管理學基礎教學資料：十四控制工作

第十四章控制工作

教學目的

1.掌握控制的基本概念、控制的基本原則、控制的基本步驟、預算控制、審

計控制等常用的控制方法：

2.熟悉控制的目的和重要作用，前饋控制、實時控制和反饋控制的定義以及

如何區(qū)分這三種類型的控制；

3.了解前饋控制、實時控制和反饋控制的優(yōu)缺點。

第一節(jié)控制工作概述

不論是古典管理理論，還是現(xiàn)代管理理論，都把控制列為管理工作的一項重

要職能。這一職能包括管理人員為了保證實際工作和預先擬定的計劃保持一致，

從而確保組織目標的實現(xiàn)所采取的一切管理活動?？刂乒ぷ髋c計劃工作密不可

分，計劃工作為更好的開展控制工作提供了基礎，而控制工作為計劃工作所制定

的組織目標的實現(xiàn)和各種工作計劃的合理實施提供了保障?？刂圃诠芾砘顒又惺?/p>

分重要，如果沒有控制職能，計劃制定的再完善、組織結構設計的再合理、員工

積極性調動的再高，也很難保證所有的行動都與計劃完全吻合，更難以保證每一

個員工的努力都和實現(xiàn)組織目標的要求一致。因此，控制作為一個完整的管理過

程的最后一環(huán)節(jié)，對管理工作的成敗具有十分重要的意義。

一、控制工作的定義

控制工作是指管理人員為了保證組織目標的實現(xiàn)，對下屬工作人員的實際工

作進行測量、衡量和評價，并采取相應措施糾正各種偏差的過程。從定義中我們

可以看出：控制工作的根本目的是保證組織目標的實現(xiàn)，因此開展控制工作必須

清楚組織所要實現(xiàn)的目標，把組織所要實現(xiàn)的目標作為控制工作的指導方針。

控制工作是一個涉及到多種管理活動的過程。計劃提出了組織所要實現(xiàn)的目

標以及實現(xiàn)目標的行動路線，而控制工作就是在計劃工作的基礎上，對實施計劃

的各項工作進行監(jiān)視和測量，并將實際工作狀況和預先設定的標準、計劃或目標

進行比較，衡量計劃的完成情況，并對計劃實施過程中產(chǎn)生的各種偏差進行糾正。

控制還涉及到計劃的完善和目標的調整，即取得所謂的管理突破。如果在實施計

劃的過程中，組織外部環(huán)境或內部條件等方面發(fā)生了較大的變化，使得原來制定

的計劃或控制標準不再適應新的形勢，就必須根據(jù)外部環(huán)境和內部條件的實際變

化適當?shù)匦薷挠媱澔蛘{整目標，以使組織各項工作更加適合外部環(huán)境的變化和組

織健康發(fā)展的實際需要。

二、控制工作的前提條件

作為一個完整的管理循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)，控制工作并不能憑空進行，而需

要一定的前提條件。一般而言，控制工作的前提釜件主要包括計劃前提、組織機

構前提和信息反饋網(wǎng)絡前提三個方面。

（一）控制工作的計劃前提

控制工作的前提條件之一是要制定一套科學的、切實可行的計劃。控制工作

的基本目的是防止工作出現(xiàn)偏差，要控制偏差的出現(xiàn)首先需要確定實際工作是否

出現(xiàn)了偏差以及所出現(xiàn)偏差的大小，這就需要將實際工作的進展與預先設定的標

準進行比較。因此，在對工作進行有效控制之前必須制定相應的評價標準。控制

工作中的評價標準有多種，但最基本、最主要、也是最常見的控制標準是計劃。

il劃方案不僅為實際工作提供了行動路線，同時也為后續(xù)的控制工作奠定了基

礎。為了保證后續(xù)控制工作的效果，在制定計劃方案時，不僅要考慮計劃的實施

問題，還應該考慮后續(xù)控制工作的實際需要。一般而言，制定的計劃方案越是明

確、全面和完整，后續(xù)的控制工作就越容易操作，控制的效果相對就越好。

（二）控制工作的組織機構前提

控制工作的第二個前提條件是要有專司控制職能的組織機構，即通常所說的

控制機構。開展控制工作需要依據(jù)一定的標準對實際工作的進展進行評價，并對

出現(xiàn)的偏差進行糾正。因而在開展具體的控制工作之前，應該明確界定負責評價

和糾偏工作的機構、齒位或人員。由于控制是管理的基本職能之一，履行這一管

理職能的主要是相關管理部門和各層管理人員。因此在設計組織結構時，應該根

據(jù)后續(xù)控制工作的實際需要，明確的說明哪個部門、機構和工作崗位負責履行控

制職能，這不僅可以使得控制部門或人員更為清楚自己的職責，同時也可以使得

組織的員工清楚由誰本自己的工作進行監(jiān)督評價，由誰來制定糾正偏差的措施，

以及應該應由誰來采取糾正措施。一般而言，在女計和構建組織結構的過程中，

組織機構越是完整，組織結構及其功能劃分越是清晰，后續(xù)的控制工作就越有效

果。后續(xù)的控制工作越是能反映組織機構中工作崗位的管理職能，就越有利于發(fā)

現(xiàn)偏差和糾正偏差。

（三）控制工作的信息溝通網(wǎng)絡前提

控制工作本身是一個信息交流的過程，控制者需要不斷收集相關信息，以及

時判斷實際工作的進展。在將實際工作進展與控制標準比較分析而發(fā)現(xiàn)偏差以

后，還要發(fā)出糾正偏差的指令?？刂茖ο蠼邮盏郊m正偏差的指令后，需要根據(jù)糾

偏指令對自己的行為做出調整，從而構成周而復始的信息溝通過程。因此，開展

控制工作的第三個基本前提就是應建立起相對完善的信息溝通網(wǎng)絡。在開展實際

的控制T作之前.，特別是構建組織的信息溝通網(wǎng)絡時，必須考慮控制T作的實際

需要，合理地設計組織的控制信息溝通網(wǎng)絡?？刂菩畔贤ňW(wǎng)絡設計的越完善，

運轉越通暢，控制工作所需的各種信息收集的就越全面、傳遞就越及時和準確，

控制工作就越有效果。同時，在設計和開展控制工作時，控制工作和組織的溝通

網(wǎng)絡越協(xié)調，越便于及時發(fā)現(xiàn)實際工作的偏差，糾偏指令的發(fā)布與執(zhí)行效果就越

好，越容易到達控制的目的。

三、控制工作的目的與作用

（一）控制工作的目的

在現(xiàn)代管理活動中，控制工作的根本目的是更有效地實現(xiàn)組織的目標。具體

到實際工作而言，控制工作的直接目的主要有兩個：一是限制偏差的累積以及防

止新偏差的出現(xiàn)，從而保證系統(tǒng)或工作維持原有的狀態(tài)；二是更好地適應外部環(huán)

境或內部條件的變化而使系統(tǒng)或工作達到一個新的狀態(tài)。

1.限制偏差的累積以及防止新偏差出現(xiàn)實際工作中的偏差總是在不斷地發(fā)

