財務(wù)管理資料2023年電大企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理試題及答案分析

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理期末復(fù)習(xí)綜合練習(xí)

題

一、判斷題：10.,從風(fēng)險的承擔(dān)角度來看，財務(wù)資

1、企業(yè)集團(tuán)是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)本面臨的風(fēng)險要比知識資本大得多。

聯(lián)合伍，其本身并不是法人，從而不（X）

具備獨(dú)立的法人資格以及相應(yīng)的民事11、判斷企業(yè)財務(wù)是否處于安全運(yùn)營

權(quán)。（X）狀態(tài)，分析研究的著眼點(diǎn)是考察企業(yè)

2、經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間、

營者風(fēng)險管理的成數(shù)量及其結(jié)構(gòu)二的協(xié)調(diào)對稱程

敗。（義）度。（J）

3、由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權(quán)完全融入12、同樣的產(chǎn)權(quán)比率，如果其中長期

了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所債務(wù)所占比重較大，企業(yè)實(shí)際的財務(wù)

以知識資本是與財務(wù)資本同等重要、風(fēng)險將會相對減少。（V）

甚至更為重要的一種資本要13、企業(yè)集團(tuán)公司治理的宗旨在于謀

素。（J）求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。

4、強(qiáng)大的核心競爭力與高效果的核心（V）

控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生14、公司治理面臨的一個首要基礎(chǔ)相

命力的保障與成功的基礎(chǔ)。（J）關(guān)問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排。（V）

5、對于企業(yè)集團(tuán)來說，核心競爭力要15、在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董

比核心控制力更重要。（X）事會、經(jīng)營者構(gòu)成了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的

6、財務(wù)資本更主要的是為知識資本價三個基本層面。其中居于核心地位的

值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。是所有者。（X）

（V）16、對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠

7、無論是站在企業(yè)集團(tuán)整體的角度，桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制是

還是成員企業(yè)的立場，都必須以實(shí)現(xiàn)一對矛盾。（V）

市場價值與所有者財富最大化作為財17、母公司要對子公司實(shí)施有效的控

務(wù)的基本目標(biāo)。（V）制，就必須采取絕對控股的方式。

8、遵循激勵與約束的互動原則，要求（X）

企業(yè)必須以塑造約束機(jī)制為立足點(diǎn)，18、就本質(zhì)而言，集權(quán)與分權(quán)的差別

不斷強(qiáng)化激勵機(jī)制的功能。（X）主要在“權(quán)”的集中或分散上。（X）

9、經(jīng)營者各項(xiàng)管理績效考核指標(biāo)值較19、財務(wù)危機(jī)預(yù)警相關(guān)系統(tǒng)就是通過

之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越設(shè)置并觀察一些敏感性財務(wù)指標(biāo)的變

大，股東財務(wù)資本要求的剩余貢獻(xiàn)分化，而對企業(yè)集團(tuán)可能或?qū)⒁媾R的

享比例就會越高。財務(wù)危機(jī)事先進(jìn)行監(jiān)測預(yù)報的財務(wù)分

（V）析相關(guān)系統(tǒng)。（V）

20、總部對集團(tuán)財務(wù)資源實(shí)施一體化31、一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)

整合配置是財務(wù)集權(quán)制的特征。以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主

（X）導(dǎo)。（J）

21、薪酬計劃的立足點(diǎn)是：經(jīng)營者為32、融資決策制度安排指的是總部與

企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。

續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴(kuò)大再生產(chǎn)（X）

的提供保障。（X）33、我國現(xiàn)有財務(wù)公司屬于大型企業(yè)

22、財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集集團(tuán)的附屬機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立的法人

團(tuán)各方面所關(guān)注的首要相關(guān)問題。資格和權(quán)力。（X）

（V）34、處于發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)，由于資

23、股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以本相關(guān)需求遠(yuǎn)大于資本供給，所以首

及由此而導(dǎo)致的代理成本、道德風(fēng)險、選的籌資方式是負(fù)債籌資。（X）

效果損失等，是委托代理制面臨的一35、是否完成企業(yè)集團(tuán)的融資目標(biāo)是

個核心相關(guān)問對融資完成效縣評價的依

題。（據(jù)。（X）

V）36、融資協(xié)助是指管理總部利用集團(tuán)

24、母公司制定集團(tuán)股利政策的宗旨的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便

是為了協(xié)調(diào)處理好集團(tuán)內(nèi)部以及與外利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活

部各方面的利益關(guān)系。（X）動提供支持的財務(wù)安

25、在實(shí)際操作中，財務(wù)公司適用于排。（J）

集權(quán)體制，而財務(wù)中心適用于分權(quán)體37稅收籌劃作用于收益實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)與

制。（X）實(shí)現(xiàn)的過程。（J）

26、企業(yè)應(yīng)否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，38、標(biāo)準(zhǔn)式公司分立是指母公司將其

