管理學原理課后案例

1、你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去對照有了哪些變化？他應當怎樣去適

應這些變化？

郭寧當上公司總裁后屬于高層管理者，他的角色由過去的人際角色和信息決議變成主要進行

決議的角色。他的主要工作也由內部管理和協(xié)調變成確立擴充機會、成立規(guī)范和價值觀系統(tǒng)、

設計組織目標和戰(zhàn)略。

2、你認為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技術是最重要的？你感覺他擁有

這些技術么？試加以剖析。

因為郭寧職位上漲到了最高層，所以工作性質由本來的專業(yè)性到此刻的綜合性：由本來的技

術性工作到此刻的見解、判斷、戰(zhàn)略、用人：由本來的單調性到此刻的寬泛性、復雜性(生

產、技術、人材、市場)，所以觀點與決議技術對他來說更加重要。

應當學習新知識、適應新角色，鍛煉自己的綜合、策劃、用人、組織、財務、資源分派等能

力。

3、假如你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應當補上哪些短缺，才干使公司獲得更好地

績效？

郭宇要成功地勝任公司總裁的工作，見解、判斷、綜合、策劃、用人、組織、財務、市場分

析、資源分派等能力是最重要的。他因為本來主要從事專業(yè)性、技術性管理，所以不擁有這

些技術。所以郭寧當上公司總裁后自己應當補上戰(zhàn)略、決議、財務、市場、營銷等知識和分

析、見解、判斷、綜合、策劃、用人、組織、資源分派等能力才干使公司獲得更好地績效。

第三章

事例1問題：

(1)運用管理行政方法剖析本事例的考評制度有什么問題？

行政方法的實質是經過行政組織中的職務和職位進行管理。它特殊重申職責、職權、職位，

而并非個人的能力或者特權。美國空軍的考評制度重申直接上司的考評，民眾未直接參加考評，

使考評成就遇到必然的影響，且評他的主觀性的存在，降低了評估質量。因此這套評估制度在

20世紀70年月中期遇到寬泛的譴責。

我認為，職工業(yè)績的評估，應注意：

a.民眾參加的方法，即被評者業(yè)績增添透明度；

b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差別：

c.量化評估與定性化評估相聯合，聯合確立被評者的績效：

d.要看今日的成績，還要看昨天的績效，綜合剖析研究。

事例2問題:

