《龍湖案例分享》課件

龍湖案例分享主講：胡俊時間：2010年12月30日議程發(fā)展歷程二走近龍湖一走近龍湖一企業(yè)戰(zhàn)略三運營管理體系四走近龍湖業(yè)內(nèi)人士眼中的“龍湖”第一，是龍湖多樣化的高品質(zhì)產(chǎn)品，并且為重慶創(chuàng)造了全新和諧的社區(qū)鄰里關(guān)系；第二，是龍湖在重慶市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，龍湖對重慶市場有著非常深入的了解，這也就決定了他們能夠贏得很高的市場占有率；第三，是龍湖精細的集團管理機制，擁有一批專業(yè)化的管理隊伍；第四，是龍湖地產(chǎn)贏得了重慶市政府的支持，當(dāng)然，這種支持也是這家企業(yè)為重慶所作的貢獻分不開的。摩根士丹利的常務(wù)董事Kenny

Tse龍湖地產(chǎn)是一個在中國房產(chǎn)界中少見的優(yōu)秀企業(yè)，以客為尊，有高效和完備的運行及執(zhí)行機制，注重產(chǎn)品細節(jié)，不張揚，立足長遠而非追求短期效益；團隊踏實專業(yè)，對客戶和合作伙伴至為重視，因此在重慶更擁有很高的品牌美譽度、號召力和一大批優(yōu)質(zhì)的高端客戶。香港置地亞太區(qū)首席代表郭建豪"龍湖是一個可怕的企業(yè)。"王石對龍湖也有著很高的評價，稱龍湖地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)者境界很高，做事情非常投入，在重慶發(fā)展10年，始終保持著領(lǐng)先品牌的地位，和精益求精的態(tài)度是分不開的。而且，王石預(yù)見，龍湖地產(chǎn)在成都等地，也會做得很不錯。王石還希望，購房人和業(yè)界朋友不妨去重慶看看龍湖地產(chǎn)做的項目，肯定會對龍湖的產(chǎn)品信心大增的。萬科集團董事長王石龍湖地產(chǎn)也許不是中國最大的地產(chǎn)企業(yè)，但肯定是最好的企業(yè)。著名城市經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略專家王志綱水晶酈城放在全世界的任何一個城市，都會是當(dāng)?shù)氐淖鶚?biāo)著名建筑美學(xué)專家王受之教授龍湖簡介龍湖理念公司理念：善待您一生為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)生活——秉承對建筑規(guī)劃設(shè)計、施工質(zhì)量的精益求精，對環(huán)境營造的精雕細刻。在此基礎(chǔ)上，更推出高品質(zhì)的物業(yè)管理，為業(yè)主創(chuàng)造了健康、和睦、文明、尊貴的社區(qū)生活。企業(yè)產(chǎn)品觀——