完全取決于企業(yè)是否具有較強(qiáng)的現(xiàn)金在某子公司中所擁有的股份，按母公

融通相關(guān)能力。（X）司股東在母公司中的持股比例分配給

27、財務(wù)主管委派制同時賦予財務(wù)總現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和

監(jiān)代表母公司對子公司實(shí)施財務(wù)監(jiān)督組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)

與財務(wù)決策的雙重職能。（X）營中分離出去。（V）

28、對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先39、解散式公司分立是指將子公司的

于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需控制權(quán)移交給它的股東，但原母公司

要。（義）還繼續(xù)存在。（X）

29、一般而言，低股利支付率較之高40、預(yù)算控制就是將企業(yè)集團(tuán)的決策

股利支付率對企業(yè)更為有利。（義）管理目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化

30、就企業(yè)集團(tuán)整體而言，多元化戰(zhàn)并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過

略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和程。（J）

的矛盾。（J）

41、實(shí)施預(yù)算控制有利于實(shí)現(xiàn)資源整50、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集

合配置的高效果，為風(fēng)險抗御機(jī)能的團(tuán)所實(shí)施的資本運(yùn)作同資本型企業(yè)集

提高奠定了強(qiáng)大的基礎(chǔ)。(J)團(tuán)一樣，主要都是基于資本保值與增

42、任何企業(yè)集團(tuán)，無論采取何種管值目的。(X)

理體制或管理政策，子公司資本預(yù)算51、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施公司分立必須爭取

的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。債權(quán)人和股東的支持。(V)

(J)52、嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對于企業(yè)集團(tuán)

43、作為集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)的母公司市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關(guān)重要

居于整個預(yù)算組織的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。的作用，因此，企業(yè)集團(tuán)必須無限加

(V)大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。

44、預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)(X)

預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制53、面對激烈的市場競爭，必須關(guān)注

與信息反饋、業(yè)績考核的組織機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量

(V)功能應(yīng)該越高越好。(X)

45、預(yù)算工作組是對集團(tuán)及各層次、54、為適應(yīng)市場競爭，企業(yè)集團(tuán)必須

各環(huán)節(jié)預(yù)算組織的日?；顒铀鶎?shí)施的選擇一個完全隨機(jī)變動的投資方式。

全面、相關(guān)系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。(X)

(X)55、賣方融資是指作為主并方的企業(yè)

46、按照集團(tuán)不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價款，

側(cè)重點(diǎn)的不同，在預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的切而是作為對目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，

入點(diǎn)上，也有著差異的模式。(V)承諾在未來一定期限內(nèi)分期、分批支

47、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集付并購價款的方式。(V)

團(tuán)所實(shí)施的資本運(yùn)作同資本型企業(yè)集56、從財務(wù)上天講，只要賬面收入大

團(tuán)一樣，主要都是基于資本保值與增于賬面成本即可確認(rèn)賬面收益，是實(shí)

值目際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團(tuán)及其所有

的。者的真實(shí)財

富。(X)

(X)57是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去

48、標(biāo)準(zhǔn)式的公司分立將導(dǎo)致被分立的公司的控制權(quán)，是公司分立與分拆

出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了上市的一個重要區(qū)別。(V)

原母公司及其股東之外的第三者手中。58、較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著

(X)眼點(diǎn)在于為企業(yè)集團(tuán)提供與創(chuàng)造出更

49、對于資本型企業(yè)集團(tuán)，如何最大多的可以運(yùn)用的“活性”資金，而不

限度地實(shí)現(xiàn)資本利得是母公司關(guān)注的僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。

核心點(diǎn)。(V)(V)

59、整個購并活動成功的基本標(biāo)志是69、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并

對目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，取得了控制購目標(biāo)分為兩種：一種是長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)

權(quán)。（X）略目標(biāo)；一種是支持性的策略目

60、本次項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制是在本次項(xiàng)標(biāo)。

目責(zé)任人負(fù)責(zé)制基礎(chǔ)上衍生發(fā)展而來

的，其目的在于明確投資風(fēng)險與管理（V）

責(zé)任的主體。（V）70、維持性資左支出是指當(dāng)年所發(fā)生

61、主并公司實(shí)現(xiàn)了對目標(biāo)公司的接的為使企業(yè)未升現(xiàn)金流量相關(guān)能力至

管后，接下來的工作便是制定購并的少保持當(dāng)前水立所必需的各種資資本

一體化整合計劃。（X）性支出。（V）

62、稅法折舊政策的目標(biāo)在于統(tǒng)一對71、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，并購目標(biāo)

全社會財務(wù)報告的口徑，體現(xiàn)對外會公司的動機(jī)是獲得更大的資本利得。

計報告信息的通用性原則。（X）（X）

63、集團(tuán)總部在選擇并利用會計折舊72、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展空間是否需要向

政策及稅法折舊政策時，需要考慮的其他新的領(lǐng)域拓展，是并購目標(biāo)規(guī)劃

首要相關(guān)問題是怎樣更有利于實(shí)現(xiàn)市過程必須考慮的基本因素之一。（V）

場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小73、企業(yè)集團(tuán)擁有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)

化。（J）以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標(biāo)規(guī)劃

64、企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部折舊政策不受會過程必須考慮的基本因素之一。（V）