生，在多數(shù)情況下，這些偏差都處于通過自行調節(jié)可以消除的范圍內，即實際工

作多是按照既定的設計（計劃）在一定的范圍內波動。在有些情況下，由于受到

內外干擾因素的影響，一些偏差發(fā)生后超出了自行調節(jié)可以消除的范圍，如果不

及時給予干預，這些偏差就會積累放大并最終影響到工作目標的實現(xiàn)?？刂乒ぷ?/p>

的生存。作為組織的管理人員，需要及時把握環(huán)境所帶來的機會，正確應對環(huán)境

所帶來的威脅。借助于控制工作，管理人員可以及時獲得外部環(huán)境的有關信息，

通過信息分析把握環(huán)境變化，更好地做出決策。

4.控制工作可以為進一步修改完善計劃提供依據(jù)。計劃是面對未來的，未來

是不確定的。在制定計劃的過程中，可以通過預測對未來做出估計，但估計并不

是現(xiàn)實。在實施計劃的過程中，需要根據(jù)現(xiàn)實情況的變化對計劃進行必要的修改

與完善?？刂乒ぷ骺梢允构芾砣藛T及時了解實際情況的變化，并對計劃的適宜性

做出判斷，在此基礎上對計劃進行修改完善。

四、管理控制的類型

根據(jù)不同的劃分標準，管理控制可以分為不同的類型。實際工作中主要根據(jù)

控制活動相對于偏差發(fā)生的時間，而將控制劃分為前饋控制(feedforward

control)現(xiàn)場控制(concurrentcontrol)和反饋控制(feedbackcontrol)三

種類型(圖14-1)0

圖14T三種類型的控制在管理過程中的分布

(一)前饋控制

前饋控制又稱為預先控制，是指在實際工作開始之前，管理人員運用所能得

到的最新信息，包括上一個控制循環(huán)所產(chǎn)生的經(jīng)驗教訓，對工作可能出現(xiàn)的結果

進行預測，在預測的基礎上對影響結果的各種因素進行控制，以確保工作目標的

實現(xiàn)。前飯控制是一種比較理想的控制，具中心問題是防止組織所使用資源的質

和量、以及各種資源的組合等方面出現(xiàn)問題。計劃是最常用的前饋控制手段，通

過制定政策、規(guī)則、程序等具體的計劃，可以引導員工的工作行為，防止有礙組

織目標實現(xiàn)的行為發(fā)生。醫(yī)療衛(wèi)生服務事關居民健康和生命安全，一旦出現(xiàn)失誤

就會造成難以補救的不良后果，因此前饋控制是醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)最常用的一種控制

手段。準入制度、診療規(guī)范、操作規(guī)程、治療方案等均屬于前饋控制。

相對于現(xiàn)場控制和反饋控制，前饋控制具有明顯的優(yōu)點。具體來說，前饋控

制的主要優(yōu)點有：

1.前饋控制可防患于未然前饋控制發(fā)生于工作開始之前，具體的偏差尚未

形成，避免了反饋控制對已鑄成的差錯無能為力的弊端。如果醫(yī)院沒有手術前操

作規(guī)程，就有可能釀成錯做手術的事故。

2.前饋控制對事不對人前饋控制主要是針市可能出現(xiàn)的偏差所產(chǎn)生的條件

進行控制，不針對具體的人。由于前饋控制是在工作開始之前針對某項計劃行動

所依賴的條件進行的控制，不是針對具體的工作人員，因而不易造成對立面1勺沖

突，易于被職工接受并付諸實施。

盡管前饋控制具有明顯的優(yōu)點，但實施前饋控制往往較困難。前饋控制的主

要難點在于它要求具有較多的前提條件。有效的前饋控制需要控制者及時、準確

地掌握大量有關未來的信息，要求管理人員充分了解前饋控制的各種因素對計劃

實施的各種影響，同時也要求管理人員及時了解工作中可能會出現(xiàn)的新情況、新

問題以及新動態(tài)等，而在很多情況下，特別是實施開展一些新的工作，要具備這

些前提條件有一定的困難。

（二）現(xiàn)場控制

現(xiàn)場控制，也稱為同步控制或實時控制，是指在工作進行的過程當中（管理

者親臨現(xiàn)場）所實施的控制?，F(xiàn)場控制具有監(jiān)督和指導兩項職能。監(jiān)督是指按照

預定的標準檢查正在進行的工作，以保證目標的實現(xiàn)。指導是指管理者針對工作

中出現(xiàn)的問題，根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗，指導幫助下屬改進工作，或與下屬共同

商討糾正偏差的措施，以便使工作人員能夠正確地完成所規(guī)定的任務。

相對于前饋控制和反饋控制，現(xiàn)場控制的突出優(yōu)點是：現(xiàn)場控制對員工有指

導作用，兼有培訓功能。通過現(xiàn)場控制可以使員工更好地理解偏差產(chǎn)生的原因和

糾偏的行為，可以提高員工的工作能力和自我控制能力?，F(xiàn)場控制的缺點主要有:

現(xiàn)場控制要求控制者必須親臨現(xiàn)場。由于受時間、精力、業(yè)務水平等方面的制約,

管理者很難事必躬親，時時到場，因而現(xiàn)場控制的應用范圍相對較窄；由于現(xiàn)場

控制主要是針對具體工作人員的特定行為，比較容易在控制者和被控制者之間形

成心理上的對立，影響控制的效果。

（三）反饋控制

反饋控制又稱為事后控制，是指在工作結束或行為發(fā)生之后，通過對工作

的回顧、總結和評價，發(fā)現(xiàn)工作中已經(jīng)發(fā)生的偏差，并針對已經(jīng)發(fā)生的偏差采

取相應的措施。由于反饋控制主要是通過對計劃執(zhí)行的結果進行檢查分析來發(fā)

現(xiàn)偏差，然后再采取糾正措施，因此反饋控制的注意力主要集中于工作結果。

由于反饋控制已經(jīng)難以消除已經(jīng)產(chǎn)生的偏差，其著眼點應該是消除原有偏差的

持續(xù)作用，矯正今后的工作活動，防止類似偏差的再度發(fā)生，即反饋控制的主

要目的是“懲前忠后”。

和前饋控制和現(xiàn)場控制一樣，反饋控制既有其明顯的優(yōu)點，也有其難以消

除的缺點。反饋控制的主要優(yōu)點有以下三個方面：

1.“亡羊補牢，未為晚矣”雖然反饋控制是一種事后控制，很多情況下對

已經(jīng)發(fā)生的偏差可能會無濟于事。但反饋控制可為前饋控制奠定基礎。對于i些

周期性或重復性的「作及活動，通過反饋控制對以前發(fā)生的偏差進行系統(tǒng)的總結

和分析，然后針對偏差產(chǎn)生的根源制定消除偏差產(chǎn)生的措施，可以避免以后工作

或下次活動產(chǎn)生類似問題，有助于實現(xiàn)組織的良性循環(huán)，提高工作效率。如對以

往發(fā)生的醫(yī)療事故進行回顧分析，可以確定事故高發(fā)的時段或人員，然后有針對

性地采取措施，可以減少醫(yī)療事故的再度發(fā)生。

2.反饋控制可幫助人們更好地把握規(guī)律通過反饋控制對以往的工作進行回

顧分析?，可以從中總結出事物發(fā)展變化的內在規(guī)律。通過對規(guī)律的把握和利用，

不僅可以消除以往偏差對后續(xù)活動影響，還可以為進一步改進工作，更好地實現(xiàn)

