第五章 連鎖企業(yè)人員招聘

第五章連鎖企業(yè)人員招聘主要內容招聘求職者挑選求職者5.1招聘求職者招聘方案的目標解釋涉及規(guī)劃招聘戰(zhàn)略的選擇討論各種招聘方法開篇案例肯塔基大學醫(yī)院獲取競爭優(yōu)勢問題：在面臨護士嚴重短缺情況下進行招聘肯塔基大學醫(yī)院(theUniversityofKentuckyHospital)受到補充人員的約束，面臨著擴張和護士的嚴重短缺。在1990年前4個月它需要雇傭200名護士，在一個已經(jīng)充滿競爭的市場上如何能夠招聘到如此多的護士呢？解決辦法：一個雇員舉薦運動醫(yī)院組織了一個特別工作組來研究該問題并提出一個解決方法。特別工作組開發(fā)了“肯塔基藍色”（KentuckyBlue）雇員舉薦運動，這個運動將獎給那些招聘到新員工的雇員一些獎品，獎品的范圍從沙灘毛巾和免費晚餐到費用已付可去世界上任何島嶼度假的巨獎，巨獎的贏得者將通過抽簽來產(chǎn)生。為了宣揚這項計劃，醫(yī)院創(chuàng)作了一種一大群海豚在清澈的藍色水中游泳的標識，這種視覺資料出現(xiàn)在徽章、小冊子、海報上。首次的集會在醫(yī)院的自助食堂舉行，雇員們一面把皮膚曬黑、享受著海島風情的甜點和免費的午餐，一面聆聽著這項計劃。該雇員舉薦運動的實施效果拿該醫(yī)院人力資源總監(jiān)的話來說，這是“我們曾做過的最有效的招聘運動?！痹撫t(yī)院滿足了它的人員需求，因而允許它更好地滿足其病人的需要。此外，這項運動也是十分劃算的，以前的招聘方案每雇傭一個人要花費2400美元，而“肯塔基藍色”每招聘一個人只花837美元，總共節(jié)省了67000多美元。因為此項方案如此成功，所以醫(yī)院決定來年再實行。思考企業(yè)有哪些招聘員工的方法？有效的招聘方法能為公司帶來什么好處？一、招聘方案的目標有效的招聘方法能幫助公司利用有限的人力資源成功地進行競爭，為使競爭優(yōu)勢最大化，公司必須選擇能快速和經(jīng)濟地挑選出最佳候選人的招聘方法。因此招聘方案有5個目標：1)達到成本效率。2)吸引高度合格的候選人。3)幫助確保那些被雇傭的個人留在公司。4)幫助公司努力遵守非歧視法律。5)幫助公司創(chuàng)造一支文化上更加多樣化的勞動力隊伍。１.達到成本效率每雇傭一個人的招聘成本通常等于一個新雇員年薪的三分之一招聘期間發(fā)生的費用包括廣告成本、招聘者和候選人的旅途費用、可能的舉薦或簽約受雇的提成、代理或搜尋公司的費用、招聘者的工資和津貼以及經(jīng)理的時間，全部招聘成本會相當?shù)馗呷绻粋€公司能找到一種限制招聘成本的方法而未降低生產(chǎn)率，那么競爭優(yōu)勢就增強了招聘成本實例不同的招聘工具使招聘成本不一，以1998年人力資源招聘市場報價為例：

國際展覽中心招聘會費用（4展位及廣告公司布展費用）1萬元/次《北京青年報》1/4通欄廣告2萬元/次

獵頭公司推薦成功1名候選人該職位30%的年薪

名牌大學校園招聘會2千元/校次人力資源工作人員工資成本1999年所進行的《北京外商投資企業(yè)薪酬調查》統(tǒng)計結果，在薪酬水平上，一般專員（Specialist）月薪收入約2000-50000元，主管、主任、督導（Supervisor）月薪收入約3500-7000元，經(jīng)理（Manager）月薪收入約5000元-12000元，高級經(jīng)理（Director）月薪收入約7000元-20000元。招聘1名中級職員僅篩選——面試環(huán)節(jié)的內部招聘成本

