關(guān)于企業(yè)國際化戰(zhàn)略的案例分析

關(guān)于企業(yè)國際化戰(zhàn)略的分析

討論成員：何繼萍胡雅婧潘旖張薇葉蘭平2021/6/271參考案例TCL：獨孤九劍市場紛爭一劍沖脫被輕視的困難產(chǎn)業(yè)整合，如何形成蜘蛛網(wǎng)式資金鏈體系法國湯姆遜公司將與中國TCL集團合資開辦世界最大電視機企業(yè)格蘭仕：吸星大法狂收生產(chǎn)線猛打價格戰(zhàn)海爾：降龍十八掌強人陣里施兵默練吞敵之術(shù)2021/6/272TCL國際化戰(zhàn)略2021/6/273TCL公司簡介1981年，TCL集團股份有限公司創(chuàng)辦，總部位于中國南部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市。23年來，TCL集團發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進入20世紀90年代以來，連續(xù)12年是中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。1999年初，TCL集團經(jīng)過三個多月的市場調(diào)研后，將越南確定為其在海外開疆拓土的第一站。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司共同組建一家從事手機及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業(yè)－TTE正式開業(yè)運營，它標志著彩電行業(yè)世界版圖已經(jīng)被改寫。2021/6/274國際化戰(zhàn)略動因東南亞金融風(fēng)暴之前，TCL的出口基本上是貼牌生產(chǎn)（OEM）性質(zhì)的，但東南亞金融風(fēng)暴對集團公司的出口影響非常大。1998年的出口是負增長，1999年大概在這個基礎(chǔ)上持平。正如李東生所說，最大的原因就是受制于海外市場的變化，TCL在國外基本上沒有國際經(jīng)營能力，基本上都是代工的角色，在外部環(huán)境發(fā)生變化時，TCL受到的影響是最大的。這次經(jīng)歷之后，TCL下定決心要推進國際業(yè)務(wù)的經(jīng)營。2021/6/275國際化戰(zhàn)略制定內(nèi)容2021/6/276戰(zhàn)略的實施先易后難。TCL國際化起步於上世紀90年代末期,是從彩電這個產(chǎn)業(yè)開始的.

這一年,TCL彩電正式進入越南市場.

經(jīng)過幾年的開發(fā),目前TCL彩電在越南的市場占有率已經(jīng)達到12%以上,超過眾多日本品牌而占據(jù)第二的位置。越南市場的成功,讓TCL嘗到了國際化的甜頭,也是一個極大的鼓舞。2002年TCL事先毫無征兆地收購了號稱德國三大民族品牌之一的施耐德。2004年11月6日，法國湯姆遜公司與TCL集團在廣州簽署了彩電業(yè)務(wù)合并重組意向書，雙方宣布將成立一家名為TCL—湯姆遜的合資公司，共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。在合資公司里，TCL國際和湯姆遜分別擁有67%和33%的股權(quán)。2004年4月26日，TCL通訊科技控股有限公司宣布與阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同出資1億歐元，組建一家從事手機及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的合資公司。2021/6/277TCL國際化挫敗的分析