目標創(chuàng)造條件。如醫(yī)療服務的很多操作規(guī)程、診療規(guī)范、以及有效的治療方案，

都是在充分吸取以往的經(jīng)驗教訓的基礎上制定出來的。這些操作規(guī)程、診療規(guī)范

和治療方案，不僅使總結制定者受益，同時在更大的范圍內推廣實施，提高了更

多醫(yī)護人員的服務水平，保護了更多患者健康與安全。

3.反饋控制可以為員工考核提供依據(jù)反饋控制需要對前一階段的工作結果

進行評價分析，這種評價分析的結果可作為考核員工的主要依據(jù)，使得對員工的

管理更加科學規(guī)范。同時反饋控制評價的結果與目標管理和績效管理相結合，可

以作為員工獎懲和薪酬發(fā)放的基本依據(jù)。

反饋控制的主要缺點在于它在時間上的滯后性。由于反饋控制在事后進行，

在進行有效的控制之前，工作偏差已經(jīng)產(chǎn)生，損失已經(jīng)造成。因此反饋控制只能

作為一種事后補救的控制方法。

五、控制工作的重點

和其它管理工作一樣，控制工作不能“眉毛胡子一把抓”，而應該有其重點。

一般情況下，控制工作的重點主要包括五個方面：人員、財務、作業(yè)、信息和組

織績效。

（一）人員

人力資源是組織最關鍵的資源，對人力資源的管理是管理人員的最主要任

務，對人員的控制就成為控制工作的重點之一。管理本身屬于借力的活動，為了

實現(xiàn)組織的目標、完成相應的工作任務，管理人員需要而且也必須依靠下屬員工,

使員工按照所期望的方式完成工作。為了做到這一點，管理者應該采取各種措施

對員工進行有效的控制。

對人員進行有效的控制需要借助于各種控制方式。其中，通過規(guī)章制度的約

束、組織文化的熏陶等是常見的前饋控制。建國后，我國曾經(jīng)歷多年的計劃經(jīng)濟

時期，當時的管理主要是借助于各級領導的指揮進行直接控制。從20世紀八十

年代初開始，我國逐步由計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉變，對人員的控制也由

過去的直接控制為主向以間接控制為主的控制方式轉化。大到國家、社會的宏觀

調控，小到組織內部的微觀管理，通過完善各項政策、法規(guī)、制度等，加強前饋

控制已成為管理領域亟待加強的一項工作。在重視前饋控制的同時，通過視察、

督導等進行的實時控制也是人員控制的主要措施。通過管理人員親臨現(xiàn)場直接觀

察員工的工作表現(xiàn)并糾正出現(xiàn)的偏差，已經(jīng)成為管理人員、特別是一線管理人員

的主要任務之一。管理者對下屬員工的工作進行系統(tǒng)化的評估也成為一種日趨重

要的控制方法。通過系統(tǒng)化的評估，使得每一位員工的工作績效得到鑒定。如果

績效良好，就對員工進行表揚和獎勵，從向使之今后工作的更好；如果績效達不

到標準，管理者就和有關人員一起分析原因，尋找對策，必要的時候根據(jù)偏差的

大小予以批評和懲罰。

（二）財務

不論是行政事業(yè)單位、還是工商企業(yè)，作為一個正式的組織，其正常運轉都

需要一定的資金來維持。通過財務控制保證組織資金的正常流轉就成為控制工作

的另一項重要任務。常見的財務控制方法主要有審核組織收支報告、編制并執(zhí)行

單位預算、進行財務決算等。管理者通過仔細地審核組織的收支報告，可以發(fā)現(xiàn)

不合理的收支；通過對重要財務指標的計算和控制，可以保證組織資金的正常流

轉，使得組織資產(chǎn)得到有效的利用。對于營利性的工商企業(yè)，通過財務控制確保

財務安全以外，更應該關注財務的主要流向，確保資金增值。在非營利的公共事

業(yè)部門，財務控制的重點應該是組織的運行費用，應該通過強有力的預算來有效

控制成本，保證組織的高效運轉。

（三）作業(yè)

一個組織的成功，在很大程度上取決于它生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務的效率和效

果。作業(yè)控制主要是通過評價組織把資源轉換成產(chǎn)品或服務的活動與過程，保證

組織獲得較高的工作效率，達到預期的工作效果。典型的作業(yè)控制主要有：監(jiān)督

生產(chǎn)活動以保證其按計劃進行：評價購買能力，以盡可能低的價格提供質量和數(shù)

量都符合要求的原材料；監(jiān)督組織的產(chǎn)品或服務的質量，以保證遵循既定的標準;

加強設備維護，以保證所有的設備能夠良好的運轉等。

（四）信息

管理者在開展管理工作的過程中需要各種各樣的有用信息。錯誤的、不完整

的、過多或延遲的信息都將會對組織的管理帶來不利的影響。因此對信息的控制

就成為控制工作的重點之一。管理者應該根據(jù)組織的熨際構建適宜的管理信息系

統(tǒng)，使得各種信息能夠在正確的時間，以正確的數(shù)量，提供給正確的人。隨著科

學技術的發(fā)展，管理信息的獲取與利用發(fā)生了很大的變化。過去，一個較大區(qū)域

的公共衛(wèi)生管理者需要依靠專門的數(shù)據(jù)處理工作者為其提供所需的公共衛(wèi)生信

息。如果他需要更小區(qū)域的相關數(shù)據(jù)■，他們不得不專門向數(shù)據(jù)處理人員提出這項

要求。一個幸運的管理者可能會在一?兩周后就拿到他需要的數(shù)字。而今天，管理

者通常在他們的辦公桌上放一臺計算機，他們可以在任何時候輸入他們的要求，

調出他們需要的數(shù)據(jù)。過去要花兒天才能得到的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在只需要幾秒鐘。

（五）組織績效

組織績效是衡量組織運行效果的關鍵指標。每一個合格的管理者都十分關心

他們組織的績效。在進行績效控制的過程中，不僅管理者要對組織績效進行評價,

同時顧客和委托人也應該成為組織績效的評價者。隨著人事制度改革的不斷深

化，組織的員工或潛在的員工也非常關注組織績效評價，因為他們決定接受或拒

絕組織提供的工作機會時，亳無疑問會考慮到績效因素。在規(guī)范的管理中，組織

要決定一個部門的預算是增加還是減少，其根本的依據(jù)就是該部門的任務和績

效。衡量組織績效沒有單一的指標，生產(chǎn)率、效率、利潤、員工士氣、產(chǎn)量、適

應性、穩(wěn)定性，以及員工的曠工率等都是衡量組織績效的重要指標。但其中任何

一個單獨的指標都不能等同于組織的整體績效。

第二節(jié)控制工作的過程

控制工作是由一系列活動組成的一個完整的過程。一個完整的控制過程包括

三個主要步驟：確定標準，衡量工作成效，糾正偏差。盡管從一個完整的管理循

環(huán)看，控制是最后一個環(huán)節(jié)，但從邏輯關系上看，計劃為控制提供了標準，所以

制定計劃本身文際上已經(jīng)構成控制過程的第一步。由于在煲際工作中，相對于控

制的實際需要，計劃多比較概要，沒有針對組織的運行制定出比較具體的控制標

準。因此在開展控制工作時，還需要將計劃目標進一步細分或具體化，將其轉化

為控制標準。

一、確定標準

根據(jù)我國標準化管理機構的定義，標準是指在一定范圍內為形成最佳秩序，

獲得最大效益，針對其活動或結果，經(jīng)協(xié)商一致制定并經(jīng)公認機構批準的，用于

共同或重復使用的規(guī)則、導則及特性的文件。在管理學中，我們定義控制標準是

指檢查和衡量工作及其成效的規(guī)范。

（一）確定控制標準的原則

由于控制標準是衡量工作及其成效的規(guī)范，因而控制標準的制定是一項非常

重要的工作。為了保證控制工作的科學有效，在制定控制標準是必須堅持下述幾

項原則。

1.反映計劃要求原則開展控制工作的基本目的是為了更好地完成工作計

劃，實現(xiàn)組織目標。為了實現(xiàn)這一目的，在制定控制標準時，所設計的控制標準

必須以計劃為基礎。制定的控制標準越能反映計劃的要求，控制工作就越有助于

組織目標的實現(xiàn)。因此，在具體的管理活動中，應該針對每一項具體的計劃或每

一項工作的具體特點和要求，制定相應的控制標準。

2.控制關鍵點原則控制關鍵點原則是指在開展控制工作的過程中，應當根

據(jù)計劃的實際要求和具體的工作情況，選擇對工作成效具有關鍵意義的因素或環(huán)

