人力資源管理-課件

管理/領導潛力評估量表

下面這個調查表描述了杰出管理者通常表現(xiàn)出的20種行為，以及優(yōu)秀領導者的20種常見做法。請仔細閱讀以下所有描述。假如你是一個管理者/領導者，請判斷每一種做法的重要程度，并在你認為恰當?shù)臄?shù)字上畫圈。

重要性

最高高中等較低低1.必要時頑強不屈。

543212.在眾人面前能說會道。

543213．紀律嚴明。

543214．用信息來吸引他人。

543215．提供有利于培養(yǎng)集體凝聚力的環(huán)境。

543216．給人一種“這里由我負責”的感覺。

543217．得到下屬的鼎力支持。

543218．將員工們變?yōu)樽冯S者。

543219．通過讓員工獲得成功，自己也取得成功。54321

10．吸引別人加入自己的團隊。5432111．給予成員慷慨的獎賞。5432112．以審慎的、前后一貫的態(tài)度使用權力。5432113．富有同情心。5432114．向來都能作出有充分根據的、果斷的決定。5432115．善于傾聽。5432116．確定需要溝通的內容并通告眾人。5432117．能清楚地表達自己的想法。5432118．是一個審慎的冒險者。5432119．使員工們都充分了解情況。5432120．提出激動人心的使命。5432121．嚴守道德。5432122．使追隨者有自豪感。5432123．善于將任務委托分配給他人。5432124．將短期工作目標與長期使命相聯(lián)系。5432125．勝利無論大小都與員工一起慶祝。

5432126．以自身的積極力量帶動他人。5432127．使工作變得有樂趣。5432128．形成積極活躍的工作節(jié)奏。5432129．保持樂觀積極的態(tài)度。5432130．精力充沛，絕不“死守辦公桌”。5432131．勇于認錯。5432132．精通談判，知道何時作出讓步。5432133．在決策時講究邏輯的合理性。5432134．如果辭職，別人會考慮跟他／她一起走。5432135．作決定時會聽取他人的意見。5432136．使他人也投身于自己的事業(yè)。

5432137．在行使管理職責時小心謹慎。5432138．堅持原則。5432139．只有在行使職權時才會受到員工的尊敬。5432140．擺出一副有權有勢的樣子。

54321

以上這些做法中，常見于成功管理者的都是奇數(shù)項；而那些在管理者身上不常見的卻在領導者身上常常見到，則都是偶數(shù)項。請把你畫了圈的所有偶數(shù)項加起來，并把結果填進下面的方框里：□管理方法請把你畫了圈的所有奇數(shù)項加起來，并把結果填進下面的方框里：□領導方法可能的解釋：

1．如果你在上面“管理方法”那個框里填的分數(shù)高于你在“領導方法”上的得分，這說明你可能需要更加熟悉“管理方法”——它可以在現(xiàn)在或將來增強你作為管理者的地位。

2．如果你在“領導方法”這一項上的得分超過了80分，這說明你可能已經“準備好”發(fā)揮更大的領導作用了。

3．如果你在“領導方法”上的得分在60到80分之間，這表明你可能“正準備”擔負起領導角色。

4．如果你在“領導方法”上的得分遠遠低于你在“管理方法”上的得分，這可能說明領導職責目前不適合于你。

5．請列舉你從自己的測試結果中所得出的任何其他解釋。

（二）

“人力資源”一詞的實際內涵

一定時間和空間（如一個國家、一個城市、一個組織等）范圍內具有現(xiàn)實和潛在勞動能力的人所具有的體能、智能和能力的總稱。

人是人力資源的載體，但人卻并不等于人力資源，人力資源是人所承載的各種現(xiàn)實能力和潛在能力的總和。人力資源的特征生物性社會性主觀能動性可再生性時效性時代性開發(fā)的持續(xù)性耗損性資本增值性人力資源與人口、人才資源的區(qū)別和聯(lián)系人才資源勞動力資源人力資源人口

人力資源管理：企業(yè)或公共組織通過建立政策和制度體系、運用激勵機制來管理組織內部人力資源的實踐過程。

人力資源管理是一個密切聯(lián)系、不可分割的組織管理體系，而不是孤立存在的一種種制度、一個個方法。（三）何謂人力資源管理？（四）傳統(tǒng)人事行政管理與公共人力資源管理的區(qū)別人事行政管理人力資源管理觀念差別以事為中心，把人視為成本，組織管理圍繞事轉，很少考慮人的發(fā)展。人是資源，組織管理以人為中心，重視組織發(fā)展與員工發(fā)展的協(xié)調和統(tǒng)一。人的作用人是被動工具，與工作相比，人是附屬的，次要的。人是公共部門的主體，是組織中惟一能動性要素?；韭毮軆热莺唵巍０ㄤ浻?、考核、獎懲和工資管理等。內容豐富。對待員工的態(tài)度重員工現(xiàn)狀和員工使用，輕視開發(fā)；強調命令和控制。使用與開發(fā)并重，注重員工潛能；民主化管理；尊重人，愛惜人，發(fā)展人。工作重點“進”、“管”、“出”。開發(fā)是手段，使用是目的，發(fā)展是目標。與其他部門的關系對立的或管理與被管理的關系。統(tǒng)一于組織目標下的戰(zhàn)略合作伙伴關系。二、人性善惡：千百年來的爭論

X理論——“經濟人”假設人生性惰，不愿負責任；人是逐利的；人缺乏理智，易受他人影響；個人與組織目標矛盾，組織對員工需嚴加管制?！懊厶?皮鞭”式管理X理論管理模式管理者以家長、指揮者和督導者身份出現(xiàn)。管理者對員工的權威性建立在組織所賦予的權力基礎之上。以金錢和其他物質報酬來換取員工服從。制定具體、嚴密的規(guī)章規(guī)范、技術規(guī)程，要求員工執(zhí)行。

“社會人”假設

社會需要激發(fā)人的工作積極性。物質激勵雖對人的積極性有影響，但責任感、成就感和尊重感等社會性因素的對人的積極性的影響更大。影響員工工作效率的最主要因素是人際關系。工作效率主要取決于組織成員在家庭和各個社會群體中人際關系的協(xié)調程度。非正式組織是影響組織成員行為的潛在力量。人們最期望領導能承認并滿足他們的社會需要。

