績(jī)效考核中常見(jiàn)的問(wèn)題分析

績(jī)效考核中常見(jiàn)的問(wèn)題分析

案例背景

T公司以開(kāi)發(fā)和銷售ERP軟件為主要業(yè)務(wù)。在1998年年底以前，該公司沒(méi)有系統(tǒng)的績(jī)效

評(píng)估制度。到了年底，人力資源部讓員工回顧一下本年度的工作，每人寫(xiě)一個(gè)書(shū)面總結(jié)，然

后由部門主管就績(jī)效總評(píng)簽個(gè)意見(jiàn)（盡管有優(yōu)良中差劣五等，但幾乎所有的主管給的都是

“良”），最后交給人力資源部算是完事。至于紅包的多少，全憑主管所定的考評(píng)等級(jí)，也

就是吃大鍋飯。老板要求部門主管與員工做一對(duì)一的溝通，很多主管采用非正式的談話方

式，將溝通的地方安排在飯桌上或打牌時(shí)進(jìn)行！

這種方法實(shí)行了兩年，員工完全不把它當(dāng)回事了！于是公司老板給人事經(jīng)理下了一道

手諭：“產(chǎn)品要?jiǎng)?chuàng)新，管理也要?jiǎng)?chuàng)新。n天之內(nèi)，你必須拿著一套先進(jìn)的績(jī)效評(píng)估體系來(lái)見(jiàn)

我！“

經(jīng)過(guò)艱苦的工作，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，人事經(jīng)理終于將新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)交到了老板的

.中o

這個(gè)系統(tǒng)主要包括三個(gè)表格：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表、能力和態(tài)度評(píng)價(jià)表、未來(lái)發(fā)展建議表。

（1）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表列出了員工的年度工作項(xiàng)目、每項(xiàng)工作所占的權(quán)重、完成該項(xiàng)工作所

需要的資源和前提條件、完成時(shí)間、關(guān)鍵保證措施。在年初，根據(jù)SMART原則（即明確的、

可衡量的、可達(dá)到的、與總目標(biāo)相關(guān)的以及有時(shí)間限制的）設(shè)計(jì)個(gè)人目標(biāo)，在考核期內(nèi)，

主管對(duì)下屬的目標(biāo)完成情況進(jìn)行打分。年底通過(guò)加權(quán)平均，計(jì)算出總的得分，然后歸入相

應(yīng)的總評(píng)檔次（分為五檔：優(yōu)秀、良好、可接受、需改進(jìn)、不可接受I業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果與調(diào)

薪比例相掛鉤。

（2）能力和態(tài)度評(píng)價(jià)表不僅列出了公司所要求的核心價(jià)值觀（所有職位均需具備的核

心能力），還列出了具體職位所要求的能力和態(tài)度。而且，公司對(duì)這些能力和態(tài)度給出了明

確的定義，并列舉出了具體的能力行為指標(biāo)作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和例子。員工對(duì)照自己和職位要

求，先進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。同時(shí)，逐需要上級(jí)、同級(jí)同事、服務(wù)客戶、被評(píng)估人的下屬提供相

應(yīng)的評(píng)價(jià)。公司將這些評(píng)價(jià)結(jié)果匯總分析，最后給員工一個(gè)關(guān)于優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的評(píng)價(jià)報(bào)告。

此評(píng)價(jià)結(jié)果只與晉升、換崗、培訓(xùn)掛鉤，不與薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。

（3）未來(lái)發(fā)展建議表列出了為改善工作績(jī)效員工所應(yīng)采取的措施建議，以及未來(lái)的一

些行動(dòng)計(jì)劃，包括員工的近期發(fā)展目標(biāo)、工作興趣和職業(yè)發(fā)展設(shè)想。此表和上個(gè)表結(jié)合便

用，為制定新一年的培訓(xùn)計(jì)戈人換崗計(jì)劃和績(jī)效評(píng)估方案提供了依據(jù)。

新的體系把日?？?jī)效管理列為保證年度目標(biāo)達(dá)成的重要管理和控制步驟。在目標(biāo)執(zhí)行

過(guò)程中，主管與下屬經(jīng)常就目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通回饋并主動(dòng)對(duì)下屬的工作給予支持或輔

導(dǎo)。根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中環(huán)境的變化，在保證公司總體目標(biāo)達(dá)成的情況下，主管與下屬可

以對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。普通員工的工作目標(biāo)每半年回顧一次，銷售人員每季度甚至每月

回顧一次。

對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)為優(yōu)秀的員工，公司除予以特別加薪外，還給予海外旅游的特別獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)不

能勝任工作的員工，納入“績(jī)效改進(jìn)程序“，具體方法是：在30~60天的改進(jìn)計(jì)劃期內(nèi)為

員工設(shè)立績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)，制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，并由經(jīng)理向員工提供經(jīng)常性的反饋和指導(dǎo)。改