TCL實行國際化戰(zhàn)略所采取的國際并購，主要目的有兩項：一是獲得國際銷售渠道及有影響力的品牌，二是獲得技術(shù)和研發(fā)力量。因為公司本身最欠缺的就是這兩方面，TCL最近幾年的國際并購基本上表明此目標。TCL開展國際化戰(zhàn)略無非想繞過專利和反傾銷，以及配額限制，但TCL的產(chǎn)品只有在國內(nèi)生產(chǎn)才真正具有成本優(yōu)勢，在國外設(shè)廠生產(chǎn)在成本上并不能得到實惠。例如，導(dǎo)致施奈德公司破產(chǎn)的主要因素是勞動力成本過高，以及研究方向選擇失誤，如今這些因素依然存在。2021/6/278國際化戰(zhàn)略環(huán)境分析TCL的國際化戰(zhàn)略是其自身發(fā)展的必然趨勢，國內(nèi)家電市場競爭已達到白熱化階段，TCL只有通過整合自身優(yōu)勢資源，將業(yè)務(wù)拓展到國際市場，這樣不僅能搶占更廣闊的市場，而且通過在國際市場上打磨，提升企業(yè)的競爭能力。TCL主要是通過收購當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)和品牌，在這個基礎(chǔ)上進行經(jīng)營，利用當(dāng)?shù)氐奈幕?、觀念和銷售渠道去發(fā)展當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)和客戶，如全資收購德國施奈德公司。TCL國際化戰(zhàn)略的前期是可圈可點的，步子走得較穩(wěn)健謹慎，但從最近幾年的三大收購合資案來看，難免有急功近利之嫌。2021/6/279TCL國際化過程的外部環(huán)境分析2021/6/2710社會文化環(huán)境分析社會文化環(huán)境是指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風(fēng)俗和習(xí)慣、人們的信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變化。歐洲的文化、人們的價值取向、浪費觀念等跟我們國家是有很大差別的，在異國的土壤融合不同的文化是件不易的事，事實也證明ＴＣＬ與湯姆遜的合資公司所面臨的問題跟此是有很大關(guān)系的。在專家看來，國際化的本質(zhì)是懂得“國際消費者”背后獨特的國家文化，獨特的階層結(jié)構(gòu)以及消費習(xí)慣。這才是支撐企業(yè)贏利的源泉，也是企業(yè)事例的源泉。ＴＴＥ之所以巨損，文化的整合也是主要問題之一。2021/6/2711法律／政策環(huán)境分析法律／政策環(huán)境是指那些制約和影響。企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)及其運行狀態(tài)的影響要素。主要包括所在地政權(quán)的性質(zhì)和政權(quán)的穩(wěn)定性、立法依據(jù)和立法體系的完備情況、所在地是否加入政治聰明及政治聰明有有關(guān)條款，同時還包括勞工法等。法國工會組織力量強大，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題之后，不能隨意裁減員工，工人和社會利益是放在第一位的，股東利益是最末位的，這是企業(yè)面臨困境減負的主要方式之一?，F(xiàn)在ＴＣＬ在法國背負著很重的包袱就是員工的處置，重組時它不得不選擇一次性全部再成立新的公司，并返聘部分自己需要的員工。2021/6/2712技術(shù)環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境因素包括所有參與創(chuàng)造新知識以及將新轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)出、產(chǎn)品、流程和材料的組織機構(gòu)及行為。技術(shù)進步以新產(chǎn)品、新流程和新材料的源源不斷出現(xiàn)為標志從不同的深度和廣度影響著企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)很有必要迅速而徹底地研究技術(shù)環(huán)境因素。ＴＣＬ在并購湯姆遜時，自認為可以利用它的技術(shù)研發(fā)，卻沒有很好地了解消費者的真正需求，導(dǎo)致在彩電行業(yè)從ＣＲＴ到平板快速升級時，湯姆遜基于ＣＲＴ技術(shù)建立的產(chǎn)業(yè)模式完全不能適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，最終釀造了ＴＣＬ在２００６年的整體巨損。2021/6/2713TCL國際化過程的內(nèi)部環(huán)境分析2021/6/2714總結(jié)國際化是社會歷史發(fā)展的必然趨勢。世界經(jīng)濟全球化進程的加速，對世界各國的未來發(fā)展和整個世界經(jīng)濟政治格局正在產(chǎn)生巨大的影響。國際經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移加快，綜合實力競爭日趨激烈，成為當(dāng)今世界經(jīng)濟發(fā)展的新特點。一個世界性的社會化大生產(chǎn)正在形成，傳統(tǒng)的以自然資源,產(chǎn)品為基礎(chǔ)的分工格局已被打破,跨國公司在世界經(jīng)濟活動中的地位日益重要。一個國家只有順應(yīng)國際潮流，加快經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移步伐，釋放國內(nèi)生產(chǎn)能力，搶占國際市場空間，才能保持競爭優(yōu)勢。我國作為一個發(fā)展中大國，必須抓緊時機，發(fā)揮比較優(yōu)勢，加快實施企業(yè)國際化戰(zhàn)略，以積極的姿態(tài)參與經(jīng)濟全球化，在更大范圍更廣領(lǐng)域和更高層次上參與國際合作和競爭，才能不斷開辟新的發(fā)展空間。企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略，是參與經(jīng)濟全球化，拓展國際發(fā)展空間的迫切需要。2021/6/2715走進海爾ENTER2021/6/2716海爾目錄2021/6/2717海爾集團簡介