總體思想組織的人際關系是提高員工工作效率的重要方面?！吧鐣恕奔僭O是梅奧通過霍桑實驗得出的重要人性結論。

Y理論——“自我實現(xiàn)的人”假設人生性勤勞，愿意為他人和社會做貢獻；人希望自我管理和控制，而不喜歡外來控制和懲罰；個人和組織目標可以融而為一；人喜歡承擔責任，并可主動承擔責任。相信人及其能力，給員工良好的工作環(huán)境，并付予其必要的責任。Y理論管理模式創(chuàng)造使人能夠充分發(fā)揮才能的軟、硬工作環(huán)境，實現(xiàn)組織目標和個人目標的統(tǒng)一。充分信任員工，給員工更多的責任和自主權，激勵員工參與決策和自我管理。管理者的角色是輔助者，訓練者和協(xié)助者。

Z理論——“復雜人”假設人是復雜人，是眾多矛盾的統(tǒng)一體。人能夠相互信任。人與人間有親密性，人可以愛他人，并為他人和團體犧牲。Z理論管理模式培養(yǎng)員工正直、善良的品行。領導者和管理者共同制定管理戰(zhàn)略，明確組織目標和宗旨。通過高效協(xié)作、彈性激勵措施來貫徹執(zhí)行組織目標。培養(yǎng)管理人員的溝通技巧。建立穩(wěn)定的雇傭制度。建立合理、長期的考核和晉升制度。建立崗位輪換制度，開通員工職業(yè)生涯之路。鼓勵員工和工會參與組織決策和管理。建立員工個人與組織的全面整體關系。三、以人為本1.解析以人為本——討論和實踐以人為本2.實施人本管理，提高公共部門績效公共部門發(fā)展的根本在人公共部門管理的根本是人公共部門存在的根本為了人人本管理核心內容尊重人愛惜人理解人培養(yǎng)人激勵人發(fā)展人創(chuàng)造基于能力的人本化組織文化組織中領導層的能力組織中員工的能力組織文化是否有助于能力培養(yǎng)和最大化組織成功的三大能力基石實施能力管理，提高員工整體能力將更多有能力的員工引入組織。提高當前員工的個人能力。改變組織文化，使員工更經常地使用能力，增大能力的影響力。常見的途徑四、人力資源管理的基本原則基本理論以人為本德才并舉適才適用使用與開發(fā)并重激勵競爭識人選人育人留人用人人力資源管理實踐職位分析（工作分析）人力資源規(guī)劃選拔、測試與錄用培訓與開發(fā)績效考評與管理薪酬管理外部環(huán)境從右側圖中，你看到了什么？你看到了美麗的少女，還是年老的女士？五、識人你看到了什么？是野免，還是仰臥的鴨子？走廊里的兩個動物？由上面三幅圖畫得到的啟示?討論識人秘法遠使之而觀其忠近使之以觀其敬煩使之而觀其能卒然問焉而觀其知急與之期而觀其信委之以財而觀其仁告之以危而觀其節(jié)醉之以酒而觀其則雜之以處而觀其色——《莊子·列御寇》個人氣質測試

請仔細閱讀下面每一問題，在認為很符合自己情況的題前括號內記2分，比較符合的記1分，比較不符合的記-1分，完全不符合的記-2分，介于符合和不符合間的記0分。測試題：（）1.做事力求穩(wěn)妥，不做無把握之事。（）2.遇到可氣之事就怒不可遏，想把心理話全說出來才痛快。（）3.寧可一人做事，不愿很多人在一起。（）4.到一個新環(huán)境很快就能適應。（）5.厭惡那些強烈的刺激，如尖叫、噪聲、危險鏡頭等。（）6.與人爭吵時，總是先發(fā)制人，喜歡挑釁。（）7.喜歡安靜的環(huán)境。（）8.善于和人交往。（）9.羨慕那種善于克制自己感情的人。（）10.生活規(guī)律，很少違反作息制度。（）11.在多數(shù)情況下情緒是樂觀的。（）12.碰到陌生人覺得很拘束。（）13.遇到令人氣憤的事，能很好地自我控制。（）14.做事總是有旺盛的精力。（）15.遇到問題常舉棋不定，優(yōu)柔寡斷。（）16.在人群中從不覺得過分拘束。（）17.情緒高昂時，覺得干什么都有趣；情緒低落時，又覺得什么都沒意思。（）18.當注意力集中于一事物時，別的事很難使你分心。（）19.理解問題總比別人快。（）20.碰到危險情景,常有一種極度的恐懼感。（）21.對學習、工作、事業(yè)懷有很高的熱情。（）22.能長時間做枯燥、單調的工作。（）23.符合興趣的事情，干起來勁頭十足，否則就不想干。（）24.一點小事就能引起情緒波動。（）25.討厭做那種需要耐心、細致的工作。（）26.與人交往不卑不亢。（）27.喜歡參加熱烈的活動。（）28.喜歡看感情細膩、描寫人物內心活動的文學作品。（）29.工作學習時間長了，常感到厭倦。（）30.不喜歡長時間談論同一問題，愿意實際動手干。（）31.寧愿侃侃而談，不愿竊竊私語。（）32.別人說我總是悶悶不樂。（）33.理解問題常比別人慢些.（）34.疲倦時只要短暫的休息就能精神抖擻，重新投入工作。（）35.心里有話寧愿自己想，不愿意說出來。（）36.認準一個目標就希望盡快實現(xiàn)，不達目的，誓不罷休。（）37.學習、工作同樣一段時間后，常比別人更疲倦。（）38.做事有些莽撞，常常不考慮后果。（）39.老師或師傅講授新知識、技術時，總希望他說慢些，多重復幾遍。（）40.能夠很快忘記那些不愉快的事情。（）41.做作業(yè)或完成一件工作總比別人花的時間多。（）42.喜歡運動量大的劇烈體育活動，或參加各種文藝活動。（）43.不能很快地把注意力從一件事轉移到另一件事上去。（）44.接受一個任務后，就希望把它迅速解決。（）45.認為墨守成規(guī)比冒風險強些。（）46.能同時注意幾件事情。（）47.每當煩悶的時候，別人很難使自己高興起來。（）48.愛看情節(jié)起伏跌宕、激動人心的小說。（）49.對工作抱認真嚴謹、始終一貫的態(tài)度。（）50.和周圍人的關系總是相處得很好。（）51.喜歡復習學過的知識，重復做已經掌握的工作。（）52.希望做變化大、花樣多的工作。（）53.小時候會背的詩歌，自己似乎比別人記得清楚。（）54.別人說自己“出語傷人”，可自己并不覺得這樣。（）55.在體育活動中，常因反應慢而落后。（）56.反映敏捷，頭腦機智。（）57.喜歡有條理而不甚麻煩的工作。（）58.興奮的事常使我失眠。（）59.老師講新概念，常常聽不懂，但是弄懂后就很難忘記。（）60.假如工作枯燥無味，馬上就會情緒低落。判斷方法：把每題得分按下表題號相加，并計算出各欄總分。氣質類型題號總分膽汁質269141721273136384248505458多血質4811161923252934404446525660粘液質1710131822263033394345495557抑郁質3512152024283235374147515359氣質類型測試答案：若一種氣質類型得分遠高于其他三種，且得分在20分以上，則為典型的該氣質類型。若有一種氣質得分遠高于其他三種，但得分在15—20分間，則為該氣質的一般類型。若四種氣質中有兩種得分均較高且比較接近，而另兩種的得分遠低于它們，則屬前兩種氣質的混合型氣質。若有三種氣質的得分均較高并較接近，則屬三種氣質的混合型氣質。膽汁型（興奮型）：精力旺盛，行動迅速，易于激動，性情直率，進取心強，大膽倔強，敏捷果斷。但自制力差，性情急躁，主觀任性，易于沖動，辦事粗心，有時會剛愎自用。多血質（活潑型）：靈活機智，思想敏銳，善于交際，適應性強，活潑好動，情感外露。富于創(chuàng)造精神。但往往粗心大意，情緒多變，富于幻想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力。粘液質（安靜型）：堅定頑強，沉著踏實，耐心謹慎，自信心足，自制力強，善于克制忍讓，生活有規(guī)律，心境平和，沉默少語。但往往不夠靈活，固執(zhí)拘謹，因循守舊。抑郁質（抑制型）：對事物敏感，做事謹慎細心，感受能力強，沉靜含蓄，辦事穩(wěn)妥可靠，感情深沉持久，但遇事往往缺乏果斷和信心，多疑、孤辟、拘謹、自卑。各種氣質類型的人格特征：案例討論福特汽車公司的員工管理一、工作分析及其基本要件工作元素任務職責職位工作職業(yè)如拾起、運送和安置一個對象等一組工作要素的組合，如打字員打字責任員工在工作崗位上需完成的一系列任務組成的活動一個或多個任務落實到一特定員工身上出現(xiàn)的崗位，是任務和責任的集合。由一個或一組主要任務和責任相似的職位構成的事項，相當于人們常說的“職務”一詞。在不同組織、不同時間從事相似活動的一系列工作的總稱，如教師等。通過調研分析，來對某一特定工作所包含的任務和責任作出明確劃分與界定，并確定完成這一工作的承擔者要成功完成該工作所需要的技能、知識、能力和責任的過程。第2講工作分析與職位評價：好的開端是成功的一半二、工作分析的一般程序準備階段調查和信息搜集階段分析階段完成階段維持的維護階段三、工作分析的方法

