《基于財務共享服務的企業(yè)資金集中管理研究案例報告》18000字

基于財務共享服務的企業(yè)資金集中管理研究案例報告—以G公司為例摘要隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和國際影響力的不斷增強，同時國家大力支持基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和實施“一帶一路”戰(zhàn)略，很多大型的集團企業(yè)不僅在國內(nèi)進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，而且逐漸走出國門，向國際化進軍。在這之中，能源集團企業(yè)扮演著重要的角色，要參與大型工程建設(shè)資金鏈的穩(wěn)定不可或缺，提高資金的使用效率刻不容緩。企業(yè)通過資金集中管理，根據(jù)當下的環(huán)境和企業(yè)自身狀況對資金的使用進行統(tǒng)一部署，可以將資源有效整合，提高資金的使用效率，增強企業(yè)資金鏈的活力，使企業(yè)平穩(wěn)前進。財務共享服務模式是當下國內(nèi)勢頭正盛的一種新型企業(yè)財務管理方式，在國外經(jīng)過有三十多年的實踐，許多大型企業(yè)的經(jīng)驗證明了其應用價值。財務共享服務模式在降低運營成本、提高效率和加強財務集中管理方面起著重要的作用。鑒于此，中國的大型企業(yè)集團也開始引入這一財務管理模式，為企業(yè)減負提效。但是中國最早實施財務共享服務的企業(yè)集團主要處于電信、銀行和通訊等行業(yè)，而在大型能源企業(yè)方面，財務共享服務的起步較晚。本文主要的研究對象是首批在我國企業(yè)中實施財務共享服務中心的能源企業(yè)——國電集團G公司。因為沒有其他的國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)的建設(shè)經(jīng)驗可以借鑒，其財務共享服務中心的建設(shè)過程也遇到了很多問題，因此對于此研究也具有重要的現(xiàn)實意義。本文以國電集團G公司為主要案例研究對象，通過分析其財務共享服務中心建立前后集團資金集中管理效益的變化，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段國電集團G公司存在的具體問題主要有三：主營業(yè)務成本不合理增加、公司資源支配脫離實際、風險管理不嚴，其產(chǎn)生原因包括財務共享服務中心系統(tǒng)建設(shè)不足、信息系統(tǒng)不互通、缺少適應財務數(shù)字化發(fā)展的人才。本文也提出了相應的解決措施如打造先進的信息化平臺，財務共享服務中心與財務公司系統(tǒng)對接，增強財務共享中心風險管控，落實統(tǒng)一的資金管理制度、優(yōu)化資金統(tǒng)一調(diào)配流程，培養(yǎng)復合型財務人才、設(shè)置專門的管理團隊等，希望能為企業(yè)未來的財務工作提供借鑒。關(guān)鍵詞：財務共享；資金集中；能源企業(yè)

目錄摘要 I1緒論 31.1研究背景及研究意義 31.1.1研究背景 31.1.2研究意義 31.2文獻綜述 41.2.1國外相關(guān)文獻綜述 41.2.2國內(nèi)相關(guān)文獻綜述 61.2.3文獻述評 91.3研究方法及研究內(nèi)容 91.3.1研究方法 91.3.2研究內(nèi)容 101.4創(chuàng)新點 112相關(guān)概念和理論基礎(chǔ) 122.1相關(guān)概念 122.1.1財務共享服務的概念 122.1.2資金集中管理的概念 122.2理論基礎(chǔ) 122.2.1財務共享服務理論基礎(chǔ) 122.2.2資金集中管理理論基礎(chǔ) 133國電集團G公司資金集中管理措施及影響分析 143.1國電電力財務共享中心現(xiàn)狀分析 143.1.1國電集團G公司分析 143.1.2國電集團G公司財務共享中心 143.2國電集團G公司資金集中管理措施分析 143.3財務共享服務對資金集中管理影響分析 153.2.1財務共享中心對資金集中管理影響定量分析 153.2.2財務共享中心對資金集中管理影響定性分析 174國電集團G公司財務共享模式下資金集中管理存在的問題及原因 204.1財務共享模式下國電集團G公司資金集中管理問題 204.1.1主營業(yè)務成本不合理增加 204.1.2公司資源配置脫離實際 214.1.3風險管理不嚴 214.2財務共享模式下的資金集中管理問題產(chǎn)生的原因 224.2.1財務共享服務中心建設(shè)不足 224.2.2信息系統(tǒng)不互通 224.2.3缺少適應財務數(shù)字化發(fā)展的人才 235國電集團G公司財務共享模式下資金集中管理優(yōu)化建議 245.1財務共享服務中心建設(shè)方面的建議 245.1.1優(yōu)化財務共享服務中心技術(shù)支撐 245.1.2增強財務共享中心風險管控 245.1.3財務共享服務中心與資金集中管理系統(tǒng)對接 245.2制度及流程方面的建議 255.2.1落實統(tǒng)一的資金管理制度 255.2.2建立嚴格資金管理機制 255.2.3優(yōu)化資金統(tǒng)一調(diào)度流程 255.3建立專業(yè)化隊伍方面的建議 265.3.1引入復合型財務人才 265.3.2設(shè)置專門的管理團隊 265.3.3定期組織財務人員培訓學習 266結(jié)論與展望 276.1結(jié)論 276.2展望 27參考文獻 281緒論1.1研究背景及研究意義1.1.1研究背景宏觀上，伴隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的推廣應用，我國信息技術(shù)飛速發(fā)展，越來越多的企業(yè)面臨經(jīng)濟全球化的機遇和挑戰(zhàn)。2015年十八屆五中全會首次提出了共享經(jīng)濟的概念；緊接著2016年6月國資委對中央企業(yè)提出通過建立財務共享服務中心的要求，以實現(xiàn)推動財務轉(zhuǎn)型，降本增效；財政部關(guān)于印發(fā)《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》的通知，該項規(guī)定從政策上對于我國大型企業(yè)實施財務共享給予支持和鼓勵。2021年已行至“一帶一路”戰(zhàn)略實施的第八個年頭，各項基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)快速推進，能源企業(yè)當前急需財務管理轉(zhuǎn)型以提升國際競爭能力。中觀上，我國能源企業(yè)經(jīng)過不斷的發(fā)展大多形成集團企業(yè)，其內(nèi)部層級冗雜、地理跨度大、管理不便，同時能源企業(yè)普遍面臨著資金過于分散的問題。再加上集團公司不斷地兼并重組，各分支機構(gòu)規(guī)模愈發(fā)擴大，財務機構(gòu)之間標準不能統(tǒng)一，人員工作重復，大量多余的財務工作增加了集團公司的成本，這不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。