(1)公司擬訂了貢任制度，卻又浮現貴任不清，請剖析什么原由？

責任原理包括了明確每一個人的職責：職位設計和權限委授要合理；賞罰要分明、公正而實時。

倫迪公司固然制定了責任制度，但在明確每一個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周

祥，因此浮現責任不清、相互推委的事情時有發(fā)生。

(2)從人本管理剖析，應當怎樣調換職工的踴躍性？

要調換職工的踴躍性，貫徹“以人為中心”的人來源理是特殊重要的。倫迪公司讓部下五個

非管理人員參加議論問題的會議，并無調換大家的踴躍性，導致經營二年，稅前收益增添

不多。這是要注意的。

(3)請你為公司經濟效益增添慢的原由作簡要剖析。

主要原由：a.人的踴躍性未充分調換起來：b.賞罰要分明、公正而實時，會使職工子細、勒

奮地工作；c.職位設計和權限委授其實不理想，因此辦理事情就不得力。

第四章

(1)你認為，在這種窘境中，經營者應當怎樣決斷？

向科用加大銷售成本來銷售產品在短期內是有成效的，但從長久角度考慮問題，確立墮入

了經濟與道德、自己發(fā)展與社會責任的疑惑中。怎樣決斷，答題者可談自己的認識。

(2)可否存在一舉兩得的舉措？假如不可以，選擇解決問題的重視點應在哪里？

可否存在一舉兩得的舉措，應當說是會存在的。好像今日國有公司系統(tǒng)改革中，也會浮現

減少公司職工的狀況，這是不可以回避的現實。問題是怎樣解決艱難，日本公司的做法是能夠

參照的。所以，解決艱難門路的思路是:a.想法安排好充裕職工，不推向社會;b.加大產品

科技投入，提升產品的市場價值;C.重視可連續(xù)發(fā)展，節(jié)儉并用好資源。

笫五章

剖析：目標管理是一個系統(tǒng)工程，目標設置得合理與否，直接影響目標管理的實行成效?，F

代管理學倡導參加制目標設定法，組織全體職工參加組織目標的建立。關于一個組織，目標

的設置應從設置組織總目標開始，再設置部門目標、個人目標等。并且，目標設置中還要兼

顧部門之間的關系，各部門的目標應當相互連接。此外，設置的目標還應在實行過程不停地

進行完美。

1、本事例的問題可能出在哪里？答：設定的目標不全面。每一個部門只專注于對自己特殊重

要的幾個目標。

2、為何設定目標（并與薪資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和收益降落？

答：因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不可以再改變。所以即

使他們覺察有些目標有問題，他們也不會進行實時的改正。各部門的目標相互之間沒有聯系，

無非和組織內上下級之間有聯系。改正后的系統(tǒng)仍舊存在定性或者主觀評估。

這家制藥公司的問題可能出在哪里？答：（1）目標管理在擬訂目標和查核指標時應充分聽取

不一樣部門的建議。（2）推行目標管理要一致思想與認識（3）目標分解下達應宏揚民主，使

基層理解任務，并自己擬訂目標，上層應做好目標的均衡連接協(xié)調關系（4）目標實行中要

增強對單薄環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現問題實時監(jiān)察有關部門協(xié)調停決，相互體諒。

2.為何設定目標（并與薪資掛鉤）反而導致了公司內部的矛盾加劇和收益降落？答：

在缺少逐層民主設定目標并無進行團隊的目標協(xié)調的狀況下，將目標與薪資掛鉤，必然會

導致了公司內部的矛盾加劇和收益降落。

第六章

請從組織工作的角度說明公司存在的問題以及建議舉措。

（1）從事例中給出的信息看，公司明顯采用的是直線型組織構造形式，這種組織構造長處

是：直線型組織構造的長處：構造比較簡單，全部的人都理解他們應向誰報告和誰向他報告。

責任與職權明確。每一個人有一個并且只好有一個直接上司，因此作出決定可能比較簡單和迅

速。弊端：是在組織規(guī)模較大的狀況下，業(yè)務比較復雜，全部管理職能都集中由一個人擔當，

是比較艱難的。

(2)明顯當公司已經發(fā)展成為2000多人時，直線型組織構造限制公司的正常發(fā)展。好像案

例中王廠長面對的窘境，要一個人管全部的事情，已經沒有成效和效率了。

(3)公司需要采用合適公司發(fā)展的組織構造形式，比如管理進行專業(yè)化分工的直線?顧問型

組織構造，考慮建立生產計劃部門、人力資源部門以及后勒部門。這樣就能夠發(fā)揮直線-參

謀型組織構造的長處，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為顧問和助手，因此

能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而子細的特色，而每一個部門都是

由直線人員一致指揮，這就知足了現代組織活動需要一致指揮和推行嚴格的責任制度的要求。

第七章

1、您認為事例中的中年職工所反應的狀況在現實中存在嗎？這種現象對組織有什么樣的不

利影響?

