活動量的多少。管理層次與管理幅度的關(guān)系管理幅度與管理層次之間成反比例關(guān)系管理幅度和管理層次這兩個變量中，起決定性作用的是管理幅度。高長組織結(jié)構(gòu)與扁平組織結(jié)構(gòu)高長組織結(jié)構(gòu)的特點其優(yōu)點：（1）主管人員管理幅度小，有足夠時間精力對下屬進行面對面地、深入具體的領(lǐng)導；（2）不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導關(guān)系明確；（3）管理層次多，各級主管職務(wù)多，下屬晉升機會多。其缺點：（1）層次多，需配備較多管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費用；（2）信息傳遞速度慢，容易發(fā)生延誤或失真、衰減對市場變化反應遲鈍；（3）上級管理幅度過小，必然會干下級的活；（4）員工不用動腦，只需服從上級指示，創(chuàng)造性得到壓制。扁平組織結(jié)構(gòu)的特點其優(yōu)點：（1）信息傳遞速度快、失真少；（2）管理人員配備少，節(jié)省管理費用；（3）便于領(lǐng)導層了解基層情況；（4）主管領(lǐng)導較多的下屬，工作負擔重，通常會更樂于讓下級享有更充分的職權(quán)，可以激發(fā)下屬干勁和創(chuàng)造性。其缺點：（1）領(lǐng)導管理幅度大，負擔過重，難以進行深入具體領(lǐng)導；（2）對領(lǐng)導人的素質(zhì)要求高；下屬素質(zhì)如不高也會很累；（3）因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大；（4）下屬職務(wù)提升機會較少；（5）上級如果能力或精力不足時，往往需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)調(diào)問題。四、組織的職權(quán)設(shè)計

在組織的職權(quán)設(shè)計中應做到以下幾點：1、以責定權(quán)、權(quán)責一致2、橫向相互制約3、集權(quán)分權(quán)相結(jié)合4、權(quán)變原則五、組織結(jié)構(gòu)形式1、直線型組織這是最早、最簡單的組織結(jié)構(gòu)。它的特點是組織中的職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管負責人負責行使統(tǒng)一指揮和管理職能，一般不設(shè)或只在上層組織配備少數(shù)職能人員協(xié)助主管人員工作。其優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、權(quán)責分明，上下級關(guān)系明確，決策迅速、命令統(tǒng)一。其缺點是：缺乏橫向聯(lián)系；權(quán)力完全集中于一人，對最高領(lǐng)導者的依賴性大，容易發(fā)生失誤。因而這種組織結(jié)構(gòu)一般適用于生產(chǎn)規(guī)模小、生產(chǎn)非常簡單的小型企事業(yè)單位。直線型組織結(jié)構(gòu)2、職能型組織職能型組織結(jié)構(gòu)是在直線管理的同時，設(shè)立相應的職能機構(gòu)，分擔企業(yè)某些職能管理的業(yè)務(wù)。這些職能機構(gòu)對上級主管直接負責，在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)對下級管理機構(gòu)和人員下達命令和指示，因此下級行政負責人除接受上級行政負責人的指揮外，還要接受上級各級職能機構(gòu)的領(lǐng)導和指示。其優(yōu)點是發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用；減輕直線主管負擔。其缺點是多頭領(lǐng)導；不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責權(quán)限。職能型組織結(jié)構(gòu)3、直線職能型直線職能型的特點是設(shè)置了兩套系統(tǒng)。一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。直線部門和人員在自己的職責范圍內(nèi)有決定權(quán)，對其所屬下級的工作實行指揮和命令，并負全部責任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀。只能對下級機構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導，沒有指揮和命令的權(quán)力。其優(yōu)點是領(lǐng)導集中、職責清楚、秩序井然、工作效率較高，整個組織有較高的穩(wěn)定性。其缺點是下級部門的主動性和積極性發(fā)揮受到限制；職能部門間易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)任務(wù)增大；整個組織系統(tǒng)的適應性差。直線職能型是當前各類組織中最常采用的一種結(jié)構(gòu)。無論機關(guān)、學校、醫(yī)院、這種結(jié)構(gòu)隨處可見。直線職能型組織結(jié)構(gòu)4、事業(yè)部制事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導下進行分權(quán)管理的一種組織形式。事業(yè)部必須具備三個條件：獨立的產(chǎn)品和市場、相對獨立的經(jīng)濟利益、相對獨立的經(jīng)營管理權(quán)。這種組織形式最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。其優(yōu)點是組織最高管理層擺脫了具體的日常管理事務(wù)，有利于集中精力作好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，提高了管理的靈活性和適應性，有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。其缺點是由于機構(gòu)重復，造成管理人員的浪費；由于各個事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間易產(chǎn)生本位主義。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)5、矩陣制組織這種組織形式是為了完成特定的任務(wù)，從有關(guān)職能部門抽調(diào)專業(yè)人員而組成項目小組或?qū)I(yè)委員會。參加項目小組的成員一方面接受職能部門的領(lǐng)導，另一方面在執(zhí)行具體計劃工作任務(wù)方面接受項目負責人的領(lǐng)導。任務(wù)一旦完成，成員們就回到原來的部門。其優(yōu)點是有利于加強不同部門之間的配合交流，能夠克服直線職能結(jié)構(gòu)中各個部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象；機動靈活、彈性較大，可按特定的任務(wù)需要進行調(diào)整和改組，增強了組織的應變能力；職能人員直接參與項目，在重要決策上有發(fā)言權(quán)，有利于發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性，提高管理水平。其缺點是項目負責人的責任大于權(quán)力，缺乏足夠的激勵手段。另外矩陣制結(jié)構(gòu)造成雙重領(lǐng)導容易發(fā)生沖突，因而必須加強信息溝通和和協(xié)調(diào)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)6、多維立體制是在矩陣結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，適應新形勢要求而產(chǎn)生的一種新的管理結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點是集思廣益對各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷進行領(lǐng)導，協(xié)調(diào)產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部和專業(yè)參謀部門之間的矛盾，加強了信息溝通，對于規(guī)模較大的企業(yè)較為適用。其缺點是產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)事業(yè)部經(jīng)理和專業(yè)參謀部門的代表之間相互協(xié)調(diào)比較困難；這種組織結(jié)構(gòu)管理成本比較高；決策速度慢。多維立體制結(jié)構(gòu)