計和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集74、并購標(biāo)準(zhǔn)中最重要的是財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，

團(tuán)基于強(qiáng)化內(nèi)部管理與控制功能而自即目標(biāo)公司規(guī)模與價格水

行確定的。（V）平。（X）

65、股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資75、作為并購?fù)顿Y活動的指引性方針，

者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權(quán)。并購標(biāo)準(zhǔn)一旦制定，必須嚴(yán)格遵循，

（V）絕不能改變。（X）

66、就財務(wù)角度而言，主并公司最為76、無論是就效用性還是質(zhì)量性、風(fēng)

關(guān)心的是對目標(biāo)公司直接支付的購并險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整

價格的多少。（X）個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的

67、反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬一種。（X）

于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)二、單項(xiàng)選擇題：

略。（X）1、企業(yè)集團(tuán)的組織形式是

68、杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)（主并方）（C）oC.多級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)

通過借款方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，合體

取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)2、從謀求市場競爭優(yōu)勢角度而言，

造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。（C）指標(biāo)最具基礎(chǔ)性的決定意

（V）義。C.核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率

3、在財務(wù)管理的主體特征上，企業(yè)集14、企業(yè)集團(tuán)在管理上采取分權(quán)制可

團(tuán)呈現(xiàn)為（D）oD.一元中心下能出現(xiàn)的最突出的弊端是（D）o

的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征D.子公司等成員企業(yè)的管理目標(biāo)換位

4、企業(yè)集團(tuán)總部財務(wù)管理的著眼點(diǎn)是15、下列具有獨(dú)立法人地位的財務(wù)機(jī)

（C）oC.企業(yè)集團(tuán)整體的財構(gòu)是（B）oB.財務(wù)公司

務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策16、就投資者的經(jīng)驗(yàn)來講，（C）股

5、股票期權(quán)的購買最適合用經(jīng)營者的利支付方式通常被認(rèn)為是企業(yè)承認(rèn)自

（B）來支付。B.知識資本身處于財務(wù)困境的標(biāo)志。C.股票合

報酬并

6、（A）指標(biāo)值如果過低，預(yù)17、實(shí)施財務(wù)控制的宗旨是

示著企業(yè)可能處于過度經(jīng)營狀杰。（B）oB.更好地發(fā)揮激勵

A.銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率機(jī)制的功能效應(yīng)

7、下列指標(biāo)中不屬于財務(wù)風(fēng)險變異性18、用盈余公積金派發(fā)股利，若企業(yè)

監(jiān)測體系的指標(biāo)是（C）°C、實(shí)注冊資本2000萬元，盈余公積金600

性資產(chǎn)負(fù)債率萬元，那么，月盈余公積金派發(fā)股利

8、知識資本報酬水平的高低，取決于最高金額應(yīng)為（A）萬元。

（C）的大小。C.剩余貢獻(xiàn)A.100

9、企業(yè)集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須19、企業(yè)集團(tuán)融資政策最為核心的合

遵循“三權(quán)”分立制衡原則，其中的適的內(nèi)容（C）oC.融

“三權(quán)”指的是（B）。資決策制度安排

B.決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)20、作為股權(quán)資本所有者，股東享有

10、在財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)體系中，用的最基本權(quán)利是（D）。D.剩

于預(yù)報企業(yè)集團(tuán)市場競爭優(yōu)劣態(tài)勢的余索取權(quán)與剩余控制權(quán)

指標(biāo)是（D）o21、將每年股利的發(fā)放額固定在某一

D、核心（主導(dǎo)）業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率水平上，并在較長時期內(nèi)保持不變的

11、在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本層面中，股利政策是（D）。D.定額股利政

居于核心地位的是策

（C）oC.董事會22、中國企業(yè)實(shí)施并購面臨的最主要

12、競爭機(jī)制之所以能夠促使經(jīng)營者的陷阱是（C）C.信息錯

不斷提高管理效果，首先是源于誤

（B）對經(jīng)營者的激勵與約束。23、在有關(guān)目標(biāo)公司現(xiàn)金價值評估的

B.控制權(quán)利益折現(xiàn)率選擇上，應(yīng)遵循的基本原則是

13、在下列權(quán)利中，母公司董事會一（D）oD.配比原則

般不具有的是（B）。B.對母24、將企業(yè)集團(tuán)的決策管理目標(biāo)及其

公司監(jiān)事會報告的審核批準(zhǔn)權(quán)資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)

現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程，稱為A.強(qiáng)大的核心競爭力B.嚴(yán)格的質(zhì)

（B）oB.預(yù)算管理量管理體制C.強(qiáng)有力的集權(quán)管

25、下列不屬于無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略的理線

是（A）oA.基因置換戰(zhàn)略D.靈活高效的分權(quán)管理線E.高

26、已知銷售利潤率8%,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率效果的核心控制力

400%,則資產(chǎn)收益率為（C）o4、下列指標(biāo)值要求應(yīng)該大于1是

C.32%（ABD）o

27、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及產(chǎn)品生產(chǎn)管理A.營業(yè)現(xiàn)金流量比