微觀上，由于國有電力系統(tǒng)企業(yè)的屬于資源密集型產(chǎn)業(yè)，資金量大且周轉(zhuǎn)期長的特性，使得國電集團G公司迫切需要加強財務管理水平，以降低公司運營成本并規(guī)避風險，從容應對激烈市場競爭和國企體制改革的現(xiàn)實要求。建立財務共享以及在此基礎(chǔ)上實施資金集中管理，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)效益最大化，不斷提升企業(yè)可持續(xù)盈利能力和核心競爭力，是行之有效的舉措。1.1.2研究意義（1）理論意義對于財務共享服務的研究，由于我國起步較晚，大多現(xiàn)有研究都是集中于該模式本身的淺層研究例如概念、優(yōu)勢和針對運行模式介紹簡單的流程順序，很少有能結(jié)合企業(yè)資金管理方式的研究；對于資金管理的研究，由于資金集中管理在不同集團具有差異性以及相關(guān)內(nèi)部數(shù)據(jù)不易獲取，學者們多以某集團為案例進行分析研究，進一步歸納出資金集中管理的不同模式。除此之外，資金集中管理存在的問題也是目前研究的主流方向。但企業(yè)建立財務共享服務中心會使組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化，從而公司內(nèi)部的資金管理環(huán)境也隨之改變。而企業(yè)的資金集中管理關(guān)系著企業(yè)所有資金的運營，是連接公司治理與財務工作的橋梁，所以相應的企業(yè)資金管理模式也應該改變。但是目前學界對此還沒有引起足夠的關(guān)注，有關(guān)財務共享中心與企業(yè)資金集中管理兩者相結(jié)合的研究還有待完善。因此，對于財務共享服務和資金集中管理理論的充分研究，可以為我國大型企業(yè)集團建立財務共享中心提供相關(guān)的理論支持。（2）實踐意義從中國企業(yè)的建設(shè)經(jīng)驗來看，企業(yè)的子公司和分支機構(gòu)如果采用分散的資金管理模式，那么會出現(xiàn)銀行賬戶混雜的局面，管理起來如一團亂麻。而且會導致總部不能了解和監(jiān)督下屬公司的資金質(zhì)量和經(jīng)營狀況，甚至出現(xiàn)資金管理失控的嚴重后果。因此，必須加強公司總部對資金的計劃、配置和協(xié)調(diào)，提升企業(yè)對資金的運營管理能力。目前財務共享模式在我國成功的經(jīng)驗主要集中在通訊服務行業(yè)、金融保險業(yè)、連鎖企業(yè)等行業(yè)，而財務共享模式在能源行業(yè)的應用還在建設(shè)初期。至2013年，國電集團才正式建立能源行業(yè)的第一家全國性財務共享服務中心。我國能源企業(yè)集團一般采用“總部一分公司一分部”三級管理模式，且能源企業(yè)集團具有體積龐大、結(jié)構(gòu)復雜、地區(qū)不平衡等特點，可見能源企業(yè)的資金集中管理實施具有其特殊性。在國家推進國企體制改革的環(huán)境下，能源企業(yè)原有的粗放式的管理已不再適應企業(yè)擴張發(fā)展需求，企業(yè)的戰(zhàn)略目標向低成本與集中管理轉(zhuǎn)型。無論從企業(yè)性質(zhì)、業(yè)務范圍還是實力規(guī)模來看，國電集團G公司都是我國能源行業(yè)的典型代表，財務共享服務中心在該企業(yè)的應用具有其自己的行業(yè)特點。因此，本文對于國內(nèi)起步財務共享服務最早的能源集團的子公司——國電集團G公司進行資金集中管理研究，對其他能源企業(yè)的財務轉(zhuǎn)型具有借鑒意義。同時，國有能源企業(yè)是關(guān)系國計民生的重要企業(yè)，提高其財務管理質(zhì)量，有利于降低成本，造福民生。1.2文獻綜述1.2.1國外相關(guān)文獻綜述1.2.1.1財務共享服務相關(guān)文獻（1）財務共享服務的概念RobertGunn,Stephen（1993）初提共享服務概念：共享服務是將企業(yè)重復的、易于標準化的活動集中到財務共享服務中心的新型管理方式[1]。Moller（1997）認為共享服務中心是一個獨立組織實體，負責管理針對于內(nèi)部顧客進行的財務服務活動的成本、質(zhì)量以及時效[2]。Schulman（1999）等定義共享服務為將公司內(nèi)跨組織的資源集中在一起，為多樣的內(nèi)部合作伙伴提供低成本高質(zhì)量的專業(yè)服務的組織，最終帶來企業(yè)價值的提升的新的業(yè)務組織[3]。BryanBergeron（2003）給出的定義是：整合不同的單位和資源，使其形成一個全新的業(yè)務單元進行集團各個分支機構(gòu)、母子公司的統(tǒng)一管理控制[4]。BarbaraQuinn（2014）提出財務共享服務實質(zhì)上是一種新的商業(yè)經(jīng)營模式，其核心經(jīng)營理念是“以顧客為中心+服務收費=商業(yè)”[5]。（2）構(gòu)建財務共享服務的關(guān)鍵因素Janssen等（2008）指出需要重點關(guān)注的有各個流程要標準化、信息系統(tǒng)要不斷完善、戰(zhàn)略要適時調(diào)整、人力資源機制要不斷優(yōu)化[6]。Martin（2011）經(jīng)過問卷調(diào)查，總結(jié)出六大因素：選址決策、服務水平協(xié)議、流程管理、變革管理、組織架構(gòu)和戰(zhàn)略規(guī)劃[7]。（3）財務共享服務的優(yōu)勢Fahy（2005）認為財務共享服務可以幫助企業(yè)流程再造，縮減不必要的流程，剔除冗余業(yè)務，使企業(yè)專注于核心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，提高自身競爭力[8]。1.2.1.2資金集中管理相關(guān)文獻（1）資金集中管理的模式Manev（2004）認為財務公司模式是比較完善的資金管理模式，在提高企業(yè)資金使用效率的同時也規(guī)避了財務風險[9]。AndresRamirez,SolomonTadesse（2009）發(fā)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模同資金管理難度成正比，規(guī)模越大越難對企業(yè)資金進行管理[10]。EliasBengtsson（2014）提出，企業(yè)應當考慮到自身所處的行業(yè)環(huán)境、資金使用情況、自身對員工的管理能力等要素，再確定采用何種資金管理模式[11]。（2）資金集中管理的優(yōu)勢HenkvonEije,WimWesterman（2002）認為資金集中管理的意義包括：一是可以為企業(yè)在進行商務談判時增添籌碼；二是可以有效降低企業(yè)在籌資融資過程中的成本支出，三是可以實現(xiàn)內(nèi)部資金的實時追蹤；四是提高財務工作效率；五是現(xiàn)金轉(zhuǎn)移過程中銀行服務量減少，支付成本降低；六是內(nèi)部融資有利于提高財務人員的專業(yè)能力，以便他們更好地為企業(yè)服務[12]。TonydeCaux（2011）指出實施資金集中管理的企業(yè)對公司的財務管理資源尤其是資金進行合理調(diào)配，能夠滿足不同地區(qū)成員單位對于資金的不同需求[13]。RobertKieschnick（2013）認為，企業(yè)對資金集中管理有助于提高企業(yè)內(nèi)部資金地使用效率，從真正意義上做到股東利益的最大化[14]。