工作流程參與者時間（小時）

小時工資（元）

成本（元）

1．篩選簡歷，確定面試人選秘書1名412482．面試準備招聘經(jīng)理1名15050秘書1名11212招聘經(jīng)理1名2501003．面試初選（10名候選人）同事1名520100主管1名530150經(jīng)理1名5502504．參加筆試（5名候選人）

招聘專員1名220405．面試終選（3名候選人）主管1名23060經(jīng)理1名250100部門經(jīng)理1名280160成本總計

1070紐約“零錢儲蓄銀行”所使用的招聘戰(zhàn)略工作熱線是一種語音郵件系統(tǒng)，它允許求職者通過撥打適當?shù)碾娫捥柎a來了解工作空缺情況，似乎符合某個空缺崗位資格的電話求職者被安排一次面試。安裝電話系統(tǒng)要花費1500美元，不再會發(fā)生另外費用(除了追溯信息、記錄新的每周工作清單和會見可行的候選人所花費的時間)，因此投資回報遠超過2400％！2.吸引高度合格的候選人人力資源部門必須確保它們的招聘努力達到足夠的合格求職者數(shù)量，且它們還須采取行動以提高那些最佳求職者接受他們提供的工作的可能性。工作空缺通告（公布工作空缺信息，刺激求職者申請職位的興趣）影響工作接受決策（傳達給候選人的信息、候選人被招聘的方式。）3.通過使用現(xiàn)實的工作預覽改進留人比率在大部分組織中，流動經(jīng)常發(fā)生在新雇傭的人員之間，即那些僅工作6個月的人中間。通過給求職者更多實際的關于工作和組織的信息(不好的以及好的)，向求職者提供現(xiàn)實工作預覽(RJP)能降低流動率。降低流動率能節(jié)省大量的開支，一項研究表明，在這種公司中，RJP預期降低24％的流動率，導致每年平均節(jié)省271600美元。4.做到依法辦事組織把招聘的努力集中在一些未被充分使用的群體上，有助于防止歧視指控。5.創(chuàng)造一支文化上更加多樣化的勞動力隊伍一個公司吸引未被充分使用群體成員的成功與否主要取決于在招聘過程中對待這些候選人的方式。一些雇主已經(jīng)開始把招聘努力瞄準了合格的殘疾工人。Kreonite