不賣我們能造的，要賣客戶需要的；忘掉自己想要的，想想客戶愿付的！龍湖企業(yè)文化龍湖產(chǎn)品龍湖產(chǎn)品為數(shù)不多的硬質(zhì)鋪裝更多采用大量的軟景有生命的園林，比建筑本身更能打動人！龍湖當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)運營中心信息中心產(chǎn)品中心采招中心研發(fā)設(shè)計中心報建中心招標(biāo)組預(yù)決算組材料設(shè)備組項目成本組策劃中心體驗中心客戶中心銷售中心1.龍湖早期在本地發(fā)展的組織架構(gòu)房地產(chǎn)公司開發(fā)管理部設(shè)計管理部成本控制部總經(jīng)辦財務(wù)部A項目工程部B項目工程部C項目工程部土建組安裝組園建組后勤組人力資源部營銷部招投標(biāo)管理部工程經(jīng)理固本培元：“工程經(jīng)理制”夯實本地發(fā)展基礎(chǔ)2.龍湖在全國發(fā)展中的項目運營管理組織架構(gòu)2007年前異地擴張，“項目經(jīng)理制”占據(jù)一方分封藩王3.龍湖當(dāng)前在項目運營管理組織架構(gòu)成熟地區(qū)公司已采用2007年后全國布局，三級管控運籌帷幄（集團、公司、項目）集團地區(qū)運營中心PMO制度制定知識管理和資源共享集團關(guān)鍵節(jié)點管控一級進度計劃管控階段性成果管控項目項目團隊負責(zé)項目計劃的執(zhí)行和反饋負責(zé)上下游及平級的工作評價。集團、地區(qū)公司、項目的職能定位議程發(fā)展歷程二走近龍湖一發(fā)展歷程二企業(yè)戰(zhàn)略三運營管理體系四發(fā)展歷程戰(zhàn)略步伐產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略組織能力建立管控能力提升戰(zhàn)略步伐-產(chǎn)品差異化階段戰(zhàn)略：龍湖在此階段內(nèi)，采取的是單項目、單業(yè)態(tài)的開發(fā)模式，做完一個項目再做下一個項目。1.龍湖1995年在重慶成立，1997-1999年，為龍湖在重慶的第一個項目龍湖南苑建設(shè)階段。龍湖南苑的業(yè)態(tài)為高檔綜合住宅小區(qū)，屬第一代花園洋房。該開發(fā)項目完成后，一舉奠定了龍湖的地產(chǎn)和物管雙品牌，為龍湖的后續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。2.在開發(fā)龍湖南苑的過程中，龍湖地產(chǎn)只有這一個項目在運作。整個項目開發(fā)過程也是龍湖地產(chǎn)探究房地產(chǎn)項目開發(fā)與運作的過程。龍湖南苑項目為龍湖積累了大量的項目開發(fā)經(jīng)驗，為此后的多項目、單業(yè)態(tài)的開發(fā)模式奠定了基礎(chǔ)。戰(zhàn)略步伐-產(chǎn)品差異化階段品牌龍湖在從成立之初，就確立了注重細節(jié)的企業(yè)精神，這使得龍湖的產(chǎn)品和服務(wù)從一開始獲得了良好的口碑。組織能力處于企業(yè)發(fā)展的初期，但是龍湖的注重客戶需求、注重專業(yè)能力積累、注重知識共享的模式，為組織能力的建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。人才在單業(yè)態(tài)、單項目的模式下，龍湖運作的目的就是仔細探尋房地產(chǎn)開發(fā)的管理道路，積累項目以及產(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)人才。客戶龍湖一開始就非常關(guān)注客戶的需求，在項目開發(fā)的過程中注重產(chǎn)品的差異化，通過占領(lǐng)細分市場來建立客戶基礎(chǔ)。戰(zhàn)略步伐產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略組織能力建立管控能力提升戰(zhàn)略步伐-產(chǎn)品擴張階段戰(zhàn)略：龍湖在此階段內(nèi)，采取的是多項目、單業(yè)態(tài)的開發(fā)模式，在業(yè)態(tài)上進行深耕細作，同時不斷加強組織能力的建設(shè)。1.1999年到2001年，龍湖地產(chǎn)繼續(xù)在重慶市場深耕細作，在此期間龍湖地產(chǎn)繼續(xù)專注于中高檔住宅的開發(fā)，同時不斷為客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)。