節(jié)作為控制的重點。在組織運行和實施計劃的過程中，會涉及到多種因素和工作

環(huán)節(jié)，如果控制人員隨時注意每一因素或環(huán)節(jié)不僅在經(jīng)濟上不可行，而且時間精

力也不允許。在影響組織運行狀態(tài)和計劃實施效果的多種因素和工作環(huán)節(jié)當中，

有些對組織目標的實現(xiàn)和計劃的完成具有重要影響，如果缺少對這些因素或環(huán)節(jié)

的控制，組織目標的實現(xiàn)和工作的進展就會受到嚴重影響，這些因素或環(huán)節(jié)就應

該成為控制工作的重點，即控制的關鍵點。對關鍵點進行控制，可以取得最佳的

成本效益。

3.體現(xiàn)控制趨勢原則對于控制工作來說，其首要目的是防止偏差的累積。

為實現(xiàn)這一目的，控制者關注的重點應該是現(xiàn)狀所預示的趨勢而不是現(xiàn)狀本身.

堅持體現(xiàn)控制趨勢的原則就是把控制變化的趨勢作為控制工作的重點。趨勢通常

是多種復雜因素綜合作用的結果，趨勢的形成需要一段較長時間的積累，并對管

理工作的成效起著長期的制約作用。在很多情況下趨勢會被現(xiàn)象所掩蓋，既不容

易被發(fā)現(xiàn)也不容易被控制，當趨勢發(fā)展到可以明顯地描繪成一條曲線或可以描繪

成某種數(shù)學模型時再進行控制則為時已晚。因此堅持體現(xiàn)控制趨勢原則的關健在

于從現(xiàn)狀中揭示傾向，尤其是在趨勢剛剛顯露苗頭時就能發(fā)覺。

4.組織適宜性原則組織適宜性原則的含義有二：一是組織結構設計的越是

明確、完整和完善，所設計的控制工作越是符合組織結構中的職責和職務的要求,

就越有助于糾正脫離計劃與規(guī)則的偏差。二是控制工作必須切合每個控制人員的

特點，即在設計控制工作時不僅要考慮具體的職務要求，還應考慮到擔當該項職

務的控制人員的個性。堅持組織適宜性原則，要求在制定控制標準時，應該考慮

到控制信息溝通網(wǎng)絡要符合組織的特點，評價所需信息的形式等也要符合組織的

實際情況。

5.控制的例外原則控制的例外原則，是指管理人員控制工作的重點應該放

在組織的條例、規(guī)章和制度中沒有規(guī)定的“例外”事情上。凡是組織已有明確規(guī)

定的，可以由職能部門或下屬部門照章辦事。貫徹這個原則，可以減少組織領導

對日常重復性工作的指揮，集中精力管理對組織發(fā)展更為關鍵的大事，同時還可

以使下級增強獨立工作的能力和負責精神。

（二）控制標準的基本特性

一套好的控制標準，應該具有下述幾方面的特性：

1.簡明性控制標準不僅是判斷有無偏差以及決定偏差大小的主要依據(jù)，同

時也反映了對員工工作的具體要求。在制定控制標準時，應該對標準的量值、單

位、可允許的偏差范圍做出明確的說明，控制標準的表述也要通俗易懂。這樣不

僅有利于控制工作的開展，也便于員工理解和把握，更好地發(fā)揮標準的導向作用。

2.適用性開展控制工作的根本目的是實現(xiàn)組織的目標，制定的控制標準必

須體現(xiàn)這一根本目的。為此，在制定控制標準時，對每一項工作的衡量都應該明

確規(guī)定其具體的時間幅度、具體的衡量內容和明確的要求，以便能準確地反映組

織活動的狀態(tài)，確保組織目標的實現(xiàn)。

3.一致性制定的控制標準應盡可能地協(xié)調、一致、公平、合理-控制丁作

涉及到組織活動的各個方面，制定出來的控制標準往往構成一個完整的體系，因

此在制定控制標準時，除了考慮每一個標準本身的優(yōu)劣之外，還應該注意各標準

之間應該彼此協(xié)調，不可相互沖突。同時，控制標準應在所規(guī)定的范圍內盡量體

現(xiàn)公平，如果某項控制標準適用于每個組織成員，那就應該一視同仁，不允許有

特殊化。

4.可行性制定的控制標準不能過高也不能過低，要使絕大多數(shù)員工經(jīng)過努

力后可以達到。建立標準的目的是用它來衡量實際工作，并希望工作達到標準要

求。因而制定控制標準必須考慮工作人員的實際情況，包括他們的工作能力和工

作條件等。如果標準過高，人們將因根本無法實現(xiàn)而放棄努力；如果標準過低，

人們的潛力又會得不到充分發(fā)揮。具有可行性的控制標準，應該要保持挑戰(zhàn)性和

可達性的平衡。

5.可操作性控制標準的可操作性是指控制標準要使丁對實際工作績效的衡

量、比較、考核和評價；要使控制便于對各部門的工作進行衡量，當出現(xiàn)偏差時,

能找到相應的責任單位。如成本控制，不僅要規(guī)定總生產(chǎn)費用，而且要按成本項

目規(guī)定標準，為每個部門制定費用標準。

6.靈活性控制標準應該具有足夠的靈活性，以適應各種不利的變化，或把

握各種新的機會。任何組織所面對的環(huán)境都處在變動過程中，只不過變動的劇烈

程度和頻度存在差異而己。即使是高度機械式結構的組織，也需要因時間和條件

的變化來調整其控制方式。

（三）常用的控制標準

控制標準可分為定量標準和定性標準。常見的定量標準包括：實物標準，如

藥品的庫存量、平均處方用藥種數(shù)、日門診人次數(shù)、年手術人次數(shù)等方面的標準;

時間標準，如平均住院日、術前等待日等方面的標準；質量標準，如院內感染率、

治愈率、出入院診斷符合率等等方面的標準；效率標準，如床位周轉率、每醫(yī)生

年門診人次數(shù)等等方面的標準；貨幣標準，如進藥價格、人均住院費用、門診處

方平均費用等等方面的標準。相對于定量標準，定性標準的彈性較大，如醫(yī)院聲

譽、醫(yī)生的技術能力等等方面的界定。

（四）制定控制標準的主要步驟

控制標準的制定是一個科學決策的過程C這一過程的展開，首先要選擇好控

制對象，其次確定控制的關鍵點，然后再確定具體的控制標準。

1.確立控制對象開展控制工作首先要解決的問題是“控制什么？二控制的

根本目的是更好地實現(xiàn)組織或活動的a標，無疑凡是對將要實現(xiàn)的目標有影響的

因素都應該成為控制的對象。為此，在確定控制對象的時候，管理者需要明確分

析組織活動想要實現(xiàn)什么樣的目標，在此基礎上進一步提出組織中各層次、各部

門人員應取得的工作成果，建立一個相對完整的目標體系。然后根據(jù)熨現(xiàn)該目標

體系的具體要求，確定影響目標實現(xiàn)的各種因素，分析這些因素的產(chǎn)生原因，對

目標實現(xiàn)的影響方式和影響的大小等。一般情況下，影響組織目標成果實現(xiàn)的主

要因素有：環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢；組織擁有或可獲得的資源的質量、數(shù)量及其