工作分析是人力資源規(guī)劃、招聘選錄員工、發(fā)展和培訓員工、工作績效考評、制定薪酬制度等的基礎。工作分析的方法面談法問卷法直接觀察法工作日志法典型事例法四、工作說明書和工作規(guī)范

工作說明書：對工作本質和要求進行書面的概要描述，它是一種正式的書面文件。它包括工作描述和工作規(guī)范。工作說明書的內容編寫日期。工作狀況（全職或兼職，薪水或工資）。職位名稱。工作概要（工作責任提要）。職責和責任的詳細羅列。所受監(jiān)督（工作承擔者向誰報告）。所施監(jiān)督（如果有，誰向該工作承擔者報告）。主要聯(lián)系（組織內和組織外）。要參加的有關會議和要歸檔的報告。職業(yè)流動（工作承擔者以后可以勝任的職位）。工作規(guī)范

工作規(guī)范：對工作承擔者完成工作所必須具有的能力、教育和經驗方面的資格的描述。工作規(guī)范的內容

工作規(guī)范集中在完成工作所需要的特性描述上，它既可以是一份獨立的文件，也可作為工作說明書的結尾部分。工作承擔者的身體要求，包括年齡、性別、健康狀況、身高、體重、體力、耐力和運動的靈活性等。工作承擔者所需的一般要求，包括學歷、工作經驗等。工作承擔者心理要求，包括理解力、創(chuàng)造性、數(shù)學計算能力、語言表達能力、態(tài)度、事業(yè)心、合作性等。工作說明書的衡量標準——“6W1H”原則用誰（Who）？做什么（What）？何時做（When）？在哪里做（Where）？如何做（How）？為什么做（Why）？為誰做（ForWhom）？打字員的工作說明書任務工作條件績效標準打印信件配置686微機、激光打印機、軟件，以及必要機構工作手冊兩小時之內，打完所有信件，無錯誤接待來訪者部門主管會見日程安排不出現(xiàn)預約來訪者抱怨等待太久等情況，前提是主管準時約見整理文檔使用DBM應用軟件，接受主管的指令。每周更新檔案，必須準確、完好打字員/接待員運營支持部門職位編碼：827301-2工資等級：GS-322-4責任：在部門主管的指示下工作，屬操作支持部門所要求的知識、技術及能力條件：打字速度達到100單字/分鐘；有禮貌；熟練使用windows2000，office2000，word2000和lotus1-2-3等軟件。最低資歷要求：高中或同等學力；兩年及以上文字處理經驗，特別是能應用windows2000，office2000和word2000軟件；一年數(shù)據庫管理經驗，特別是使用lotus1-2-3等軟件的經驗。五、決斷工作重要性和價值——職位評價職位評價的方法職位排序法職位歸類法計點法因素比較法依據職位在組織中的重要性、困難程度和相對價值等按從低向高或由簡單向復雜的順序排序確定若干職位等級，在此基礎上，依據職位在義務、責任、技術、工作條件和其他與職位相關的因素諸方面的差異，擇定1~2個關鍵職位，并對這些關鍵職位進行詳細地說明，然后把某一職位與事先確定的關鍵職位相比較來確定該職位的相對價值。也稱職務評價、工作評價或崗位評價，是指運用科學的程序和方法對組織中某一職位的“相對價值”進行分析、比較，進而確定該職位“相對價值”大小的過程。職位評價是薪酬設計的基礎。

計點法步驟進行工作分析準備工作說明書選擇并確定報償因素確定各報償因素的權重確定各報償因素的等級個數(shù)并定義確定所采用的總點數(shù)為各報償因素等級分配點數(shù)編寫職位評價手冊職位評價委員會職位評價職位評價手冊

賦予每一等級的點數(shù)報償因素最大計點值次等因素第一等級第二等級第三等級第四等級技術260工作知識3570105140經驗20406080初始階段10203040努力240體力上的20406080心理上的4080120

