企業(yè)基建工程項目管理辦法

企業(yè)基建工程項目管理辦法為完善集團內(nèi)部管理體系，針對企業(yè)新建、擴建及技改項目的土建工程管理需求，本著成本控制和效益提升的原則，特制定本管理辦法。一、土建工程項目報批制度1.所有新建、擴建、技改的土建工程項目（造價超過10000元），由項目單位編制項目概算計劃報告，提交集團總部審批。2.經(jīng)總部審批通過后，企業(yè)方可依據(jù)批復(fù)內(nèi)容進行項目規(guī)劃、設(shè)計和預(yù)算，并將相關(guān)文件報送總部存檔。3.企業(yè)需在項目開工前做好前期準(zhǔn)備工作，確保項目順利進行，提供充足的人力和物力支持。二、項目組織管理機構(gòu)根據(jù)項目規(guī)模和企業(yè)實際情況，成立工程項目管理小組，由企業(yè)總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，成員包括業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)人員，對項目進行有效管理，并向集團董事長負(fù)責(zé)。項目組設(shè)置：（4～6人）組長：項目負(fù)責(zé)人（企業(yè)副總經(jīng)理）副組長：技術(shù)負(fù)責(zé)人（企業(yè)技術(shù)骨干）其他組員：質(zhì)量監(jiān)督員：1名以上（工程技術(shù)骨干）安全監(jiān)督員：1名以上（業(yè)務(wù)骨干）核算員：1名（負(fù)責(zé)資料整理和簽證核準(zhǔn)）項目驗收特派員：1名（項目所在單位負(fù)責(zé)人）項目組內(nèi)部管理以組長為核心，制定各成員的工作目標(biāo)和職責(zé)，協(xié)調(diào)工作關(guān)系。小組成員按目標(biāo)開展工作，各司其職，相互配合。企業(yè)總經(jīng)理需定期掌握工程進展，每兩周向集團書面匯報。三、項目工程發(fā)包制度管理1.發(fā)包形式：工程項目發(fā)包形式有兩種：包工包料和包工不包料。根據(jù)企業(yè)實際情況，推薦采用包工包料形式。對于已完成施工圖設(shè)計的項目，可采用總價包干方式；未完成圖紙設(shè)計的項目，可采用現(xiàn)場簽證和總價下浮方式確認(rèn)工程造價。2.招標(biāo)方式：在工程造價機構(gòu)出具的預(yù)算基礎(chǔ)上，通過公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)進行發(fā)包。投標(biāo)單位需具備相關(guān)資質(zhì)和施工經(jīng)驗。公開招標(biāo)需委托招投標(biāo)代理機構(gòu)；邀請招標(biāo)則由公司成立評標(biāo)小組，邀請三家以上施工單位參與。招標(biāo)方式由企業(yè)提出建議，經(jīng)集團同意后實施。3.合同簽訂：發(fā)包后，項目組需以合同或協(xié)議形式明確雙方責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，合同內(nèi)容需符合法律規(guī)定，經(jīng)律師審核后簽訂，并監(jiān)督合同履行情況，及時協(xié)調(diào)解決問題。合同簽訂需逐級審批：技術(shù)負(fù)責(zé)人→項目負(fù)責(zé)人→律師→企業(yè)負(fù)責(zé)人。4.資料管理制度：建立健全工程項目資料管理制度，包括合同用章管理、合同臺賬、統(tǒng)計及資料歸檔制度。5.匯報制度：項目發(fā)包進展需及時口頭向董事長匯報，發(fā)包結(jié)果以書面形式向集團匯報并存檔。四、土建工程項目實施過程管理制度1.工程項目質(zhì)量管理質(zhì)量是項目管理的核心。投資額在100萬元以上的單項工程，需聘請專業(yè)監(jiān)理公司，項目部設(shè)置專職質(zhì)量監(jiān)督員，實行三級質(zhì)量管理體系（施工隊自檢、質(zhì)量員常檢、項目部抽檢），確保項目質(zhì)量符合設(shè)計規(guī)范。事前控制：施工前組織圖紙審核和技術(shù)交底，核實和補充技術(shù)資料，確保其可靠性、準(zhǔn)確性和完整性。審查施工組織設(shè)計或方案，建立質(zhì)量試驗設(shè)施。事中控制：對施工過程中的質(zhì)量進行全面控制，包括中間產(chǎn)品的質(zhì)量控制。事后控制：對最終產(chǎn)品和相關(guān)質(zhì)量檔案進行控制。2.項目進度管理制度為確保項目按計劃完成，需嚴(yán)格按合同要求制定進度計劃，協(xié)調(diào)施工隊工作，采取靈活的交叉施工方法，及時調(diào)整進度計劃，確保按時保質(zhì)完成。目標(biāo)進度管理：盡早提供可動用單元，集中力量分期分批建設(shè)，盡快投入使用。根據(jù)工程特點和經(jīng)驗制定進度目標(biāo)，避免盲目確定進度。合理安排土建與設(shè)備的綜合施工。確保資金、人力和物資供應(yīng)與進度目標(biāo)平衡。對外部協(xié)作條件有預(yù)見性。考慮項目所在地區(qū)的自然條件限制。3.工程項目成本管理按計劃和圖紙預(yù)算進行成本控制，實施以下管理步驟：現(xiàn)場簽證管理：由項目組成員組成的簽證組，對超預(yù)算部分進行核測，簽字確認(rèn)后方可結(jié)算。材料驗收管理：對包工包料項目，質(zhì)量監(jiān)督員審核進場材料質(zhì)量；包工不包料項目，項目組成員負(fù)責(zé)采購驗收。材料價格管理：市場浮動超過10%時，方可調(diào)整工程造價，按原始簽證制度執(zhí)行。工程款支付管理：按合同條款控制工程款支付，預(yù)付款按已完成工程量的80%支付，留5%質(zhì)保金，驗收合格后付清余款。費用審批制度：項目組管理費用逐級審批，經(jīng)費開支由企業(yè)總經(jīng)理審批。4.工程項目安全管理安全生產(chǎn)是項目順利進行的基礎(chǔ)。設(shè)置專職安全監(jiān)督員，全程檢查施工過程，進行安全宣傳教育，預(yù)防為主。五、項目驗收制度1.每完成分項工程（如土方開挖、裝模、鋼筋綁扎等），由施工隊申請，項目組成員組織設(shè)計、監(jiān)理等技術(shù)人員現(xiàn)場驗收后方可進入下一工序。2.每完成分部工程（如主體工程、扶灰工程等），由監(jiān)理或項目組組織驗收合格后繼續(xù)施工。3.單位工程竣工后（如廠房、車間等），由項目組提出，企業(yè)負(fù)責(zé)人和集團總部組織驗收合格后進入結(jié)算和設(shè)備安裝階段。4.竣工