1.2.2國內(nèi)相關(guān)文獻綜述1.2.2.1財務共享服務相關(guān)文獻（1）財務共享服務的概念陳虎（2008）認為共享服務是通過將易于標準化的管理運營業(yè)務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心統(tǒng)一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質(zhì)量、提升業(yè)務處理效率目的的作業(yè)管理模式[15]。張瑞君等（2010）認為財務共享服務是將分散的財務基本業(yè)務從企業(yè)各分子公司、部門抽離出來，集中到一個新的財務組織統(tǒng)一處理[16]。秦榮生（2015）認為財務共享服務模式是依托信息、云計算和大數(shù)據(jù)技術(shù),以財務業(yè)務流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場導向為內(nèi)外部單位提供專業(yè)化服務的分布式管理模式[17]。（2）構(gòu)建財務共享服務的關(guān)鍵因素何瑛、周訪（2013）實證檢驗出各關(guān)鍵因素對財務共享服務的價值的影響程度依次為：戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、流程管理、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、績效管理、人員管理[18]。黃慶華等（2014）認為管理創(chuàng)新和思維方式變革是成功實施財務共享服務中心最主要的因素，同時需要高級管理者、基層主管和工作人員強有力的支持[19]。楊寅、趙立彬（2016）認為信息系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、管理制度和流程設(shè)計四個關(guān)鍵影響因素和財務共享服務中心構(gòu)建目標正相關(guān)，其影響程度從大到小依次為流程設(shè)計、管理制度、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃[20]。葛巍、杭純（2017）結(jié)合上海電力公司的實踐經(jīng)驗，將財務共享服務中心建設(shè)的關(guān)鍵歸納為四個方面：整體目標依賴流程再造及信息化實現(xiàn)，變革需要信息系統(tǒng)同步調(diào)整，內(nèi)部管理依賴信息系統(tǒng)的實施，劣勢需要依靠信息系統(tǒng)規(guī)避[21]。李紅紅（2018）分析了構(gòu)建共享服務中心的關(guān)鍵因素：其一，企業(yè)高管、基層管理人員及員工的支持推動企業(yè)對有效的管理創(chuàng)新和思維方式的轉(zhuǎn)變；其二，建立與財務共享服務中心相適應的企業(yè)財務信息系統(tǒng)是構(gòu)建財務共享服務中心的前提；其三，需要建立內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)及自身合理的價格體系[22]。（3）財務共享服務的優(yōu)勢劉漢進、方陽（2010）認為財務共享服務實現(xiàn)了服務職能的集中管理與分散控制，使企業(yè)在降低內(nèi)部服務成本、提高效率和改善服務質(zhì)量的同時，兼具了敏捷性與靈活性優(yōu)勢[23]。王德宇（2015）認為財務共享可以推動公司財務管理轉(zhuǎn)型和提升可持續(xù)發(fā)展能力，有效降低企業(yè)財務運營成本并且提高企業(yè)會計處理標準化[24]。張慶龍（2015）認為財務共享中心可以與企業(yè)集團的資金管理機構(gòu)進行對接，幫助一個叫做“企業(yè)司庫”或者“財資管理”中心的組織開展服務，增強資金的可視性和流動性管理，加強對資金支付時效的管理[25]。金蓮花、王華（2016）認為已建立財務共享服務的企業(yè)，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業(yè)務利潤的比重高于建立之前。在我國，財務共享服務中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用[26]。馬健、李連軍（2020）認為當公司自身發(fā)展遇到阻礙或者是整個行業(yè)處于行業(yè)周期的下行區(qū)間時，相較于傳統(tǒng)模式，其突破阻礙及對抗風險能力更突出[27]。1.2.2.2資金集中管理相關(guān)文獻（1）資金集中管理的模式章新蓉（2006）認為目前我國大多數(shù)企業(yè)集團采取了相對集中的財務管理模式，集中管理的方式一般有兩種：財務公司、內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行[28]。王之君、楊文靜（2006）認為從組織形式上看，目前主要有結(jié)算中心、財務公司和資金收支兩條線集中管理等三種模式[29]。吳豪（2007）選取12個資金集中度高于80%的公司為樣本,對其資金集中管理模式進行研究，概括為以下三類：高度集中模式、相對集中模式、與結(jié)算中心聯(lián)動模式[30]。何召濱（2010）認為根據(jù)當前企業(yè)集團尤其是中央企業(yè)集團的管理實踐，資金集中管理的主要實現(xiàn)形式有：資金集中監(jiān)控系統(tǒng)；共用銀行集中賬戶；內(nèi)部銀行；結(jié)算中心；財務公司；財務公司+結(jié)算中心[31]。白瑋、唐忠良（2013）認為我國企業(yè)集團資金集中管理的模式主要分為五種，分別為統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務公司模式[32]。周駿等（2020）認為當閑置資金規(guī)模較小時，公司屬性的機制運行成本影響較大，金融機構(gòu)屬性優(yōu)勢不明顯，企業(yè)集團適合采用結(jié)算中心模式；當閑置資金規(guī)模變大時，金融機構(gòu)屬性優(yōu)勢逐漸體現(xiàn)，適合采用財務公司模式[33]。（2）資金集中管理的優(yōu)勢孫靜芹（2003）認為資金集中化管理有利于發(fā)揮企業(yè)的集團優(yōu)勢,增加企業(yè)的凝聚力；聚沙成塔，集中有限的財力辦大事；減少銀行貸款，節(jié)約了財務費用；有效地提高了財會工作質(zhì)量，降低了費用開支；提高企業(yè)的資金管理水平[34]。李爭浩（2009）認為集團資金集中管理是大型集團加強系統(tǒng)內(nèi)部管理的需要；可以發(fā)揮財務資源的聚合優(yōu)勢，降低整體財務成本；可以強化財務監(jiān)控力度，控制資金風險，有利于強化集團公司對成員單位的控制能力[35]。（3）資金集中管理存在的問題與對策王炳志（2008）認為我國企業(yè)資金集中管理主要面臨以下問題：公司治理制約資金管理模式作用的發(fā)揮；資金管理模式缺乏統(tǒng)一的指導思想；各種資金管理模式功能發(fā)揮不足。對此，集團公司同各級子公司作為具有各種聯(lián)結(jié)關(guān)系的獨立法人，必須在合理合法的前提下，根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮子公司的利益，因地制宜地實施各種資金管理模式[36]。