160責任360負責本部門政策204060

80負責的其他工作4080120

160負責組織與其他部門的關系204060

80負責本部門現(xiàn)金102030

40職位條件140工作條件20

4060

80危險153045

60可能總點數(shù)10001000某公司點數(shù)計分計劃

因素比較法是對排序法的進一步發(fā)展和對計點法的進一步完善，它所使用的是貨幣尺度而非計點尺度。因素比較法不需將報償因素分解成次等因素和等級說明。而且，報償因素的排序均是按其在每一關鍵職位中的重要性來進行的，即是說，報償因素的排序是通過每次按一項因素給每一關鍵職位排序而不是按所有因素給每一種職位排序來完成的(如表1)。排序完成后，就要按因素排序為每一職位分配工資或薪金(如表2)。最后，要為每一報償因素準備一種貨幣尺度(如表3)。報償因素職位智力要求技術體力要求責任工作條件行長16616副行長25525科長33434副科長42343秘書51252打字員64161表1某銀行關鍵職位按因素排序報償因素職位智力要求技術體力要求責任工作條件行長￥1000￥600￥300￥3200￥300副行長￥880￥630￥320￥2800￥320科長￥650￥650￥330￥2480￥330副科長￥600￥660￥350￥2280￥340秘書￥530￥670￥380￥1580￥360打字員￥420￥640￥390￥1020￥380表２某銀行關鍵職位的工資分配樣本貨幣值/月關鍵職位貨幣值/月關鍵職位

￥750￥2350

￥800￥2480科長￥850￥2520

￥900￥2800副行長￥1020打字員￥3000

￥1140￥3200行長￥1460￥3350

￥1580秘書￥3560

￥1650￥3620

￥2280副科長某銀行各職位中“責任”所要求的貨幣尺度案例討論某公司的職位分析第3講人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃及其地位與作用？組織的發(fā)展與目標追求、現(xiàn)實的生產力水平組織人力資源規(guī)劃工作分析：提供近期和未來工作狀況及崗位任職資格的信息績效考評：提供在既定目標之下員工的生產力水平和績效要求人才招聘：確定人才招聘的目標人才錄用與甄選：確定人員錄用和甄選目標工資福利：確定組織可提供的人員成本可否付給滿足要求的人才報酬職業(yè)規(guī)劃：預測員工職業(yè)發(fā)展機會及發(fā)展途徑培訓與發(fā)展：提供人員培訓和發(fā)展方向組織根據自身發(fā)展目標和要求來確定對人力資源需求以及確保組織在恰當?shù)臅r間里在恰當?shù)膷徫簧嫌星‘敂?shù)量的合格人員的過程二、人力資源規(guī)劃的程序目標確定與調查分析人力資源供求預測分析和規(guī)劃制定實施、評估與反饋三、人力資源需求預測和分析人力資源需求預測人力資源供給預測人力資源供求分析供求調整人力資源需求預測技術經驗估測法

集體預測法(Delphi法)比率分析法回歸分析法分類預測法定性預測方法定量預測方法趨勢預測法管理人員轉換圖人力接續(xù)計劃(替換單法)轉換矩陣法(馬爾可夫模型)人力資源供給預測技術副處長張三0李四2A部門科長王五1趙六2B部門科長陳七0劉八2C部門科長黃九2田十2資格代碼0：可馬上提升1：1年內可提升2：2年內可提升管理人員轉換圖現(xiàn)有人員A

可提升人員B提升上去D退休F+辭退G（提升受阻H）提升上來E外部招募C人力接續(xù)計劃（替換單法）總體規(guī)劃（總目標、總方針和總政策）具體規(guī)劃人員補充規(guī)劃人員的使用規(guī)劃教育與培訓規(guī)劃員工績效考評規(guī)劃四、人力資源規(guī)劃的主要內容員工職業(yè)生涯規(guī)劃激勵與薪酬規(guī)劃案例討論信達公司的人力資源規(guī)劃一、員工招聘及其過程招聘是指組織為了自身的發(fā)展，根據崗位要求來尋找、吸引并從中挑選出能夠勝任組織某一崗位空缺的合格候選人的過程。

人力資源規(guī)劃工作分析招聘計劃的擬訂及其呈報和審批招聘信息的內部和外部公開發(fā)布

求職者申請登記

預審并發(fā)放考試或面試通知初始筆試和面試再次筆試或面試體檢與資格審查試用與正式錄用招聘評估準備階段招募階段甄選階段錄用階段評估階段第4講員工招聘員工招聘的一般過程（一）人員招募渠道內部渠道外部渠道內部媒體自薦或引薦人事檔案招聘廣告直接求職與被推薦職業(yè)介紹機構電子招聘校園招聘臨時性雇員公共就業(yè)服務機構私人就業(yè)服務機構招募渠道二、員工招募recruitment，招募是指組織為了吸引更多的應聘者所進行的一系列活動，如發(fā)布招聘信息、接待應聘者咨詢和登記、接收應聘者的工作申請書等。

（二）招聘信息發(fā)布信息發(fā)布媒體的選擇應聘者信息收集與整理（三）甄選前應聘者的接待（四）招考通知的發(fā)布與甄選工作的準備接待應聘者信息登記——填寫工作申請表發(fā)放招考通知做好甄選前期準備工作申請崗位照片姓名性別出生年月健康狀況最后學歷畢業(yè)學校專業(yè)外語程度婚姻狀況身高體重愛好及特長受培訓情況獎勵或懲罰工作經歷單位名稱任職時間工作性質離職原因主要簡歷家庭住址聯(lián)系電話推薦人姓名推薦人電話填表日期年月日例表×××職位申請表（五）求職信與個人簡歷的書寫求職信的書寫

學會站在應聘單位及應聘崗位角度來思考問題間接表達應聘單位需要招聘你的理由盡量展現(xiàn)個人對欲應聘崗位的渴望個人簡歷的書寫

不要把過多精力用在簡歷格式的設計上個人的興趣、愛好、特長同樣重要個人簡歷不是信息的簡單羅列，更不是信息的隨意堆積盡可能為個人簡歷添彩——做好求職前的準備工作三、員工甄選（一）員工甄選的過程資格審查初選（考試）面試或其它測試診斷性面試體檢及信息核查淘汰錄用組織為了從求職者中選拔出最有可能勝任某一職位者，采用某些特定方法，通過各種信息途徑來確認合格人選的過程。