的著眼點(diǎn)是（D）。D.確立質(zhì)量優(yōu)率B.營業(yè)現(xiàn)金流

勢，適應(yīng)市場對產(chǎn)品質(zhì)量、功能的要量納稅保障率C.實(shí)性資產(chǎn)負(fù)債

求率

28、在預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限劃分上，最D.實(shí)性流動比率E.非付現(xiàn)

為重要的影響因素是成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率

（A）oA.預(yù)算本次5、下列指標(biāo)中，反映了企業(yè)營運(yùn)效果

項(xiàng)目的重要性高低的有（CDE）o

三、多項(xiàng)選擇題：A.實(shí)性流動比

1、財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時具備的率

基本特征是（BDE）oB.產(chǎn)權(quán)比率C.核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)

A.重要性B.高度銷售率

的敏感性C.同一D.經(jīng)營性資產(chǎn)銷售

性D.先兆率E.核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)

性E.危機(jī)誘源性營業(yè)現(xiàn)金流入宓

2、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理主體的特征是6、下列能夠直接體現(xiàn)知識資本權(quán)益特

（ACD）o征的支付方式有（BC）o

A.財務(wù)管理主體的多元A.現(xiàn)金支付方

性B.只能有一個財務(wù)管理主式

體，即母公司B.股票支付方式C.股票

C.有一個發(fā)揮中心作用的核心主期權(quán)支付方

體D.體現(xiàn)為一種一元中心下式

的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)D.實(shí)物支付方式E.債

E.只要是財務(wù)管理主體就要發(fā)揮核心權(quán)支付方式

作用7、按照投資者行使權(quán)力的情況，可將

3、企業(yè)集團(tuán)成敗的關(guān)鍵因素在于能否公司治理結(jié)構(gòu)分為（CD）等

建立（AE）o基本模式。

A.絕對管理模式B.相對管理模D.責(zé)任辨析與業(yè)績評

式C.外部人模式D.內(nèi)部人價E.獎罰兌

模式E.家族或政府模式現(xiàn)與總結(jié)改進(jìn)

8、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的12、財務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的

最基本的權(quán)利有（AD）o重要組成部分，包括（BCD）o

A.剩余索取A.財務(wù)行為規(guī)

權(quán)B.決范B.財務(wù)決策制度

策控制權(quán)C.財務(wù)組織制

C.日常經(jīng)營度D.財務(wù)控制制

權(quán)D.剩度E.財務(wù)評價制度

余控制權(quán)E.日常使用13、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施,

權(quán)主要應(yīng)從（ABCDE）方面考慮。

9、資本分配預(yù)算包括的基本合適的內(nèi)A.合理測定集團(tuán)發(fā)展速度B.主動

容有（ABCD）o謀取市場機(jī)會，充分利用各種金融工

A.確定資本投資方具，積極融資

式B.劃分資本預(yù)算C.充分規(guī)劃投資本次項(xiàng)目D.積

單位極推進(jìn)商業(yè)信月管理，為全面落實(shí)財

C.確定資本分配標(biāo)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)

準(zhǔn)D.選擇資本分配E.采用各種靈活的方式擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模

形式E.選定資本預(yù)算對象14、56.企業(yè)集團(tuán)融資協(xié)助的主要形

10、下列比例是集團(tuán)公司對成員企業(yè)式有（ABCD）o

的持股比例（假設(shè)在任何成員企業(yè)里，A.上市包裝B.相互抵押擔(dān)保融

擁有25%的股權(quán)即可成為第一大股東）,資C.債務(wù)轉(zhuǎn)移D.債務(wù)

則其中與集團(tuán)公司可以母子關(guān)系相稱重組E.產(chǎn)品融通調(diào)劑

的是（CDE）o15、依據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理暫

A.AO%B.B10%行辦法》的規(guī)定，中國的企業(yè)集團(tuán)財

務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（ABDE）。

C.C30%D.D51%A.負(fù)債類業(yè)務(wù)B.資產(chǎn)類業(yè)務(wù)C.股

E.E100%票投資業(yè)務(wù)D.中介服務(wù)類

11、預(yù)算控制循環(huán)的相關(guān)系統(tǒng)化過程業(yè)務(wù)E.外匯業(yè)務(wù)

包括（ABCDE）o16、作為股權(quán)資本所有者，股東享有

A.目標(biāo)擬定與預(yù)算編的最基本的權(quán)利有（AD）o

制B.責(zé)A.剩余索取權(quán)B.決策控制權(quán)

任落實(shí)與推動實(shí)施C.業(yè)C.日常經(jīng)營權(quán)D.剩余控制

績報告與偏差診治權(quán)E.日常使用權(quán)

17、為了貫徹MBO計劃的宗旨，MBOA.薪酬構(gòu)成B.計量依據(jù)C.支

計劃在有關(guān)股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須妥付標(biāo)準(zhǔn)D.審查程序E.支付方