組合狀況；實現(xiàn)目標的各種活動等。

2.選擇關鍵控制點由于影響組織或活動目標的因素很多，任何一個組織無

能力、也無必要對所有影響目標實現(xiàn)的因素進行全面的控制。在確定控制對象以

后，就必須分析控制對象將要實現(xiàn)目標的具體影響因素，從中選擇對目標實現(xiàn)起

關鍵作用的環(huán)節(jié)，將其作為關鍵控制點或關鍵控制環(huán)節(jié)。關鍵控制點主要包括影

響整個工作運行過程的重要操作與事項；能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事

項；若干能反映組織主要績效水平的時間與空間分布均衡的控制點。

3.制定控制標準確定關鍵控制點以后，根據(jù)關鍵控制點本身的屬性和將要

實現(xiàn)的目標的客觀要求，確定控制對象的主要特征及其理想狀態(tài)，即控制的標準。

控制標準的制定必須以實現(xiàn)組織或工作目標為依據(jù)，在具體的控制標準制定的過

程中，通常采用一些科學的方法將要實現(xiàn)的目標分解為一系列具體可操作的控制

標準。

(1)統(tǒng)計性方

法?*主要是利用統(tǒng)

計學的相關方法

對組織自身或相關

機構以往的相關數(shù)

據(jù)或試驗結果進行

統(tǒng)計分析在此基

礎上結合具體要實

現(xiàn)的目標9提出未

來的預期結果O

(2)經(jīng)驗判斷1虻

方法*和統(tǒng)ii-性方

法不同經(jīng)驗判斷

法并不是對以往的

數(shù)據(jù)或試驗的結果

進行客觀的統(tǒng)計處

理和分析9而主要

是根據(jù)管理者的經(jīng)

驗和判斷來對預期

結果進行估計從

而提出—?個相對合

理的控制標準O

二、衡量成效

組織運行或工作進展中難免會出現(xiàn)這樣和那樣的偏差，這些偏差如能夠在產(chǎn)

生之前就能被及時地發(fā)現(xiàn)，并有針對性地采取干預措施，防止偏差的實質性發(fā)生,

這是控制的理想境界。但在實際工作中，受信息和管理人員預測能力等方面的限

制，這種有效的控制和糾偏方式并不多見。在這種情況下，最理想的控制就是在

偏差發(fā)生之后，能夠及時發(fā)現(xiàn)偏差的出現(xiàn)并采取有效措施消除偏差的進一步擴

大。要做到這一點，就要求管理者及時地獲得能夠反映偏差是否產(chǎn)生以及偏差大

小的相關信息。衡量成效就是將工作的實際進展和預先設定的標準進行比較，以

獲得工作是否出現(xiàn)偏差或偏差大小的相關信息。

（一）衡量工作成效的信息質量

衡量工作成效的關鍵是及時準確地判斷工作成效，要做到這一點，必須保證

所獲取信息的質量，而高質量的信息主要表現(xiàn)在信息的準確性、及時性、可靠性

和適用性等幾個方面。

L準確性信息的準確性，或稱作信息的真實性，是高質量信息的首要表現(xiàn)C

信息最早的涵義是“關于客觀事物的可傳遞的知識二所以準確地反映客觀事物

是信息的中心價值，不符合客觀事物的信息不僅沒有價值，而且可能價值為負，

既害別人也害自己。所以準確性就是對信息的第一要求，在實際的控制工作中，

我們應當充分重視信息的準確性。但在實際的管理工作中，破壞信息的準確性在

管理中普遍存在，如有的地方謊報衛(wèi)生統(tǒng)計數(shù)據(jù)，有的醫(yī)院謊報藥品收入、服務

成本，甚至有的造假賬，這都會給管理控制帶來嚴重的負面影響，狀至導致工作

的失誤。如2003年在我國局部爆發(fā)的非典型肺炎疫情當中，一些到過疫區(qū)的人

員出現(xiàn)發(fā)熱癥狀到醫(yī)院就診時，故意掩蓋自己到過疫區(qū)的事實，不僅錯過了有效

控制自身疾病惡化的良機，也給所在地區(qū)疫情的有效控制帶來了很大的麻煩。

2.及時性所謂信息的及時性有兩層含義：首先，信息的收集、加工、整理

和傳遞一定要快，應努力讓相關的管理人員在第一時間就能獲知相應的信息以便

迅速做出決策和反應。如果信息不能及時地傳遞給相應的管理人員或負責人，就

會喪失它應有的價值，甚至給組織造成巨大的損失。例如，強生制藥公司（中國）

就特別重視信息的及時性，它擁有一個能夠敏銳地捕捉市場信息的網(wǎng)絡，在其中

南辦事處就能夠看到每天的相關市場信息，據(jù)此它的管理層能夠在第一時間發(fā)現(xiàn)

偏差，并采取相應的控制措施。2003年的SARS危機中，關于非典疫情信息的及

時收集、發(fā)布客觀上就起到了穩(wěn)定民心的作用，并為疫情控制部門的及時決策做

出了貢獻。其次，對那些無法重現(xiàn)的重要信息要及時地記錄。例如，組織重要會

議上的發(fā)言和最后的決議、生產(chǎn)工序的質量檢驗信息、實驗研究中出現(xiàn)的有價值

的異常現(xiàn)象等信息。如在美國的哈勃太空望遠鏡項目中，若有關人員能多一點控

制意識，把其主鏡片生產(chǎn)校驗過程的相關信息及時地記錄下來并進行核實，就能

發(fā)現(xiàn)主鏡片的問題并及時采取補救措施，這個耗資15億美元的項目在功效上也

就不會大打折扣了。

3.可靠性在某種意義上，信息的可靠性等于信息的精確度與信息的完整性

之積，即信息的可靠性與其精確度、完整性存在著一種正比例關系。例如，市場

上某一種保健品一時緊俏，甚至在部分地區(qū)買斷貨了，但這還不能說明市場對此

類保健品的長期的、大量的需求。因而，對于一個急于擴大生產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模的企

