班組長：現(xiàn)場問題發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)場改善

現(xiàn)場問題及改善發(fā)現(xiàn)問題所謂發(fā)現(xiàn)問題，是指對日常工作中發(fā)生的不正?，F(xiàn)象進行分析，認識到“這就是問題!”的過程?，F(xiàn)象、現(xiàn)實(1)問題的類型所謂問題是指期待的狀態(tài)與目標狀態(tài)的距離，包括但不限于下列5種事項。令對實現(xiàn)目標有巨大貢獻的關(guān)鍵項目。令由上游目標分解的下游目標中重要的項目。令對企業(yè)今后的成長有幫助的、需要改善和解決的事項。令阻礙企業(yè)目標達成的事項。令阻礙目標達成的缺陷事項。問題一般分為三大類，即發(fā)生型問題、探索型問題、設(shè)定型問題，具體如圖8-1所示。創(chuàng)造質(zhì)量保證質(zhì)量預(yù)

測

問

題預(yù)

防

再

犯追求目標探索原因發(fā)生型看出來的問題過去探索型找出來的問題現(xiàn)在設(shè)定型造出來的為問題未來圖8-1問題的類型（2）著手發(fā)現(xiàn)問題的辦法（2）著手發(fā)現(xiàn)問題的辦法如圖8-2所示。把握現(xiàn)象/探尋工

原因為什么？出發(fā)點追求目標追求

目標認識理想狀況

與現(xiàn)實的差異3及3把握現(xiàn)象/探尋工

原因為什么？出發(fā)點追求目標追求

目標認識理想狀況

與現(xiàn)實的差異3及3現(xiàn)?及時到現(xiàn)場?及時看現(xiàn)物?及時分析現(xiàn)象.人（Man）對.機（Machine）?不合理象?料（Material）?不經(jīng)濟（4M）令法（Method）?不均衡為了什么？3不提高及預(yù)防?生產(chǎn)效率（Productivity）S質(zhì)量（Quality）S成本（Cost）

令交貨期（Delivery） 令安全（Safety） ?士氣（Morale）圖8-2著手發(fā)現(xiàn)的辦法（3）創(chuàng)想（IDEA）如圖8-3所示。廢棄、丟棄、排除簡單化、標準化集中、同時、定型、結(jié)合替代、更換、變更、分解、分離令令令改變業(yè)務(wù)的構(gòu)成和條件令令令沒法變 ?? ? 有法變不能變 可以^^^^^^ 可以變變了沒效果 ? ? 變了有效果圖8-3創(chuàng)想的順序（4）判斷并著手實施改善如圖8-4所示?？勺灾鬟M行一實施一制作實施報告不能自主進行一協(xié)商一實施一制作實施報告可自主進行一實施一制作實施報告不能自主進行一協(xié)商一實施一制作實施報告圖8.4著手實施改善的順序著手實施改善時，可按難易程度、復(fù)雜程度、可改善的程度等標準將問題細分，以便從簡單的、能立即進行改善的、能達到很大程度改善的這三大問題著手實施改善，從而通過小改善的積累實現(xiàn)大效果的改善！細分問題大規(guī)模（5）編制改善報告從可以著手的地方開始做!細分問題大規(guī)模（5）編制改善報告從可以著手的地方開始做!然后繼續(xù)小改善*Nj=大效果編制改善報告時，應(yīng)做到以下四點要求。令準確記述所屬部門、員工編號、名字、日期、項目等。令記述現(xiàn)有方法中存在的問題及改善的方法，并使用圖解或照片來說明。令在改善內(nèi)容欄中選擇現(xiàn)在狀態(tài)（改善結(jié)束、改善中、尚未實施改善）。令記述有形或無形效果，其中有形效果的表述要明確效果計算方法。改善方法（1）什么是改善對于什么是改善，有多種不同的解釋，可用圖8-5中的各種形式來表現(xiàn)。將自己承擔(dān)的工作變得更加簡便、快捷的過程叫改善。