進(jìn)計(jì)劃期結(jié)束如果評(píng)估合格，則繼續(xù)聘用，否則予以解聘。

案例分析：

對(duì)于T公司的績(jī)效考評(píng)有一個(gè)七個(gè)字的評(píng)價(jià)，我覺(jué)得非常貼切，叫做“認(rèn)認(rèn)真真走形

式”。

目前，我國(guó)的大多企業(yè)的績(jī)效考評(píng)都存在這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)的人力資源部都很努力，直

線管理者也為此耗費(fèi)了不少時(shí)間和精力，但最終的結(jié)果卻只能得到諸如“走形式”之類的

評(píng)價(jià)。

仔細(xì)考察T公司的績(jī)效考評(píng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，之所以出現(xiàn)這樣的結(jié)局，是有其原因的，這

里我們做一下簡(jiǎn)單的分析。

原因之一：宣傳貫徹不夠到位。

通常，T公司在實(shí)施績(jī)效考評(píng)的時(shí)候，并沒(méi)有做好充分的宣傳，并沒(méi)有把績(jī)效考評(píng)的真

正用意傳達(dá)到位，績(jī)效管理的理念也只是被少數(shù)人掌握，絕大多數(shù)員工并不真正清楚企業(yè)實(shí)

施績(jī)效會(huì)給自一帶來(lái)什么樣的改變。

在他們看來(lái)，這也許只是企業(yè)控制員工的一個(gè)更厲害的手段，或者說(shuō)是借口，有了績(jī)

效考評(píng)，企業(yè)就可以任意改變他們的職場(chǎng)命運(yùn)，諸如降職減薪解雇之類的殘忍行為會(huì)更加

頻繁。所以他們往往對(duì)績(jī)效考評(píng)持有一種恐懼的心態(tài)，害怕績(jī)效考評(píng)會(huì)給自己帶來(lái)不好的

改變。

這也促成了一些直線經(jīng)理對(duì)績(jī)效考評(píng)采取抵制的態(tài)度，不要說(shuō)執(zhí)行，根本從內(nèi)心就排

斥，更無(wú)從談什么執(zhí)行和發(fā)展。這種狀態(tài)最終導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)流于形式，員工漠不關(guān)心，直

線經(jīng)理也只是應(yīng)付了事，象完成作業(yè)一樣完成人力資源部交辦的績(jī)效考評(píng)表。

當(dāng)然，最后你在匯總這些考評(píng)表的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，直線經(jīng)理一般都會(huì)息事寧人地給

所有的員工打高分，因?yàn)樗麄儾辉敢鉃檫@些在他們看來(lái)摸不著頭腦的事情開(kāi)罪任何人。

原因之二：缺乏有效的績(jī)效目標(biāo)。

許多企業(yè)的績(jī)效考評(píng)只有用到的時(shí)候才被人提出，如若在平時(shí)，才沒(méi)有人去關(guān)心呢。

當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備調(diào)整薪資、準(zhǔn)備異動(dòng)職位、裁員的時(shí)候，績(jī)效考評(píng)表就會(huì)被人力資源部從一大

堆的文件中翻出來(lái)，復(fù)印下發(fā)，規(guī)定時(shí)間上交。

當(dāng)這個(gè)時(shí)候，那些平時(shí)總是很忙的直線經(jīng)理也不得不坐下來(lái)，對(duì)著一大摞考評(píng)表發(fā)呆，

請(qǐng)注意，他們是在想究竟該這個(gè)員工打多分，如果給這個(gè)員工打這些分，那么給另外的員

工打多少呢？所以他們發(fā)呆并不代表他們就沒(méi)有思維，相反，他們正思維活躍地在員工之

間找平衡，因?yàn)樗麄兲狈σ罁?jù)了，所以他們必須在這個(gè)時(shí)候多浪費(fèi)一些腦細(xì)胞，以保證

他們所做的考評(píng)讓人力資源部滿意，也讓每個(gè)員工都滿意，這實(shí)在有些難為他們了！

所以，缺乏有效的績(jī)效目標(biāo)是導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)流于形式的一個(gè)重要原因所在。沒(méi)有明確

的績(jī)效目標(biāo)，員工就無(wú)法準(zhǔn)確把握自己該如何表現(xiàn)，該在哪些方面做更多的努力，沒(méi)有績(jī)

效目標(biāo)，績(jī)效考評(píng)就沒(méi)有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，也因此在事實(shí)績(jī)效考評(píng)的時(shí)候無(wú)從下手。

原因之三：缺乏過(guò)程的溝通

溝通是績(jī)效管理的關(guān)鍵詞之一。

實(shí)際上，績(jī)效管理就是經(jīng)理和員工就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)所進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝

通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理和員工從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開(kāi)始，一直到最后的績(jī)效考

評(píng)，都要保持持續(xù)不斷的溝通，惟有如此，績(jī)效管理才能真正得到有效的落實(shí)，績(jī)效考評(píng)

才不會(huì)流于形式。

但是，我們現(xiàn)在所采用的績(jī)效考評(píng)模式，大都忽略了溝通，有的企業(yè)甚至根本就沒(méi)有

溝通，只是績(jī)效考評(píng)在人力資源部和直線經(jīng)理之間的流轉(zhuǎn)，至于自己是怎樣被評(píng)價(jià)的，聲

價(jià)的結(jié)果如何，員工根本不知道，企業(yè)也沒(méi)有促使直線經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋，這也給

了直線經(jīng)理一個(gè)任意考評(píng)的借口，反正也沒(méi)人追究，企業(yè)管理層不問(wèn)，員工不知道，隨便

搞搞完成任務(wù)就了事，這樣做能不流于形式？

原因之四：缺乏業(yè)績(jī)記錄

習(xí)慣于慣性管理的經(jīng)理們根木沒(méi)有意識(shí)也不愿意去為員工建立業(yè)績(jī)檔案，只是習(xí)慣于

那一套他們己經(jīng)演練多年的套路，忙于完成上級(jí)任務(wù)的他們琉忽了員工的業(yè)績(jī)管理，沒(méi)有

形成必要的檔案記錄。

這就使得他們?cè)趯?duì)員工實(shí)施績(jī)效考評(píng)的時(shí)候感覺(jué)無(wú)從下手，無(wú)法準(zhǔn)確就每個(gè)員工的實(shí)

際情況做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，最終使得績(jī)效考評(píng)流于形式。

那么，怎么才能很好地解決這個(gè)難題，怎么才能避免績(jī)效考評(píng)流于形式，摘掠這頂不

雅的帽子？構(gòu)建一套完善的績(jī)效管理體系應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急。為此，績(jī)效管理必須從以下幾

個(gè)方面著手：

一、理論學(xué)習(xí)階段

畢竟，對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理還是一個(gè)新事物，包括HR經(jīng)理在內(nèi)的管理層還沒(méi)有完

全弄清楚其真實(shí)內(nèi)涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速

掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)的方式有很多，最經(jīng)濟(jì)的當(dāng)然是讀書(shū)，當(dāng)前書(shū)店的書(shū)架上關(guān)于績(jī)效管理的書(shū)籍也

有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理論，有的重實(shí)務(wù)，企業(yè)不妨花時(shí)間選擇幾本，

作為經(jīng)理的必修課發(fā)給他們?nèi)プx。

讀書(shū)的形式可以多樣化，比如鼓勵(lì)經(jīng)理在企業(yè)刊物發(fā)表閱讀感受，一來(lái)可以使學(xué)到的

知識(shí)得到鞏固，二來(lái)也可以普及大眾，將績(jī)效管理的理念傳達(dá)給更多的經(jīng)理和員工，起到

軟宣傳的作用，還比如，由HR部門組織有關(guān)績(jī)效管理的企業(yè)內(nèi)部研討會(huì)，經(jīng)理們抽出專門

的時(shí)間坐下來(lái)交流分享，使知識(shí)得到刀華，共同碰撞山適合企業(yè)發(fā)展的績(jī)效管理方案，也

許在多次的交流與研討中，你的績(jī)效管理體系就真的“頭腦風(fēng)暴”出來(lái)了呢！

另外，作為一個(gè)重要內(nèi)容，企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加咨詢公司組織的績(jī)效管理專

家主持的績(jī)效管理研討會(huì)，以快速提高他們對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知。這里，不光是HR經(jīng)理，整

天忙于業(yè)務(wù)的經(jīng)理也應(yīng)該在工作空閑時(shí)間抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總，畢竟績(jī)效管

理企業(yè)管理層集體的“事業(yè)”，而不是HR經(jīng)理一個(gè)人的單打獨(dú)斗。

二、內(nèi)部培訓(xùn)階段

在幾輪理論學(xué)習(xí)下來(lái)，經(jīng)理層基本都掌握了績(jī)效管理的理論、方法和技巧，經(jīng)理們已

經(jīng)可擔(dān)當(dāng)企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理的專家了，但是只有經(jīng)理成為專家還不夠，經(jīng)理們還要幫助員

工去認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，幫助他們成為專家，因?yàn)榭?jī)效管理是由經(jīng)理和員工共同完成的事情，

不是經(jīng)理的一方情愿。

所以，在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)該督促各業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)自己的部屬員工進(jìn)行宣貫徹，

讓員工真正認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的真實(shí)面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，

激發(fā)他們自我績(jī)效管理的熱情，這樣才能在以后的實(shí)施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參