業(yè)來說，這種單一的信息通常是不可靠的。該企業(yè)還必須作更進一步的調查和分

析：如同類產(chǎn)品、同類企業(yè)的競爭情況，消費者的真賣需求，國家的相關政策等，

從而獲得更多的信息，并進行綜合分析，這樣決策者才能做出正確的判斷。可見,

在管理的實際操作中，要想提高信息的可靠性，最簡單的辦法、也是在大多情況

下唯一可行的辦法，就是盡可能多地收集相關的信息。這樣將能大大提高信息的

完整性，從而提高信息的可靠性。有時追求信息的可靠性會與信息的及時性發(fā)生

矛盾。因此，信息的可靠性是相對的，它是個程度上的問題。在管理的實踐中，

組織的重大決策往往都是以不完仝的信息為基礎的，機不可失，時不再來，貽誤

了好的時機，再可靠的信息也不再有用。

4.適用性適合才是最好的，信息過多和信息不足同樣有害。信息的適用性

有兩個要求：一方面，管理控制工作需要的是適月的信息、，不同部門的管理者對

信息的種類、范圍、詳細程度、精確性等各方面的要求是各不相同的。若不加以

區(qū)分地向他們提供信息，不僅不利于迅速做出正確的決策，而且還會加重管理人

員信息處理工作的負擔、增大信息處理的成本，甚至還會造成時間的浪費和經(jīng)濟

上的損失。另一方面，管理者需要盡量精練而又能滿足控制要求的全部信息。因

此，為了保證此適用性，必須事先對信息進行有效的加工、整理和分析。例如，

反映某產(chǎn)品銷售情況的信息，可以統(tǒng)計計算出該產(chǎn)品的銷售額、利潤率以及市場

占有率并與去年同期相比，這便于反映該產(chǎn)品銷售的全面情況，有利于發(fā)現(xiàn)其中

存在的問題，并及時地采取控制糾偏措施。

（二）收集信息的主要方法

為了獲得能夠反映偏差是否產(chǎn)生以及偏差大小的相關控制信息、，管理人員在

實踐中可以采用親自觀察、分析報表資料、抽樣調查、召開會議、口頭報告和書

而報告等方法來收集所需信息。

1.親自觀察俗話說：“耳聽為虛，眼見為實?！庇H自觀察能為管理者提供有

關實際工作的第一手的、未經(jīng)他人過濾的、最直接的信息。它覆蓋面廣，而且有

助于尋查隱情、獲得其它來源所疏漏的信息，及時地發(fā)現(xiàn)并解決問題。其中，走

動管理是親自觀察的一種典型形式。

管理者通過深入基層，自由地和員工接觸、交流，進而在組織內部形成廣泛、

公開、非正式的信息溝通網(wǎng)絡，并做到體察下情、交換意見，進一步強化為組織

目標奮斗的價值觀。當前，西方的管理人員較為重視這種走動管理模式。他們認

為行動的價值遠高于空談，深入現(xiàn)場解決實際問題遠好于撰寫冗長的報告和召開

馬拉松式的會議。這是一種求實的態(tài)度。所以，一個運行良好的組織，其領導者

很少僅坐在辦公室里發(fā)號施令，相反他們樂于深入現(xiàn)場和基層。這種新型的領導

方式不僅能提高管理的效率，而且還能夠促進上下級間的思想、情感交流，有利

于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，有利于提高組織成員的士氣，有利于增強組織成員的歸

屬感，從而促進組織目標的實現(xiàn)。但親自觀察較為耗費時間和精力，特別是衡量

工作所需信息量較大時，管理者往往會心有余而力不足，甚至會影響管理者為其

它工作。再者，不同的觀察者因其自身的經(jīng)歷和理念差異，對同一件事可能會有

不同的看法，即較易受個人偏見的影響。此外，這種方式也可能會被組織成員誤

解而招致他們的不滿，影響相互間的信任。

2.分析報表資料當前，報表和統(tǒng)計資料在現(xiàn)代組織中較為流行，借助于計

算機和網(wǎng)絡技術，管理者能迅速方便地從中獲得所需的數(shù)據(jù)、圖表信息。不僅直

觀，而且能夠顯示出各項指標間的相互關系。但此方法所能提供的信息是有限的，

它只可以為一些能夠量化的工作情況提供數(shù)字顯示，而忽略了較為重要的非數(shù)量

因素。此方法能夠節(jié)省大量的時間，但所獲取的信息是否可靠，完全取決于所用

報表和統(tǒng)計資料的真實性、準確性以及代表性。

3.抽樣調查當控制對象的數(shù)量較多時，抽樣調查不失為一種好的獲取所需

控制信息的方法。在控制實踐中，管理者從整批調查對象中抽取部分樣本進行調

查，并把結果看作是整批調查對象的近似特征。這種方法能夠節(jié)省調查成本和時

間，讓管理者很快地獲得所需控制信息。例如，管理者找?guī)孜会t(yī)生成員談話，以

了解整個科室的情況。項目官員隨機抽取一些目標樣本，以對整個項目的績效進

行評估或實施控制。運用此方法時，要想獲得具有代表性的信息，科學地選擇樣

本是關鍵。

4.召開會議借助會議這個平臺，讓各部門的負責人匯報各自的工作近況及

遇到的問題，這樣既有利于領導者了解各部門的工作情況，也有利于促進部門間

的交流和協(xié)作，使之更好地為實現(xiàn)組織的目標共同奮斗。此法簡單易行，且成本

較低，但需要一個好的會議組織者以及民主的氣氛。

5.口頭報告開展控制工作所需的控制信息可以通過下屬的口頭報告，如面

對面或電話交談獲得。這種方法較為快捷，能夠及時帶來反饋信息，并且能借助

報告者的肢體語言、表情、語調等加深管理者對信息的理解.但管理者通過口頭

報告所獲信息是被過濾了的信息，且這些信息不便形成文件以備日后參考。

6.書面報告控制所需信息也可以通過書面報告獲得，雖然它和統(tǒng)計報告一

樣來得緩慢，但更為正式。與口頭報告相比，此法更為綜合、簡潔，且易于歸檔、

便于查閱。

上述幾種獲取信息的方法作用巨大，但它們不是萬能的，組織中仍存在許多

無法直接測量的工作，管理者只能憑借其表象進行推斷以獲取所需的信息。如從

職工建議的增多或許可以推斷出組織的民主化管理得到了加強和落實；組織成員

工作熱情的升高可能與最近所推行的薪酬體制改革有關。

事實上，上述獲取信息的方法都各有千秋，管理者在具體衡量工作成效時應

綜合利用不同的方法，做到具體問題、具體分析，因勢靈活運用各種方法。

三、糾正偏差

對實際工作成效加以衡量后，如果有較大的偏差，則要分析造成偏差的原因

并采取矯正措施；如果沒有偏差，則宜首先分析控制標準是否有足夠的先進性，

在認定標準水平合適的情況下，將之作為成功經(jīng)驗予以分析總結，以用于今后的

或其它方面的工作。管理者在進行糾偏的活動中，還應該向具體的工作人員及時

反饋信息，必要時可給予適當?shù)莫剟睿顔T工繼續(xù)努力工作。

（一）分析偏差產(chǎn)生的主要原因

糾正偏差首先需要找出產(chǎn)生偏差的原因，然后針對偏差產(chǎn)生的原因采取相應

措施，才能避免“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的治標不治本的情況出現(xiàn)，從根本上糾