改善要帶著興趣做！改善=變得（改）更好（善）改變方法為了更方便、快速、安全、有效地達成目標，改變手段和方法改變方法可以簡單地做誰都可以做可以馬上做可以正確地做圖8-5改善的各種解釋示意圖（2）改善的目的改善是員工為了把自己的工作變得更加簡單方便。改善不是為“公司”做，而是為“自己”做；改善不是要員工受罪，而是要激勵員工努力開展研究。①改善是減少業(yè)務(wù)如圖8-6所示，這里所說的減少業(yè)務(wù)是指通過改變方法、減少非必要的工作，更加便捷、迅速、安全、有效地達成業(yè)務(wù)目標。減少業(yè)務(wù)并非意味著把應(yīng)該做的事情放下不做，如果真是那樣，很可能就會引發(fā)故障、發(fā)生延誤等。減少業(yè)務(wù)簡單粗暴地 改變方法減少工作 減少工作發(fā)生故障、延誤 改善圖8-6減少業(yè)務(wù)含義示意圖②改善是做該做的事改善并非總是意味著去做產(chǎn)生顯著效果的事情，而是意味著做該做的事。與其他公司相比，如果有很多該做的工作我們沒有做，而他們都大做，那么做這些該做的工作且把它們做好也是一種改善。如圖87的左圖所示，看似平常似乎找不到需要改善之處，但5s推行成功的公司員工則能從此圖中看到很多不足。抽出時間對倉庫進行整理整頓后，原來凌亂的倉庫終于展現(xiàn)了應(yīng)有的面貌（如圖8的右圖所示），一直忍受的諸多不便也一掃而空。諸如這種從看似平常的工作著手，并持續(xù)改善，才有可能開展更高水平的倉庫管理。所以，做該做的事情也是一種改善，關(guān)鍵的問題是能不能把想法轉(zhuǎn)化為行動。改善前?所有機器放在一個倉庫里令放零件的貨架不足?改善前?所有機器放在一個倉庫里令放零件的貨架不足?保存了大量不必要的物品改善后?根據(jù)機器類別進行區(qū)域劃分令增加收納零件的貨架令清除不必要的物品圖8-7倉庫改善前后比較③改善是自發(fā)進行的在宣傳“改善有益于公司”之前，從本質(zhì)上來說改善是為了員工“自己”。讓自己的工作更簡單、更方便，也是一種改善。在為“自己”改善的過程中，“公司”也就得到了改善。④改善是為了改變“某一工作只有專人才能勝任”的現(xiàn)象只要改變改善的方法，任何人都能參與改善。令誰都能做令簡便易學(xué)令令誰都能做令簡便易學(xué)令想辦法令想出更簡單的方法令不需要經(jīng)驗和訣竅令需要花大量時間培訓(xùn)令要有感覺因此，一旦改善活動開展得好，所謂的感覺和竅門都會變得不重要。改善就是使某一工作成為任何人都能快速上手、正確執(zhí)行的工作。很多公司都會采用目視管理方法進行現(xiàn)場改善，這種方法的內(nèi)涵就是“讓任何人都能看得懂"。如圖817所示，看板上有明顯的刻度，設(shè)備上貼著名字并用顏色標注對接線和設(shè)備運行方向，用箭頭標注蒸汽或廢水的流動方向，用不同顏色標注工裝夾具刻度的正常范圍和異常范圍等。采取了這些措施，就算不是專家,也能輕易地判斷和把握現(xiàn)場設(shè)備的運行狀態(tài)。所以，改善水平越高的企業(yè)，簡便、易識別的目視管理方法用得越普遍。

圖8-8設(shè)備目視管理看板示意圖(3)改善的對象改善的對象主要包括現(xiàn)場中存在的勉強、浪費、不均衡，如圖819所示。勉強：目的＞手段浪費：目的＜手段不均衡：“勉強”和“浪費”同時存浪費：目的＜手段不均衡：“勉強”和“浪費”同時存令增加銷售令提高服務(wù)質(zhì)量令提升形象令令增加銷售令提高服務(wù)質(zhì)量令提升形象令加快速度改善的規(guī)則：消除、減少、改變圖8-9改善對象示意圖(4)改善的推行階段通過范式轉(zhuǎn)移(ParadigmShift),一步步接近理想的體系,具體推行階段如圖8-10所示。業(yè)界水平A改良 ， Improvement業(yè)界水平A改良 ， Improvement現(xiàn)象圖8-10改善活動的推行階段將投產(chǎn)時的5%不良率降到業(yè)界平均3%,是研發(fā)部門、生產(chǎn)準備部門開展第一階段“不服輸改善”活動的階段。在生產(chǎn)開始階段能夠?qū)⒉涣悸士刂圃?%，但批量生產(chǎn)時不良率會反彈；第二階段因此，為了維持2%的不良率，研發(fā)部門、生產(chǎn)準備部門開展改良活動（Improvement）。在這一階段，改善活動已成為日常工作常態(tài)，改善目標是將不良率2%第三階段降至5%（持續(xù)改善：Kaizen）。在上述三個階段里，改善活動的內(nèi)容、目標、主管部門等都有所不同，具體區(qū)別如表8所示。表8-1不同階段改善活動的區(qū)別名稱不服輸?shù)母纳茷榱巳〉脛倮母纳平?jīng)營戰(zhàn)略不當之處的改善（Improvement）持續(xù)改善（Kaizen）革新(Innovation)改善時段投產(chǎn)早期批量生產(chǎn)時新產(chǎn)品、新工廠投產(chǎn)時改善內(nèi)容（如：不合格率）△5%（改善初期）一3%（3個月）一2%（6個月）(2?3年)0.5%0.01%改善目達到業(yè)界的平均通過構(gòu)筑構(gòu)筑超過業(yè)界