就是這樣一個膠片制造商，在增加了殘疾雇員的數(shù)目之后，Kreonite的人員流動率從32％降低到10%～12％?！翱觳蜆I(yè)已經(jīng)找到了能生產(chǎn)的和成本低的年紀較大的工人，年紀較大的工人產(chǎn)生一種穩(wěn)定的效果，并帶來了良好的職業(yè)道德。二、招聘規(guī)劃有效的招聘要求作大量和仔細地規(guī)劃。下圖指出了有效規(guī)劃過程的途徑，它包含了許多步驟，這些步驟按此種方式又有幾種重要決策點。步驟1：識別工作空缺組織應試圖在員工聲明辭職之前識別工作空缺。人力資源管理部門應計劃出短期和長期的未來空缺。未來空缺預計提供給組織必要的時間來籌劃和完成招聘戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃至少要回答以下問題：新近已納入預算的職位不久是否有空缺？合同是否涉及到額外雇傭需求的談判？在以后幾個月中預期流動的人員數(shù)量是多少？步驟2：決定怎樣填補工作空缺（1）核心人員和應急人員以“傳統(tǒng)”方法所雇傭的員工構成了核心人員，他們出現(xiàn)在組織的工資表上并被認為是“長期員工”。應急人員雖然為公司工作，但并不在公司的工資表上，相反，他們被代理人雇傭再以固定費用臨時性地“租借”給公司，工人的薪水和津貼由代理人支付。使用應急人員有的優(yōu)點應急員工的數(shù)目能夠根據(jù)業(yè)務條件的變化很容易地增加或減少。減輕了公司人力資源管理的許多負擔，代理人行使了與工資單、保險管理、津貼相關的行政工作，代理人也要去篩選和雇傭工人。節(jié)約成本使用應急人員有的缺點較低的忠誠度或承諾。在完成同樣工作的情況下，由于應急人員比核心人員取得更好的工資，這種不公平在核心人員中可能會引起怨恨。（2）內部招聘和外部招聘當組織雇傭核心人員時，必須決定是用目前的雇員去填補空缺的工作還是用組織外部的求職者。在大部分公司，外部招聘主要僅限于入門水平工作，高于入門水平的工作通常通過晉升的方法用目前的雇員來補充。內部招聘的優(yōu)勢雇主已經(jīng)很熟悉內部候選人的資格。內部招聘花費較少。內部招聘能更快地填補工作空缺。內部候選人更熟悉組織的政策和實踐，因此需要較少的定向和培訓。外部招聘的情形：入門水平的工作需要外部人員給組織帶來新的理念和創(chuàng)新。沒有合格的內部候選人申請。組織需要增加它在某個特殊的未被充分使用群體中的雇員百分比。步驟3：辨認目標總體具體說明對工作人員的要求；工作職責、報告關系、薪水等級和新員工所必需的能力(如：教育、經(jīng)驗、知識、技能和能力)決定是否瞄準求職者總體的某個特定細分。步驟4：通知目標總體招聘途徑：工作張榜、報紙廣告、校園面談等在通知過程中將求職者人數(shù)限制在一個可控的規(guī)模。阻攔不合格的求職者的最好方法是在空缺職位通知中清楚地描述工作資格步驟5：會見候選人對最合格的候選人進行面試和其他評價程序。這些程序是為挑選和招聘目的服務的從挑選的角度看，它們給公司一個進一步評價候選人資格的機會從招聘的角度看，他們給侯選人提供一個更多的了解就業(yè)良機的機會。三、內部招聘方法電腦化的職業(yè)生涯信息系統(tǒng)主管推薦工作張榜職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)1.電腦化的職業(yè)生涯信息系統(tǒng)在人力資源信息系統(tǒng)中能加以存儲的關于每位雇員工作技能的信息，如果工作出現(xiàn)空缺時，計算機搜尋技能文件，以便為空缺工作辨認擁有所需技能的雇員。電腦化的職業(yè)生涯信息系統(tǒng)的優(yōu)缺點1)優(yōu)點用這種方法能很快找到候選人。2)缺點在計算機數(shù)據(jù)庫中存儲的技能清單只限于客觀或實際的信息，如教育程度、資格證書、上過的訓練課程及所掌握的語言。較為主觀性質的信息(如：人際技能、判斷力、正直)被排除了。然而對許多工作來說，這類信息是至關重要的。2.主管推薦1)優(yōu)點受主管們的歡迎。2)缺點主管的推薦通常很主觀，因此易受偏見和可能歧視的影響。一些合格的雇員可能會被忽視，3.工作張榜典型的工作張榜系統(tǒng)是將工作空缺通知貼出以使所有雇員都能看到。