正偏差。如醫(yī)院門診量的明顯下降，無論是同期比較還是用年度指標來衡量，都

很容易被發(fā)現(xiàn)。但引起門診量下降的原因卻不容易一下子就抓準。到底是居民的

健康改善導致需求的下降，還是醫(yī)院自身的服務出現(xiàn)問題，患者轉而到其它丟療

機構就醫(yī)，或是區(qū)域內出現(xiàn)新的競爭對手，吸引了顧客。可以說，引起醫(yī)院門診

量減少的可能原因很多，不同的原因需要采取不同的糾正措施。因此在進行糾偏

以前，必須花大功夫來分析偏差產(chǎn)生的原因，只有準確地分析出了偏差產(chǎn)生的原

因，才能有的放矢，使得糾偏措施充分地發(fā)揮作用。

一般而言，引起偏差的原因歸納起來有四大類：一是由于外部環(huán)境的變化，

使得原來設計所需的外部條件不再能夠得到滿足：二是由于組織根據(jù)情況的變化

調整了經(jīng)營方針和經(jīng)營策略；三是原來制定的計劃不盡合理；四是因為管理不善、

或員工自身的錯誤等導致原來的計劃不能很好的實施等。

（二）確定糾偏的對象

工作出現(xiàn)偏差的原因有多種，既可能是計劃執(zhí)行的問題，也可能是計劃本身

的問題，還可能是外部環(huán)境的變化，或組織目標的調整問題，引起偏差的原因不

同，糾偏的對象也可能不同。如果偏差是由工作本身引起，則糾偏的主要對象應

該是組織的實際活動，此時控制的主要目的是限制偏差的累積。但如果偏差產(chǎn)生

的原因是由于計劃本身存在問題、或計劃不適應形勢的變化，則糾偏的對象就可

能是計劃本身，這時候糾偏的主要目的就不再是簡單的消除偏差累積，而可能是

取得管理突破。

在對計劃目標或標準進行調整，取得管理突破時，必須充分論證其必要性。

因為原有計劃的實施本身是一個系統(tǒng)工作，對計劃本身進行調整會涉及到多方面

的變動，即牽一發(fā)而動全身。如果經(jīng)過論證，發(fā)現(xiàn)調整確實是必須的，就需要進

行進一步的“診斷”，找準引起計劃調整的關鍵原因，有針對性地對計劃標準進

行調整，提出切實可行的調整方案。在制定調整方案時，由于涉及到工作標準的

調整，可能會遇到這樣或那樣的阻力，因此調整方案的制定應該考慮到克服殂力

的有效措施。在實施新的調整方案時，要注意合理地制定新的控制標準，使得整

個工作在新的水平上得到有效的控制。

（三）選擇適當?shù)募m偏措施

確定糾偏對象以后，要針對產(chǎn)生偏差的主要原因，選擇相應的糾偏措施。在

糾偏措施的選擇與實施的過程中，管理者需要注意的問題主要有下述幾個方面。

1.保持糾偏方案的雙重優(yōu)化糾正偏差的工作應該符合成本效益原則，為此

需要注意保持糾偏工作方案的雙重優(yōu)化。糾偏方案的雙重優(yōu)化的第一重優(yōu)化，主

要是指糾偏工作要注意權衡利弊得失，即糾正偏差工作所需付出的成本應小于糾

正偏差工作可能帶來的損失。第二重優(yōu)化是在第一重優(yōu)化的基礎上，通過對各種

糾偏方案的比較，找出其中追加投入最少，成本最小，解決偏差效果最好的方案

來組織實施。

2.充分考慮原有計劃實施的影響糾偏行為屬于“追蹤決策”，它多是在原有

計劃基礎之上的非零起點決策°因此在制定糾偏方案時必須考慮原有計劃的影

響，盡量避免新的計劃與原有的計劃出現(xiàn)不可調和的矛盾，這不僅涉及到實施糾

偏方案所需的各種資源的有效提供，還涉及到原計劃的實施在人們頭腦中形成的

思維習慣等。

3.注意消除組織成員對糾偏措施的疑惑，努力爭取多數(shù)人的支持新的方.案

的實施可能會對員工個人產(chǎn)生影響，這種影響可能會使員工受益，如醫(yī)院通過改

進服務流程，可以吸引更多的患者，醫(yī)院的業(yè)務收入可能會有增長，從而職工的

收入也會增加。但同時也可能對有些員工不利，如改進服務流程可能會增加一些

員工的工作量。因此在實施相應的糾偏措施時，員工可能會產(chǎn)生各種各樣的疑惑。

作為管理者，在進行糾偏的過程中，要注意利用各種方法做好宣傳工作，打消員

工們的顧慮，爭取更多人的支持。

第三節(jié)管理控制的常用方法

一、預算控制

（一）預算的含義

所謂預算是指數(shù)字化的計劃。預算控制就是將組織的決策目標及其資源配置

規(guī)劃加以定量化并使之得以實現(xiàn)的內部管理活動或過程。此處“定量”包括“數(shù)