標水平3%：達到2%的開發(fā)目標，穩(wěn)定生產(chǎn)系統(tǒng)新的生產(chǎn)系統(tǒng)，確保Q.C.D水平水平的新生產(chǎn)系統(tǒng)主管部門企業(yè)生產(chǎn)準備部門生產(chǎn)現(xiàn)場生產(chǎn)規(guī)劃部門技術(shù)水平知識、技能范式轉(zhuǎn)移（Paradigmshift（5）改善的種類在奉行“創(chuàng)造無限，改善永久”這一企業(yè)文化的A公司，改善作為一種最自然的活動被員工理解和執(zhí)行。他們進行的改善可以分為作業(yè)改善、工序改善、體系改善三大類，具體執(zhí)行情況如表8-2所示。表8-2A公司改善的種類比較項目作業(yè)改善工序改善體系改善制定計劃班組長線長、車間主任廠長負責(zé)人班組長車間主任廠長改善內(nèi)容（例）現(xiàn)場反復(fù)發(fā)生的問題令小批量化令流水線改善令減少工時、令各車間維持均衡令與各部門體系相關(guān)聯(lián)的

生產(chǎn)組織小型問題生產(chǎn)組織小型問題化(6)引入現(xiàn)場改善體系通常不開展改善活動，沒有人會覺得不舒服。因此，有必要引入一套現(xiàn)場改善體系，在這個體系里，人們不得不進行改善。可引入的改善體系如表8-3所示。表8-3改善體系的類別一覽表體系分類 體系內(nèi)容評估system實施改善會得到晉升，薪資上調(diào)等獎勵，通過這些制度激發(fā)改善活動的蓬勃開展減少庫存生產(chǎn)水平越低，庫存就要越多。大量的庫存會掩蓋問題，使人們無法產(chǎn)生危機感；通過減少庫存，使問題浮出水面，進而激發(fā)人們采取改善問題的行動發(fā)生問題時生產(chǎn)線停運發(fā)生問題生產(chǎn)線停運，會使生產(chǎn)計劃無法按時實現(xiàn)，這會刺激人們針對問題原因開展改善活動整理整頓所謂整理整頓是為了保證流水線生產(chǎn)順利進行，設(shè)定工序間標準存量；為了維持存量，人們就必須努力確保自身工序和前后道工序的正常運轉(zhuǎn)（7）改善活動推行步驟推行某一具體的改善活動，可按下列6個步驟進行。. ①發(fā)現(xiàn)必須改善之處第一階段/改善的出發(fā)點是發(fā)現(xiàn)“要改善什么？”。有時，工作中的問題和需要改善的問題很明了，有時則需要努力發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)浪費。②分析現(xiàn)行的方法第二階段發(fā)現(xiàn)需要改善的問題后，接下來要做的事情是“如實地、準確地、不遺漏地”把握現(xiàn)有的狀態(tài)。準確地把握現(xiàn)狀有利于改善的順利進行，因此這一階段要防止參雜了推測和想象的現(xiàn)象分析。③找方法第三階段此階段的工作是想出新方法。要注意的問題是千萬不要讓現(xiàn)實條件制約想象力。而要充分展開想象的翅膀，盡可能多地想出獨具匠心的方法和主意。④制作改善方案第四階段此階段的主要工作是把沒有條件制約的奇思妙想變成可操作的改善方第四階段案。從操作性大小，是否符合公司規(guī)定，費用多少等多個角度進行分析，選出最有效地方法，并制作具體的操作方案。⑤實施改善方案此階段有必要與上司，下屬，前后工序的管理者等相關(guān)人員進行充分溝通，獲得他們的協(xié)助。沒有經(jīng)過充分溝通，改善往往只會停留于改善，會引起更多的混亂和浪費。特別是改善作業(yè)方法時，更要向下屬充分地解釋改善的必要性，改善的理由和目標，使其充分了解。. ⑥確認改善結(jié)果第六階段A推行新方法時，一定要確認推行狀態(tài)，如果發(fā)現(xiàn)不合理之處要及時調(diào)整。后續(xù)改善將在改善現(xiàn)狀的分析基礎(chǔ)上持續(xù)進行。（8）應(yīng)用IDEA創(chuàng)想法.頭腦風(fēng)暴（Brainstoming）回所謂頭腦風(fēng)暴是指對某一問題，參加者各自自由地發(fā)表想法的方式回4大原則①不評判 ②自由寬松的環(huán)境③量比質(zhì)更重要 ④從同伴的Idea中展開聯(lián)想.檢查表創(chuàng)想法回為了防止遺漏，在想問題或評價想法時，依照檢查表，逐項確認回5W1H①何時（When） ②何地（Where） ③誰（Who）④什么（What）⑤為什么（Why）⑥如何（How）.“特性表”創(chuàng)想法回羅列改善對象的特性，針對每一個特性尋找更好地滿足其必要性的改善方法.“缺點表”