善解決的基本相關(guān)問題式

(ABD)o23、在經(jīng)營者的下列薪酬中，

A.MBO股的地位與行權(quán)規(guī)則B.國有(ABCD)與管理績效或公司效

股的處置或安排C.認(rèn)購價格與認(rèn)購方益不直接掛鉤。

式A.生活保障薪金B(yǎng).職位級差酬勞

D.消除對中層骨干人員的激勵不兼容C.管理分工辛苦酬勞D.主管業(yè)務(wù)

矛盾E.融資來源重要性附加酬勞E.知識資本報酬

18、相對于企業(yè)其他各項(xiàng)支出，納稅24、經(jīng)營者薪酬支付策略包括

成本具有的顯著特征是(BE)°(ABDE)o

A.廣泛性B.完全的現(xiàn)金支付性A.即期現(xiàn)金支付策略B.即期

C.可預(yù)測性D.全面的風(fēng)險股票支付策略C.實(shí)物支付策

性E.與收益變現(xiàn)程度的非對稱性略D,遞延支付策略E.期權(quán)支

19、稅收籌劃是指企業(yè)集團(tuán)基于法制付策略

規(guī)范，通過對融、投資以及收益實(shí)現(xiàn)25、在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上

進(jìn)度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達(dá)到應(yīng)遵循(ABCD)o

(CD)目的的活動。A.權(quán)益匹配原則B.目標(biāo)導(dǎo)向原則

A.減少納稅B.增加納稅C.稅后C.后勁推動原則D.約束與激勵互

利潤最大化D.稅負(fù)相對最小動原則

化E.增加收入E.決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權(quán)”分立原

20、企業(yè)集團(tuán)整體股利政策的制定與則

決策過程，通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面26、下列指標(biāo)口，反映企業(yè)財務(wù)安全

包括(ABE)o運(yùn)營狀態(tài)的指標(biāo)有(AE)。

A、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部B、母公司董事A.營業(yè)現(xiàn)金流量比率B.核心業(yè)務(wù)資

會C、集團(tuán)財務(wù)中心D、母產(chǎn)銷售率C.經(jīng)營性資產(chǎn)收益率D.產(chǎn)

公司監(jiān)事會E、母公司股東大會權(quán)比率E.營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率

21、下列股利支付方式中，屬于類股27、下列指標(biāo)，屬于財務(wù)風(fēng)險變異性

利支付方式的有(ABE)o監(jiān)測指標(biāo)的有(BCD)o

A.股票回購B.股票合并C.現(xiàn)金A.資產(chǎn)負(fù)債率B.產(chǎn)權(quán)比率C.債務(wù)

股利D.股票股利E.增資期限結(jié)構(gòu)比率D.財務(wù)杠桿系數(shù)E.實(shí)

配股性流動比率

22、經(jīng)營者薪酬計劃的基本合適的內(nèi)28、財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時具備

容包括ABCEo的基本特征是(BDE)o

A.重要性B.高度的敏感性C.狀在以上的兩方面，核心競爭力決定著

態(tài)性D.先兆性E.危機(jī)誘源企業(yè)集團(tuán)存亡發(fā)展的命運(yùn)，核心控制

性力則是核心競爭力的源泉根基，二者

依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)生命力的保

四、簡答題障與成功的基礎(chǔ)。

1、企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)及其基本特征是什3、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的特征包含哪些

么？方面，具體合適的內(nèi)容是什么？

企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實(shí)現(xiàn)較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)

資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級法

其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下人制?；谄髽I(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)背景，

四點(diǎn)：以總部(母公司)為主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)，

(1)企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源在財務(wù)管理主體、管理目標(biāo)、管理對

聚集整合性和管理協(xié)同性；象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體

⑵母公司、子公司以及其它成員企業(yè)現(xiàn)著如下基本特征：

彼此之間必須遵循集團(tuán)的統(tǒng)一“規(guī)范”,(1)在財務(wù)管理主體上

實(shí)現(xiàn)標(biāo)調(diào)有序性運(yùn)行；與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，企業(yè)集

(3)企業(yè)集團(tuán)整體與局部之間形成一團(tuán)在財務(wù)管理的主體上，呈現(xiàn)為一元

種利益的依存互動機(jī)制；中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。

(4)作為管理總部的母公司必須能夠在對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理主體的理解上

充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若想應(yīng)把握四個關(guān)鍵詞：多、層級、一元

取得成員資格，必須承認(rèn)集團(tuán)的章程中心、復(fù)合，同時注意母子公司制與

及制度，服從集團(tuán)整體利益最大化的總分公司制的差異。

目標(biāo)。(2)在財務(wù)管理目標(biāo)上

2、企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障是什么？無論是站在集團(tuán)整體角度抑或個別成

企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障，也就是決員企業(yè)立場，都必須以實(shí)現(xiàn)市場價值

定企業(yè)集團(tuán)的成敗最關(guān)鍵的因素包括與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本

兩個方面：核心競爭力與核心控制，目標(biāo)，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目

其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)標(biāo)對集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)

略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心合性。

控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)總部在財務(wù)管理目標(biāo)的定位上，必須