海爾創(chuàng)立于1984年，其前身是一個瀕臨倒閉的的集體小工廠——青島電冰箱總廠。海爾經(jīng)過20多年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，發(fā)展壯大成為現(xiàn)在在國內(nèi)外享有盛譽的跨國企業(yè)。從單一生產(chǎn)冰箱現(xiàn)在擁有白色家電，黑色家電，米色家電在內(nèi)的36大門類，15100多個規(guī)模的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。在國內(nèi)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額均達到30%左右；在國外市場，海爾產(chǎn)品進入歐洲15家大型連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。2021/6/2718集團戰(zhàn)略2021/6/2719海爾實施國際化戰(zhàn)略的動因在二十世紀九十年代初期，海爾已經(jīng)在國內(nèi)競爭中站穩(wěn)腳跟，樹立了自己在國內(nèi)的品牌，占據(jù)了國內(nèi)家電市場相當(dāng)大的市場份額，但是海爾的領(lǐng)導(dǎo)者張瑞敏，并沒有因此而放松自己，他清醒的認識到海爾同外國同類企業(yè)相比較起來，個頭還很小，還不具備與國際大企業(yè)抗衡和競爭的能力，海爾要想獲得長期的生存，就必須全面實施國際化戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的迅速成長。在當(dāng)前經(jīng)濟全球一體化的背景下，已經(jīng)沒有國內(nèi)國際市場之分，都是國際市場，對手也不再只是國內(nèi)同行業(yè)，而是國際同行業(yè)。如果你不融入到全球經(jīng)濟當(dāng)中去，哪里有你的地位？哪里有你的品牌？企業(yè)沒有邊界，如果不走出國門，就不可能進入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代。2021/6/2720對于海爾實施的國際化戰(zhàn)略，張瑞敏這樣解釋道：“從企業(yè)外部講，現(xiàn)在國際化的大公司特別是家電行業(yè)，到中國不是來銷售，而是來安營扎寨。過去我們把外國企業(yè)進軍中國比喻為狼來了，現(xiàn)在不是狼來了，而是狼群來了！面對這么多比你強壯的國際化大公司，我們唯一的選擇就是全面的國際化，就是要潛下心提高自身企業(yè)的素質(zhì)。原來中國企業(yè)發(fā)展比較快，機遇是去了重要作用，除了改革開放的政策外，中國這個巨大的市場空間給你創(chuàng)造了條件，雖然當(dāng)時中個企業(yè)競爭力不是很強，但還是得到了很快的發(fā)展。今天我們的對手變成了國際化的大公司，但他們不是為了要與你決戰(zhàn)而來的，他們是看這中國市場來的，所以我們對對手應(yīng)該第一是采取學(xué)習(xí)的態(tài)度，第二是再學(xué)習(xí)過程中成長。如果說以前是“與狼共舞”，那么現(xiàn)在應(yīng)該是“與狼共贏”！大家如果共同提高，都會有市場份額，都會取得發(fā)展。所以如果不實施全面的國際化戰(zhàn)略，企業(yè)就沒有路可走?！焙枌嵤﹪H化戰(zhàn)略的動因2021/6/2721國際化戰(zhàn)略實施的前提條件