在實現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的同時，通過在單一產(chǎn)品系列上的深耕細作，來尋求高效率的開發(fā)方式，以及細致入微的單一業(yè)態(tài)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗。2.雖然在此期間，在銷售業(yè)績上，龍湖曾多次被同地區(qū)的企業(yè)超過，而且此時龍湖的發(fā)展速度，項目開發(fā)速度也是遠遠落后于競爭對手，但是龍湖并不為之所動，仍舊堅持自己的發(fā)展路線。3.通過這兩年的積累，龍湖人在單一業(yè)態(tài)的開發(fā)上，已經(jīng)具備了一定的專業(yè)能力，同時通過不斷的知識積累，龍湖面向客戶的組織能力也得到了極大的提升，為此后的多業(yè)態(tài)開發(fā)積累了大量的人才與經(jīng)驗。戰(zhàn)略步伐-產(chǎn)品擴張階段品牌堅持細節(jié)至上的企業(yè)精神，通過做好細節(jié)來贏得客戶口碑。人才在單一業(yè)態(tài)、多項目的模式下，注重提高產(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)能力，以及多項目運作的能力。組織能力產(chǎn)品的設(shè)計以及多項目的管理能力已初具模型。產(chǎn)品龍湖的產(chǎn)品此時仍舊是單一模式，但是，在同一種業(yè)態(tài)下，深度挖掘了項目開發(fā)的模式以及產(chǎn)品的技術(shù)，形成了產(chǎn)品研發(fā)的能力。客戶在此階段，依舊是通過單一產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略來滿足客戶需求，同時通過服務(wù)品質(zhì)的領(lǐng)先來占領(lǐng)市場，獲得客戶忠誠度。戰(zhàn)略步伐產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略組織能力建立管控能力提升戰(zhàn)略步伐-組織能力建立階段戰(zhàn)略：龍湖在此階段內(nèi)，采取的是多項目、多業(yè)態(tài)的開發(fā)模式，對各種產(chǎn)品的特性進行了深入了解，掌握多業(yè)態(tài)的開發(fā)能力。1.在2001至2006年期間，龍湖地產(chǎn)開始在業(yè)態(tài)上的擴張。在這個階段內(nèi)，龍湖地產(chǎn)在重慶開發(fā)了高層公寓、別墅、花園洋房、酒店式商務(wù)公寓以及大型購物中心等多種業(yè)態(tài)的產(chǎn)品。通過這種多業(yè)態(tài)的開發(fā)模式，龍湖地產(chǎn)在這一階段內(nèi)掌握了不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品的特性以及他們的開發(fā)管理模式。2.通過多業(yè)態(tài)、多項目的模式，不斷積累龍湖的組織能力的同時，龍湖地產(chǎn)通過IT系統(tǒng)的建立與運行，來提高整個組織的效率。另外，為公司發(fā)展的需要，龍湖在人才培養(yǎng)、人力資源管理等領(lǐng)域展開了多項活動，不斷充實自己的人才隊伍，為后來的擴張建立了科學(xué)的人才體系作為支撐。戰(zhàn)略步伐-組織能力建立階段品牌由于龍湖在物業(yè)管理方面積累了大量的經(jīng)驗，再加上精益求精的態(tài)度，使得龍湖的品牌具備了很好的效應(yīng)。人才在此期間，龍湖逐漸完善自身的人才體系，從人才招聘、培養(yǎng)、選拔、任用逐一開展。仕官生計劃浮出水面。組織能力龍湖通過各項標(biāo)準(zhǔn)來控制質(zhì)量，同時集團公司只控制關(guān)鍵節(jié)點，地區(qū)公司具備更大的靈活性。組織能力的靈活性更為突出。產(chǎn)品“在每一個地區(qū)每一種業(yè)態(tài)上都具備標(biāo)桿性的產(chǎn)品”可見龍湖在產(chǎn)品的開發(fā)上，堅持精品路線，同時通過專業(yè)能力，不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新?？蛻粼谶@一時間段內(nèi)，通過不斷提高自身的服務(wù)質(zhì)量以及提供多種業(yè)態(tài)的產(chǎn)品來滿足客戶的需求，使得企業(yè)的產(chǎn)品風(fēng)險大大降低。