效果與制度體系的控制力度。從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一

企業(yè)集團(tuán)生命力(成功)的基礎(chǔ)保障體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公

可以形象表示為：司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他

企業(yè)集團(tuán)生命力—核心競爭力(戰(zhàn)略成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務(wù)目

與板塊)+核心控制力(文化、組織標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在

與制度)確保集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)最大化的前提

下，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)的最企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為

大化，從而在整體與個體財務(wù)目標(biāo)間經(jīng)營管理的全面預(yù)算化。

形成一種依存互動機(jī)制，避免管理目就預(yù)算的運(yùn)作機(jī)理與基本宗旨而言，

標(biāo)逆向選擇傾向。單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)并無本質(zhì)

(3)在財務(wù)管理對象上的差異。只是曰于治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)主

一般意義上，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的基體及其責(zé)權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是

本對象限定為企業(yè)集團(tuán)資金或價值運(yùn)更為突出的目標(biāo)逆向選擇傾向，使得

動，伍現(xiàn)為成員企業(yè)獨(dú)立資金運(yùn)動個集團(tuán)預(yù)算體系在合適的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上

體對集團(tuán)整體資金運(yùn)動的一體化高度顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。不僅

統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但與單一法如此，面對多層級財務(wù)主體、權(quán)責(zé)利

人企上有著一定的差別，最大的不同關(guān)系、資金運(yùn)動相關(guān)系統(tǒng)、目標(biāo)逆向

在于：選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)，要實(shí)現(xiàn)一體

第一、單一法人企業(yè)的資金運(yùn)動在這化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置

一單一的理財主體范圍內(nèi)自成相關(guān)系的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共

統(tǒng)，而企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動則涉及到享效應(yīng)，進(jìn)而謀求更大的、復(fù)合型的

多個理財主體及其不同的主體層面，市場競爭優(yōu)勢等集團(tuán)組建的宗旨，自

因而是一個極其復(fù)雜的復(fù)合式相關(guān)系然對實(shí)施預(yù)算控制的要求也就更為強(qiáng)

統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系；烈和更加迫切。

第二、企業(yè)集團(tuán)有著優(yōu)勢的財務(wù)資源在以預(yù)算為財務(wù)管理基本方式的企業(yè)

支持，能夠進(jìn)入更加廣泛的財務(wù)活動集團(tuán)里，運(yùn)作過程中通常需要遵循如

領(lǐng)域，并利用多種多樣的融資、投資下的基本程序：

以及利潤分配的形式或手段，并且有首先由集團(tuán)總部以“投資中心”的身

了更大的創(chuàng)新空間。份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段

第三、企業(yè)集團(tuán)在總部的統(tǒng)一運(yùn)籌和性目標(biāo)，提出擬決策解決方案的總體

成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算框架；然后借助由上至下、自下

資金運(yùn)動在整體上的可調(diào)劑彈性會大而上的預(yù)算組織程序，從市場競爭強(qiáng)

大增加。制以及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源有效支持相關(guān)能

第四、由于企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動是多力角度，對擬決策解決方案進(jìn)行全方

個理財主體各自資金運(yùn)動相關(guān)系統(tǒng)的位的分析、分解、論證與上下反饋、

一體化復(fù)合，因而在財務(wù)關(guān)系上，較溝通、協(xié)調(diào)。

之單一法人企業(yè)所面臨的相關(guān)問題、(5)在財務(wù)管理環(huán)境上

涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、需判斷一個企業(yè)集團(tuán)是否擁有財務(wù)資源

要采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務(wù)環(huán)境，主要

也就復(fù)雜得多。地不在于當(dāng)前既有的、靜態(tài)的、賬面

(4)在財務(wù)管理方式上(財務(wù)報表)意義的財務(wù)資源規(guī)模的

大小，而需從融資、投資、財務(wù)服務(wù)（1）“權(quán)”的涵義及層次

與監(jiān)督相關(guān)能力等方面加以衡量：就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團(tuán)來說，“權(quán)”

第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠主要是決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)

道、可資利用的多種多樣的融資手段，營權(quán)（供應(yīng)與銷售）、財務(wù)權(quán)（融、

在需要資金時以較低的成本、更高的投資與分配）及人事權(quán)等。從總體角

質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。度，上述權(quán)力大致可歸納為如下五個

第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通基本層次：

道、可資利用的多種多樣的投資手段，□□口口第一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)

并取得理想的收益回報或達(dá)到預(yù)期的構(gòu)與公司政策（包括經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營

目的。方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等）及其

第三、在集團(tuán)內(nèi)部能否塑造一種高效制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)，

果的財務(wù)預(yù)算機(jī)制，規(guī)范各層階成員其中包括集團(tuán)管理體制的選擇與調(diào)整

企業(yè)經(jīng)營理財行為，實(shí)現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效變更權(quán)；

應(yīng)，確立財務(wù)的服務(wù)意識，積極能動□□口口第二層次：對集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展