量”與“金額”兩個方面。其中“數(shù)量”反映了組織預算活動的水平以及支持這

種活動所需要的實物資源；“金額”部分則由預算的數(shù)量乘以相關的成本或價值

取得，主要用以反映預算活動所需的財務資源和可能創(chuàng)造的財務資源。

（二）預算制定過程

預算制定的過程一般是從下到上進行的。其具體步驟是：

1.建立預算編審班子根據(jù)《會計法》的規(guī)定，單位的會計行為、財務行為,

其行為主體是法人代表。因此，單位應建立以法人代表為主、由財會和業(yè)務部門

的權威人員參加的預算編審班子。

2.制定組織的總目標在編制組織的預算之前，應該制定出組織總的工作目

標，并根據(jù)總目標的要求編制總的工作計?劃，并根據(jù)各基層部門的實際情況和總

計劃的要求確定各基層部門的工作計劃和具體任務。

3.編制各基層部門的預算一般情況下應該根據(jù)“事”的實際需要來編制預

算，因此在確定各基層部門的T作計劃和具體任務以后，各基層部門或相關人員

可根據(jù)計劃任務編制各基層部門的預算方案，并將其提交上級預算編審班子。

4.平衡匯總確定總預算預算編審班子在接收或編制出基層部門的預算方案

以后，應根據(jù)各部門的預算方案，結合組織目標的需要、組織面臨的外部環(huán)境和

內部擁有的各種資源，通過綜合平衡確定總的預算。

5.審批預算編審班子在確定組織的預算方案以后，應該將預算方案提交主

管部門或組織的最高決策者申批，審批后逐級分發(fā)下去。

組織在編制預算時，一般先編制收入預算，然后再編制支出預算。

（三）預算的形式

根據(jù)預算的表現(xiàn)形式，可將其分為貨幣預算和非貨幣預算。貨幣預算是以貨

幣的形式表示的預算。具體包括收入預算、支出預算、現(xiàn)金預算、資產(chǎn)負債預算

等。非貨幣預算是指采用時間、面積、人次數(shù)、服務量等非貨幣形式來表示的預

算。如醫(yī)疔服務的市場需求預測、人力資源需求預測、專家門診工作時間表等。

（四）預算的作用與局限性

1.預算的作用預算是將遠期戰(zhàn)略目標和近期實施過程相聯(lián)系的橋梁。預算

控制能把整個組織內所有部門的活動加以量化后，用可以考核的數(shù)量化的方式表

現(xiàn)出來，以便查明實際工作偏離標準的程度，并根據(jù)偏差產(chǎn)生的實際情況采取相

應的糾正措施。通過對預算執(zhí)行情況的審核，可以不斷地提醒有關人員去了解既

定計劃的執(zhí)行狀況，從而不斷加強管理。良好的預算控制并不是一成不變的，而

是可以根據(jù)實際情況的變化而適時地進行調整，獰提醒人們注意隨之可能出現(xiàn)的

問題。具體而言，預算的作用主要表現(xiàn)在下述幾個方面：

（1）預算為組織的控制提供了具體的標準：預算是數(shù)值化的計劃，它使得

計劃更為具體，更容易把握，從而為控制工作提供了更為明確的標準。

（2）預算能幫助管理者對組織的各項活動做出統(tǒng)籌安排：編制預算的過程

實質上是計劃的進一步完善和細化的過程，并可以從人、財、物、時間等資源投

入的角度審核組織的各項活動，從而有助于組織活動的統(tǒng)籌安排。

（3）預算能幫助管理者有效地協(xié)調組織的各種資源：編制預算的過程中，

需要根據(jù)活動的需要編制組織資源的配置方案，這可以使管理者在實際開展工作

前就對組織資源的配置做一個通盤的考慮，更好地協(xié)調各種資源。

（4）預算有利于對組織及員丁進行績效評估：組織的預算不僅針對組織或

活動的投入，也針對組織或活動的產(chǎn)出，這種定量化的產(chǎn)出可以作為組織績效和

員工績效評估的基礎或標準。

2.預算的局限性預算控制的缺點主要包括：管理者們可能忙于編制、分析

等具體的工作，喪失了遠瞻性；過多地根據(jù)預算數(shù)字來苛求計劃會導致控制的不

靈活；由于多種因素的作用，預算本身可能存在問題，但多數(shù)情況下預算都被自

動認定為合理；預算控制可能會導致管理人員忽視那些非貨幣的及非量化的信息

對組織工作成果的影響；預算控制需要靠所有管理層的支持，否則無法起到計劃

和控制的作用；過細的費用支出預算可能會使管理者們失去為管理其部門所需的

自由；預算控制有可能流于形式。

二、比率分析

比率分析法（ratioanalysis）是以同一期財務報表上的若干重要項目旬的

相關數(shù)據(jù)，互相比較，據(jù)以分析和評估組織運營活動，以及組織目前和歷史狀況

的一種方法;或與同類型組織的數(shù)字作比較，從而去評估一個組織的狀況及表現(xiàn)。

比率分析是財務分析最基本的工具（表MT）。

比率分析在財務分析中占有比較重要的地位，透過比率分析，可以評價組織

的財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，尋找組織運營的問題所在，為改善組織的運

營提供線索。

表147常見的財務比率分析指標

目的比率計算公式含義

償債流動比率流動資產(chǎn)/流動負債反映短期償債能力

能力速動比率（又稱酸（流動資產(chǎn)-存貨）/流動比流動比率更進一步的有關

性測試比率）負債變現(xiàn)能力的比率指標

分析

利息支付倍數(shù)（也稅息前利潤/利息費月指企業(yè)經(jīng)營業(yè)務收益與利息

叫利息保障倍數(shù)）費用的比率，用以衡量償付借

款利息的能力

資本股東權益匕率（股東權益總額+資產(chǎn)反映所有者提供的資本在總

總額）X100%資產(chǎn)中的比重，反映企業(yè)基本

結構

財務結構是否穩(wěn)定。

分析

資產(chǎn)負債匕率（負債總額+資產(chǎn)總額）反映在總資產(chǎn)中有多大比例

X100%是通過借債來籌資的，也可以

衡量企業(yè)在清算時保護債權

人利益的程度。

經(jīng)營存貨周轉率俏售收入/存貨衡量和評價企業(yè)購入存貨、投

入生產(chǎn)、銷售收回等各環(huán)節(jié)管

效率

理狀況的綜合性指標。

分析

固定資產(chǎn)周轉率銷售收入/平均固定資衡量企業(yè)運用固定資產(chǎn)效率

產(chǎn)的指標。

盈利能銷售凈利率（凈利?銷售收入）義

力分析100%

資產(chǎn)收益率（凈利潤+平均資產(chǎn)總企業(yè)資產(chǎn)利用的綜合效果。

額）XI00與

三、審計控制

美國會計學會對審計的定義是：“審計是為了查明經(jīng)濟活動和經(jīng)濟現(xiàn)象的表

現(xiàn)與所定標準之間的一致程序而客觀地收集和評價有關證據(jù)，并將其結果傳達給

有利害關系使用者的有組織的過程?！泵绹鴮徲嬁偩謱徲嬒碌亩x是：“審計一

語，包括審查會計記錄、財務事項和財務報表，但就審計總局的全部工作來說，

它還包括如下內容：查核各項工作是否遵守有關的法律和規(guī)章制度；查核各項工

作是否經(jīng)濟和有效率；查核各項工作的結果，以便評價其是否已有效地達到了預

期的結果（包括立法機構規(guī)定的目標）J

由此可見，審計的本質是監(jiān)督，在管理過程中的審計控制就是對于組織活動

中的經(jīng)營活動和財務記錄的準確性和有效性進行檢查、監(jiān)測和審核的工具。按其

開展方式，審計可以分為外部審計和內部審計。

1.外部審計外部審計是指組織外部的審計單位，如正規(guī)的審計公司或國家

審計部門，派遣專門的審計人員，如注冊會計師等，深入到組織內部的相關部門

對組織的財務程序和財務往來賬R等進行有目的的綜合審查，用以監(jiān)督其合法性

和真實性。

2.內部審計根據(jù)國際內部審計協(xié)會的解釋，內部審計是在一個組織內部，

通過對各種業(yè)務活動及相應管理控制系統(tǒng)的獨立評價。確定組織既定的政策和程

序是否貫徹，建立的標準是否遵循，資源的利用是否合理有效，以及組織的行為

目標是否達到。內部審計作為內部控制方式之一，它的作用在于監(jiān)督業(yè)務活動是

否符合內部控制結構的要求，評價內部控制的有效性，提供完善內部控制、糾正

錯弊的建議。組織要健全內部控制，加強自我約束，改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效

益，就必須加強內部審計控制。

從審計的發(fā)展來看，審計已不僅僅局限于財務審計范疇。如在醫(yī)療衛(wèi)生服務

行業(yè)，審計常用做專業(yè)或技術質量的評價和控制措施。在進行專業(yè)技術質量為審

核時，需要預先設定專業(yè)技術標準，依據(jù)專業(yè)技術標準對醫(yī)療服務的整個過程進

行審核。通過規(guī)范的臨床審核以有效控制和改進服務質量。

四、財務控制

財務控制是按照一定的程序和方法，確保組織及內部機構和人員全面落實及

實現(xiàn)財務預算的過程。財務控制的主要工具是財務報表。一個組織的財務報表既

反映了組織的財務狀況，同時也是組織經(jīng)營狀況的綜合反映。因此，通過分析組

織財務報表，就能對組織財務狀況及整個經(jīng)營狀況有個基本的了解分析組織財

務報表可以掌握反映組織經(jīng)營狀況的一系列基本指標和變化情況，了解組織經(jīng)營

實力和業(yè)績，并將它們與其它組織的情況進行比較，從而對組織的內在價值做出

基本的判斷。

（一）資產(chǎn)負債表

資產(chǎn)負債表是一張靜態(tài)報表，反映了該報表板止時間時組織的資金來源及分

布狀況。對該表的基本分析內容包括了解分析組織當時的財務結構、經(jīng)營能力、

盈利水平和償債能力。具體而言，典型的資產(chǎn)負債表包括下述幾方面的內容：

1.流動資產(chǎn)流動資產(chǎn)主要包括：貨幣資金、短期投資、應收賬款、應收票

據(jù)、壞賬準備、預付貨款、其它應收款、存貨、待處理流動資產(chǎn)凈損失、一年內

到期的長期債券和其它流動資產(chǎn)。

2.長期投資長期沒資通常指一年期以上的投資。

3.固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)主要包括：固定資產(chǎn)原值及折舊、凈值、固定資產(chǎn)清

理、在建工程、待處理固定資產(chǎn)凈損失。在目前的衛(wèi)生服務機構，其固定資產(chǎn)常

常不考慮折舊等因素，這使得機構的服務成本難以科學的測算。

4.無形及遞延資產(chǎn)無形資產(chǎn)是指在較長時期內能為組織提供某種特權或額

外收益的非實物性資產(chǎn)，包括專利權、非專權技術、商標權、土地使用權、信譽

等。無形資產(chǎn)具有以下特征：沒有實物形態(tài)，必須依賴于一定的實體存在；它是

組織特有的專權，具有排它性；能服務于組織多個經(jīng)營周期；能為組織帶來相當

的經(jīng)濟利益，但經(jīng)濟利益的大小及分布具有不確定性；組織要取得無形資產(chǎn)必須

付出一定代價。在目前醫(yī)療機構改制的過程中，很多醫(yī)院多年形成的無形資產(chǎn)都

沒有資產(chǎn)評估的范圍，使得國有資產(chǎn)或集體資產(chǎn)流失。

遞延資產(chǎn)是指不能全部計入當年收益應當在以后年度內分期攤銷的費用，包

括：開辦費，是組織在籌建期內發(fā)生的多項費用；固定資產(chǎn)大修理費用，是指為

固定資產(chǎn)局部更新或配件置換而發(fā)生的一切費用；租入固定