戰(zhàn)略步伐產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略組織能力建立管控能力提升戰(zhàn)略步伐-管控能力提升階段戰(zhàn)略：龍湖在此階段內(nèi)，采取的是多項目、多業(yè)態(tài)、多區(qū)域的開發(fā)模式，龍湖通過區(qū)域聚焦戰(zhàn)略來實現(xiàn)組織的擴張。1.2002年12月，龍湖地產(chǎn)進軍北京，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立了分公司，但是并未在當(dāng)年進行項目開發(fā)，2005年，龍湖才在北京進行正式的項目開發(fā)。2004年11月，龍湖地產(chǎn)進軍成都，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立的分公司，并進行了項目開發(fā)。2007年9月，龍湖在西安設(shè)立了分公司，同年11月，龍湖上海分公司成立。龍湖地產(chǎn)全國擴張的戰(zhàn)略全面展開。2.在每一個地區(qū)內(nèi)，龍湖通過區(qū)域聚焦來實現(xiàn)自身的發(fā)展。2007年，在北京蟄伏5年之后，龍湖地產(chǎn)幾乎同時推出了兩個別墅項目，并在當(dāng)?shù)厝〉昧朔浅３錾匿N售效果。可見龍湖在區(qū)域聚焦戰(zhàn)略下，并不急于采取行動，而是通過細致、深入的調(diào)查后才會迅速行動。戰(zhàn)略步伐-管控能力提升階段品牌龍湖此時通過通過提高客戶忠誠度、建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)更大規(guī)模的品牌效應(yīng)。人才多區(qū)域的發(fā)展，加上房地產(chǎn)行業(yè)的地域性，龍湖地產(chǎn)采用了人才本地化的策略。本地化與全國化的互動。組織能力整個龍湖的組織框架已經(jīng)建立，此時組織的效率以及管控能力成為關(guān)鍵點。龍湖采取的是建立標(biāo)準(zhǔn)化模塊，同時各模塊靈活組合方式。產(chǎn)品龍湖在不同區(qū)域仍舊是采用多業(yè)態(tài)的開發(fā)方式，并在每一種業(yè)態(tài)上都有標(biāo)桿性的產(chǎn)品?？蛻舸藭r龍湖需要在不同區(qū)域進行發(fā)展，而不同地區(qū)之間客戶需求存在差異，龍湖通過人才本地化的策略來實現(xiàn)與客戶需求的精確對接。發(fā)展關(guān)鍵點-管理是一切的本源發(fā)展關(guān)鍵點-人才鏈比資金鏈更重要有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人+操心員工企業(yè)戰(zhàn)略三議程發(fā)展歷程二走近龍湖一企業(yè)戰(zhàn)略三運營管理體系四企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模單一城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模增長區(qū)域聚焦的多業(yè)態(tài)布局區(qū)域與業(yè)態(tài)雙重平衡發(fā)展風(fēng)險企業(yè)戰(zhàn)略立足重慶，布局全國2004年2007年2008年2009年企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)布局，住宅集中于中高端市場（不做首置產(chǎn)品，只做再改和豪宅客戶）企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略運營管理體系四議程發(fā)展歷程二走近龍湖一運營管理體系四企業(yè)戰(zhàn)略三目的：保障和提高項目運營效果、運營質(zhì)量；降低項目運營風(fēng)險目的：職責(zé)明確；保障和提高項目運營的決策效率、決策質(zhì)量；規(guī)避控制決策風(fēng)險目的：知識積累、知識共享在項目運營中知累知識在項目運營中應(yīng)用知識目的：保障和提高項目運營效率運營管理體系目的：保障企業(yè)的健康發(fā)展運營管理體系運營管理體系解讀龍湖-PMO體系：PMO：ProjectManagementOffice項目管理辦公室PMO定位：地區(qū)公司項目運營決策機構(gòu)PMO架構(gòu)：PMO最高負責(zé)人(地區(qū)公司總經(jīng)理)+地區(qū)公司運營專員+業(yè)務(wù)職能負責(zé)人PMO運作形式：PMO會議逐步向強矩陣管理過渡2.PMO定位、架構(gòu)、主要運作形式