通知描述工作、薪水、工作日程和必要的工作資格。所有擁有這些資格的雇員都可以申請或“投標”該職務。人力資源管理部和/或雇用經(jīng)理篩選這些申請；最合格的申請人被選中進行面試。工作張榜優(yōu)缺點1)優(yōu)點提高了公司最合格雇員將被考慮從事該工作的可能性。給雇員一個對自己職業(yè)生涯開發(fā)更負責任的機會。能使雇員離開一個“糟糕”的工作環(huán)境。同理，它促使現(xiàn)任主管更有效地管理以免雇員“跳槽”。2)缺點該職位在較長時間內可能保持空缺，因為用這種方法填補空職要花費較長的時間。主管施展計謀試圖“打敗系統(tǒng)”，從而雇用他們事先選擇的人。某些雇員由于缺乏明確方向而在工作中跳來跳去。那些申請被拒絕的雇員可能會疏遠組織。4.職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)企業(yè)不是鼓勵所有合格的雇員來競標一項工作，而是將“快車道”或高潛能的雇員置于職業(yè)生涯路徑上接受培養(yǎng)或訓練以適應特定目標的工作。國外某公司管理者繼任圖總裁人事副總裁K.艾迪生C.胡斯S.佛蘭奇執(zhí)行副總裁H.格蘭德D.斯諾E.法萊營銷副總裁S.馬拉爾M.莫雷爾F.葛蘭德財務副總裁G.斯萊特C.沃德家用電扇部經(jīng)理D.斯諾J.詹姆士R.加佛斯空調機部經(jīng)理R.德佛斯工業(yè)電扇部經(jīng)理E.法萊R.加佛斯F.葛蘭德人事經(jīng)理C.胡斯A.凱特財務經(jīng)理C.沃德W.韋克斯H.羅斯財務經(jīng)理M.佩普人事經(jīng)理S.佛蘭奇T.史密斯J.瓊斯銷售經(jīng)理M.莫雷爾E.冉佛羅B.斯托萊生產(chǎn)經(jīng)理R.加佛斯C.彼特C.康姆斯生產(chǎn)經(jīng)理J.詹姆士W.朗格G.佛雷斯銷售經(jīng)理F.葛蘭德S.萊莫斯現(xiàn)職表現(xiàn)杰出滿意需要改進晉升潛力具備條件需培訓不確定職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)的優(yōu)缺點優(yōu)點公司的最高績效者(即被方案選中的人)更可能留在組織中。這種系統(tǒng)有助于確保在某個職位出現(xiàn)空缺時總有準備填補它的人。缺點未被選中進行培養(yǎng)的雇員可能會對組織不滿且離開組織。因為目標職位從沒出現(xiàn)空缺，被選中的雇員由于期望的晉升沒能兌現(xiàn)而可能感到灰心。四、外部招聘方法雇員舉薦求職者毛遂自薦式的招聘招工廣告就業(yè)代理機構和經(jīng)理搜尋公司校園招聘1.雇員舉薦雇員舉薦即人力資源專業(yè)人員或一線經(jīng)理要求雇員讓合格的朋友和同伴申請。有時公司會向已被實際雇用的每位推薦人提供一個誘因，如津貼或獎金。一般公司15%的勞動力是通過舉薦招聘到的。雇員舉薦的優(yōu)缺點1)優(yōu)點雇員舉薦的求職者一般比通過其他方式招聘到的人員表現(xiàn)更好，而且在公司工作的時間更長。雇員了解空缺的職位和候選人，因而可以準確地判斷出二者是否“合適”。雇員能成為好的招聘者還由于相信會涉及他們的聲望，他們只會努力舉薦那些最高質量的求職者。2)缺點雇員舉薦可能會成為平等就業(yè)機會的障礙。平等就業(yè)機會問題可能會因為雇員更愿意舉薦那些在種族、性別等方面最類似他們自身的人而表面化。結果，如果組織中的勞動力男性居多時，女性和少數(shù)派可能無意中被忽視了。2.求職者毛遂自薦式的招聘組織經(jīng)常收到那些對為公司工作感興趣的人主動提出的申請或簡歷。求職者毛遂自薦式的招聘在薪酬政策、工作條件、雇員關系和/或參加社區(qū)活動方面享有好聲譽的公司里最盛行。求職者毛遂自薦式的招聘優(yōu)缺點1)優(yōu)點這種招聘方法既有效又成本低。另外，既然候選人已經(jīng)花時間了解過公司，他們更容易受到高度激勵。2)缺點依靠求職者毛遂自薦方法有一個時間問題：申請和簡歷可能要在文件中儲存一段時間。到職位出現(xiàn)空缺時，許多求職者可能已找到了其他工作。3.招工廣告在適當?shù)拿襟w上登載廣告主要依賴于招聘的地理區(qū)域。當尋求當?shù)厍舐氄邥r，公司可能在地方報紙上登廣告、利用電視或廣播登廣告，或在公告牌上放置通知。