戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡案例分析如家酒店

平衡計(jì)分卡應(yīng)用案例——如家快捷酒店第一節(jié)：如家快捷酒店簡(jiǎn)介第二節(jié)：如家快捷酒店戰(zhàn)略地圖第三節(jié)：如家快捷酒店平衡計(jì)分卡的實(shí)施第四節(jié)：如家快捷酒店BSC成功實(shí)施的原因

戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡案例分析如家酒店第一節(jié)：如家快捷酒店1.1如家快捷酒店簡(jiǎn)介

如家酒店組建于2002年6月，如家酒店集團(tuán)創(chuàng)立于2002年，2006年10月在美國上市。作為中國酒店業(yè)海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎(chǔ)，以成為“大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務(wù)理念和民族品牌形象。如家酒店集團(tuán)旗下?lián)碛腥缂揖频?、和頤酒店、莫泰酒店、云上四季酒店四大品牌，截至2014年第一季度末已在全國300座城市，擁有連鎖酒店2300家。在2012年的《財(cái)富》雜志評(píng)選出的全球最具成長性公司100強(qiáng)榜單中，如家酒店集團(tuán)憑借良好的業(yè)績(jī)進(jìn)入十強(qiáng)，名列第九。戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡案例分析如家酒店1.2應(yīng)用背景酒店數(shù)量的快速增長，加劇了酒店行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。酒店如何找準(zhǔn)自己的市場(chǎng)定位，如何設(shè)定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，如何在日常經(jīng)營活動(dòng)中有效地執(zhí)行既定的經(jīng)營戰(zhàn)略，將直接關(guān)系各酒店未來的發(fā)展前景乃至在市場(chǎng)生存的可能。

隨著酒店規(guī)模的不斷擴(kuò)大，尤其是連鎖酒店的快速擴(kuò)張，酒店管理的難度和幅度都在不斷增加，酒店或酒店集團(tuán)僅有戰(zhàn)略是不夠的，如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，平衡計(jì)分卡無疑提供了一個(gè)有效的工具。平衡計(jì)分卡通過戰(zhàn)略地圖分解酒店的戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上為酒店制定可衡量和可執(zhí)行的戰(zhàn)略目標(biāo)。

戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡案例分析如家酒店第二節(jié)：如家快捷酒店的戰(zhàn)略地圖如家快捷酒店成功的關(guān)鍵在于定位，定位是制定戰(zhàn)略的起始點(diǎn)。如家酒店將市場(chǎng)目標(biāo)鎖定在中小商務(wù)人士和消費(fèi)水平處于中等或偏下的旅客身上設(shè)計(jì)了“提供二星級(jí)的價(jià)錢，三星級(jí)的棉織品，四星級(jí)的床”的客房標(biāo)準(zhǔn)，將自己與高檔和低檔酒店明顯區(qū)分開來。如家一方面注重客房的質(zhì)量，并為旅客提供家一般的感覺;另一方面又盡量節(jié)省成本，盡量去除一切不必要的服務(wù)，如游泳池、歌廳甚至復(fù)雜的餐飲服務(wù)。由此，我們從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面可以逐漸分析如家快捷酒店的戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡案例分析如家酒店股東權(quán)益最大化收入增長戰(zhàn)略產(chǎn)品服務(wù)特性底層標(biāo)準(zhǔn)化提升組織資本準(zhǔn)備度提升信息資本準(zhǔn)備度學(xué)習(xí)和成長實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程優(yōu)化實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值建立長期獨(dú)特優(yōu)勢(shì)增加客戶價(jià)值樹立形象保持關(guān)系頂層統(tǒng)一化提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)利潤戰(zhàn)略價(jià)格品牌提升人力資本準(zhǔn)備度股東權(quán)益最大化收入增長戰(zhàn)略利潤戰(zhàn)略股東權(quán)益最大化收入增長戰(zhàn)略提高資產(chǎn)利用率利潤戰(zhàn)略股東權(quán)益最大化收入增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率利潤戰(zhàn)略股東權(quán)益最大化收入增長戰(zhàn)略增加客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率利潤戰(zhàn)略股東權(quán)益最大化收入增長戰(zhàn)略建立長期獨(dú)特優(yōu)勢(shì)增加客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率利潤戰(zhàn)略股東權(quán)益最大化收入增長戰(zhàn)略建立長期獨(dú)特優(yōu)勢(shì)增加客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率利潤戰(zhàn)略股東權(quán)益最大化收入增長戰(zhàn)略建立長期獨(dú)特優(yōu)勢(shì)增加客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率利潤戰(zhàn)略股東權(quán)益最大化收入增長戰(zhàn)略建立長期獨(dú)特優(yōu)勢(shì)增加客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率利潤戰(zhàn)略股東權(quán)益最大化收入增長戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值去掉非必要服務(wù)去掉非必要環(huán)節(jié)降低成本戰(zhàn)略利潤最大化營業(yè)收入增長戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值樹立形象保持關(guān)系實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值樹立形象保持關(guān)系實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值品牌樹立形象保持關(guān)系實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值品牌樹立形象保持關(guān)系實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值品牌樹立形象保持關(guān)系實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值品牌樹立形象保持關(guān)系實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值品牌樹立形象保持關(guān)系實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值品牌樹立形象保持關(guān)系實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值價(jià)格品牌樹立形象保持關(guān)系實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值愉悅舒適的居住體驗(yàn)價(jià)格交通價(jià)格樹立形象性價(jià)比高的服務(wù)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值價(jià)格環(huán)境財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和成長風(fēng)格戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡案例分析如家酒店財(cái)務(wù)層面利潤是由收入與成本共同決定的。因此其財(cái)務(wù)層面可分為營業(yè)收入增長戰(zhàn)略和降低成本戰(zhàn)略。其中營業(yè)收入增長戰(zhàn)略主要通過提高客戶價(jià)值，如吸引保持客戶與增加收入機(jī)會(huì)，在各省市增加分店這兩個(gè)具體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。降低成本戰(zhàn)略主要通過去除非必要的服務(wù)和服務(wù)環(huán)節(jié)等途徑實(shí)現(xiàn)，對(duì)于如家酒店而言，高級(jí)的娛樂場(chǎng)所與高級(jí)的餐飲便是非必要的服務(wù)與環(huán)節(jié)?？蛻魧用鏋榱藢?shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過分析，如家快捷酒店在客戶層面的戰(zhàn)略可以分為三類；為客戶提供舒適的居住體驗(yàn)、形成好的品牌形象以及性價(jià)比高的服務(wù)。實(shí)現(xiàn)這三類戰(zhàn)略，主要通過干凈衛(wèi)生的環(huán)境、選址于周圍便利的交通、統(tǒng)一的風(fēng)格以及經(jīng)濟(jì)的價(jià)格等戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。Back戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡案例分析如家酒店內(nèi)部流程層面為了支持客戶層面和財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略，其在內(nèi)部流程層面兼具復(fù)制性與不可復(fù)制性。復(fù)制性即底層標(biāo)準(zhǔn)化，這是為了節(jié)省成本;不可復(fù)制性即頂層統(tǒng)一化，這是為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程的高效化和協(xié)調(diào)化設(shè)計(jì)的。

標(biāo)準(zhǔn)化的底層設(shè)計(jì)，使得如家酒店的每一個(gè)分店均具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這嚴(yán)格控制了其內(nèi)部的管理流程；另一方面也有利于實(shí)現(xiàn)其自身的品牌度和可辨認(rèn)度。而頂層的統(tǒng)一化則是如家內(nèi)部管理的特色之所在，它具有不可復(fù)制性，即其他酒店是不易通過模仿實(shí)現(xiàn)的。頂層的統(tǒng)一化得力于管理層優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)與實(shí)施。戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡案例分析如家酒店

標(biāo)準(zhǔn)化法規(guī)章程制定標(biāo)準(zhǔn)的酒店管理制度雇員對(duì)章程的執(zhí)行度底層標(biāo)準(zhǔn)化頂層統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營管理模塊化的改造工程店長的關(guān)鍵指標(biāo)管理PMS營銷支持高效客戶管理高效的統(tǒng)籌分配快速的獲取客戶與客房信息高效的預(yù)約機(jī)制有效組織管理對(duì)店長合理的考核管理層及時(shí)針對(duì)反饋問題采取措施戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡案例分析如家酒店學(xué)習(xí)和成長層面為了支持以上三個(gè)層面的發(fā)展，學(xué)習(xí)與成長層面作為最基礎(chǔ)的支撐層面起著關(guān)鍵的作用。根據(jù)如家酒店在人力資本、信息以及文化上的分析，可以將如家在這個(gè)層次上的戰(zhàn)略分為三類：