謝建宏（2009）認為企業(yè)應當完善公司授權(quán)體系，落實集團治理與管理責任；有效平衡資金余缺，優(yōu)化集團資本結(jié)構(gòu)；完善預算體系，嚴格過程管理；建立資金集中管理內(nèi)部控制與風險管理制度，落實風險責任[37]。張恩娟（2011）認為企業(yè)資金集中管理存在以下問題：對內(nèi)部資金結(jié)算中心定位不準，相關(guān)模式尚未建立；價值鏈管理的新型管理理念尚未成熟；資金預算和監(jiān)管的觀念欠缺，方法落后。對此，企業(yè)應當銷售預先審核；信用控制預警；供產(chǎn)銷存價值鏈相互結(jié)合的一體化管理；全方位完善預算管理體系；實行風險的防御，建立資金集中管理風險防范機制[38]。張克慧（2012）認為企業(yè)集團在資金集中管理啟動過程中可能遭遇到的多方面阻礙，包括集團與銀行關(guān)系、集團內(nèi)部的法律關(guān)系、管理關(guān)系，以及對母公司資金集中使用能力的質(zhì)疑。針對這些問題集團母公司可以分別通過與銀行總部協(xié)商共同解決；對子公司在資金上的使用權(quán)是通過營運資金撥付制度保障；撥付使用資金時，由管理類分公司向集團母公司按照預算計劃提出申請，集團母公司將資金下?lián)艿焦芾眍惙止举~戶，由其酌情權(quán)衡再下?lián)芙o所轄子公司[39]。王會欣（2015）資金集中管理現(xiàn)狀存在資金過于分散；資金集中使用效率低；資金結(jié)算難度大；資本投資跨度與金額巨大的問題。對此，企業(yè)應當建立科學的制度保障機制；做好合理的資金集中管理規(guī)劃；改進資金集中管理軟件系統(tǒng)；做好財務公司的人力資源管理工作；構(gòu)建資金管理風險防范機制；加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進程[40]。1.2.3文獻述評對于財務共享服務的研究，由于我國起步較晚，大多現(xiàn)有研究都是集中于該模式本身的淺層研究例如概念、優(yōu)勢和針對運行模式介紹簡單的流程順序，很少有能結(jié)合企業(yè)資金管理方式的研究；對于資金管理的研究，由于資金集中管理在不同集團具有差異性以及相關(guān)內(nèi)部數(shù)據(jù)不易獲取，學者們多以某集團為案例進行分析研究，進一步歸納出資金集中管理的不同模式。除此之外，資金集中管理存在的問題也是目前研究的主流方向。但企業(yè)建立財務共享服務中心會使組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化，從而公司內(nèi)部的資金管理環(huán)境也隨之改變。而企業(yè)的資金集中管理關(guān)系著企業(yè)所有資金的運營，是連接公司治理與財務工作的橋梁，所以相應的企業(yè)資金管理模式也應該改變。但是目前學界對此還沒有引起足夠的關(guān)注，有關(guān)財務共享中心與企業(yè)資金集中管理兩者相結(jié)合的研究還有待完善。1.3研究方法及研究內(nèi)容1.3.1研究方法（1）文獻研究法本文以“國電”、“資金集中管理”、“財務共享服務”等為關(guān)鍵詞，在中國期刊網(wǎng)、萬方數(shù)據(jù)庫、維普網(wǎng)等諸多學術(shù)網(wǎng)站檢索了相關(guān)文獻資料，并對這些文件資料進行閱讀、歸類和分析，為本文的研究提供了扎實的理論支撐。（2）案例研究法本文以國電集團G公司為主要案例研究對象，分析財務共享服務中心建立前后集團資金集中管理效益的變化。還根據(jù)實際的實施效果和存在的問題提出了相應的改進建議，以期為我國其他企業(yè)提供一定的經(jīng)驗借鑒。（3）定性與定量相結(jié)合研究法通過采用定量與定性相結(jié)合對國電集團G公司的財務共享中心對資金集中管理影響進行綜合評價，使本研究的分析更加具體全面。1.3.2研究內(nèi)容本論文一共分為以下六章：第一章是緒論，闡述了本文的研究背景和意義，回顧國內(nèi)外文獻，介紹文章研究方法和主要內(nèi)容和創(chuàng)新點。第二章是理論基礎(chǔ)，介紹了本文所涉及財務共享服務和資金集中管理的概念的及理論基礎(chǔ)。第三章是案例分析，首先介紹案例公司國電集團G公司概況，然后定量分析建立財務共享中心前后集團資金集中度：包括國電集團G公司建立財務共享服務中心后逐年的資金集中情況測算及同期另兩家央企的資金集中情況對比，將縱向分析與橫向分析相結(jié)合。定性闡述財務共享中心給企業(yè)資金集中管理帶來的變化，包括提升了財務信息的準確度及透明度、降低資本成本、提高工作效率等方面的積極作用。第四章是分析國電集團G公司財務共享模式下資金集中管理存在的問題及原因。存在的主要問題是主營業(yè)務成本不合理增加、公司資源配置脫離實際、風險管理不嚴，其原因包括財務共享服務中心系統(tǒng)建設(shè)有待完善、信息系統(tǒng)的互通鏈接性低、缺乏管理機制和管理人才隊伍。第五章是國電集團G公司財務共享模式下資金集中管理優(yōu)化建議。結(jié)合能源行業(yè)的特點和案例公司的分析，對財務共享模式下能源企業(yè)資金集中管理提出建議。本文認為可以從以下3個方面進行改進：在財務共享服務中心建設(shè)方面，需要優(yōu)化財務共享服務中心技術(shù)支撐、增強財務共享中心風險管控，財務共享服務中心與財務公司系統(tǒng)對接；在制度及流程方面，應當落實統(tǒng)一的資金管理制度、建立嚴格資金管理機制、優(yōu)化資金統(tǒng)一調(diào)度流程；在建立專業(yè)化隊伍方面，可以加大力度培養(yǎng)復合型財務人才、設(shè)置專門的管理團隊。第六章是結(jié)論，對全文內(nèi)容進行總結(jié)并作出展望。1.4創(chuàng)新點在內(nèi)容上，本文在現(xiàn)有理論的基礎(chǔ)上，分析了財務共享服務與資金集中管理兩者結(jié)合在企業(yè)財務管理實踐中的優(yōu)勢與不足；在方法上，本文將定量分析與定性比較相結(jié)合，對財務共享服務模式下國電集團G公司資金集中管理的效果進行評價，使內(nèi)容更加全面。

2相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)2.1相關(guān)概念2.1.1財務共享服務的概念財務共享服務是依托信息技術(shù)以財務業(yè)務流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的分布式管理模式。2.1.2資金集中管理的概念資金集中管理是指將整個集團的資金歸集到集團總部,在集團總部設(shè)立專職部門代表集團公司實施對資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運用和監(jiān)控。通過資金的集中管理，企業(yè)集團能夠?qū)崿F(xiàn)集團范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤活資金存量,有效提高資金使用效率，降低財務成本和資金風險。