進度計劃管理體系解讀龍湖項目進度計劃管理體系：編號分級/計劃類別相關(guān)闡述1集團關(guān)鍵節(jié)點計劃集團層面能各項目的管控計劃，每個項目共有17個關(guān)鍵節(jié)點其中7個關(guān)鍵節(jié)點屬集團決策層特別關(guān)注的節(jié)點，須集團總經(jīng)理審批生效2項目一級計劃地區(qū)公司層面對各項目的管控計劃，由集團統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板(別墅、花園洋房、高層、商業(yè))允許各項目在指導(dǎo)性模板基礎(chǔ)上增加工作項（或工作包），不允許減少工作項（或工作包）3項目二級計劃一級計劃分解到地區(qū)公司各職能模板所負責(zé)的項目計劃，由地區(qū)公司自定義指導(dǎo)性模板并報集團備案4項目三級計劃二級計劃分解到個人或小組所負責(zé)的項目計劃，暫不定義統(tǒng)一模板項目計劃：新項目取得土地中標(biāo)通知書后7-14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項目啟動會方式編制完成集團關(guān)鍵點計劃及項目一、二級計劃，形成“項目計劃”。1.項目進度計劃的分級解讀龍湖項目進度計劃管理體系：關(guān)鍵節(jié)點定義示例：1）取得國土使用權(quán)證；2）交地；3）完成方案設(shè)計；4）完成初步設(shè)計；5）完成施工圖設(shè)計；6）取得施工許可證；7）項目開工；8）售樓處、樣板區(qū)開放；9）取得預(yù)售許可證；10）開盤；11）完成40%的銷售金額；12）完成70%的銷售金額；13）完成95%的銷售金額；14）景觀施工進場；15）竣工備案；16）交房；17）交房完成率95%解讀龍湖項目進度計劃管理體系：編制人：負責(zé)組織計劃的編制；執(zhí)行責(zé)任人：執(zhí)行計劃并對計劃負責(zé)；回顧人：定期回顧計劃的執(zhí)行情況；復(fù)核人：檢查或抽查計劃執(zhí)行情況，復(fù)核回顧人的上報信息；調(diào)整申請人：在計劃實施過程中，在影響到集團關(guān)鍵節(jié)點的情況下按流程提出調(diào)整申請；審核人：對計劃的編制及調(diào)整進行審核；批準(zhǔn)人：批準(zhǔn)計劃的執(zhí)行和調(diào)整。計劃類別編制人執(zhí)行責(zé)任人回顧人復(fù)核人調(diào)整申請人審核人批準(zhǔn)人集團關(guān)鍵節(jié)點項目負責(zé)人區(qū)域總經(jīng)理地區(qū)公司計劃運營專員集團計劃運營專員地區(qū)總經(jīng)理（針對定義的7個關(guān)鍵節(jié)點）集團財務(wù)部集團計劃運營專員集團運營負責(zé)人集團總經(jīng)理項目一級計劃項目負責(zé)人部門職能負責(zé)人項目負責(zé)人部門職能負責(zé)人地區(qū)公司計劃運營專員項目負責(zé)人（影響集團關(guān)鍵節(jié)點）地區(qū)公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項目二級計劃部門職能負責(zé)人部門職能負責(zé)人項目職能負責(zé)人項目負責(zé)人部門職能負責(zé)人（影響集團關(guān)鍵節(jié)點）地區(qū)公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項目三級計劃個人或小組個人或小組項目職能負責(zé)人部門職能負責(zé)人——部門職能負責(zé)人項目職能負責(zé)人——2.項目進度計劃主要責(zé)任人(責(zé)任角色)及職責(zé)解讀龍湖項目進度計劃管理體系序號關(guān)鍵節(jié)點執(zhí)行部門驗收部門/驗收人復(fù)核人批準(zhǔn)人1取得國土使用權(quán)證；發(fā)展部計財部/部門經(jīng)理集團財務(wù)中心計劃管理主管集團總經(jīng)理2交地發(fā)展部工程部/項目經(jīng)理3完成方案設(shè)計研發(fā)部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人4完成初步設(shè)計研發(fā)部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人5完成施工圖設(shè)計研發(fā)部工程部/項目經(jīng)理項目負責(zé)人6取得施工許可證工程部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人7項目開工工程部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人8售樓處、樣板區(qū)開放工程部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人9取得預(yù)售許可證工程部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人10開盤營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人11完成40%的銷售金額營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人12完成70%的銷售金額營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人13完成95%的銷售金額營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人14景觀施工進場營銷部景觀項目部/項目經(jīng)理15竣工備案營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人16交房營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人17交房完成率95%營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人紅色底紋所示的是集團特別關(guān)注的7個關(guān)鍵節(jié)點。