7、控股型結(jié)構(gòu)在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。其優(yōu)點是母公司對子公司具有有限的責任，風險得到控制；大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競爭的實力。其缺點是戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難；資源配置也較難；缺乏各公司的協(xié)調(diào)?？毓尚徒Y(jié)構(gòu)

8、虛擬企業(yè)所謂的虛擬企業(yè)，是當市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的共享技術(shù)與信息，分擔費用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。其優(yōu)點是虛擬企業(yè)的各成員間可以實現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補，產(chǎn)品的開發(fā)時間短，單位成本低；組織方式靈活，可以快速響應市場變化，在短時間內(nèi)即可研制出適應市場的產(chǎn)品，有效地滿足了顧客的需求。其缺點是各成員企業(yè)之間的利益可能難以協(xié)調(diào)；各成員企業(yè)之間的信息交流可能會比較困難；各成員企業(yè)之間可能難以形成一致的企業(yè)文化。9、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點是具有全球性的競爭能力；勞動力具有更大的靈活性和應變能力；這種組織是所有組織結(jié)構(gòu)中最精干的一種，其缺點是不利于控制，也不利于技術(shù)保密；在此組織機構(gòu)中員工的忠誠度可能較低。

網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

第三節(jié)人力資源管理一、配備崗位工作人員人員配備原則：

1、因事?lián)袢嗽瓌t2、因材器用原則3、用人所長原則4、動態(tài)平衡原則二、人員的選拔人員選拔的來源有內(nèi)部和外部兩種，即內(nèi)部選拔和外部選拔。1、內(nèi)部選拔這是在企業(yè)內(nèi)部獲得企業(yè)所需要的各種人才。內(nèi)部選拔的最重要方式是競聘上崗。內(nèi)部選拔的優(yōu)點：有利于調(diào)動員工的工作積極性，有利于保證選拔工作的正確性，有利于被聘者迅速開展工作，還能夠有效的降低選拔成本。內(nèi)部選拔的缺點：可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象發(fā)生，可能會引起或加劇內(nèi)部矛盾，還有一點是員工的來源是組織內(nèi)部，難以選拔到特殊人才。2、外部選拔根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。外部選拔的優(yōu)點：具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”，在工作中可以很少顧及復雜的人情網(wǎng)絡(luò)和屈服權(quán)威，能為組織帶來并注入新鮮血液。外部選拔的缺點：需要相當一段世家你的磨合才能適應組織文化和融洽人際關(guān)系，降低企業(yè)原有員工氣士和忠誠度，增加選拔難度與風險，為了使招聘的人員適應組織，增加了培訓成本。企業(yè)在選拔員工的過程中采用的方法主要有面試法和測評法。面試法是一種運用范圍廣泛、方法靈活、收集信息量大、簡便且技巧性很強的人員素質(zhì)測評技術(shù)。測評法又分為心理測評法和能力測評法。心理測評法主要包括智力、情商、人格、價值、自信度、職業(yè)興趣測評等。能力測評主要包括職業(yè)能力傾向性、知識技能、工作情境模擬測評。人員的選拔程序三、人員的考評人員考評的目的1、為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)；2、為人事調(diào)整提供依據(jù)；3、為管理人員的培訓提供依據(jù)；4、有利于促進組織內(nèi)部的溝通。人員考評的內(nèi)容1、關(guān)于貢獻考評。貢獻考評是指考核和評估在一定期間內(nèi)擔任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻。在考評中應注意兩個問題，第一，應盡可能把個人的努力和部門的成就區(qū)別開來，第二，貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評。在考評過程中應注意把個人努力與部門成就區(qū)別開來。2、關(guān)于能力考評。主要是從人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神和正派作風等方面進行考評。四、人員的培訓與發(fā)展員工培訓和發(fā)展的概念培訓是通過教學或?qū)嶒灥姆椒?，使員工在知識、技術(shù)和工作態(tài)度方面有所改進，達到企業(yè)的工作要求。發(fā)展則是增加員工的知識和能力，以滿足企業(yè)目前和將來的工作需求。發(fā)展強調(diào)企業(yè)長期的需要，利益也較為間接。人員培訓和發(fā)展的原則1、學以致用原則2、專業(yè)知識技能和企業(yè)文化并重原則3、全員培訓和重點提高結(jié)合原則4、嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則人員培訓和發(fā)展的作用1、提高工作績效2、提高滿足感和安全水平3、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化和形象第四節(jié)組織文化一、組織文化的概念及特征組織文化有廣義和狹義之分。廣義的組織文化是指企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分。狹義的組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映。組織文化的特征1、共有性2、人為性3、人身依附性4、穩(wěn)定性5、繼承性二、組織文化的作用組織文化的正面作用1、組織文化的導向作用2、組織文化的約束作用3、組織文化的凝聚作用4、組織文化的激勵作用5、組織文化的輻射作用6、組織文化的調(diào)適作用組織文化的負面影響

1、組織文化的慣性2、扼殺個性抑制思想觀念多元化3、排斥外來文化三、組織文化的內(nèi)容組織文化的結(jié)構(gòu)層次有3