2.2理論基礎(chǔ)2.2.1財務共享服務理論基礎(chǔ)（1）規(guī)模經(jīng)濟理論規(guī)模經(jīng)濟的涵義是指在投入增加的同時，產(chǎn)出增加的比例超出投入增加的比例，單位產(chǎn)品的平均成本隨產(chǎn)量的增加而降低，即規(guī)模收益遞增；反之，產(chǎn)出增加的比例小于投入增加的比例，單位產(chǎn)品的平均成本隨產(chǎn)量的增加而上升，即規(guī)模收益遞減；當規(guī)模收益遞增時，稱作規(guī)模經(jīng)濟，當規(guī)模收益遞減時，稱作規(guī)模不經(jīng)濟。（2）交易成本理論交易成本即利用市場價格機制的費用，包括市場相對價格、談判、簽訂合約等的成本。狹義交易成本，是市場交換的成本；而廣義的交易費用，可以稱作是經(jīng)濟體系或制度運行的成本，核心是高昂的信息代價。由于市場的不完全性、有限理性、機會主義和不確定性以及資產(chǎn)專用性的存在，這些導致市場運轉(zhuǎn)的交易費用高昂，亟須一整套降低交易費用的治理結(jié)構(gòu)。（3）扁平化理論扁平化管理是另一種新型的組織管理模式。主要是指簡化中間管理層，通過一些高效，便捷的手段，使得高層管理者可以快速對基層工作人員進行管理、溝通和指導，減少信息在傳遞過程中的時間，保證信息傳遞的真實性，提高企業(yè)的效率，降低經(jīng)營成本。2.2.2資金集中管理理論基礎(chǔ)（1）信息不對稱理論信息不對稱理論是指在市場經(jīng)濟活動中，受到各種因素的影響，各類人員對有關(guān)信息獲取結(jié)果是有差異的，在信息傳遞過程中會造成信息流轉(zhuǎn)的失真，進而影響人們對經(jīng)濟活動做出正確的判斷。在企業(yè)活動中，股東與經(jīng)營者的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是相分離的，股東是投資者，經(jīng)營者是企業(yè)管理者，經(jīng)營者的職責是完成投資者資本的管理，兩者的關(guān)注重點有所不同，都想要使自己利益最大化，只會傳遞對自己有利的信息，隱瞞不利的信息。（2）委托代理理論委托代理理論的主要觀點認為：委托代理關(guān)系是隨著生產(chǎn)力大發(fā)展和規(guī)?；笊a(chǎn)的出現(xiàn)而產(chǎn)生的。其原因一方面是生產(chǎn)力發(fā)展使得分工進一步細化，權(quán)利的所有者由于知識、能力和精力的原因不能行使所有的權(quán)利了；另一方面專業(yè)化分工產(chǎn)生了一大批具有專業(yè)知識的代理人，他們有精力、有能力代理行使好被委托的權(quán)利。（3）內(nèi)部資本市場理論由于信息不對稱，傳統(tǒng)資本市場中存在資源配置效率低下的問題。在這種情況下，企業(yè)就期望借助內(nèi)部融資來彌補外部融資的局限性。從投資者的角度，他們往往希望以最小成本、最低的風險換取最大利益，當在外部資本市場上獲取的資本成本高于從集團內(nèi)部獲取的資本成本時，企業(yè)往往傾向于從內(nèi)部獲得獲取資源。與外部資本市場相比，內(nèi)部資本市場不僅具有信息優(yōu)勢，還能夠?qū)Τ蓡T單位起到監(jiān)督和激勵作用。

3國電集團G公司資金集中管理措施及影響分析3.1國電電力財務共享中心現(xiàn)狀分析3.1.1國電集團G公司分析國電集團G公司是國家能源集團控股的全國性發(fā)電公司，產(chǎn)業(yè)涉及火電、水電、風電、光電、煤炭、化工等領(lǐng)域，分布在全國24個省、市、自治區(qū)。國電電力擁有全資企業(yè)9家，控股企業(yè)13家，參股企業(yè)18家，分公司5家。歷經(jīng)二十年發(fā)展，G公司現(xiàn)為國家能源集團常規(guī)能源發(fā)電業(yè)務（包括火電、水電）整合平臺。3.1.2國電集團G公司財務共享中心國電集團G公司財務共享中心的建設(shè)包括1個總中心和29個區(qū)域分中心，規(guī)劃為第一階段：方案設(shè)計，試點速贏”——2014年底已經(jīng)在7家所屬單位成功完成試點；第二階段：“系統(tǒng)建設(shè)，全面推廣”——2015-2016年完成集團公司財務共享中心和所有區(qū)域共享分中心的組建和上線；第三階段：“持續(xù)優(yōu)化，深化應用”——2017年至今不斷在實踐中改進財務共享中心。國電集團G公司的財務共享中心對財務流程以及財務崗位實施了科學性以及系統(tǒng)性的規(guī)劃，同時根據(jù)經(jīng)濟業(yè)務活動的不同設(shè)置了必要的流程規(guī)范。其中，國電集團G公司將財務共享中心劃分為六個科室以及十六個職責崗位。而且，集團企業(yè)在實施會計核算相關(guān)工作時，可以從資產(chǎn)管理、收入費用、總賬報表、資金管理以及票據(jù)歸檔管理等多方面進行。3.2國電集團G公司資金集中管理措施分析G公司依循其母公司國電集團，選擇的是財務公司這一資金集中管理模式。財務公司是非銀行金融機構(gòu)，為集團公司提供財務管理，目的是加強企業(yè)資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率。國電財務有限公司于2014年成立，公司下設(shè)總經(jīng)理工作部、信息中心、計劃投資部、信貸管理部、資金結(jié)算部、財務管理部、監(jiān)察審計部、風險管理與法律事務部、政治工作部等九個部門。國電財務有限公司承擔加強集團公司資金集中管理、提高資金使用效率任務，為集團公司提供資金結(jié)算、存款、票據(jù)、信貸、同業(yè)信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、同業(yè)拆借、企業(yè)債券承銷、財務顧問等金融服務。以不斷優(yōu)化國電集團G公司的資金結(jié)算、資金融通和資金投資平臺，以期在實現(xiàn)高資金使用效率、低資金成本的同時，保障集團資金自給自足的自由度，改善公司財務狀況。國電集團G公司在資金集中管理的實踐中主要采取了以下措施：發(fā)布《資金集中管理辦法》，完善了資金集中管理的制度依據(jù)；嚴格審查資金撥付、擔保條件，加強對重點項目及大額資金的監(jiān)控；全面推行網(wǎng)上銀行結(jié)算，提高結(jié)算速度，加強對子公司、重點項目部的資金監(jiān)管；先后開通工行、建行農(nóng)行、中行等集團企業(yè)現(xiàn)金集中管理系統(tǒng)；采用浪潮myGS系統(tǒng)，建立全公司“一套帳”的信息系統(tǒng)，滿足公司資金集中管理的需求。3.3財務共享服務對資金集中管理影響分析3.2.1財務共享中心對資金集中管理影響定量分析資金歸集率用于反映集團對成員單位持有的流動性極強的貨幣資金的掌控力度。資金歸集率越高，表示集團對成員單位的管理力度越強，集團內(nèi)部能夠給成員單位提供的可貸款資金越多，集團整體外部資金需求越少，資金運轉(zhuǎn)效率越高。用公式表示即：資金歸集度=企業(yè)總部可調(diào)動資源/企業(yè)總資源轉(zhuǎn)化為可測算指標：FCRt=ft/Ft其中ft表示t年度財務公司吸收成員單位存款規(guī)模，F(xiàn)t表示年度成員單位貨幣資金規(guī)模，F(xiàn)CRt即為資金歸集率資金集中度。其合理比值在0到1之間。當該比率為0時，企業(yè)總部對子公司完全失去了控制；當該比率為1時，企業(yè)總部把盡數(shù)資產(chǎn)全部掌控在自己手中。