年青職工反應的狀況在好多的公司是客觀存在的，這種現象壓制了新進職工和年青職工的工

作熱忱，不利于組織凝集力的增強，不利于公司的長久發(fā)展。

2、普通而言，這樣的職工在組織中給人材高氣傲的感覺，怎樣正確對待這樣的職工是領導

者要謹慎辦理的問題，假如是你，將怎樣辦理？

成立完美的激勵體制，成立通暢的交流渠道，成立合理的人事管理制度

3、你認為內部招聘制度能給組織管理帶來哪些利處？

⑴促使內部人員合理流動，從而實現量才錄用⑵裸露管理者管理中存在的何題餅促使其改良

第八章

問題：

(1)比特麗公司能夠在分權方面做得更好嗎？

比特麗公司能夠在分權方面做得更好。此刻的比特麗公司分權程度特殊高，各部下分公司基

本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松懈，總部也缺少控制力。在市場競爭口益

強烈的今日，組織需要形成整體的力量，這好似拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公

司需要均衡集權與分權，惟獨在此刻的基礎上適量集權才干形成更大的整體協(xié)力。

(2)你對德姆的激勵方法有何見解？

德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，菲薄的獎賞起不到足夠的激慟作用。要獲得更好

的激勵成效，能夠從雙方面改良，一是提升物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層

才會起到刺激作用；二是物質獎賞和精神獎賞相聯合，獎賞可否起到激勵作用取決于人們取

得的成績和他們對不一樣需要的追求程度而定，物質獎賞和精神獎賞聯合起來才干發(fā)揮最大的

作用。

(3)顧問人員有何作用？怎樣協(xié)調直線和顧問人員之間的關系？

顧問人員能夠為直線主管供給信息，出謀獻策，配合主管工作。在協(xié)調直線和顧問人員之間

的關系時很有講究：第一，直線主管不可認為顧問擺布。顧問人員所擁有的無非協(xié)助性職權，

比方供給咨詢、建議等，直線主管寬泛聽取顧問的建議后應做出決議。注意，惟獨直線主管才是

決議者。其次，顧問應盡可能的獨立提出建議，宜線主管不該過多干預。

第九章

1：李校長的說法與做法對嗎？2：試用領導權變理論解說李校長的領導風格。

提示：學校管理要識大概棄細務，擅長鑒別“應管與不該管”的校長才是一個會管的高妙校

長。依據權變領導理論，領導方式能夠有多種種類，比方集權式、分權式、民主式等。

管理實踐中的集權式和分權式，屈于校長不擅長鑒別“應管與不該管”的表現。不言而喻，

事例中的李校長的管理方式應屬于民主式。

第十章

思慮題：趙林德在激勵職工時有哪些不當之處，該怎樣更正？

剖析：趙副廠長在強烈職工是存在的不當之處有以下幾點：(1)在決定試點搞獎賞政策的

時候沒有能做到公正公然的原則，無非在甲班在采用這樣的試點制度，所以才在以后惹起其

他的車間的職工的極大不滿，作為管理者，切忌讓職工有感覺不公正的待遇.在開始試點時，

所指定的標準沒有達到職工的?天所承受工作量，所以浮現以后的獎金超出薪資現象：

(2)改正獎賞制度以后，由本來基本工作量的每日20改為每日30,但是以后仍是每一

只部件獎賞元，這與以前試點時有明顯的差距，所以以后才會有職工工作量上不去現象。作

為管理者，第一得以提升職工工作踴躍性為目的，增強職工的團結力，對該單，立的歸屬感，

所以上者伐人，下者伐兵，流水線作業(yè)使大批人工技術由高資本組成取代，人工技術差別常

常發(fā)生操作失誤才顯示出差別，也會所以影響整個流水線效率。所以薪酬標準差別不該過大，

查核能夠故障率扣減方法查核。整體效率的提升需要采用按計件超額累進加成方法（超定額

分檔，超得越多，提成比率越多）剌激工人生產踴躍性成效較好，所以在以后每一個的時間里，

第一要解決的就是職工之間的薪資差別過大問題，在每一個車間都采用超額獎賞制度，可

是

區(qū)分幾個獎賞層次：在超出20個部件的時候，每增添一個部件獎賞元，在超出30件以后每

增添一件提升到，在超出40件以后每件增添到元?？墒菫榱酥敺缆毠榱颂嵘勝p而浮現

質量可是關的狀況，能夠針對性的增添每一個車間的監(jiān)察者人數；也能夠采用處罰制度，假如

浮現質量可是關的狀況，職工跟監(jiān)察者都要被罰款，這也防止了職工跟監(jiān)察者之間拉關系的

狀況浮現。

趙副廠長在激勵職工時采用的舉措有什么不當之處嗎？2.假如你是趙副廠長，會怎樣處

理這個問題？3.請運用所學知識，為該廠設計一個較合理的激勵方案。（1）在決定試點搞

獎賞政策的時候沒有能做到公正公然的原則，無非在甲班在采用這樣的試點制度，所以在之

后惹起其余的車間的職工的極大不滿：（2）改正獎賞制度以后，由本來基本工作量的每日

20改為每日30,但是以后仍是每一只部件獎賞元，這與以前試點時有明顯的差距，所以，

獎賞標準的不停提升，傷害了職工的踴躍性。.答案假如我是趙副廠長，會先對此次自己做

的事情向大家致歉。而后再針對此次事件的不足之處進行填充，擬訂一些有關的制度，來激

勵職工。比如，公正公正的實行獎賞制度，將獎賞制度透明化等。3.答案（1）擬訂制度，

每一個車間每日部件生產最多者有必然的獎賞。每一個月每一個車間評出最優(yōu)異職工，并作

出必然的獎賞。而在每一個車間之間，評出最優(yōu)異車間。被評出最優(yōu)異車間的每一個職工也有獎

賞。（2）