2021/6/2722海爾實施國際化戰(zhàn)略的進程播種扎根結(jié)果2021/6/2723“三位一體”的本土化戰(zhàn)略為了實現(xiàn)海爾開拓市場的三個三分之一（三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售，三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售，三分之一國外生產(chǎn)國外銷售）的目標，海爾在海外設(shè)立了10個信息站和6個設(shè)計分部，專門開發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M特點的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競爭能力。1996開始，海爾已在菲律賓，印度尼西亞，馬來西亞，美國等地建立海外生產(chǎn)廠。1999年初，海爾在美國南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基標志著海爾團在海外第一個“三位一體本土化”的海外海爾產(chǎn)生，即設(shè)計中心在洛杉磯，生產(chǎn)中心在南卡州，銷售中心在紐約。2002年3月4日，海爾在美國紐約百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為北美的總部，此舉標志著海爾的“三位一體本土化”戰(zhàn)略又上升到新階段。張瑞敏把海爾的這一思路概括位“思路全球化，行動本土化”。行動本土化的目的在于加快品牌影響力的滲透過程。2021/6/2724海爾實施國際化戰(zhàn)略的進程打造國際化海爾的方向與路徑先難后易2021/6/2725管理的國際化不是管理模式的國際化，而是人的國際化。員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)。管理的本質(zhì)不在與控制員工的行為，而在于給員工提供創(chuàng)新的空間。海爾的管理國際化就是在一個開放的系統(tǒng)，使每個人有一個創(chuàng)新的空間，就是每個人要成為一個SBU（策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的個體），成為老板，每個人都對著市場，每個人的價值應(yīng)該體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價值上。除了企業(yè)里的每個人要成為SBU外，作為企業(yè)自身也要成為一個開放的系統(tǒng)。海爾主要對著三個方面：第一，對著企業(yè)的上游，就是企業(yè)的分供方。我們把和上游的關(guān)系改變了，變?yōu)檫^去我來買你的部件，現(xiàn)在我來買即的設(shè)計；第二，對著企業(yè)的下游，也就是我們的客戶，第三，對著我們的競爭對手?，F(xiàn)在沒有任何一個企業(yè)可以打敗他所有的競爭對手，也沒有任何一個企業(yè)可以滿足用戶得所有需求，因此，對抗不如對話，競爭不如競合，只有這樣才能共同獲取市場資源。2021/6/2726創(chuàng)造國際競爭力品牌的國際化不是你的商標有多響，而是在世界各地有競爭力的品牌的總和。張瑞敏曾提出一個原則叫“國內(nèi)無名牌”，就是這個道理。僅僅是中國的名牌，沒有用。因為中國市場是國際市場的一個組成部分，他的競爭和國際是一樣的。如果想要成為世界名牌，那么不僅在中國是名牌，在美國，歐洲或世界上每個地方都要成為本土化的名牌，加在一起才叫國際化名牌。樹立國際化品牌，要的就是在國際化的影響力，有了這個名牌，我們的企業(yè)在國際上就會有競爭力。2021/6/2727格蘭仕企業(yè)戰(zhàn)略分析2021/6/27281、公司簡介2、成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移3、競爭戰(zhàn)略選擇2021/6/27291、企業(yè)簡介格蘭仕，在希臘文里有“富麗堂皇”的意思。如今格蘭仕幾乎成了微波爐的代名詞．占據(jù)中國微波爐市場七成多、世界微波爐市場三成多的份額使其名至實歸。格蘭仕公司前身是一家生產(chǎn)羽絨制品的廠家。93年開始投產(chǎn)微波爐．在短短四五年的時間內(nèi)，使成為中國微波爐行業(yè)的龍頭企業(yè)，從93年的試產(chǎn)一萬臺到98年的近450萬臺，再到99年產(chǎn)銷規(guī)模600萬臺，格蘭仕的企業(yè)規(guī)模不斷壯大，而目前還在籌建l200萬臺的微波爐生產(chǎn)基地，即將成為全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。格蘭仕已連續(xù)數(shù)年蟬聯(lián)全國微波爐市場銷售及占有率第一，市場份額節(jié)節(jié)上升，98年市場占有率最高時達到73.5％，創(chuàng)行業(yè)最高紀錄。經(jīng)國家權(quán)威機構(gòu)評估，格蘭仕的無形資產(chǎn)高達38.1億元。格蘭仕在行業(yè)中絕對領(lǐng)先的地位使其逐漸壟斷了整個市場，格蘭仕驚人的發(fā)展軌跡被經(jīng)濟學(xué)家稱之為“格蘭仕現(xiàn)象”。2021/6/2730成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略2021/6/27311992年，格蘭仕以生產(chǎn)羽絨制品為主的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)選擇相對不被人重視的微波爐作為其主攻方向；并且將從事羽絨生產(chǎn)十幾年的積累全部投入微波爐項目。就當(dāng)時的情況來看，這的確要冒相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險.因為當(dāng)時松下、夏普、三菱、日立等都在國內(nèi)建立了微波爐合資企業(yè)，每家生產(chǎn)能力都達100萬臺，國內(nèi)也有不少企業(yè)上了微波爐項目，但在1992年國內(nèi)的市場容量還不到100萬臺。2021/6/27321994年到1995年．格蘭仕在我國宏觀經(jīng)濟處于相對高漲的時期順利地進行了戰(zhàn)略調(diào)整，徹底地改變了自己的經(jīng)營領(lǐng)域和戰(zhàn)略方向（差異化、總成本領(lǐng)先、集中化）.這一時期，許多企業(yè)進行了大規(guī)模的多元化經(jīng)營，一些企業(yè)迅速進入了金融、房地產(chǎn)、醫(yī)藥到餐館、保健品、尋呼、廣告等與自己過去的主業(yè)完全不相關(guān)的熱門行業(yè)，有些企業(yè)取得了相當(dāng)成功。在經(jīng)濟處于熱潮，新興行業(yè)的進入障礙較低，而收益又非常迅速的情況下，要抵擋住多元化的誘惑，對每一個企業(yè)家來說都是一個巨大的挑戰(zhàn)。格蘭仕這時不僅沒有走多角化，而是全面收縮、將企業(yè)的資源全部集中于微波爐的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，為企業(yè)的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。2021/6/27331998年開始,格蘭仕集團發(fā)展進入新階段，其戰(zhàn)略重點是多元化與國際化。多元化是在小家電行業(yè)范圍內(nèi)進行的，除微波爐外，格