（1）縱向分析：實施財務共享服務后G公司資金歸集度波動上升2013年至2020年國電集團G公司流動資金集中情況測算如下表所示：表3-1：2013-2020年國電集團G公司流動資金集中情況測算表2013-2020年國電集團G公司流動資金集中情況測算（單位：千元）年度流動資金中存放在財務公司的流動資金總量流動資金總量資金歸集率201324,140,91187,655,08427.54%201429,341,28293,518,48931.37%201530,280,713117,072,19425.86%201638,829,694123,466,45231.45%201741,203,965135,411,46930.43%201852,107,556137,837,03937.80%201965,569,957149,116,58143.97%202066,982,866180,521,28737.11%圖3-2：2013年至2020年國電流動資金歸集度折線圖從上述兩張圖表可以看出，2018年之前國電集團G公司的資金歸集度一直處于較低水平狀態(tài)，基本保持在30%左右。其中2014年出現(xiàn)了較高值31.37%，這主要是因為2014年度國電集團G公司開始實施資金集中管理模式，建設(shè)初期管理力度較嚴,與2013年度相比，資金歸集程度有了一定的上升。但是由于系統(tǒng)建設(shè)需要時間、成員單位經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變需要時間，從2015年起資金管理又趨向松散，且該狀態(tài)一直持續(xù)到2017年度。從2017年度開始，國電集團G公司的資金歸集度出現(xiàn)了較大幅度的增長，其中2019集中率超過40%，達到43.97%，但后續(xù)有小幅度下降，主要是因為2020年疫情原因，資金監(jiān)控力度有所下降?？傮w來說，國電集團G公司的資金歸集度是在波動中上升的，但資金集中度仍然處在中等水平。由此可見，建立財務共享服務中心在一定程度上對國電集團G公司的資金集中管理建設(shè)產(chǎn)生了積極的影響。（2）橫向分析：資金集中水平在央屬企業(yè)處于中低水平圖3-3:2013-2020年部分中央企業(yè)流動資金集中情況折線圖上圖顯示了2013-2020年國電集團G公司、中石化與中化的流動資金集中情況?？傮w上，3家央企都呈波動上升趨勢，其中中石化的增長幅度最大，極差超過80%，這與其2015年開始實施財務共享服務相關(guān)；中化增長約15%；國電集團G公司增長幅度最小，約為10%。在資金集中度方面中石化最高達到90%；國電集團G公司其次，為37%；中化居最末，為26%。綜上所述，在大型央企的資金集中情況測算中，國電集團G公司的情況并不優(yōu)越，尤其與中石化相對比，可見國電集團G公司的財務共享服務還有巨大的潛能有待發(fā)掘。3.2.2財務共享中心對資金集中管理影響定性分析國電集團G公司財務共享中心對資金集中管理的影響主要有以下三個方面：（1）提升了財務信息的準確度及透明度在財務共享中心運作的模式下，G公司的資金流向由第三方平臺監(jiān)控，讓下屬成員單位的資金往來信息更加準確且透明，防范了財務舞弊風險，提高了會計信息質(zhì)量；圖3-4：2015-2019年國電集團G公司憑證正確率通過財務共享服務的實施，對于企業(yè)的會計核算得到了有力的規(guī)范，G公司的憑證正確率不斷攀升。2015年至2019年度，憑證處理正確率分別為96.50%、97.20%、97.90%、98.60%、99.90%。（2）降低資本成本財務共享中心模式下，G公司的資金資源將會比傳統(tǒng)模式更加集中，有利于活躍內(nèi)部資本市場，降低外部資金的需求，提高資金使用效率、減少資本成本；圖3-5:2015-2019年國電集團G公司期間資本成本變化率G公司總部發(fā)揮企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，降低集團的融資成本，期間資金成本率有所下降。2015年至2017年度，資金成本率較上一年度降幅分別為9.03%、13.12%、16.64%、15.32%、10.56%。（3）提高工作效率在財務共享中心模式下，G公司的財務人員集中到共享中心，來自上級壓力減輕。同時，財務共享中心的出現(xiàn)，減少了財務人員重復繁瑣的基礎(chǔ)核算工作，進行更加專業(yè)化的分工與核算，降低了成本、提高了效率。圖3-6：2015-2019年國電集團G公司八項費用變化率如上圖所示，實施財務共享服務中心后，國電集團G公司八項費用（八項費用是指管理費用中的差旅費、業(yè)務招待費、車輛使用費、會議費、辦公費、培訓費、業(yè)務宣傳費、出國經(jīng)費）持續(xù)減少，，2015-2020年較上一年度降幅分別為-12.60%、-9.22%、-7.34%、-8.42%、-5.58%。總而言之，財務共享中心擁有大量的后臺數(shù)據(jù)，能及時為國電集團G公司的管理層提供準確、強大的數(shù)據(jù)分析結(jié)論，為資金集中管理下企業(yè)的長期發(fā)展起到了積極推動作用；

4國電集團G公司財務共享模式下資金集中管理存在的問題及原因4.1財務共享模式下國電集團G公司資金集中管理問題4.1.1主營業(yè)務成本不合理增加通過實施財務共享服務，企業(yè)一方面可以精簡財務部門人員設(shè)置，降低企業(yè)管理成本；另一方面可以利用財務大數(shù)據(jù)進行合理決策，減少經(jīng)營業(yè)務開支。但根據(jù)國電集團G公司披露地信息，近五年來財務共享服務中心一直在預算中壓降主營業(yè)務成本，實際情況卻收效甚微。表4-1：國電集團G公司2015-2020年主營業(yè)務成本測算表年份主營業(yè)務成本（單位：元）較上年變化201539,215,918,940.67-201643,473,180,514.9810.86%201749,641,010,351.9714.19%201853,303,335,012.977.38%201961,751,913,613.6715.85%圖4-2：國電集團G公司2015-2019年主營業(yè)務成本變化圖通過以上圖表可以得知，國電集團G公司在2015-2019年間，主營業(yè)務成本不斷攀升，漲幅一度達到10%以上。對此，國電集團G公司披露的原因均是報告期內(nèi)燃煤價格上漲。但根據(jù)2015-2019的行業(yè)報告披露的數(shù)據(jù)，此五年間，燃煤的價格漲幅分別為3.64%、4.68%、2.99%、3.78%、4.52%，與國電集團G公司的成本漲幅差距較大。因此，國電集團G公司財務共享中心的成本預算還有待落實。4.1.2公司資源配置脫離實際國電集團G公司的分支機構(gòu)在不同的地區(qū)，各地區(qū)的資源分布、市場情況、等不盡相同，就需要財務共享中心在資源統(tǒng)一調(diào)配時做出合理規(guī)劃。且雖然其主營業(yè)務是發(fā)電，但發(fā)電板塊內(nèi)部還要細分水電、火電、風電、新能源發(fā)電等，各業(yè)務板塊都具有不同的特性，也不能一概而論。而財務共享中心人員的相關(guān)了解并不詳盡，因此財務共享中心制定的許多規(guī)劃無法與所有下屬單位適配，還需具體情況具體分析。