地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大

創(chuàng)新性的價值咨詢論證和有用的決策影響事宜的決黃管理權(quán)以及非常例外

信息支持。事項(xiàng)的處置權(quán)；

4、公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本合適□□□口第三層次：對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

的內(nèi)容。結(jié)構(gòu)與公司政竟不構(gòu)成重大影響或僅

所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)；

并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、□口口□第四層次：就集團(tuán)角度來看，

監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、

工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利財務(wù)與人事權(quán)等；

關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決□第五層次：子公司等成員企業(yè)對于

策督導(dǎo)機(jī)制、激勵與約束機(jī)制、組織自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下

結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問責(zé)制度等基本合適屬更低層階企業(yè)的管理決策權(quán)。

的內(nèi)容。（2）集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識與抉擇

在公司治理結(jié)構(gòu)中，財務(wù)資本所有者無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對的。集

包括股東及股東大會；董事會包括股權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)

東大會的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)；經(jīng)營者包括攬集團(tuán)及各成員企業(yè)一切大小事務(wù)，

委托代理契約的受托方及知識資本所而是將那些對企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生重大影響

有者；亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、事宜的決策權(quán)集中于管理總部；同樣

財務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司

他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權(quán),

應(yīng)商、政府或社會。而只是說總部在保持重大決策權(quán)的前

5、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識與抉擇。

提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授二是各層級財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)定位;

予子公司等成員企業(yè)。三是財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)人員的設(shè)定。

總結(jié)國內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的做法，無(2)財務(wù)決策制度

論實(shí)行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，一、財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團(tuán)各

二層次的全部(甚至第三層次的部分)方面所關(guān)注的首要相關(guān)問題，因?yàn)樗?/p>

權(quán)力都是獨(dú)攬于母公司或管理總部的,直接關(guān)系著各自的切身利益，是整個

并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司財務(wù)管理體制的核心。因此，如何劃

等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要分并界定各方面、各利益主體以及各

時加以行使。因此，對于企業(yè)集團(tuán)集層級財務(wù)管理組織的財務(wù)決策管理權(quán)

權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、限，成為財務(wù)決策制度研究的基本點(diǎn)。

五等權(quán)力層次，而非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的(3)財務(wù)控制制度

所有層面。如果子公司等成員企業(yè)在財務(wù)控制制度是總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)

第三、四、五等層次上擁有了大部甚略與管理目標(biāo)，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各

至全部的自主權(quán)，此時的集團(tuán)管理體方面、各利益主體、各層級財務(wù)管理

制便伍現(xiàn)為一種分權(quán)特征；反之則屬組織的理財行為，實(shí)現(xiàn)財務(wù)資源配置

于集權(quán)型。的秩序性與高效果性而建立的財務(wù)控

集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊，無絕對的制的制度體系，包括股權(quán)管理制度、

優(yōu)劣高下之分。就國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)管投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金

理體制的總體結(jié)構(gòu)來看，大都趨向集流量管理制度、預(yù)算管理制度、財務(wù)

權(quán)與分權(quán)相互糅和的模式。信息報告制度、績效考核與薪酬管理

集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)集制度、財務(wù)人員委派制度等。

團(tuán)不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目7、簡述財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別。

標(biāo)等。財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別在于：

6、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的含義及其(1)財務(wù)公司具有獨(dú)立的法人地位，

構(gòu)成。在母公司控股的情況下，財務(wù)公司相

所謂企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制是指管理當(dāng)于一個子公司。

總部(母公司)為界定企業(yè)集團(tuán)各方(2)在法律沒有特別限制的前提下，

面財務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公財務(wù)公司除了具有財務(wù)中心的基本職

司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本能外，還具有對外融、投資的職能。

制度，簡稱財務(wù)體制，包括財務(wù)組織(3)在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在

制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)

三個主要方面。導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財

(1)財務(wù)組織制度務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部。

財務(wù)組織制度需要解決的基本相關(guān)問8、簡述資本市場對財務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)

題，一是財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置；施的影響表現(xiàn)在哪些方面？

資本市場為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的制定10、簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)

與實(shí)施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)險與財務(wù)特征。

在：初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)面臨的經(jīng)營風(fēng)險與

第一，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的制定，財務(wù)特征主要有：

尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。(1)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺

第二，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風(fēng)險承荷力

供依據(jù)。差；

第三，資本市場在某程度上是在向公(2)沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認(rèn)知不夠,

司提供市場信號，市場價格往往是引市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性；

導(dǎo)資源向高效果產(chǎn)出部門或企業(yè)流動(3)在需要大規(guī)模擴(kuò)張時，融資環(huán)境

的依據(jù)。這種信號作用表明，公司財相對不利；

務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，離不開對市場(4)核心相關(guān)能力尚未形成，核心產(chǎn)

信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資品無法為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流；

本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考(5)管理水平還沒有提高到一個較高

慮，才能使公司的財務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實(shí)。的層次，管理的無序要求強(qiáng)化集權(quán)；

9、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本(6)戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資本

合適的內(nèi)容是什么？次項(xiàng)目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)