（二）員工甄選方法面試證明材料及履歷資料的審查能力傾向測試工作知識測試個性和職業(yè)興趣測試誠實性測試和藥物測試筆試運動能力測試用來測量一個人學習和完成工作的能力和潛能的方法。包括測試語言能力、計算能力、感知速度、推理能力、空間能力等。測量一個人的力量、靈活性及協(xié)調性，包括手指靈活性、手的靈活性、手腕的運動速度、手臂的運動速度等。測量求職者擁有的與工作有關的知識的方法，通常采用口頭和文字兩種形式。如對秘書工作申請者文字處理能力熟練程度的測試。個性測試主要測試工作申請者的個性特點，包括外向性、調整性、愉悅性、責任心和好問程度等。通常用的如羅沙墨水痕跡測驗和主題視覺測驗。興趣測試則意在表明一個人最感興趣的工作或崗位。（三）面試1.面試的類型2.面試的程序3.影響和決定面試結果的因素4.面試中常見問題面試定向面試非定向面試情境面試系列式面試小組面試壓力面試又稱結構式面試，是面試者依據事選設計好的一系列問題向被面試者進行提問，并事選準備好可能的答案。又稱非結構式面試，面試者根據自己的興趣，隨意向被面試者提出問題。由面試者事先向被試者描繪出一幅“時間圖畫”，要求被試者描述其在這種特定情境下的行為方式，主試者依據被試者的行為表現(xiàn)來對其進行評價，并與職位要求進行比較，從而得出結論。錄用前由幾位主試者對被試者進行的面試，每位主試者可從自己角度提出不同問題，并依據標準評價表對被試者形成獨立評價，然后對每位主試者的評價結果進行綜合比較，最后做出錄用決定。由一群（或組）主試者對被試者進行面試。它允許每位主試者從不同側面提出問題并要求被試者回答，類似于新聞發(fā)布會。小組面試的變體形式是集體面試。由主試者向被試者提出一系列直率近乎不禮貌的問題，置被試者于防御境地，使之感到不舒服，以此來尋找被試者回答問題時的破綻，并針對此破綻集中提出問題。

假如你被邀請參加一個報告會，你的秘書已經為你準備好了發(fā)言稿。但是當離發(fā)言時間只有5分鐘時，你發(fā)現(xiàn)你所帶的并不是秘書準備的發(fā)言稿，而是別人寄給你的一封信。這時，你將怎么辦？情境面試舉例壓力面試舉例

現(xiàn)在你正在參加一家科研單位人力資源主管的招聘面試。面試者問：“針對人力資源主管這一職位，請談一談你存在哪些致命缺陷？”場面申請人面試考官1.準備活動檢查著裝和儀表、到達面試地點、報到、等待查閱簡歷、溫習面試程序、準備問題、準備面談環(huán)境2.問候和建立聯(lián)系握手、被邀請后落座、在閑談中留下好印象握手、請坐、通過問候使申請人放松3.問與工作有關的問題提供教育背景、提供工作經歷細節(jié)、詳細說明個人能力和技術水平、展現(xiàn)恰當?shù)那舐殑訖C詢問教育背景及與職位有關的工作經歷細節(jié)、討論相關技能和工作能力、了解申請人還應職動機4.解答申請人問題詢問工資和福利情況及提高的機會、詢問組織文化以組織的立場回答申請人的問題、盡力為組織樹立積極的形象5.告別等待考官暗示面試結束、討論下一步驟、起立并握手、退場表明面試即將結束、建議下一步活動、起立并握手、送別面試的程序和內容申請人方面的因素面試考官方面因素其他因素1.年齡、性別和種族等因素2.相貌、身高等身體特征3.教育和工作背景4.工作興趣和職業(yè)報負5.心理特征：態(tài)度、智力和動機等6.作為面試對象的經驗和準備7.對面試考官、工作和公司的理解8.語言和非語言行為1.年齡、性別和種族等因素2.相貌、身高等身體特征3.心理特征：態(tài)度、智力和動機等4.作為面試考官的經驗和準備5.對工作要求的理解6.事先對工作要求的理解7.面試的目標8.語言和非語言行為1.組織內部和社會上的政治因素、經濟形勢和法律條款2.在招聘選擇過程中面試的作用3.篩選比率4.面試環(huán)境，包括舒適程度、隱私保護和面試考官的數(shù)量5.面試的結構決定面試結果的因素面試中的常見問題暈輪效應強調負面信息不熟悉工作雇用壓力求職者次序錯誤非語言行為它是主試者對被試者進行輕易判斷的重要表現(xiàn)。因受被試者某一方面突出特點的影響而對其他方面作出對被試者有利或不利判斷的現(xiàn)象。四、評價中心

文件筐技術——公文處理無領導小組討論管理游戲角色扮演個人演說五、甄選的有效性信度效度指各種甄選方法在不同的時間進行時，其結果所表現(xiàn)出的一致性程度。一般用信度系數(shù)表示。通常信度系數(shù)達到0.8以上才能保障所使用方法的準確可信性。指一種甄選方法與用這種方法預測的工作表現(xiàn)間的相關程度。一般認為，效度系數(shù)在0.6以上即是好的效度。信度

信度問題是因甄選方法中存在誤差而提出來的。通常，由于甄選方法本身，或者是甄選方法使用時間的不同，或者是同樣方法對不同被測群體的適用性，以及甄選方法使用的細節(jié)問題等，均可能導致誤差的出現(xiàn)。因此，為保證測試方法的有效性，首先就必須對測試方法進行測驗。目前，常用的測驗方法有重測法和單測法。重測法就是使用同一種方法對同一被測試對象進行兩次或兩次以上的測試，以檢驗測試結果是否相同或相近。相同或相近，則信度高，反之，則信度低。單測法是在某個時間點實施某種測試，而后用統(tǒng)計學公式計算出該測試的信度。如分半信度系數(shù)，是將測試按順序分為奇數(shù)項或偶數(shù)項兩部分，若兩部分的測試結果相關系數(shù)高，則說明此測試具有較高的分半信度系數(shù)。效度

⒈預測效度：即以某種方法得到的對申請人預測的數(shù)據與申請人被錄用后在公共部門工作中的實際表現(xiàn)間的相關程度。相關程度越高，則甄選方法的效度越高。⒉關聯(lián)效度：指用現(xiàn)有公職人員時間工作表現(xiàn)的數(shù)據與現(xiàn)在所使用的甄選方法相對比，確定二者間的相關程度。相關程度高，則表明所使用的甄選方法具有較好的一致有效性。⒊內容效度：指一種甄選方法的內容或項目與其所要預測的內容或項目間的相關程度。⒋綜合效度：指對某一特定公共部門來說，其甄選過程應該是適合部門獨特需要的。綜合效度要求把公共部門的工作分解為各種方向，如專業(yè)性、書寫報告的能力、良好的人際關系等。此方法的實施難度較大。常用的評價和估計甄選方法效度的方法有：申請者姓名測試分數(shù)（滿分100）績效評估分數(shù)（滿分10）張明707李偉454趙丹939劉繼輝9410王偉志889楊強626李大利556朱彤828錯誤肯定正確否定測試分數(shù)與工作績效錯誤否定正確肯定四、錄用與評估（一）試用與正式錄用（二）招聘評估招募評估甄選評估錄用評估1.不同階段的評估2.招聘的整體評估案例討論松下公司招聘實錄第5講工欲善其事，必先利其器：人員培訓與開發(fā)引例：培訓小品