以2019年國電集團G公司的云南分公司破產(chǎn)為例，究其原因，主要是由于云南的火電需求小，而原材料煤炭不斷漲價，因此分公司長期處于虧損狀態(tài)，最終破產(chǎn)。在宣威公司連年虧損的情況下，國電電力并沒有做出經(jīng)營方針上的重大改變，將火電業(yè)務向利用小時高的省份如甘肅、新疆、陜西、青海、寧夏五省區(qū)轉(zhuǎn)移。因此造成了當年財報上20億的巨大損失。這警示了國電集團G公司財務共享服務中心，應當及時預先了解各下屬單位具體環(huán)境和情況，調(diào)整企業(yè)資源調(diào)配，從而降低經(jīng)營風險。4.1.3風險管理不嚴財務共享模式下的資金集中管理，也會將風險集中起來。一旦出現(xiàn)危機的信號，將如蝴蝶效應般擴散至企業(yè)的分子公司，造成難以估量的損失。這就需要財務共享中心對會計信息的不合理之處及時發(fā)覺，并查找原因然后作出有效反饋。具體以國電集團G公司的審計情況為例，本文統(tǒng)計了其在實施財務共享服務后至今共7年時間所披露的審計問題數(shù)量，其逐年變化幅度如下圖所示：圖表SEQ圖表\*ARABIC8國電電力審計問題變化幅度折線圖通過上圖可以看出，國電集團G公司近七年來僅有2017年審計問題有些微減少，其余時間均有小幅度增長，尤其在最近3年，建立財務共享服務中心有一定經(jīng)驗后，審計問題數(shù)量還有所反彈，屬于比較危險的信號，需要引起重視?？梢?，國電集團G公司的財務共享中心的風險管理工作并沒有發(fā)揮出預想的效果，還存在風險識別和監(jiān)督不到位的情況。4.2財務共享模式下的資金集中管理問題產(chǎn)生的原因4.2.1財務共享服務中心建設(shè)不足國電集團G公司在2014年開始實施啟動試點項目至2016年已經(jīng)建成財務共享中心，建設(shè)時間僅僅耗用2年，發(fā)展到今天也才經(jīng)歷短短7年。由于運營時間過短，國電集團G公司的財務共享中心不可避免的存在建設(shè)經(jīng)驗不足的問題，需要在實踐的考驗中不斷前進。國電集團G公司統(tǒng)計的已實現(xiàn)或部分實現(xiàn)的財務數(shù)字化項目中，主要側(cè)重于在線財務審批、電子發(fā)票等功能，并沒有在全集團推廣財務機器人等智能財務服務，輔助管理層決策方面技術(shù)也不具備。除此之外，相當大一部分財務工作者的思想還沒有轉(zhuǎn)變過來，有一批資歷較老的會計對財務共享平臺的操作掌握也并不熟練，對更高級的算法應用也就無從說起，財務共享系統(tǒng)的發(fā)展也離不開具有計算機技術(shù)等背景的復合型人才。4.2.2信息系統(tǒng)不互通國電集團G公司的資金集中管理中心與財務共享中心是分開運行，沒有相關(guān)的部門進行工作上的聯(lián)系。資金集中管理中心主要負責資金統(tǒng)籌規(guī)劃，監(jiān)控企業(yè)資金流向，規(guī)劃和配置各下屬單位的資源。財務共享中心負責會計核算和財務數(shù)據(jù)分析。但實際上，資金集中管理中心需要使用財務共享中心的數(shù)據(jù)制定合適的管理辦法，財務共享中心要依據(jù)資金集中管理中心的規(guī)定進行資金營運，兩者工作有著緊密聯(lián)系。除此之外，由于共享中心模式下的財務ERP運用系統(tǒng)過多，使得大量數(shù)據(jù)難以完全被資金管理中心有效利用，影響了資金集中管理水平的提高。4.2.3缺少適應財務數(shù)字化發(fā)展的人才在國電集團G公司的管理體制轉(zhuǎn)型中，財務方面不屬于主導地位，財務人員只需按部就班跟著公司的步伐，因此思維上還未徹底轉(zhuǎn)變。財務部門的數(shù)字化轉(zhuǎn)型無法及時跟上集團整體數(shù)字化發(fā)展目標，財務人員相關(guān)的技術(shù)和能力無法與硬件的發(fā)展相適配，落后于大數(shù)據(jù)時代的發(fā)展。而且國電集團G公司的部分下屬單位沒有成立專業(yè)的團隊部門來對財務共享中心數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程進行深入分析與大力推動，使得企業(yè)內(nèi)部的各個地區(qū)財務數(shù)字化發(fā)展情況也不均衡，有些已經(jīng)建立比較完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，而有些還在起步階段。

5國電集團G公司財務共享模式下資金集中管理優(yōu)化建議5.1財務共享服務中心建設(shè)方面的建議5.1.1優(yōu)化財務共享服務中心技術(shù)支撐國電集團G公司目前財務共享中心主要存在兩大缺陷，一是數(shù)據(jù)分析輔助決策的技術(shù)水平不足，目前還只能完成簡單機械的會計基礎(chǔ)核算工作，無法滿足大數(shù)據(jù)分析的要求，財務工作在企業(yè)發(fā)展過程的作用沒有完全發(fā)揮出來；而是個下屬單位的數(shù)字化財務系統(tǒng)建設(shè)不均衡，導致財務共享服務具體落到每個地區(qū)又存在差距。對于此，國電集團G公司一方面應當加大財務共享中心建設(shè)投入，以配備更好的硬件和軟件設(shè)施，為智能財務的應用提供良好的環(huán)境和支持；另一方面需要對未建立完善財務數(shù)據(jù)系統(tǒng)的下屬公司的財務部門進行培訓，以早日實現(xiàn)公司的財務一體化。5.1.2增強財務共享中心風險管控國電集團G公司的財務共享中心目前主要是發(fā)揮會計核算功能，但是由于G公司體量大，資金運轉(zhuǎn)周期長，往往財務數(shù)據(jù)能在第一時間發(fā)出企業(yè)的不正常資金活動信號。因此國電集團G公司需要加強財務共享中心的風險識別功能，對不合理的財務數(shù)據(jù)及時做出反應，并迅速響應其他部門；對于風險發(fā)生也應當制定不同級別的應急措施，然后依據(jù)此有條不紊的應對；除此之外，對于有可能發(fā)生的風險要有所防范，一旦出現(xiàn)苗頭就要采取預警行動進行規(guī)避。5.1.3財務共享服務中心與資金集中管理系統(tǒng)對接由于國電集團G公司的財務共享服務中心與資金集中管理系統(tǒng)分開運行，兩者的信息互通鏈接性低，因此資金集中管理系統(tǒng)的決策缺少足夠數(shù)量的財務數(shù)據(jù)和信息進行參考和反饋，導致決策脫離實際，不能及時對經(jīng)營危機進行反應等情況時有出現(xiàn)。鑒于此，應根據(jù)財務日常工作，利用云計算與大數(shù)據(jù)處理技術(shù)，從實際業(yè)務需求出發(fā)，深度地分析財務數(shù)據(jù)，建設(shè)相對應的信息共享服務版面，在這些版面上為資金的統(tǒng)一調(diào)度和集中管理提供準確且高質(zhì)量的參考信息來源并發(fā)布資金調(diào)度信息。除此之外，這些版面應當可以聯(lián)結(jié)企業(yè)其他的相關(guān)部門，以便及時進行溝通和改進。5.2制度及流程方面的建議5.2.1落實統(tǒng)一的資金管理制度盡管國電集團G公司已經(jīng)制定了相關(guān)的資金集中管理辦法，但這項辦法在一個分支機構(gòu)遍布全國，數(shù)量眾多的現(xiàn)實情況下，要落實到基層需要漫長的時間。