3.集團關(guān)鍵節(jié)點管理解讀龍湖項目進度計劃管理體系：計劃編制說明：新項目取得土也中標(biāo)通知書后14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項目啟動會方式編制完成項目一二級計劃及集團關(guān)鍵點計劃，并將集團關(guān)鍵節(jié)點計劃按此流程提交集團審批；每年6月15日之前、12月15日之前，地區(qū)公司須完成項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的年度調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上一版的變化，按此流程提交集團審批。4.項目進度計劃編制流程解讀龍湖項目進度計劃管理體系：公司計劃按時達成率=∑公司每月計劃工作項按時完成數(shù)/∑公司每月計劃工作項數(shù)量項目計劃按時達成率=∑項目每月計劃工作項按時完成數(shù)/∑項目每月計劃工作項數(shù)量部門計劃按時達成率=∑項目每月計劃工作項按時完成數(shù)/∑項目每月計劃工作項數(shù)量個人計劃按時達成率=∑項目每月計劃工作項按時完成數(shù)/∑項目每月計劃工作項數(shù)量公司關(guān)鍵節(jié)點按時達成率=∑公司每月計劃關(guān)鍵節(jié)點按時完成數(shù)/∑公司每月計劃關(guān)鍵節(jié)點數(shù)項目關(guān)鍵節(jié)點按時達成率=∑項目每月計劃關(guān)鍵節(jié)點按完成數(shù)/∑項目每月計劃關(guān)鍵節(jié)點數(shù)5.項目進度計劃考核運營管理體系項目階段性成果為提高項目運作效率，降低項目管理風(fēng)險，集團制定了項目從拿地開始到項目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點的項目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了35個項目階段性成果，針對特殊偶發(fā)事件的控制并形成了6個例外性階段性成果；各項目階段性成果經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項目實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。項目階段性成果定義及管理意義6個偶發(fā)例外成果：《物產(chǎn)的招商規(guī)劃》《品牌維護建設(shè)方案》《危機管理方案》《投訴報事以及媒體負面報道》《留存資產(chǎn)的重大整改及賠付方案（單次金額在3萬元（包含3萬元）以上）》《項目后續(xù)階段單次金額在3萬元（包含3萬元）以上的重大整改及賠付方案》運營管理體系解讀龍湖會議管理體系：運營決策——運營會議體系運營會議體系運營決策——非運營會議體系非運營會議體系運營會議的規(guī)范化會議內(nèi)容PMO項目啟動會會議目的盡快對項目進行推演和設(shè)定決策點、控制點；并作出項目的第一次（也是最重要的）決策；議題準(zhǔn)備1、項目負責(zé)人將項目預(yù)案、計劃、成本預(yù)案提交上會（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網(wǎng)，請一并準(zhǔn)備；2、營銷部準(zhǔn)備項目定位（刷新）、客戶肖像素描召集人PMO召集人議題審批項目公司總經(jīng)理會議內(nèi)容1、在項目獲得后對項目進行審視、推演；2、對項目一二級計劃進行梳理；3、對項目成本預(yù)案進行梳理；4、向項目負責(zé)人、項目職能負責(zé)人交底；5、就項目進一步達成共識，對重要計劃節(jié)點、成本預(yù)案以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。會議時間應(yīng)在取得項目第五個工作日開會，最遲不得超過8個工作日內(nèi)完成；通常會持續(xù)12-24個工作小時主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員項目負責(zé)人（必有）；項目職能負責(zé)人（盡量有）；PMO成員列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議成果1、形成可實施并能分解到三級的項目一、二級計劃（集團提供一級計劃指導(dǎo)模版，區(qū)域公司制定分解到一級計劃指導(dǎo)模版）2、形成《目標(biāo)成本預(yù)設(shè)（啟動版）》3、若預(yù)案深度夠，可以形成上報集團階段性成果《項目啟動階段成果》（即將PMO項目啟動會與PMO階段性成果審查會聯(lián)合召開）會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達范圍參會人員增加送達所需審批不得隨意增加送達，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達途徑集團項目運營管理系統(tǒng)會議成果處理（集團層面）上報成果《項目一、二級計劃》和《項目啟動階段成果》（如有）上報對象進入集團項目階段性成果審批流程上報負責(zé)人PMO召集人模板樣張會議內(nèi)容PMO預(yù)案決策會會議目的審查上報集團投委會的新項目議題準(zhǔn)備1、由項目部準(zhǔn)備新項目基本情況；2、研發(fā)部準(zhǔn)備研發(fā)預(yù)案、總圖、戶型等；3、營銷部準(zhǔn)備市場定位研究成果；召集人PMO召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內(nèi)容1、就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關(guān)鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項目競爭力和風(fēng)險控制水平；3、對項目達成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質(zhì)量作出承諾會議時間不定期，項目取得之前；通常會持續