1、培養(yǎng)儲(chǔ)備有能力的店長與員工，包括店長分析解決問題的能力、雇員服務(wù)水平以及管理層人員的規(guī)劃與整合能力；

2、高效的網(wǎng)絡(luò)化信息系統(tǒng)，如家快捷酒店建立了CRS(中央預(yù)訂系統(tǒng)，主要是提供電話與網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂)與PMS(如家自主版權(quán)的酒店管理系統(tǒng)軟件)，并定期做維護(hù)和升級(jí)；3、以顧客為導(dǎo)向的文化氛圍，加強(qiáng)雇員的服務(wù)意識(shí)。戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡案例分析如家酒店第三節(jié)如家快捷酒店平衡計(jì)分卡的應(yīng)用1、財(cái)務(wù)層面在戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)中，已經(jīng)具體分析了如家快捷酒店的具體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖體系的思路，在平衡計(jì)分卡中則應(yīng)該根據(jù)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)。在財(cái)務(wù)層面設(shè)計(jì)具體指標(biāo)時(shí)，既設(shè)計(jì)了相對(duì)指標(biāo)，如投資報(bào)酬率，也設(shè)計(jì)了絕對(duì)指標(biāo)，如凈利潤等;既設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又設(shè)計(jì)了具體業(yè)務(wù)的指標(biāo)，如入住率等。其中財(cái)務(wù)指標(biāo)可以說是具有共性的，即任何公司都會(huì)涉及，而業(yè)務(wù)指標(biāo)則根據(jù)行業(yè)的不同而設(shè)計(jì)，是體現(xiàn)行業(yè)特性的一類指標(biāo)。這些指標(biāo)均衡量了如家快捷酒店的經(jīng)營績(jī)效。戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡案例分析如家酒店戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)營業(yè)收入增長戰(zhàn)略；成本降低提高客戶價(jià)值；增加新的收入機(jī)會(huì)；去掉非必要服務(wù)；去掉非關(guān)鍵服ROE/ROI；凈利潤；收入增長率；單位房間成本；單位房間利潤；單位面積客房數(shù)戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡案例分析如家酒店2、客戶層面同樣根據(jù)戰(zhàn)略地圖分析出具體戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)指標(biāo)。如實(shí)現(xiàn)“提供舒適衛(wèi)生的居住環(huán)境與服務(wù)”，可以通過“客戶滿意度調(diào)查”來具體衡量;實(shí)現(xiàn)“合理性價(jià)比”可以通過客戶保持率等指標(biāo)來見解衡量;而考察“品牌識(shí)別度與認(rèn)可度”則可間接通過“新客戶增長率”這一指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡案例分析如家酒店戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)愉悅舒適的居住體驗(yàn)；高的品牌形象識(shí)別與認(rèn)可；性價(jià)比高的服務(wù)提供舒適衛(wèi)生的居住環(huán)境與服務(wù)；合理的性價(jià)比；具有高的品牌識(shí)別度與認(rèn)可度重點(diǎn)客戶的占有率；客戶滿意度調(diào)查；日可房入住率；客戶保持率；新客戶增長率戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡案例分析如家酒店3、內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程中涉及的戰(zhàn)略是很難直接衡量的，一方面直接通過公司內(nèi)部的調(diào)查指標(biāo)衡量，如“雇員對(duì)章程的熟識(shí)程度”、“對(duì)顧客投訴的處理率”;另一方面通過公司外部的指標(biāo)間接衡量，如“顧客投訴率”等。4、學(xué)習(xí)與成長層面涉及的戰(zhàn)略大多是比較抽象的，而且大多是涉及較長時(shí)間的，因此只能通過間接的指標(biāo)來衡量，如在實(shí)現(xiàn)“培養(yǎng)與儲(chǔ)備有能力的店長與員工”時(shí)，可以通過“新店增加速度”和“客戶滿意度調(diào)查”共同間接來衡量，因?yàn)槿绻麤]有足夠數(shù)量與質(zhì)量的店長和員工，這兩個(gè)指標(biāo)是無法同時(shí)實(shí)現(xiàn)和增長的。戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡案例分析如家酒店戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)內(nèi)部流程層面底層標(biāo)準(zhǔn)化；頂層統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)化的法律章程；動(dòng)態(tài)的運(yùn)營管理；高效的客戶管理；有效的組織管理雇員對(duì)章程的熟知度和執(zhí)行度調(diào)查顧客投訴率對(duì)顧客投訴的處理率日客房入住率學(xué)習(xí)與成長層面提升信息資本準(zhǔn)備度；提升組織資本準(zhǔn)備度；提升人力資本準(zhǔn)備度培養(yǎng)與儲(chǔ)備有能力的店長和員工；高效的網(wǎng)絡(luò)化信息系統(tǒng)；以顧客為導(dǎo)向的文化氛圍客戶滿意度調(diào)查；新店增加速度；信息系統(tǒng)故障率；員工滿意度調(diào)查；每分鐘處理預(yù)訂數(shù)量戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡案例分析如家酒店第四節(jié)：如家成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡的原因如家快捷酒店通過運(yùn)用平衡計(jì)分卡，使得其更加清晰的認(rèn)識(shí)了其發(fā)展戰(zhàn)略，以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)為核心，企業(yè)通