為了覆蓋較廣的地域，廣告可以登載在全國性發(fā)行的報紙(如《新華日報》，《中國經(jīng)濟報》)、雜志或因特網(wǎng)上。招工廣告的優(yōu)缺點優(yōu)點招工廣告使雇主在相對短的時間內使信息達到大量受眾。這種方法不僅有助于保證求職者數(shù)量足夠,而且還有助于所有被保護群體的成員有機會申請空缺職位。缺點廣告不能傳達到最適合的候選人，而導致經(jīng)常無效。招工廣告受眾太多，難與篩選。為使其有效，招工廣告必須勸阻不合格的人申請。同時，廣告必須引起合格求職者的注意并吸引他們來工作。4.就業(yè)代理機構和經(jīng)理搜尋公司雇主通過與適當?shù)拇頇C構/公司接觸并告之工作所需的資格來開始招聘過程。代理機構/公司承擔了尋找和篩選求職者的任務，并向雇主推薦優(yōu)秀的求職者以備進一步篩選。就業(yè)代理機構/公司主要有3種：公共代理機構（勞動部門）私人代理機構（職介所）經(jīng)理搜尋公司（獵頭公司）5.校園招聘校園招聘指公司的招聘者走訪各種學院和大學校園為要求學院文憑的職位招聘人員。校園招聘的優(yōu)缺點1)優(yōu)點校園招聘通常用作承擔像工程、財務、會計、計算機科學、法律以及監(jiān)理等領域的專業(yè)化的初級水平的工作。。2)缺點校園招聘既代價高又耗時間。每雇用一人需花1500～6000美元。招聘過程可能是相當漫長的：各公司至少提前9～11個月就必須確定它們的招聘需求，而且正常情況下必須等到學生畢業(yè)才能雇傭。案例討論小W剛被聘為北京的QM家具公司人力資源部招聘主管，上班的第一天，人力資源部經(jīng)理H先生在將小W介紹給各位同事之后，急著給小W布置了第一項任務。由于近期公司與歐美的一些國家貿易看好，急需要懂家具會外語的國際商務人員，另外，原來的總經(jīng)理秘書Z小姐和辦公室行政主任剛剛離職，一大堆事務急需要處理，H經(jīng)理希望10天內落實人員事宜。小W思考片刻，決定采用在《北京晚報》做招聘廣告的形式完成H經(jīng)理交給的任務。小W立刻打電話給H經(jīng)理，H經(jīng)理說：“我只要盡快到位，至于采用什么方式，你自己決定?！毙很高興，立即打開電腦，設計了一份招聘廣告，內容如下：誠聘北京QM家具公司是一家集設計、生產(chǎn)、銷售為一體的大型家具公司，注冊資金300萬人民幣，為民營企業(yè)，成立已經(jīng)十年，因業(yè)務發(fā)展需要，經(jīng)北京市人事局人才市場管理辦公室批準，誠聘有志之士加盟，共創(chuàng)QM未來。國際貿易主管3名國際貿易專業(yè)大學本科以上學歷，三年以上實際工作經(jīng)驗，良好的溝通能力，具有從事家具行業(yè)經(jīng)歷者優(yōu)先考慮?？偨?jīng)理秘書1名１.大學本科以上學歷，英語專業(yè)畢業(yè)優(yōu)先，優(yōu)秀的英語聽、說、讀、寫能力。２.具有三年以上相關的工作經(jīng)驗，熟悉外資公司的運作方式。３.隨手筆記，具有很強的親和力，做事積極主動。善于協(xié)調公司內外關系，具有很強的處理復雜事務的能力。辦公室行政主任1名1．3年以上家具行業(yè)企業(yè)辦公室行政工作經(jīng)驗；2．大學本科以上學歷，MBA優(yōu)先考慮，40歲以上；3．優(yōu)秀漢語和英語書面及口頭表達能力，具有較強的社會活動能力和組織協(xié)調管理能力；4．熟練使用各類辦公設備；5．有駕駛證。討論1、小W在《北京晚報》刊登招聘廣告是否合適，為什么？2、小W設計的廣告內容是否合理，為什么？如何修改？招聘廣告現(xiàn)存的問題沒有招聘單位名稱言過其實，夸大其辭沒有對工作地點進行特別指出沒有關于招聘職位的工作信息沒有對工作性質做出明確的描述對人的自然屬性進行過分的限制沒有詳細的日期限制能力要求太籠統(tǒng)要求過高或過于全面對工資待遇問題不明確問題的解決之道兩個目的：一是吸引人才；二是宣傳企業(yè)價值觀與形象。設計原則：AIDAM引起注意原則(Attention)產(chǎn)生興趣原則(Interest)激發(fā)愿望原則(Desire)采取行動原則(Action)留下記憶原則(Memory)問題的解決之道有效的招聘廣告要包括下列內容或信息：