(xù)3-6個工作小時主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員該項目的項目負責(zé)人（若有）；項目職能負責(zé)人（若有）；PMO成員列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議成果1、發(fā)展部負責(zé)人或PMO召集人宣讀會議結(jié)論；2、形成上報投委會的《土地投資分析階段成果》會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理發(fā)展部負責(zé)人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達范圍否增加送達所需審批不得增加送達送達途徑集團項目運營管理系統(tǒng)會議成果處理（集團層面）上報成果《土地投資分析階段成果》上報對象集團投委會上報負責(zé)人發(fā)展部負責(zé)人實例樣張會議內(nèi)容PMO項目啟動會會議目的盡快對項目進行推演和設(shè)定決策點、控制點；并作出項目的第一次（也是最重要的）決策；議題準(zhǔn)備1、項目負責(zé)人將項目預(yù)案、計劃、成本預(yù)案提交上會（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網(wǎng)，請一并準(zhǔn)備；2、營銷部準(zhǔn)備項目定位（刷新）、客戶肖像素描召集人PMO召集人議題審批項目公司總經(jīng)理會議內(nèi)容1、在項目獲得后對項目進行審視、推演；2、對項目一二級計劃進行梳理；3、對項目成本預(yù)案進行梳理；4、向項目負責(zé)人、項目職能負責(zé)人交底；5、就項目進一步達成共識，對重要計劃節(jié)點、成本預(yù)案以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。會議時間應(yīng)在取得項目第五個工作日開會，最遲不得超過8個工作日內(nèi)完成；通常會持續(xù)12-24個工作小時主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員項目負責(zé)人（必有）；項目職能負責(zé)人（盡量有）；PMO成員列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議成果1、形成可實施并能分解到三級的項目一、二級計劃（集團提供一級計劃指導(dǎo)模版，區(qū)域公司制定分解到一級計劃指導(dǎo)模版）2、形成《目標(biāo)成本預(yù)設(shè)（啟動版）》3、若預(yù)案深度夠，可以形成上報集團階段性成果《項目啟動階段成果》（即將PMO項目啟動會與PMO階段性成果審查會聯(lián)合召開）會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達范圍參會人員增加送達所需審批不得隨意增加送達，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達途徑集團項目運營管理系統(tǒng)會議成果處理（集團層面）上報成果《項目一、二級計劃》和《項目啟動階段成果》（如有）上報對象進入集團項目階段性成果審批流程上報負責(zé)人PMO召集人實例樣張PMO會議指引1、PMO會議中最重要的兩個會議是：預(yù)案決策會和項目啟動會2、預(yù)案決策會的質(zhì)量取決與對市場趨勢的判斷、對城市地段發(fā)展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價和成本上的競爭力3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是項目啟動會，若該會議質(zhì)量差，通常會導(dǎo)致后期會議大量增加項目啟動會的成功與否取決于該項目在集團、區(qū)域公司的戰(zhàn)略定位是否清晰、客戶定位是否準(zhǔn)確、客戶肖像是否準(zhǔn)確、開發(fā)預(yù)案推演是否成功以及各職能參會人員對業(yè)務(wù)是否精通項目啟動會的質(zhì)量取決于項目一、二級計劃的編制質(zhì)量以及《目標(biāo)成本預(yù)設(shè)（啟動版）》的質(zhì)量項目計劃梳理成功的關(guān)鍵是由節(jié)點倒退；項目計劃應(yīng)拋開職能視角，不得分頭編寫，再簡單作個匯總。而必須是深入討論、分析，找出關(guān)鍵點、風(fēng)險點、上下鉤稽關(guān)系，工作前置條件和輸出項目計劃備注欄有助于指導(dǎo)三級計劃的編制，應(yīng)認(rèn)真填寫。另項目職能負責(zé)人能否分解工作包或提出工作需求，是三級計劃編制落實的關(guān)鍵凡是下列情況都應(yīng)增加計劃的控制點或作為部門細分點：職能間交叉的、與外界政府批準(zhǔn)有關(guān)的、分供方第一次合作的、員工能力弱的組織在這個工作包上沒有經(jīng)驗和把握的4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員6、判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會議上就承諾內(nèi)容（往實施深度的方向）向承諾人追問7、項目職能負責(zé)人總傾向把職能負責(zé)人牽進與他項目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項目職能負責(zé)人的能力有待提高8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負責(zé)人、項目負責(zé)人、PMO召集人的能力有待提高9、上述會議是根據(jù)不同目的作出的定義，實際操作中區(qū)域公司可將有的會議合并召開運營管理體系解讀龍湖知識管理體系知識的定義：公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為達到某類工作目標(biāo)的操作參考、包括原則、重要提示、案例、關(guān)鍵細節(jié)、工程大樣等。解讀龍湖知識管理體系系統(tǒng)之道知識來源改進之道知識積累管理流程