(1)作為一種支持性戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略管理失誤或投資失敗。

目標(biāo)定位的立足點(diǎn)是企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略11、預(yù)算控制的含義及功能特征。

發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將

所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母企業(yè)集團(tuán)的決筐目標(biāo)及其資源配置規(guī)

公司為謀求競爭優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)整體價值劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管

最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配理活動或過程。

置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、預(yù)算控制的功能特征有戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)

基本方向與運(yùn)行軌跡。險自抗、權(quán)利制衡、人性化控制四個

(2)在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存方面。

在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者12、簡述預(yù)算組織設(shè)計的原則。

在集團(tuán)架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。(1)必須遵循集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的基本特

無論是多元化抑或一元化，只不過是征；

企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略(2)必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想；

與經(jīng)營策略，是企業(yè)集團(tuán)基于各自所(3)必須體現(xiàn)“三權(quán)”分立制衡的內(nèi)

屬行業(yè)、相關(guān)技術(shù)與管理相關(guān)能力、控理念；

規(guī)模實(shí)力、發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系(4)必須貫徹權(quán)責(zé)利明晰與相互對稱

列因素選定的結(jié)果。就集團(tuán)整體而言,的組織原則；

二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。(5)必須充分體現(xiàn)預(yù)算特有的財務(wù)屬

性；

(6)必須確立順勢調(diào)整的權(quán)變觀念。在企業(yè)集團(tuán)培育、創(chuàng)造、創(chuàng)新的過程

13、簡述投資政策及其合適的內(nèi)容。中，要切實(shí)有效地維護(hù)自身的知識產(chǎn)

投資政策是總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)權(quán)和專利相關(guān)技術(shù)，使企業(yè)集團(tuán)與競

構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對集團(tuán)整體及各成員爭對手保持并擴(kuò)大競爭優(yōu)勢。

企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基(2)質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略

本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)的保障是企

財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分,業(yè)集團(tuán)其他層面與環(huán)節(jié)的前提，所以，

主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資強(qiáng)化質(zhì)量信譽(yù)是企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)營

質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本合適造的基礎(chǔ)和永恒的主題。

的內(nèi)容。(3)品牌戰(zhàn)略

14、簡述投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的涵義及合適名牌、形象是企業(yè)集團(tuán)競爭優(yōu)勢的主

的內(nèi)容。要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。由品

投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)集團(tuán)對其系列牌到名牌，是特定企業(yè)集團(tuán)科學(xué)相關(guān)

化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)到或具備技術(shù)、管理理念、企業(yè)文化、形象信

的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。譽(yù)、運(yùn)籌策略以及服務(wù)質(zhì)量等多方面

其合適的內(nèi)容主要有：因素精華的凝結(jié)與升華，是高品位、

(1)按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，要求集團(tuán)總高質(zhì)量、高信譽(yù)度、高知名度、高市

部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，場覆蓋率以及高經(jīng)濟(jì)效益的集中體現(xiàn)。

凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品決不能購名牌的本質(zhì)在二以目標(biāo)市場消費(fèi)者群

入、生產(chǎn)和流入市場。體的有效相關(guān)需求為導(dǎo)向，以人才、

(2)對于期望成為成員企業(yè)或正在合相關(guān)技術(shù)、信息、成本、資源領(lǐng)先優(yōu)

作的企業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不勢為依托，以最恰當(dāng)?shù)墓δ苜|(zhì)量和價

符合集團(tuán)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須堅決格定位、獨(dú)特的經(jīng)營方式、高速度與

拒絕或中止合作。效果、良好的服務(wù)保障、豐富的文化

(3)對于既有的成員企業(yè)，如果不能內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一種社會的普

貫徹企業(yè)集團(tuán)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須采取遍認(rèn)可與信賴。

對策，或改造或重組或切割或出售等。離開了消費(fèi)者，沒有了市場，名牌也

(4)要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實(shí)，就必須就無從談及。

在企立集團(tuán)內(nèi)部建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障16、企業(yè)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪

制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實(shí)行質(zhì)量否決。些？

15、企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有實(shí)施品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌

哪些合適的內(nèi)容？的過度延伸，可能導(dǎo)致其市場占有份

企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大致有額、成本控制、利潤增加等等的不利，

以下幾種：使企業(yè)集團(tuán)陷入品牌延伸的誤區(qū)。主

(1)專利戰(zhàn)略要合適的內(nèi)容有：

(1)損害原品牌的高品質(zhì)形象(2)要的包裝，再整個地分拆出售，以期

品牌個性淡化(3)心理沖突(4)蹺獲得更大的資本利得。

蹺板效應(yīng)對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，并購目標(biāo)

17、企業(yè)集團(tuán)在并購的過程中需要解公司的著眼點(diǎn)，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展

決的關(guān)鍵相關(guān)問題是什么？結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要——借此而跨入新

企業(yè)集團(tuán)在并購的過程中，需要解決的具有發(fā)展前途、能給集團(tuán)帶來長期

的關(guān)鍵相關(guān)問題包括六個方面：利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了

(1)并購目標(biāo)的規(guī)劃；(