企業(yè)價值觀或使命

企業(yè)所從事業(yè)務（包括商標與標識）招聘崗位信息

崗位名稱；崗位目的；主要職責與任務；崗位要求；需申請者提供的信息

時間信息聯(lián)系信息５.２挑選求職者挑選求職者是一種預測行為，它設法預見聘用哪一位申請者會確保工作成功。挑選的作用效度與信度挑選方法一、挑選的做用提高生產(chǎn)率依法辦事減少培訓成本提高生產(chǎn)率假設一個汽車銷售商需要雇傭一名銷售人員來銷售新汽車。假設在它的目前的勞動力隊伍中，最好的銷售人員月銷售總額為200000美元，最差的為120000美元。則一個優(yōu)秀銷售人員與一個較差銷售人員的月銷售額之差為80000美元。如果這個銷售商能夠雇傭到一名候選人，這名候選人能被培養(yǎng)成一名優(yōu)秀的銷售人員，與雇傭到一名逐步變?yōu)檩^差的銷售人員相比，他的月銷售額將高出80000美元，這樣一年總計為960000美元。如果這名銷售商能雇傭到10名優(yōu)秀銷售人員的話，那么一年的銷售總額的增長應歸功于有效的挑選實踐，其結果將是10乘960000美元，或將近1000萬美元!減少培訓成本當公司將挑選以無效的程序為基礎時，新的被雇傭的求職者將經(jīng)常缺乏工作所需要的某些知識和/或技能。為矯正這些缺陷，這些人將需要接受某種培訓。因而，如果挑選程序能幫助識別出那些具備進入該崗位所要求的所有資格的求職者，那么這種準確的挑選程序就能夠幫助組織最低程度地減少或者甚至消除對某些培訓的需要(并因此減少了培訓成本)如招聘基層主管僅考慮技術專長二、效度與信度效度:選擇手段和有關工作標準之間存在能被證明的相關關系。信度：一種手段是否能對同一事物作出持續(xù)一致的測量。三、挑選方法申請表格證明資料的核查雇傭訪談雇用測驗中心評價甄別功能失調的行為1.申請表格幾乎所有的公司都把要求外部求職者填寫申請表作為挑選過程的第一步。工作申請表范例一張?zhí)詈玫纳暾埍砜蛇_到3個基本目的。一個是確定候選人是否符合工作所需的最低資格要求(如，他們是否具有所需的教育和經(jīng)驗)。幫助雇主判斷求職者具有(或不具有)某些與工作有關的屬性。所包含的資料可被用來“警示”任何與求職者有關的潛在問題領域。2.證明資料的核查證明資料的核查包括從求職者的前任雇主們(通常通過電話)收集資料。大多數(shù)雇主在雇傭過程的最后階段核查求職者的證明資料證明資料核查可以達到兩個重要的目的。證實求職者提供的資料以確保他們沒有偽造資格和工作歷史。提供有關求職者工作表現(xiàn)的預測信息。3.雇傭訪談一次進行得恰當?shù)脑L談給求職者提供了一個描述他們以前的工作經(jīng)驗、教育歷史、職業(yè)生涯興趣、個人好惡等等的機會。這種通過其他方式可能是困難的甚至是不可能得到的信息，對于挑選過程通常又是關鍵性的。訪談者可搜尋4種類型的有價值的信息技術知識：關于該申請職位方面的技術知識。