⒈假如你是某公司一位有著10名屬下的領導，現(xiàn)在你的部門要擴展業(yè)務，而且，上級部門要求你們在15天內既要了解新業(yè)務，還必須把工作效率提高到目前所從事的業(yè)務的水平，而這些業(yè)務又是你及其屬下所從未接觸過的。為達到上級要求，你將如何安排對屬下的培訓？⒉有一名員工被臨時分配到你的部門，如果這個人要在這里干3個月，那么你將怎樣安排他的培訓？如果他工作的時間是不確定的，但是你知道至少是6個月，你又將對他進行何種培訓？⒊你正考慮將一個有能力的管理者提升到一個更高的職位上，但是他刺耳的說話方式在他和同事及下屬的工作關系中造成了問題，為此，你將怎么辦？一、員工培訓與開發(fā)意義和原則員工培訓與開發(fā)的意義國際、國內形勢（包括政治、經濟和社會發(fā)展等）發(fā)展的需要。組織變革與組織人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的需要?？萍歼M步、社會發(fā)展和組織管理多樣化、多元化的需要。現(xiàn)代組織管理制度化、效率化和公開公正化的需要。改善員工隊伍現(xiàn)狀，提高組織效率。員工培訓與開發(fā)的原則計劃原則——培訓人員的計劃性、培訓內容、時間的計劃性等。理論聯(lián)系實際原則——面向實際，學以致用。按需施教——以需求為導向。講求實效——切忌追求形式和整齊劃一，應設計有針對性的培訓方案。計劃設計與準備階段實施階段效果評估與反饋需求分析階段確立培訓目標和培訓對象確定培訓內容預算培訓經費擬定時間和地點確定培訓方式設計和制定培訓計劃擬定師資和方法確定時間和地點監(jiān)控培訓過程制定評估標準受訓者培訓前測評培訓計劃和過程評價確定和調整方法確定機構和師資提供培訓設備培訓與開發(fā)效果評估反饋二、員工培訓與人力資源開發(fā)的一般步驟三、培訓與開發(fā)的內容及其主要類型員工應具備的能力和素質基本能力⑴口頭表達能力⑷示范能力⑺應變能力⑵書面表達能力⑸人際溝通能力⑻判斷能力⑶解決問題能力⑹自我肯定能力⑼技術應用能力基層行政人員初級能力⑴協(xié)調能力⑵沖突管理能力⑶團隊建設能力⑷影響和談判能力⑸人力資源管理能力高級行政人員高級能力⑴戰(zhàn)略能力⑵形勢分析能力中級能力初級能力美國聯(lián)邦政府公務員管理能力標準框架基本素質一線管理素質中層管理素質高層管理素質全體干部科級干部處級干部局級干部政治修養(yǎng)思想品質敬業(yè)精神專業(yè)技能和相關知識表達能力協(xié)同能力自我管理外語使用現(xiàn)代化辦公設備目標管理示范能力協(xié)調能力應變能力創(chuàng)造性思維能力組織能力項目決策能力計劃能力工作拓展能力相關領域國際慣例的水準認知戰(zhàn)略決策能力宏觀規(guī)劃能力資源配置與監(jiān)管能力高層管理素質中層管理素質一線管理素質基本素質國內學者對中國公務員隊伍素質標準體系結構模型的分析四、培訓需求分析——培訓三步體系分析組織分析人員分析目的決定組織中哪里需要培訓任務分析決定欲培訓的內容決定需培訓人員及培訓內容具體方法舉例考察組織長期和短期目標，判定知識技術需求將實際結果與目標進行比較制定人力資源培訓計劃評價組織的內、外部環(huán)境分析個人工作業(yè)績、要完成的任務、成功完成任務所需要的知識、技術、行為和態(tài)度通過業(yè)績評價，分析造成差距的原因收集和分析關鍵事件進行培訓需求調查學習原理與學習效果曲線學習效果曲線報酬遞減曲線收效學習時間五、培訓的方法課堂講授法問題研討法案例討論法管理游戲角色扮演法情景模擬法（仿真模擬）行為示范法人格拓展訓練六、培訓效果評估培訓效果評估的四個層面反映層面學習層面行為層面結果層面群體與團隊工作群體工作團隊信息共享中性（有時消極）個體化隨時的或不同的集體績效積極個體的或共同的相互補充的目標協(xié)同配合責任技能團隊五要素——“5P”目標（PURPOSE）定位（PLACE）職權（POWER）計劃（PLAN）人員（PEOPLE）團隊類型與團隊形成問題解決型團隊跨功能團隊自我管理型團隊為解決特殊問題而組建（臨時性團隊）由來自不同部門或單位的個體為完成一個項目或任務而組成，能監(jiān)督、標準化及改善組織中不同部門的工作程序。獨立解決問題并承擔責任，實行自我管理團隊類型存在目的高績效團隊的特征團隊規(guī)模7±2最理想團隊成員能力協(xié)調：技術的、決策的、人際的三種技能協(xié)調團隊成員人格特點與工作角色相適應共同目標與具體目標相結合建立有以團隊為根本的績效評估和薪酬體系有效的團隊管理溝通團隊成員間相互信任沙漠求生團隊管理游戲