因此國電集團G公司應當輔之以相應的配套措施。首先，應當進行全體財務人員工作動員，對現(xiàn)行資金管理制度進行學習，并結(jié)合實際資金運營使其有更全面的了解；其次，對于各下屬單位的管理層，要做出思想上的轉(zhuǎn)變，重視財務智能化的發(fā)展，重視財務大數(shù)據(jù)分析的決策參考意義；同時，要定期檢查和考核和下屬單位的落實情況。5.2.2建立嚴格資金管理機制國電集團G公司在資金的使用過程中，應當有一套完整的資金監(jiān)控制度，包括資金的數(shù)量、用途、時間、責任人和使用情況。尤其要實行嚴格的資金審批制度，明確落實到有關(guān)部門和有關(guān)負責人。數(shù)額上要盡量向預算靠攏，使每一分錢落到實處不浪費，提高資金利用率，壓降成本。財務共享中心應將資金使用情況及時進行匯總并明確各項差異，分析差異的原因來作出更合理的資金使用規(guī)劃，為以后會計期間的預算提供經(jīng)驗，使企業(yè)的資金使用有依有據(jù)；如發(fā)生不正常的支出，應當及時作出應急措施并追根溯源，嚴查各項差異，解決可能威脅到公司發(fā)展的隱患。5.2.3優(yōu)化資金統(tǒng)一調(diào)度流程資金集中管理模式給予企業(yè)總部對資金絕對的配置權(quán)，但由于各個分子公司差異較大，資金的統(tǒng)一調(diào)度往往不能做到盡善盡美，資源配置不均的情況也并不鮮見，愈發(fā)加劇各下屬單位發(fā)展不平。除此之外，還可能出現(xiàn)企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)劃并不能適配當?shù)貙嶋H發(fā)展的情況。對此，國電集團G公司應優(yōu)化資金統(tǒng)一調(diào)度流程。首先，公司總部要從實際出發(fā)，根據(jù)當前的經(jīng)營現(xiàn)狀、發(fā)展目標、戰(zhàn)略計劃，明確公司發(fā)展的資金需求量，合理調(diào)配存放在企業(yè)財務公司的存款，降低資本成本，同時利用規(guī)模優(yōu)勢進行融資，使資金量能滿足公司的發(fā)展需求。其次，資金的配置應當科學合理，國電集團G公司規(guī)模較大，子公司較多，鑒于此，應根據(jù)子公司的發(fā)展現(xiàn)狀、資金流狀況，合理配置資金。最后，要及時收集各下屬單位使用資金的反饋信息，針對其中的不足進行調(diào)整，提高資金利用率。5.3建立專業(yè)化隊伍方面的建議5.3.1引入復合型財務人才智能共享時代，財務核算已由傳統(tǒng)的手工算法、珠算、電算化發(fā)展到云計算。相應的，財務人員也應當由傳統(tǒng)的會計思維轉(zhuǎn)變?yōu)槔迷朴嬎銓崿F(xiàn)管理會計目標的思維。國電集團G公司需要招聘具有大數(shù)據(jù)分析能力的工作人員，通過數(shù)據(jù)建模等方式充分利用大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，在海量的數(shù)據(jù)中篩選出對企業(yè)決策有用的信息，并用技術(shù)工具對其進行深度剖析，將相關(guān)聯(lián)的財務與非財務數(shù)據(jù)、結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化化數(shù)據(jù)、內(nèi)部與外部數(shù)據(jù)整合起來幫助管理層進行決策。5.3.2設(shè)置專門的管理團隊在國電集團G公司的機構(gòu)層級設(shè)置中，財務共享服務中心由財務部統(tǒng)一管理，并沒有設(shè)置單獨的管理團隊，很多舊的操作辦法并不能很好的適應財務共享中心的發(fā)展。因此，國電集團G公司還應為其財務共享中心配備專業(yè)的管理團隊。在企業(yè)的實際運營中，管理團隊也要根據(jù)當下環(huán)境和經(jīng)營狀況的變化而與時俱進，使財務共享服務中心的建設(shè)適應市場的發(fā)展。同時要建立持續(xù)優(yōu)化機制，可以從各下屬單位選拔人員，有利于財務共享中心全面把握各分子公司的實際情況和特點，有針對性的解決阻礙企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性問題，也能夠減少新方案下達時其余員工可能出現(xiàn)的抵觸情緒。5.3.3定期組織財務人員培訓學習隨著市場環(huán)境的變化和云計算技術(shù)的發(fā)展，會計工作也在日新月異的變化，會計從業(yè)人員需要不斷學習以提高業(yè)務能力。尤其是在大智移云的時代背景下，智能財務需要同時掌握智能技術(shù)與財務專業(yè)知識的人員，因此，財務工作人員的及時培訓不可或缺。國電集團G公司需要對現(xiàn)有財務人員進行相關(guān)能力培訓，并定期進行考核，使得工作人員能夠適應智能財務發(fā)展的步伐，并對其中表現(xiàn)優(yōu)秀的工作人員做出激勵，以提高財務人員的學習積極性。

6結(jié)論與展望6.1結(jié)論本文在對財務共享服務和資金集中管理相關(guān)理論的研究基礎(chǔ)上，以國電電力為主要案例研究對象，分析財務共享服務中心建立前后對資金集中管理效益影響，通過定量分析發(fā)現(xiàn)國電集團G公司的資金歸集度在實施財務共享服務后有所上升，但總體上還處于較低水平；并定性分析了財務共享中心給企業(yè)資金集中管理帶來的變化，包括提升了財務信息的準確度及透明度、降低資本成本、提高工作效率等方面的積極作用。因此，國電電力公司財務共享服務中心能夠在一定程度上改善財務公司型資金集中管理模式下集團資金管理不夠集中的問題。但現(xiàn)階段國電集團G公司財務共享模式下資金集中管理存在的問題還存在一些問題，比如主營業(yè)務成本不合理增加、公司資源配置脫離實際、風險管理不嚴等，這些問題產(chǎn)生的原因包括財務共享服務中心系統(tǒng)建設(shè)有待完善、信息系統(tǒng)不互通、缺乏管理機制和管理人才隊伍等。最后，本文從以下三個方面提出了改進建議：在財務共享服務中心建設(shè)方面，需要優(yōu)化財務共享服務中心技術(shù)支撐、增強財務共享中心風險管控、財務共享服務中心與財務公司對接；在制度及流程方面，應當落實統(tǒng)一的資金管理制度、建立嚴格資金管理機制、優(yōu)化資金統(tǒng)一調(diào)度流程；在建立專業(yè)化隊伍方面，可以加大力度培養(yǎng)復合型財務人才、設(shè)置專門的管理團隊。6.2展望如今許多大型企業(yè)選擇運用財務共享服務中心這一模式來降低人力成本，提高財務工作質(zhì)量，企業(yè)的資金管理環(huán)境也相應變化，由此企業(yè)的資金集中管理辦法也隨之改變。本文的研究證明了建立財務共享服務中心對改善資金集中管理效率有一定效果，對處于財務管理轉(zhuǎn)型瓶頸期的大型集團具有參考價值。但是由于文章引用的數(shù)據(jù)不夠全面，有關(guān)國電集團G公司財務公司及其他下屬單位的相關(guān)信息只能通過網(wǎng)絡(luò)等獲得第二手信息。同時由于本文的研究涉及到了財務會計、金融學以及管理學等方面的專業(yè)知識，個人水平有限，難免會存在缺陷和不足，研究深度有待加強。

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