（詢問求職者的教育史和工作經(jīng)歷）自我評估信息：考察求職者的好惡、優(yōu)點和缺點、目標、態(tài)度及哲學。幫助雇主決定求職者是否“符合”特殊的工作背景。（如其職業(yè)生涯目標是否同組織所提供的機會相一致，或者求職者是否會喜歡這項工作）訪談者可搜尋4種類型的有價值的信息情境信息：考察求職者在某種假設性的與特定工作有關的情境下將如何反應。（如一個求職者將會被問到：“假如你看到你的某個部下粗暴地對待顧客，你將怎樣做？”）“情境面試”的有效性相當高。行為描述信息：考察求職者在與過去情境及將要面臨的新工作相似的情境下是如何行動的。（如一個訪談者會問：“告訴我上一次你遇到的你的一個部下表現(xiàn)不好的情境是怎樣的、你是如何處理的、雇員的反應如何？”）“行為描述訪談”被發(fā)現(xiàn)極其有效案例行為描述訪談在“S.C約翰遜父子公司”的使用約翰.T·菲力浦是S.C約翰遜父子公司(S.C.Johnsonandsons)的人力資源專業(yè)人員，該公司生產(chǎn)“約翰遜蠟”。在雇傭面試中，約翰常常問求職者有關他們的意見和哲學方面的問題(例如，“上級應當怎樣申斥雇員？”)。過了一陣，菲力浦先生開始認識到，這些傳統(tǒng)類型的問題導致了千篇一律的答案，那就是，求職者只是把他想聽的東西告訴他。因此，菲力浦先生改變了他進行訪談的方法。他現(xiàn)在使用行為描述問題，其主要集中于求職者曾經(jīng)做過的事情上，而不是他應該做的事情上。具體地說，他要求求職者描述他們在實際情景中是怎樣做的(例如，“給我一個你申斥雇員時的具體例子。你采取的是什么行動？你行動的結果是什么？”)。他相信這種類型的問題可以幫助面試者避免千篇一律的回答，并且這樣可以獲得有關求職者資格的更加準確的印象。行為描述問題的使用幫助菲力浦先生識別了高水平的求職者，否則他們就可能被忽略掉了。有這樣一個例子，一個只有表演經(jīng)驗的婦女同幾個有經(jīng)驗的求職者競爭一個銷售員職位，菲力浦正在尋找一個有經(jīng)驗的銷售人員，并對她表示懷疑，但是這個婦女的面試特別的好，雖然她沒有過去的銷售經(jīng)驗可討論，但她過去在相關背景中的行為(例如，勸說一位制片人給她一角色)使菲力浦相信，她擁有成功地完成銷售工作所需要的特點。她就這樣得到了這份工作，并最終打破了所有的銷售記錄?。?雇用測驗心理能力測驗人格測驗工作樣本測驗心理能力測驗入門工作不要求特殊的、與工作有關的技能通過測驗確定求職者能否成功的學會工作技能例題：５個海盜搶到了１００顆寶石，每一顆都一樣的大小和價值連城。他們決定這么分：第一步，抽簽決定自己的號碼（１、２、３、４、５）；第二步，首先，由１號提出分配方案，然后５個人進行表決，當且僅當超過半數(shù)的人同意時，按照他的提案進行分配，否則他將被扔入大海喂鯊魚；第三步，１號死后，再由２號提出分配方案，然后４人進行表決，當且僅當超過半數(shù)的人