1.課件提交2.課件完善定稿3.課件宣講、傳播4.知識傳播評價解讀龍湖知識管理體系知識共享與傳播管理流程業(yè)務(wù)系統(tǒng)中完成，如《項目進度計劃管理系統(tǒng)》解讀龍湖知識管理體系知識管理平臺支撐運營管理體系

成本管理是什么？成本管理的兩大核心成本控制與成本核算科目三級科目保持一致。一個是合約分解，一個按測算明細科目分解控制：目標(biāo)成本科目+合約規(guī)劃核算：目標(biāo)成本科目+明細測算科目成本管控的核心思路在項目開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定目標(biāo)成本、合約規(guī)劃；過程中依據(jù)“目標(biāo)成本、合約規(guī)劃”實現(xiàn)成本分級管控，實時統(tǒng)計動態(tài)成本；通過對目標(biāo)成本與動態(tài)成本的比較，檢查、發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而達到管控項目成本的目的。成本控制思路成本控制“成本過程控制”模型概述集團統(tǒng)一的成本科目體系成本測算成本結(jié)算目標(biāo)成本(合約規(guī)劃）動態(tài)成本(已發(fā)生+待發(fā)生合約規(guī)劃)竣工成本(竣工驗收)維護階段銷售管理階段施工管理階段招標(biāo)采購階段設(shè)計管理階段項目策劃階段項目論證階段成本控制科目（按合約規(guī)劃思路構(gòu)建）成本核算科目（按工程造價核算分類構(gòu)建）啟動版土地版方案版基準(zhǔn)版1234執(zhí)行調(diào)整版目標(biāo)成本的形成目標(biāo)成本的版本、完成時間：結(jié)算成本工程量變化目標(biāo)成本材料、設(shè)備、勞動力等市場價格變化動態(tài)成本工程變更經(jīng)濟簽證配置標(biāo)準(zhǔn)變化過程控制動態(tài)成本是什么？管理原則：體現(xiàn)目標(biāo)成本的先進性目標(biāo)成本的嚴(yán)肅性(納入績效考核)

管理工具：目標(biāo)成本、動態(tài)成本月度回顧動態(tài)成本預(yù)警與強控分級管控

級別

定義責(zé)任人

要點

一級

目標(biāo)成本

項目負責(zé)人

總額合理、每個費項合理；集團審批；

二級

合約規(guī)劃

成本經(jīng)理

合約預(yù)估金額合理；成本經(jīng)理牽頭編制，集中管理，定期修正，庫存材料結(jié)轉(zhuǎn)；

三級

合同管理

業(yè)務(wù)負責(zé)人

合同、變更執(zhí)行、預(yù)估變更、合約規(guī)劃修訂申請、付款申請；

四級

工程量清單

工程經(jīng)理（

造價工程師）

事前測算、事后核算、合同付款依據(jù)；合理授權(quán)、層層聚焦；集團：抓大放小，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)成本）；公司/項目：保證業(yè)務(wù)的“靈活性”（合