與，實(shí)施才會(huì)更順利。

三、職位分析階段

職位分析是績(jī)效管理實(shí)施的基礎(chǔ)。

職位說(shuō)明書(shū)看似游離于績(jī)效管理之外，實(shí)則不然。在績(jī)效管理中，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，

績(jī)效檔案的記錄，績(jī)效溝通的持續(xù)不斷進(jìn)行，以及績(jī)效考評(píng)，這些都離不開(kāi)員工的職位，

時(shí)刻都要以職位說(shuō)明書(shū)作為依據(jù)。

所以，在沒(méi)有對(duì)職位進(jìn)行準(zhǔn)確分析之前，你先不要急著去實(shí)施你的績(jī)效管理方案，那

樣會(huì)適得其反。

四、流程設(shè)計(jì)階段

職位分析結(jié)束之后，我們就可以正式著手設(shè)計(jì)績(jī)效管理的流程了。

設(shè)計(jì)績(jī)效管理流程的重要性在于它能幫助我們有計(jì)劃地實(shí)施我們的方案，使一切績(jī)效

管理活動(dòng)都在控制范圍內(nèi)，不會(huì)出現(xiàn)偏離。

通常，一個(gè)有效的績(jī)效管理流程應(yīng)該包括一下幾個(gè)部分：

1、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

目標(biāo)是績(jī)效管理的標(biāo)的，績(jī)效管理的活動(dòng)都依賴于目標(biāo)的落實(shí)。所以，在一開(kāi)始，經(jīng)

理就應(yīng)該和員工共同設(shè)定?個(gè)共識(shí)的績(jī)效目標(biāo)，為績(jī)效管理做最充分的準(zhǔn)備。

2、業(yè)績(jī)輔導(dǎo)

目標(biāo)設(shè)定之后，經(jīng)理的職責(zé)就更加地明確：輔導(dǎo)。經(jīng)理應(yīng)在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中不

斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工資源支持，為之清除前進(jìn)道路

上的障礙，一切為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而工作。

3、記錄員工的業(yè)績(jī)檔案

沒(méi)有意外是績(jī)效管理的一個(gè)重要的原則。這里的“沒(méi)有意外”是指在年終績(jī)效考評(píng)當(dāng)

中，經(jīng)理和員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果不會(huì)意外，一切都在意料之中，員工不會(huì)因績(jī)效考評(píng)的

結(jié)果和經(jīng)理爭(zhēng)論，無(wú)爭(zhēng)論正是績(jī)效管理所倡導(dǎo)和追求的。

為了不出現(xiàn)意外，經(jīng)理就必須在日常的工作多加觀察，并做必要的記錄，形成員工的

績(jī)效檔案，為以后的績(jī)效考評(píng)準(zhǔn)備更加充足的材料。

4、績(jī)效考評(píng)

績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的必經(jīng)階段，績(jī)效管理的目的不是為了考評(píng)，但考評(píng)的目的是為

了使績(jī)效管理更加優(yōu)秀，通過(guò)考評(píng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并改進(jìn)問(wèn)題，使績(jī)效考評(píng)成為經(jīng)理和員工共

同的機(jī)會(huì)。

5、績(jī)效管理體系的診斷和提高

沒(méi)有絕對(duì)完美的績(jī)效管理體系，任何企業(yè)的績(jī)效管理都需要不斷地完善。所以，在考

評(píng)結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)組織有效的診斷，從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，使企業(yè)的績(jī)效管理體系

在下一個(gè)循環(huán)當(dāng)中發(fā)揮更大作用。

五、角色定位階段

流程是由人來(lái)執(zhí)行的，只明確流程不明確責(zé)任人顯然還不夠，我們還必須對(duì)企業(yè)各級(jí)

員工在績(jī)效管理的中所要扮演的角色進(jìn)行定位。

通常，一個(gè)企業(yè)有四個(gè)層面的角色：

1、企業(yè)老總：績(jī)效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP。企業(yè)老總當(dāng)然是全面負(fù)

責(zé)，業(yè)界給老總的定位是支持和推動(dòng)。首先在態(tài)度上要支持，然后在行動(dòng)上對(duì)績(jī)效管理體

系的開(kāi)展進(jìn)行推動(dòng)，促進(jìn)績(jī)效管理不斷向深入發(fā)展。

2、HR經(jīng)理：HR經(jīng)理就是那個(gè)經(jīng)常被冤枉的人，通常，企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上，

千斤重?fù)?dān)都讓HR經(jīng)理一肩挑，現(xiàn)在看來(lái)，這不太現(xiàn)實(shí)。作為HR經(jīng)理，他的角色定位應(yīng)該是

咨詢師，是績(jī)效管理的絕對(duì)專家，為企業(yè)績(jī)效