你乘坐的一架小型飛機從某地出發(fā)，但中途飛機失事，墜落在一片沙漠中。除風扇外，飛機全部毀壞。趕在飛機爆炸前，你與其他的幸存者一起從飛機上搶救出15件物品。地表溫度大致在44℃，現(xiàn)在是上午10時，每個幸存者身上都穿著短袖衫、長褲，都有一塊手帕，一包香煙，一支圓珠筆，大致百十元現(xiàn)金。飛機的駕駛人員全部遇難，所以對目前的方位并不清楚，只是在出事前一刻，機長曾說離這最近的機場大致在西南方70公里，而且飛機已偏離航線65公里?，F(xiàn)在假設小組的人數(shù)就是幸存者人數(shù)，你們決定原地等待救援，并且絕不單獨行動。你要做的是，根據搶救出的15件物品對你在沙漠中生存的重要性排序，最重要的為1，最不重要的為15，然后整個小組再討論出一個達成共識的答案，填在下表中。物品你的答案小組答案專家答案你的差異小組差異裝有4支電池大小的手電筒折疊刀本區(qū)域的空中地圖的一部分大號塑膠雨衣磁式指南針利用沙布止血工具裝了子彈的手槍降落傘（紅白相間顏色）鹽片一瓶（1000片）一人有0.5升水《沙漠中可食動物》的書每人有一副太陽鏡標準濃度的白酒1升每人一件外衣化妝鏡一個合計——————團隊管理游戲——沙漠求生求生專家建議答案：⑴4.⑵6.⑶12.⑷7.⑸11.⑹10.⑺8.⑻5.⑼15.⑽3.⑾13.⑿9.⒀14.⒁2.⒂1.計分方法:個人得分＝∑︱個人－專家︱小組得分＝∑︱小組－專家︱小組平均分＝∑小組中個人得分／小組人數(shù)小組改進分＝小組平均分－小組得分項目小組1小組2小組3小組4小組5小組6小組平均分（∑小組個人分/小組人數(shù)）小組得分小組平均分－小組得分小組最低得分小組中低于小組得分人數(shù)注:小組得分——決策；小組平均分——業(yè)績。得分越低越好。沙漠求生實驗計分表案例討論SAI中國股份公司的培訓嘗試第6講績效管理績效管理績效考評從戰(zhàn)略高度進行系統(tǒng)性管理對個人績效狀況進行考評是一個完整的管理系統(tǒng)是管理系統(tǒng)的環(huán)節(jié)之一全過程的管理特定階段的管理著眼于未來績效考評過去的績效關注員工能力的培養(yǎng)關注階段性績效的高低側重信息溝通和績效改進側重于績效的評價和判斷指導性評價性（performancemanagement，PM），是管理者為確保組織成員的工作活動和工作產出能夠與組織目標保持一致所實施的一系列旨在改進和提高組織人員績效的管理活動。（performance)組織或員工在一定時期和一定條件下完成某一工作任務的程度。一、績效管理及其與績效考評的區(qū)別（performanceappraisal），又稱績效評價、績效考核，或考績等，是指在一定時期內，組織根據一定的原則、依據一定的標準、運用一定的方法和技術，對其所屬員工的績效進行識別、測量和評價的過程。績效管理的基本理念與原則績效管理的基本理念：重視員工的未來及發(fā)展績效管理的基本原則

過程公平員工公平結果公平制訂績效計劃

績效計劃執(zhí)行績效反饋和面談績效改進與導入績效結果應用

績效考評二、員工績效管理的一般流程

三、績效計劃及其制定（一）績效計劃制定的標準績效計劃與組織戰(zhàn)略目標是否相關；績效計劃所設定的目標和標準是否具有可度量性。

績效計劃是指由組織與員工共同協(xié)定的，員工在一定時期內需要完成或達到的工作目標與任務?？冃в媱澋闹贫ㄟ^程就是對一定時期內組織任務和目標的分解過程，同時也是一個雙向溝通過程。（二）績效計劃的內容員工在這一績效周期內所要達到的工作目標（量化和非量化的）；完成工作目標的結果；工作目標和結果的重要程度；績效結果的衡量方法和評判標準；員工工作結果信息的獲取渠道；各項工作目標權重的大小及設定；員工完成工作過程中可擁有的權力及可獲得的資源支持；員工在達到預定績效目標過程中可能遇到的困難和障礙；組織及其管理人員能夠為員工提供的支持和幫助；績效計劃落實過程中管理人員如何與員工進行溝通.四、績效計劃的執(zhí)行

在績效計劃執(zhí)行過程中，組織管理者或員工的主管需要與任務的承擔者——員工進行持續(xù)的績效溝通，并適時地提供績效輔導，以幫助員工及時地改進績效?？冃贤ㄊ侵冈诳冃Ч芾磉^程中上級主管或考評者與員工或被考評者就績效問題不斷交流，在增進了解和信任的同時，給予員工或被考評者必要指導和建議，幫助員工或被考評者順利達成預期績效目標的過程

是領導管理者或績效考評者針對員工或被考評者績效實施和績效目標達成過程中遇到的問題及存在的疑慮，有針對性地提供及時指導和支持，幫助員工或被考評者解決問題、消除疑慮、改進和提高績效的過程。

績效溝通應遵循的原則

開放性及時性針對性持續(xù)性建設性當員工希望管理者對某種情況發(fā)表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，均需要提供績效輔導。當員工希望管理者解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領域中的問題。當您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時。例如，當您注意到有某項工作可以做得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進做法，以適應公共組織、部門及流程的變化。當您的下屬通過培訓掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。

績效輔導時機的選擇與把握五、績效考評績效考評的原則客觀公正原則民主公開原則公平原則立體考評原則注重實績原則對事不對人原則績效考評的周期定期考評不定期考評（一）績效考評的原則和周期（二）績效考評的內容德——個人品質和思想品德等能——業(yè)務知識、工作技能和個人能力勤——組織紀律、工作態(tài)度、工作積極性和責任心績——工作業(yè)績，即完成工作的數(shù)量和質量明確考評目標，制定考評計劃考評前的技術準備收集并審核相關績效信息數(shù)據處理與分項統(tǒng)計員工績效排序與評價績效反饋與績效面談（三）績效評價的一般程序（四）績效考評主體的選擇

上級考評個人自評同級考評下級考評客戶考評專家考評（五）基于組織戰(zhàn)略目標的績效考評指標開發(fā)1.選取績效指標的一般原則能明確而具體地反映員工績效內容，簡明易懂；可衡量性；可實現(xiàn)性；可觀察性；時效性；各指標或指標群應具有明確的考評界限，避免多指標在考評內容上的交叉或重復現(xiàn)象2.關鍵績效指標（KPI）指標與一般績效指標比較KPI指標GPI指標假設前提假定人們會采取一切必要行為努力達到事先確定的目標假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制定和實現(xiàn)戰(zhàn)略與一般員工無關?？荚u目的以組織戰(zhàn)略為中心，指標體系設計和運用是為達成組織戰(zhàn)略目標服務的以控制為中心，指標體系設計和運用來源于控制的意圖，為更有效地控制員工行為服務指標的產生在組織內部通過自上而下地對組織戰(zhàn)略進行層層分解后產生通常是自下而上根據個人以往的績效和目標而產生指標來源基于組織戰(zhàn)略目標和競爭要求的各項增值性工作或具體決定性作用的工作來源于特定的程序，即過去行為和對績效的修正指標構成及其作用通過財務與非財務指標的結合，來體現(xiàn)關注短期效益、兼顧長遠發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程以財務指標為主，非財務指標為輔。注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。不同的績效指標對應不同的績效考評標準職位基本績效標準卓越績效標準司機按時、準確、安全地將乘客運送到目的地自覺遵守交通規(guī)則隨時保持車輛良好性能和衛(wèi)生環(huán)境不裝載與目的地無關的乘客或貨物在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線在緊急關頭能采取有效措施能自覺創(chuàng)造使乘客滿意的乘車環(huán)境比較高的乘客滿意度和比較高的乘客選擇率打字員打字速度不低于100字/分鐘編排的版式、字體等符合要求無文字和標點符號錯誤提供美觀、節(jié)省紙張而又讓客戶滿意的版面設計能主動糾正原文中的錯誤3.績效指標設計時常見的問題及其解決辦法常見問題問題舉例解決或糾正辦法錯誤的增值對于一個為客戶提供特定服務的被考評者，沒有任何工作產出能表明使客戶滿意的結果是什么增加缺失的產出性指標刪除與工作目標不符的工作產出識別這些活動的結果對組織的增值貢獻，并把這些指標作為增值產出描述工作產出的項目過多列出了很多項反映工作產出的指標合并同類項，把一些工作產出歸并到更高層次的類別中去指標無法被證明或考評考評工作質量與其他個體或團隊發(fā)生關系的行動決定誰可對該項工作結果進行質量判斷識別出考評者作出判斷的關鍵因素，列舉出考評者通過觀察到哪些行為來說明績效達到期望的標準指標不夠全面對某項工作產出可從數(shù)量、質量和時限等幾個方面進行衡量，而在關鍵績效指標中僅給出了數(shù)量指標和標準設定針對各個方面的全面的績效考評指標對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多在電話鈴響第三次前接聽電話正確回答客戶問題的比率采用抽樣方法跟蹤被考評者行為如果跟蹤“正確率”比較困難，則可跟蹤“錯誤率”指標缺乏可超越空間績效標準中使用“零錯誤率”、“100%”、“從不”、“總是”、“全部”等如果100%正確的績效標準確實必須達到，則保留之；否則，就應修改之，以留下可超越績效標準的空間

描述法——短文法；關鍵事件法

對比評價法——直接排序法；交替排序法；配對比較法；強制分配法

行為法——行為錨定等級評價法；行為觀察評價法；評價中心法360°績效考評（多方位立體考評）

特性法——圖評價尺度法；混合標準尺度法

結果法——目標管理法

其它方法——臆斷考評法、鑒定法等(六)績效考評的方法

描述法短文法

短文法（essaymethod）是最常見的以一篇簡短的書面鑒定來對員工績效進行評價的方法。短文法描述的內容包括被考評者的工作業(yè)績、優(yōu)點、缺點及其潛在能力等。具體做法是：員工的上級或主管運用敘述性文字來描述被考評者的能力、態(tài)度、工作業(yè)績、優(yōu)缺點和發(fā)展的可能性等，并盡可能地列舉出一些關鍵績效的實例。

關鍵事件法

關鍵事件法（criticalincidenttechnique，CIT）是以真實詳細地記錄直接影響員工工作績效優(yōu)劣的關鍵行為和事件為基礎的評價方法。具體做法是：被考評者上級或主管根據被考評者的工作和行為表現(xiàn)，將每一位被考評者在工作活動中表現(xiàn)出來的好的行為或不良行為（或事故）及其后果，如實詳細地記錄下來，據此來考評員工的工作績效。

對比評價法

直接排序法（directrankingmethod）是在通盤考慮的基礎上，根據一定評價標準，將被考評者按先后順序排列起來。按評價標準劃分的等級通常有最好、較好、一般、較差、最差，或優(yōu)、良、一般、合格、不合格等。

交替排序法，也稱間接排序法比直接排序法有著更廣泛使用，具體作法是：首先列出所有被考評者的名單，并將因不熟悉而無法對其考評的人的名字劃去；接下來，選出最好的和最差的分列于第1位和倒數(shù)第1位；之后再在剩下的員工中挑出次最好的和次最差的分列在第2位和倒數(shù)第2位。以此類推，將所有被考評者按優(yōu)劣順序排列出來。

配對比較法又稱成對比較法或一一比較法，是將每一員工按所有評價要素（如“工作數(shù)量”、“工作質量”等）與所有其他員工一一進行比較其優(yōu)劣。在全部的配對比較完成后，考評者通過統(tǒng)計每位員工獲得的優(yōu)或劣的評價次數(shù)，來得到每位被考評者的績效分數(shù)的一種方法。

強制分布法將被考評對象分類，每一類強制規(guī)定一個百分比，然后按被考評者的績效情況將被考評者劃歸到某一適當?shù)念悇e中。

比較對象甲乙丙丁戊甲++--乙----丙-++-丁++-+戊+++-配對比較法分類最高較高一般較低最低比例10%20%40%20%10%被考評者姓名強制分布法表例

行為法

行為錨定等級評價法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS），它是建立在關鍵事件法基礎上的一種方法。具體做法是：首先，獲取大量能代表某項工作績效優(yōu)或劣的關鍵事件，并進行描述；其次，建立績效評價等級，并對績效要素內容加以界定；最后，以行為錨為指導來確定每一績效評價等級中的哪些關鍵事例與員工的實際工作表現(xiàn)或行為最為符合，并確定員工的績效得分。

行為觀察評價法（behavioralobservationscales，BOS）是行為錨定等級評價法的變異形式，但其標準比行為錨定等級評價法更明確。具體做法是：首先確定衡量績效水平的角度，如工作質量、人際溝通能力、工作可靠性等，每個角度均應細分為若干具體標準，并設計一個評價表；其次，評價者將員工行為與評價標準相比較，得出某一衡量角度所有具體科目的得分和總分；最后，將員工在所有方面的表現(xiàn)得分加總，計算出員工的最終得分。

評價中心法維度：課堂教學技能優(yōu)秀中等極差7654321教師能清楚、簡明、正確地講授知識和回答學生的問題當試圖強調某一點時，教師使用例子教師用清楚、明白的方式授課教師授課時表現(xiàn)出許多令人厭煩的習慣教師在班上不合理地批評學生教師能生動有趣、極富吸引力地講授知識，能引起學生積極共鳴教師用惡劣的語言批語學生行為錨定等級評價法舉列克服變革的阻力(1)向下屬描述變革的細節(jié)。幾乎從來不12345幾乎常常如此(2)解釋為什么必須進行變革。幾乎從來不12345幾乎常常如此(3)與雇員討論變革會給雇員帶來何種影響。幾乎從來不12345幾乎常常如此(4)傾聽雇員的心聲。幾乎從來不12345幾乎常常如此(5)在使變革成功的過程中請求雇員的幫助。幾乎從來不12345幾乎常常如此(